因未能遵守保證消費者擁有選擇IE以外互聯網瀏覽器選擇的承諾，歐盟6日向微軟處以5.61億歐元（合7.31億美元）罰款。
反壟斷決定中達成的有法律效力承諾對我們執行政策起到非常重要的作用。未能履行承諾是很嚴重的違法行為，必須接受相應的制裁。
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應專注于全球最緊迫、最具挑戰和最受社會關注的領域，尋找順應“大趨勢”的 技術解決方案 【對話背景】 創 立 于1847年 的 西 門 子 股 份 公 司（Siemens AG）是全球電子電氣工程領域的領先企業，業務涵蓋工業、能源、醫療、基礎設施與城市等諸多領域，在2012財年營業收入達783億歐元。從最初的西門子三兄弟發明指針式電報技術以來，西門子業務在165年中不斷擴展，伴隨著數十起全球矚目的跨國並購與合資——一個成功的多元化企業怎樣選擇 業務擴展領域，如何挑選收購對象與合作伙伴？ 多元化不僅在於產品，也在於市場和運營基地。西門子自1872年起在中國開展業務，如今在中國有17個研發中心73家運營企業和65個地區辦事處，超過3萬名員工，2012財年收入63.5億歐元。在經歷過30年的高速增長後，中國經濟轉型和城鎮化進程面臨著能源、環境、交通、醫療和公共服務領域的多挑戰，堅持多元化戰略的西門子怎樣看待這些挑戰，如何把握其中的機遇？ 2007年上任的西門子總裁兼首席執行官羅旭德（Peter Loscher）有自己的思考。作為西門子歷史上第一位外聘CEO，羅旭德用“科技公司”來概括西門子，指出其多元化的基礎其實是專注化，專注的領域是超越當前技術水平幾代的“飛躍”階段。對中國，他清晰地記得上世紀80年代在香港中文大學求學時期，在上海看到的自行車大潮和黃浦江對岸的浦東稻田，堅信今天的中國能夠成為創新的發源地，經濟轉型任務艱巨但能夠實現。 “與一些仍在計劃和嘗試進入中國的跨國企業相比，我們一直就在這裡。 ”談到參觀建于1912年的雲南水電站時，看到了仍可正常運轉的西門子電機，他備感自豪。 在他眼中，中國不僅是西門子的市場和生產基地，更是人才的匯聚地和研發中心。西門子在成都建立的自動化工廠，是德國以外首座全數字化基地；西門子為中國特製的診療產品和醫療解決方案，從最初出口到亞洲和拉美的新興市場， 直到打入了美國、 歐洲等發達市場短暫的採訪無法涵蓋“西門子無處不在”的方方面面，羅旭德更坦言自己也要尋求東北亞區首席執行官程美瑋的幫助，才能解答有關中國具體業務的問題。即便如此，他的見解值得關注。經濟學和工商管理學教育背景的羅旭德，同時還擔任德國經濟亞太委員會主席、歐洲工業家圓桌會議副主席，並在德意志銀行和慕尼黑再保險股份有限公司擔任監事。 【對話摘登】 財新記者 ：西門子是多元化的全球企業作為西門子的總裁， 你是如何理解多元化的含義的？ 羅旭德 ：我們的多元化是在市場領先基礎上的多元化。首先是創新。西門子是全球創新的領袖之一，對創新充滿激情。 我們平均每個工作日有41項新的發明，我們的長期路線圖總是聚焦于在我們所在的市場內保持創新優勢，這是我們策略的核心。第二，我們是一家全球電子電氣工程領域的領先企業。我們相信全球合作，去年剛剛慶祝了在華開展業務140周年。第三個支柱，是對人的關注，即人才的多元化與發展，在全球吸引和培養最優秀的人才，使他們得以施展，致力于西門子的全球業務。 財新記者： 過去100多年來，西門子發展了多種業務。在選擇進入何種業務領域時，你們是否存在一些標準？ 羅旭德 ：首要的是關注社會。我們總是在尋找最為緊迫、最具挑戰和最相關的商業領域。我們的一個策略是集中發展與“大趨勢” （megatrends）有關的領域。 比如，西門子的業務與中國的戰略目標相吻合。 中國專注于城鎮化、綠色增長過程中的技術創新，而我們在全球工業企業中有最廣泛、最全面的綠色業務組合。 我們是世界上惟一一個能夠覆蓋電力矩陣的各個領域的企業，能夠為火力發電、可再生能源發電、輸電以及為石油和天然氣的開采、轉換和輸送提供一系列完整的產品、服務和解決方案。我們的業務還涵蓋醫學影像、實驗室診斷、醫療信息技術和助聽器等領域。 其中，能源效率是重中之重 ：怎樣節約能源，怎樣更高效地利用能源，這是最具挑戰性也最為緊迫的話題，因為我們目前正在消耗的資源是全球資源儲量的1.5倍。經濟增長需要消耗更多資源，但必須要以更為有效的方式進行，才能為下一代留下一個適合生存的世界。 財新記者 ：說到業務領域的選擇，我注意到西門子在一些領域退出了，包括電信、消費電子、手機業務，比如撤出了與富士、明基等合資公司中的股份，為什麼？ 羅旭德：我們對西門子如何成為綠色基礎設施的先鋒，綜合可持續解決方案的提供者，做出了清晰的定位。換句話說，我們更願意看到超過當今技術水平幾十年、上百年的創新方案，比如在1904年我們就製造過電動汽車，在1903年就建造過時速超過200公里的列車。我們在本質上是一家研發為驅動、以創新為公司文化的先鋒公司，這種創新周期是很長的。我們的優勢不在於創新像下一代的iPad 這類產品，西門子的創新更多表現在產品的“內核” 。數字革命是西門子創新的核心，但它體現為工業數字化革命、行業專屬信息技術（Vertical IT） ，比如“好奇號”火星探測器就是由美國太空總署噴氣推進實驗室（JPL）採用西門子 PLM軟件進行設計開發的。 我們不是消費品公司，消費品公司在短周期創新這一領域比我們強。 財新記者：現在很多人說到製造業回流美國的現象，這是否是個趨勢？你們會怎樣應對？ 羅旭德 ：危機中的中國和德國都是實體經濟中高技術製造業復興（renaissance）的極佳例子。這兩個國家都把重心放在實體經濟。現在高技術製造業在全球各國都處在最優先的政治考慮之中。確實，美國在過去很長一段時間經歷了製造業萎縮，但現在頁岩氣使美國能夠加入到製造業復興的潮流中。我們有裂解技術和設備會進入美國，正在進行和正在考慮回遷美國的有200個工業項目。 財新記者 ：美國、歐洲和中國對傳統能源的使用和可再生能源的利用似乎政策方向有所不同。你如何判斷未來的趨勢？對此採取什麼應對措施？ 羅旭德：能源轉換進程具有共性，共性就是我們必須確保要消耗更少的能源。各國的能效進程有所不同，歐洲最缺乏能源資源，在能源保護策略上也最看重長期策略。 中國所處的位置最特別，它有一個非常豐富的能源組合，並且有一個清晰的能效戰略，已經寫在了“十二五”規劃當中。我經常對我中國之外的同事說，中國是惟一的我所知道的，市長也會有能源目標的國家。這非常好，因為它會貫穿各領域操作層面所要承擔的責任。 總之，能源必須要放在不同國家有不同的能源組合的這一背景下，但提高能源效率是每個人的目標。這對西門子來說是一個巨大的優勢，因為我們有最高效的燃氣輪機，在各種能源組合當中都有業務，除了核能。 財新記者 ：說到核能，日本福島事件後，德國退出了核能領域，這對西門子來說 意味著什麼？ 羅旭德 ：早在2001年，西門子就已經將與核島相關業務轉移到了與法國阿海琺集團（Areva SA）的合資公司中，那時候西門子就決定要放棄核島業務。2011 年，西門子已經全面退出該合資公司。 當然，我們將繼續提供與核電常規島相關的所有發電技術和設備，比如變壓器，但我們不再涉足核島相關業務。 我們現在的業務集中在能源效率、可再生能源和為消費者減少消耗能源提供技術等，但並不去試圖影響一國的能源策略。比如，從雲南到珠江三角洲地區之間的特高壓項目，就是基於西門子的高壓直流輸電技術，這是西門子在全球投入運營的第一條 ±800千伏特高壓直流輸電線路。 財新記者：去年西門子火電業務大幅增長，這也是能源組合選擇的結果嗎？ 羅旭德 ：這正是為什麼研發項目的重點之一是清潔煤技術。可再生能源是西門子業務中最大的增長點，比如在風能領域，2004年我們的營業收入是3億歐元，去年達到51億歐元。以技術水平與市場增長和份額來看，我們是全球最大的海上風電公司，最近還與上海電力集團成立了兩家風電合資公司。 但世界仍然會有一個非常廣的能源組合，因此我們必須在油氣的使用上下功夫，比如我們現在在世界範圍內 能夠實現的最高聯合循環發電效率達到60.75%，而現代燃煤電廠的發電效率僅可達到47%。在煤炭領域，所有的研發都集中在清潔煤技術上。 財新記者：中國企業往往在成本上有優勢，當他們生產的太陽能電池板、風機出口到全球時，經常聽到進口國企業的抱怨，而中國國內的可再生能源的使用卻並不普及。你如何看待這種情況？ 羅旭德：這其實取決于中國政府怎樣在不同的能源組合中取捨。我們是一家科技公司，對我們最重要的是獲取信任、信心和合作機會，以向中國提供我們的技術，幫助中國實現能源目標。對於中國企業出口， 我們不會去抱怨。 我認為，答案是如果你想在一個長期內有成功的商業模式，就必須有能力在一代又一代的產品中都能保持創新的領導力。這是西門子最重要的思考方式，也是超過165年來驅動創新的力量。 財新記者 ：很多人認為，由於產權特別是知識產權、經濟結構與市場環境的因素，中國的商業環境具有很大的不確定性，並不具備好的創新氛圍，很難有自己的比爾·蓋茨、喬布斯。你怎麼看？ 羅旭德：我認為與文化有關。西門子三兄弟于1847年在柏林的一間倉庫里成立了公司，其中一個弟弟去了聖彼得堡，另一個去了倫敦，他們都擁有一項當時 的新技術——指針式電報機。這項技術迅速走向全球，在19世紀80年代，進入了美國、亞洲和歐洲，俄羅斯和中國都有了電報。這說明文化的形成，需要有成千上萬的創新型的、具有企業家精神的思維方式的個體。這正是德國多年來一直秉承的。不在於企業究竟是大還是小，但要有一種文化，讓企業家的創新精神能夠興盛。創新氛圍、專利保護、知識產權，要有適用于不同市場的思維。 中國正在發生變化，因為已經清楚地認識到創新是提高增長質量的一個關鍵驅 動力。 財新記者 ：中國正在綢繆新型的城鎮化。 你認為最應當注意的問題有哪些？如何看待這種趨勢所帶來的機遇？ 羅旭德 ：我認為中國已經有了清晰的策略。中國的一大優勢是可以相對地“新建”城市，有機會從一開始就做好設計。 在發達國家，有些城市的設計足跡已經很難改變，而中國可以綜合考慮各種層面的問題， 社會、 水資源、 能源、 空氣等。 另一個優勢是中國城市差別可以很大，有機會平衡城鎮的規模。未來趨勢可能不是超大城市，而是更廣範圍內的“中心—輻射” 式 （Hub-Spoke） 的服務體系。 從工業的角度看，這意味著城際交通和城市公共交通系統非常重要，意味著有機會創造小級別的能源中心，這樣可以形成一個能源網絡，控制能源流向 ；還有機會使城市設計更關注社會層面。我記得聽過聯合國人類居住規劃署（UN HABITAT）總幹事的講話，他說城市的最大問題是公共和私人空間的混合，但實際上存在著一個最優的組合。 孟買的公共空間是2%，這麼小的公共空間下無法建立可持續的基礎設施。紐約 是非常少有的案例，它今天的樣子與當初的設計一模一樣。 因此，如果從一開始就能設計好街道布局，使公共和私人空間合理組合，可以做到更合理、更科學。 建造新的城市，是一個非常不同的挑戰，必須要把全球經驗考慮進來，科技只是一部分，但不是解決方案的全部。 財新記者：這是否也是西門子新成立基礎設施與城市業務部門的考慮？西門子在中國有怎樣的業務規劃？ 羅旭德 ：城鎮化其實不僅對中國，對全世界都是個挑戰。全球70%的能源消耗、50% 以上的汙染來自于城市。我們需要從技術角度解決這些問題，這正是西門子未來長期發展的方向，因為我們擁有多相關解決方案，而且我們是備受信任的合作伙伴。我們近期與中國三個城市簽署了城市基礎設施項目合作的備忘錄，這一領域是西門子未來幾十年的業務重心。 財新記者 ：你對中國鐵路系統的市場化前景怎麼看？市場化的推進方向應是怎樣的？ 羅旭德：中國領導層希望吸引更多私有資金，這也是世界上許多國家正在發生的。一方面有專注于規則和安全的監管機構，而後要有企業負責建設和運營鐵路系統，這是積極的一步。面向將來，我認為關鍵是如何充分撬動公共交通系統。中國正在發展高速鐵路網絡，就需要使貨運在遠距離內的運行更為節能。 這意味著在長途交通、城際和市內公共交通中有巨大的機會，因為高鐵可以分擔公路貨運的壓力。 本刊研究員羅蘭對此文亦有貢獻 | ||||||
當然讀者是幾叻仔的了，製造了月入近100倍之財富，唔知你本金用幾多，亦雖未埋單計數但睇帳面已令不少人羨慕。成績已證明自己有一定膽色同能力，回報已有2000%，何不再進一步，利用手頭上資金再加上一個零呢? 人的生活是在於你怎樣過，你靠自己搵得更多，即見識更多，到死一刻只有更少遺憾，更少去問如果。諗樣的人生觀認為這樣過活令人生更有意義。
咁快就諗四百萬或八百萬夠唔夠守完場，只會輸完一球又一球。現在work hard play hard，過多廿年仲有命然後再諗點去「守」仲未遲。
建議賣出一層，因賣一層所得一百萬已可自己多年所儲金額了。留番一層原因是讀者弱點是借貸力不足，這亦可能是他為自己定下太低目標之原因。淨低一層，問題已由他自己所點出: 就是回報6厘的屋為何未給予正現金流呢? 筆者相信六厘之計法是用現年租金收入除以2010年之買入價。但如用現市價再計，即將8500*12/1.44mil，年回報只為4%。對於一間舊樓來說，4%是偏低的。如果買舊樓都只係得4%租，我不如走去買間翠屏或者好運收租了，又好租樓齡又較後生，冇咁多野煩。
如果讀者的人工未能再向前邁進，他只好努力在被動收入方面入手。倒不如將間屋變成劏房，再谷大回報至7%，然後搵返一個同係今日一樣相信花園街舊樓4%年回報為正常既人去接左貨佢吧。條數係咁計: (1.44mil+1)*7%，即係要造好間樓個月租收入為170000，你要再搵「專業人員」去度下，可否間到值錢套房決定在你的門窗位，當然此事是先投資，間房都要錢，平平地六至七萬做得成。事成搵好租客後，訂好租約作為下次賣樓之證明，話比新買家知你間樓收租都收成萬幾蚊，計番4%年回報，賣價係170000/4%=4.25mil。你咪平些少三百幾萬賣比佢囉! 當然你要搵另一個同當日的你一樣，覺得舊樓年收租4%冇問題之買家。
就當你間唔到咁劏房，租又加唔到咁多，你間返兩間套房執靚張租約佢，用增加租值去扯高叫價是坊間一貫用緊之法。投入金額六萬銀而又賣蚊成百萬，諗樣反向提供一個大賺廿倍之方法。希望可以同你2010年至今大賺二百萬之經歷，一起相輝亙映吧!
在談論任何投資理念之前，明確每個人的人生理念至關重要。
出生的家庭和地區不同，受教育的背景不同，宗教信仰的不同，關鍵時期是否受人點撥，是否培養了強烈的閱讀興趣，這一切都會導致人生理念的大相逕庭。
有的人一輩子只圍繞著飲食溫飽，掙到錢就是最高目標，當然無可厚非；有的人只把金錢作為生存的基礎，一旦實現財務自由就謀求拓展自己的自由天地，玩藝術，做學問，游世界，樂公益；有的人一生只追求自己的夢想，可能有大量的金錢收益，但只是副產品，也可能一輩子窮困潦倒，但其過程本身的充實、愉悅和成就感已足夠補償其付出，比如曹雪芹寫《紅樓夢》。
在當今經濟、社會甚至政治全球化的時代，加上互聯網和通信技術的先進工具平台，不管發達國家還是發展中國家，個人自由度不同程度地得到了提升。
「人生而自由，但無往不在枷鎖中。」這句盧梭的名言，依然是對現實極為深刻的描寫。我在中國生活工作接觸了很多人，大部分人在生計中掙扎，對很多人來說，自由不僅是抽象上沒有可能，在現實中更是不可能。到了發達國家的加拿大，雖然國家制度保障了每個人的自由權利，從法律或者理論上說，每個人都有讓自己實現自由的可能。但我依然發現，在這個老牌的資本主義國家，對一般人來說，自由只是抽象的可能，為了獲得生計，不得不一生奔波勞碌，找工作成為媒體上出現頻率很高的詞彙。沒有工作時，需要尋找工作，有了工作時便被工作捆綁，掙錢養家成了大多數人的緊箍咒，自由根本無從談起。更有甚者，那種容易被替代的工作，那種缺乏競爭力的工作，不管你工作了多少年，也不管你多麼敬業，當這個行業沒有存在價值時，所有從業者都可能一夜失業。隨時失業失去生計來源的恐慌是懸在很多人頭上的一把達摩克利斯劍，把很多人逼得如拉磨的驢子，低頭幹活，不再眼望前方。
這種窘迫的局面來自於現有教育體制的失敗，不僅是中國教育的失敗也是以美國為首的發達國家高等教育體制的失敗（當然，不排除全球有一些頂尖的大學依然在做培養和塑造大學生夢想和創造力的事業）。現代教育體制以批量培養工人（worker，找工作的人）為核心，各個高校是知識工人的批量生產流水線，從入學的第一天甚至在準備入讀大學的很多年，大家就在為未來找一份工作做準備，因為大學是讓自己找到一份好工作的競爭力基礎，這種高教文化已經滲透到所有基礎教育甚至家庭教育環境中，在這種思維定勢下，讀大學就是為了找一份好工作，這成為了大多數人的「偉大」目標。
這種工作思路的高等教育，培養了大量需要工作的人，但誰來創造工作機會呢？這樣的結果是，大學教育的價值在貶值，即使是美國常青藤類院校，其文憑價值相對於其高額的學費也在貶值。很多學生為了上這些名校，學費負債纍纍，並不能憑這個文憑找到相應的高收入工作。全球大學畢業生求職難的現實並沒有帶來高等教育的反思，現在大家抱怨的是政府創造就業不足，把板子打在政府的屁股上。但是作為支付高額學費的學生和父母，已經越來越理性，開始選擇一般院校，尋求用一般價格獲得一張大家認同的大學文憑。但工作思路並沒有什麼不同。只要大學教育的理念不發生根本變化，這種讀大學找工作，結果找不到工作的局面會依然延續下去。
與此相反的是事業思路或者說創業思路、自由職業思路。一些人循著自己的內心夢想，上大學也是為了逼近自己夢想；或者在家庭的熏陶下，繼續父輩的事業，如一些出生於企業家世家或者專業人士家庭的人，他們也會讀大學，但其畢業的出路不是找工作，而是做生意，創企業，或者開診所和律師行等等。這批事業思路的人，有的人可能一生很難富裕，但是在追尋自己夢想的過程中快意人生，在侷限中享受自由。那些創企業的人，經歷艱難困苦，有失敗有成功，但那種攻克艱難，磨礪意志的過程，讓人生得到昇華，有的還能把企業由小做大甚至改變世界的發展軌跡。是這些人推動了世界，他們在主動的苦難中，也在內心的愉悅中成為世界的動力。也是這些人在創造精神財富和物質財富，在人類歷史上，凡是重大的發明和偉大的創造都是來自個人極度的熱愛和無怨無悔地高興付出。這批人是自由的精靈，或者是精神上真正的自由，或者是豐富物質支持下的真正自由。
工作思路與事業思路是兩條路線。前者總是處於沒有自由或害怕失去自由的狀態；後者總是處於精神上自由的境界。前者是無休無止的痛苦；後者是每時每刻的愉快。只有工作思路的人一生掙扎於生計的困頓中，時刻希冀更多的金錢但永遠失望；事業思路的人沉浸在夢想裡，沒有金錢也很滿足，金錢來了只當額外之財。
不管是工作思路還是事業思路，要讓人生更有意義更充實的話，那就要通過投資這座通向財務自由的橋樑。通過投資，處於困窘中掙扎於工作中的人，還有可能走出困境，建立自己的財務基礎，從循環往復的工作輪迴中跳出來，重新回到自己的夢想，過上更豐富的人生。事業思路的人通過投資可以更早創立自己的事業，儘早忽略柴米油鹽的瑣碎。
從投資來講，不管是做資產管理還是個人理財，是著眼於賺更多的金錢還是金錢只是豐富人生的一個基礎一個部分，這就會產生巨大的投資理念差別。
如果以賺更多的錢為人生目標，那麼就會願意投入生命中的所有時間，去捕捉所有可能賺錢的機會，就會願意選擇短期投資和多次交易，只要選擇短期和交易，那就不得不追蹤各類信息，宏觀的、行業的、個股的甚至投資世界裡的各類小道消息、趣聞掌故，面對多次的交易決定，不得不面對股價起伏不停地揣摩買入還是賣出。要犧牲安穩的睡眠，要犧牲跟家人、朋友在一起的時間。
如果把金錢只是當作人生的一個部分，希望更多的時間享受人生，追尋夢想，拓展人生的豐富性。那麼其投資理念會著眼於長期和儘可能少的交易。在選擇投資標的時，會大量地捨棄，犧牲一些短期看起來不錯的機會，只選擇那種長期穩定持續增長的優秀公司，短期的經濟社會變化不會影響其收益，決定其增長的因素屈指可數。選擇這類投資的人，過正常人的生活，可以夜夜安枕，無需為股價的起伏擔憂，看重家庭的價值、親情的價值和朋友的友誼，更不捨的是自己孜孜以求的夢想。
簡單地說，人生的價值大於金錢。這樣的價值觀也就限定了投資在人生中的位置。對於這樣的投資人，他會將投資的時間和精力的效率最大化，而更多的時間讓自己獲得豐富的人生意義，將自己的人生內容和人生重心置於李澤厚先生在《哲學探尋錄》中所敘說的追求中：
「只有以這親子情、男女愛、夫婦恩、師生誼、朋友義、故國思、家園戀、山水花鳥的欣托，普救眾生之襟懷以及認識發現的愉快、創造發明的歡欣、戰勝艱險的悅樂、天人交會的皈依感和神秘經驗，來作為人生真諦、生活真理了。為什麼不就在日常生活中去珍視、珍惜、珍重它們呢？為什麼不去認真地感受、體驗、領悟、探尋、發掘、『敞開』它們呢？你的經歷、遭遇、希望、憂傷、焦慮、失望、歡快、恐怖……，不也就是你的實際生活嗎？回憶、留戀、期待、執著、追悔……種種酸甜苦辣，即使作為自體驗不也重要嗎？一切事件、事物、景色、環境，不也都圍繞著它而構成意味嗎？不正是在這裡，你才真正活著麼？人生無常，能常在常駐心靈的，正是那可珍惜的真情『片刻』，此中大有深意在。只有它能證明你曾經真正活過。於是在這日常、平凡的似乎是俗世塵緣中，就可以去歡慶自己偶然的生；在這強顏歡笑中，這憂傷焦慮中，就可以去努力把握、流連和留住這生命的存在。」（《人類學歷史本體論》，第26頁，天津社會科學出版社2008年5月第1版。）
如何以最少的精力和時間獲得安全、穩定又長期的投資回報呢？投資標的的選擇和有安全邊際的價格是關鍵之關鍵。選擇投資標的需要判斷力，等待合適的價格需要超強的耐心。培養耐心不易，提高判斷力更難，而且判斷力是最關鍵的，如果投資標的選錯，那就是無論多麼超級的快馬，在南轅北轍的方向上永遠達不到目的地。
2012-12-25於多倫多約克坊
這篇文章完成了很長時間，但遲遲沒有發佈在任何媒體上，因為涉及到太大的問題比如高等教育，比如涉及到豐富人生的內涵到底如何等等問題，先不揣淺陋，就像一盤炒得一般的菜品先端給朋友們品嚐吧。
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即將於四月底掛牌上櫃的信驊科技，是少數本益比突破二十倍的ＩＣ設計新明星，由於敢於選擇與眾不同的創業題目，讓信驊與廣達等國內伺服器廠建立深入關係，並且超美趕日，成為雲端商機最大的受惠者。 撰文‧林宏文 「說實在話，信驊的創業過程並不辛苦，因為我們有勇氣去做一個不一樣的題目。」創業九年、即將於四月底掛牌上櫃的信驊科技，是台灣近年來少見的傑出ＩＣ設計公司，而白手起家的信驊董事長兼總經理林鴻明，以這句話作為九年創業歷程的總結。 成立於二○○四年十一月的信驊科技，是國內唯一鎖定雲端伺服器晶片的ＩＣ設計公司，並推出與日、美大廠直接競爭的晶片。 不過，談起自己的創業過程，林鴻明卻說是一個意外，而且這個意外還來得不太愉快。 創業前，林鴻明服務於台灣老牌ＩＣ設計公司矽統科技，一直當到副總經理。○三年，矽統將繪圖部門獨立為圖誠科技，同時還合併美商泰鼎（Trident）旗下的繪圖晶片團隊，由林鴻明擔任總經理。 不過，由於後來矽統大股東聯電介入組織調整，林鴻明被迫離開。當時，他與其他團隊感覺很不舒服，「那時覺得當專業經理人真是可悲，人家叫你走，你就得走，根本沒有選擇餘地！」創業印證林百里的雲端遠見結果，無事可做的林鴻明與朋友打了兩個月的高爾夫球。後來遇到廣達伺服器事業部副總經理楊晴華，談到雲端是未來趨勢，就決定出來創業，並與廣達簽訂技術合作協議，共同開發雲端伺服器晶片。 回憶九年前的情景，林鴻明表示，當時廣達董事長林百里曾說：「未來的電腦運算，會像電源一樣，只要一插電就有，雲端趨勢將讓伺服器的銷售大幅提升。」那時林鴻明與團隊都還半信半疑，但沒想到創業後，發現這真的是一個大趨勢，讓他非常佩服林百里的遠見。 不過，林鴻明要出來創業，太太卻很反對。但他說服太太，雲端伺服器晶片這個題目其實很好，「當時，我說要做雲端伺服器晶片，身邊幾乎沒有朋友支持，讓我更堅定這是一個很好的創業題目。」林鴻明說，現在，他也常奉勸想創業的朋友，選擇創業主題有兩個非常重要的原則：一個是若報紙寫前景發展很好的產業，千萬不要去做；另外，若問身旁朋友，大家一致都說是好的題目，那就一定很不好。 「因為這些已被普遍認同的產業，必然吸引很多人跳進去做，接下來一定流血殺價，下場會很慘。」林鴻明說，像之前無線區域網路（WiFi）及USB 3.0等晶片都很夯，但後來證明全部淪為殺戮戰場。 於是，林鴻明創立信驊後，找來許多以前圖誠、矽統的老同事，這些老夥伴都有很好的工作默契，結果十個月後就交出第一顆晶片。 林鴻明說，由於過去在矽統與圖誠做的是很複雜的繪圖晶片，但轉到比過去簡單很多的伺服器晶片時，大家都覺得反而輕鬆不少，這也是信驊可以表現很好的關鍵。 此外，由於行動通訊普及，雲端運算大舉崛起，許多國際網路大廠如谷歌、臉書及亞馬遜，也跳過ＩＢＭ、惠普及戴爾等品牌大廠，直接下伺服器訂單給廣達、緯創等廠商。與廣達已有技術合作的信驊，業務就跟著快速成長。公司創立八個季度後就開始賺錢，之後更一路從○七年起至今都維持每年的高獲利。 慷慨與員工分享股份 林鴻明說，信驊創立一年多，美商博通（Broadcom）公司就有意收購，而且價格開到原始成本的十倍，由於當時幾乎大部分持股都是林鴻明所有，只要一賣掉公司，他就可以退休了。 但後來林鴻明不僅未把公司賣掉，還把自己的股份釋出給主管及員工，從最高持股八成，一直降到目前大約二三％股份；至於其他三十餘位員工則持有二六％，比林鴻明的股份還多。 由於老闆慷慨分享，信驊員工的表現也愈來愈好，原本全球伺服器晶片是由日商瑞薩（Renesas）所壟斷，但在信驊三合一晶片推出後，市占率也逐漸讓出來。如今，信驊的對手只有日、美兩家廠商，第一名還是瑞薩，市占率約五成；第二名就是信驊，市占率約二○至二五％，並且明顯領先美商Emulex公司。 不過，在業務形態上，信驊與日、美廠商不太相同，瑞薩與Emulex均以國際品牌廠為主要客戶，瑞薩主要客戶是ＩＢＭ、戴爾，Emulex則是英特爾、富士通。至於信驊九成客戶是台灣的廣達、緯創、英業達等白牌業者為主。 ○九年，英特爾看好信驊的發展潛力，還入股信驊，主要原因就是擁有全球伺服器晶片市占率超過九成的英特爾，看到信驊雲端晶片不斷推陳出新，至今已推出第五代，即積極入股投資。 隨著台灣雲端伺服器市場仍在快速成長，信驊今年業績依舊亮麗，成長幅度將優於去年，法人估計今年營收成長有機會超過四成，預估全年營收可能衝破七億元，每股稅後純益超過八元。 「我有一個創業口號，就是『未來新一代的ＩＣ設計公司，一定要敢做不一樣的題目。』」林鴻明說，這是他要給所有想創業的人，一個最誠懇且發自內心的建議。 林鴻明 出生：1961年 現職：信驊科技董事長兼總經理經歷：圖誠科技總經理、矽統科技副總經理學歷：交通大學EMBA碩士、台灣大學電機所碩士 信驊科技 成立時間：2004年11月 股本：2.13億元 經營團隊：董事長兼總經理林鴻明主要產品：伺服器系統單晶片 過去３年業績： 2010年營收2.84億元，每股稅後純益5.66元2011年營收3.46億元，每股稅後純益4.77元2012年營收4.84億元，每股稅後純益6.5元 | ||||||
經濟觀察報 記者 廖傑華 千億目標之下，換條跑道再加速或許是個不錯的選擇。
4月25日，突然停牌兩天的招商地產發佈公告稱，擬將全資子公司香港瑞嘉投資屬下四家控股公司旗下的8個中國境內房地產項目注入去年收購的香港上市平台東力實業控股，轉讓基準價格為人民幣49.65億元。
市場把這次注資解讀為招商地產試圖通過東力盡快打開海外融資通道。
因為對於東力實業控股而言，沒有規模，就沒有融資能力，也談不上造血功能，再好的殼也將失去意義。
但東力之於招商地產，遠非簡單的海外融資平台那麼簡單，在A股失去融資能力的情況下，對東力注資、融資、造血，再圖做大，不失為短期內達成千億目標的優化選擇。
換句話說，在招商局地產未來千億雄心中，將由招商地產和招商地產旗下的東力控股兩個平台來共同完成。
反向收購
一切都在意料之中而又在意料之外。
4月23日，招商地產突然公告稱，公司正在籌劃重大事項，為避免對股價造成影響，A股、B股股票即日起停牌。與此同時，其香港子公司東力實業控股也同時停牌，市場猜測，此次停牌與東力實業控股有關。
25日的公告證實了市場的猜測。
東力實業公告顯示，招商地產擬將香港瑞嘉屬下四家控股公司的股權注入新收購的東力控股，這些股權包括匯聚控股有限公司100%股權、華敏投資有限公司100%股權、樂富投資有限公司100%股權和會鵬房地產發展有限公司50%股權。以上四家控股公司持有共計8個房地產開發項目，分佈於廣州、佛山、重慶和南京四座城市。
作為收購支付對價，東力實業將向瑞嘉投資發行約61.77億港元的永久存續可換股證券，折股價1.61港元/股，票面零利率；或者東力實業按本次交易購入資產折算發行新股38.37億股，發行價格不低於1.61港元/股。
資料顯示，去年5月，招商地產通過香港全資子公司瑞嘉實業投資有限公司以1.99億港元的對價收購香港主板上市公司東力實業控股股份有限公司70.18%的股權，也是內地房企赴港買殼的首個成功案例。
但現實遠比猜測複雜。
根據香港聯交所規定，買方在成為擁有超過30%普通股股東後的24個月內，累計注入資產的任一指標高於殼公司的收益、市值、資產、盈利、股本等五個測試指標中任何一條的100%，則該交易構成非常重大交易，需要以IPO申請的標準來審批。
顯然，從2012年5月收購到現在啟動注資時間不足一年。
招商地產董秘劉寧在接受經濟觀察報採訪時證實，此次注資構成了「反向收購」，將被視為首次上市，需走重新上市審批程序。
東力董事局主席、招商地產財務總監黃培坤表示：「等不及24個月，一方面是因為公司有充足的資源準備，另一方面這也是公司戰略發展的需要。」
外界質疑招商地產有些飢不擇食，而招商地產卻下定決心要做。
劉寧表示，之所以啟動反向收購，一是資產質量要有保證，符合IPO條件，二是公司治理結構規範，敢放到桌面上給人家看。
即便如此，並不是所有房企都能採取類似招商地產的注資舉動。由於自身條件限制，2012年在香港借殼的萬科和金地並未採取類似的舉動。
根據2006年商務部、證監會、外管局等六部門聯合發佈的《關於外國投資者併購境內企業的規定》(「10號文」)，如果要把境內資產注入到境外上市公司必須滿足一些條件。
東力的公告則給出了這些條件。
公告稱，根據相關法律，由於收購內資房地產項目需經過商務部的批准，因此在收購的時間和批准上具有極大的不確定性，因此並未選擇招商地產擁有的全內資項目。
另外，在項目選擇方面，也撇除了招商地產其他海外附屬公司持有的未超過三年的項目。
根據廣大信達律師事務所出具的意見，除非獲得中國證監會的特別批准，若收購將使相關資產實現海外上市，中國法律原則上不允許招商地產向東力出售這些項目。
公告顯示，招商地產此次注入東力的資產在選擇標準上是按照「在境外運營滿三年的資產」，遵循了1997年的「紅籌指引」。資料顯示，1997年6月20日，國務院公佈《關於進一步加強在境外發行股票和上市管理的通知》(簡稱「九七紅籌指引」)，規定境內資產出境後滿三年方可上市，而對於設立時即在境外的資產並沒有特別要求。
「此次東力注資行為，公司是按照紅籌指引最為嚴格的要求來進行。我們願意走這個程序，就像體檢一樣。」劉寧說，經過診斷，外界會更放心。
再造平台
對於東力，市場早前的預期是招商地產將東力實業打造成其旗下的商業地產平台，並注入商業地產資產。
在國信證券研究員區瑞明看來，商業地產目前在招商地產業務中的佔比較小，且商業地產具有運作週期長、回報期長、資金沉澱大等特點，這將影響到東力在規模方面的成長速度。
區瑞明稱，本次資產重組，公司將住宅項目注入東力，遠超市場預期。
東力控股的公告稱，完成後，本公司將成為招商地產唯一的海外上市業務平台。
公告顯示，截至2012年年底，即將注入的8個項目已錄得淨利潤10.45億元，經營淨現金流25.04億元。
另外，截至2013年3月底，廣州、佛山的目標項目已竣工總建築面積分別達到46.37萬平方米以及89.38萬平方米。銷售該等項目所產生的現金流足以為發展該等項目提供項目開支，並支持其他項目的發展。
除南京雍華府外將於今年8月正式開盤外，其他重慶和南京的項目均已進入銷售期。除雍華府外，重慶和南京項目均能從銀行獲得貸款。
一旦注資完成，東力實業控股將在一夜之間變身為一家擁有50億人民幣淨資產，超500萬平方米土地儲備的房地產企業。
這正是招商地產的用意所在。
「對於目前的東力而言，首先要做成一個房地產公司，其實要給它規模，有了規模之後才能在它身上做很多事情，才能良性循環。」劉寧表示。
一如外界猜測，招商地產對東力大幅注資首先是讓其恢復融資能力。數據顯示，儘管招商地產6%的融資成本，是A股房地產公司最低的，但相對於香港等境外資本市場而言，國內資金仍然很高。
銀河證券分析師趙強的研究顯示，中海地產立身於香港，2012年融資成本大約為3.7%（不扣減利息資本化費用），而招商地產雖有瑞嘉投資可實現境外融資， 但畢竟體量較小，且無法實現權益融資，2012年招商地產的融資成本為6.49%（不扣減利息資本化費用），較中海外高出2.7 個百分點，若招商地產融資成本與中海外相若，按照招商地產年均250億左右的借款規模，可節約財務費用7 億元左右（不考慮利息資本化費用），增厚每股收益0.4 元。
事實上，扣除在國內的融資，中海地產在海外的資金成本只有3%。
在劉寧看來，地產公司缺的不是利潤，而是資金。東力一旦變成地產公司，融資就沒有時間限制，「可以說幹就幹，不像內地還得證監會去批，可以一夜之間就把股票或者債券發出去」。
但招商地產對東力的安排又遠非單純的海外融資平台那麼簡單。
事實上，依託大股東招商局集團的獨特背景，招商地產自身並不缺乏海外融資通道與能力。
招商地產2012年年報顯示，2012年招商局集團（香港）有限公司，分別為香港瑞嘉提供了5.38億美元以及9.8億港幣的銀行借款擔保。而蛇口工業區之全資子公司達峰國際為公司之子公司香港瑞嘉在ING銀行從事的遠期外匯交易業務提供清償擔保。
在4月11日的年報投資者交流會上，招商地產財務總監黃培坤表示，在招商地產2012年240億的債務總額中，有近三分之一是美元債。
千億提速
融資的目的還是為了做大。
招商地產選擇香港開闢第二跑道的原因在於，持續的調控使招商地產在國內的股權、債券融資均為不可能，嚴重制約了公司的發展速度。
資料顯示，依託香港，國際資本市場為中海、恆大提供了源源不斷且低廉的資金，萬科則在早年的發展中，遇上了國內最好的融資時代。
數據顯示，2000年—2009年，萬科通過多種形式累計融資總額為242.4億元。
「近10年，我們只募集了80億元的資金，其中40億元還是大股東給的。」劉寧表示。
「如若成功，還將持續往裡注入資產，東力實業不僅將成為招商地產新的融資渠道，也將成為招商地產新的利潤中心。」黃培坤說，公司一直希望在香港有一個新的融資平台，和國內A股形成境內境外融資雙引擎，去年收購東力實業的目的就在於此。
將東力打造成為住宅開發平台之後，隨之而來的便是子公司與母公司同業競爭的問題。
對此招商地產給出的解決方案是，東力實業未來與招商地產的合作關係是以城市劃分，但東力實業會擁有優先選擇權。
在趙強看來，就如同保利地產和保利香港之間解決同業競爭關係的方式一樣，在例如北京、天津、瀋陽等保利地產進入的城市，保利香港就沒有進入。
在具體的劃分上，招商地產並未採用中海地產和其控股子公司中海宏洋之間的區域劃分模式，在中海地產的模式中，中海地產鎮守一、二線，中海宏洋主攻三、四線。
劉寧表示，按照一、二、三線來劃分區域是一個相對模糊的概念，「中國的一線城市分明，二線和三線則相對模糊，沒有太大區別。如果按這樣劃分就很難，因為招商地產一、二、三線都有。」
「比如招商地產已有佈局的畢節和漳州，香港的部分投資者甚至都沒聽說過這些城市。」
東力實業控股的想像力還在於低融資成本之上的發展能力。
在李少明看來，若東力控股以本次注入的50 億元淨資產以50%的資產負債率進行融資，可新增50 億元的低成本融資，如果將在港獲取的資金投入國內項目，將會為公司規模擴張提供有力支撐；而低成本融資增加將促進公司開發銷售進一步提速，業績釋放進一步加快。
由於招商地產控制著東力控股超過七成的股份，因此，根據相關會計準則，東力銷售額的全部以及超七成的淨利潤將歸於招商地產賬下。
對於招商地產而言，這種雙平台既類似於保利集團旗下的保利地產和保利置業雙平台，其共同支撐了保利集團的大地產戰略，單就體量而言，2012年，保利地產1017億元外加保利置業234億人民幣的銷售已與萬科不相上下；又類似於中海地產旗下的中海宏洋，在中海地產2012年1115億港幣的銷售中，主打三、四線的中海宏洋貢獻了135.21億港元銷售額。
可以設想的是，依託香港以及國際市場源源不斷而且相對低廉的資本，以東力控股為平台的另一個招商地產將在國內大肆攻城略地，並迅速做大。
2018年前後，你或許會見到這樣一個招商地產。這一年，招商地產銷售額突破千億，其中A股上市的招商地產銷售額達到800億元，而其旗下的香港上市平台東力實業控股（或許已更名）銷售額達到200億元。
PE選擇企業，成長性是唯一標準，所以成長性是你拿到錢的非常重要的一個條件。PE的投資流程基本都一樣，我們一個月會收到80～120份商業計劃書，一年看1300多家企業，每個月投2個左右。我們有一個項目收集程序，還有一個項目篩選機制。我們有7個合夥人，不同的行業由不同的合夥人或投資總監來牽頭，他們在各自的行業有相對豐富的經驗，能幫助企業一起成長。
你要引入PE，首先要有一份商業計劃書。商業計劃書主要是要說清楚你要幹什麼事，我們看的商業計劃書絕對不是50萬字的厚厚的商業計劃書。接下來你要說清楚的是什麼呢?我們是一群朝氣蓬勃的、有理想的年輕人，專心致志幹一件事，結論就是這個。現在80%的商業計劃書都是厚厚的，通篇看完都在說我什麼都好就缺錢，給了錢就可以更好，PE對這種商業計劃書不會感興趣。
通常，最吸引PE的有三樣東西。
第一是行業。你說我是種地的，我們不會給錢;你說是做互聯網的，我們眼睛會亮一下;如果說是做移動互聯網，我們眼睛會更亮;下一步說馬化騰也在我們這兒當CEO，那我們馬上就投了。PE投資什麼樣的行業呢?這個行業要有雙位數的增長。互聯網當然屬於這樣的行業，特別是移動互聯網，你看智能手機現在的增長多快。
第二是市場前景廣闊，沒有天花板。原則上，如果行業在中國的市場規模只有20億人民幣的話，很難會拿到投資，PE關注的市場比較大，最好是上千億、上萬億的市場。
第三就是管理人才。人是決定性的因素，在你選好賽道之後就要想好讓誰來跑。到現在為止，我投出去一百億元，但被騙的不少，也有五六個億。我投的科學家、博士、教授大多失敗，為什麼?就是因為他在某個領域很有權威，但畢竟不是一個企業家。此外，甚至還有騙子，他全都做假，但很難跟他打官司。
這麼多年來，我投資失敗的企業80%跟人有關係，成功的企業也是跟人有關係。那怎麼看人呢?同時具備三種特質的人會比較容易成功。第一是大氣的人。我們看團隊希望他們在一起工作三年以上，而且這個團隊是不斷有人加入的，核心管理層有股份。一個公司，如果大股東是99%的股份，其他三個股東只有1%的股份，法律上沒問題，但你瞅著很彆扭。如果企業每半年換一個財務總監，那基本上沒辦法投。第二是一根筋的人。執著守志、不為所動。在中國創業，一輩子專心致志做好一件事不容易，所以專注很重要。第三是好面子的人。老闆一定要好面子，有責任敢於擔當，因為有的企業上萬人，你老闆一個不好的決策就會影響到上萬人。同時具備上述三種特質的人相對比較容易成功。
最容易拿到錢的是什麼樣的團隊?
就是唐僧帶的團隊。唐僧本事不大，他只知道到西天取經這一件事兒，這輩子一定要完成。第二個就是有一個孫悟空CEO，他也不想這麼辛苦，但有一個緊箍咒約束他，取完經以後就能成佛，而且本事也大。第三個還要有一個沙和尚這樣的人，本事一般，但是遵守紀律，讓幹什麼都干，執行力特別強。另外還有一個豬八戒，豬八戒有兩個毛病，一個是好色，一個是好吃懶做，但他的小手腳全部都在桌面上，沒有在桌子底下。這種人也挺可愛的，你要用好了他就能發揮出自己的本事。
有兩種創業者最容易拿到錢。第一種是領袖型創業者，有理想、有氣質、有口才，會引導、會激情、會讓員工死心塌地跟著幹。第二種是獨裁型創業者，有目標、有辦法、有幹勁、敢承擔、敢拍板、敢罵人、敢讓員工一天工作25小時。大家記住，政治上要講民主，做企業要講集中。
PE最大的風險就是投資虧錢。投了一千萬沒了，這個損失是可以承擔的，為什麼?風險投資就應該承擔損失，因為我不是投一個企業，是投很多企業。但這個不是最大的損失，更大的損失是在1999年你可以投騰訊兩千萬的時候，你沒有投。錯過是最大的罪過。所以投資可以承擔風險，但這個風險要放在明處。
PE投資看什麼?第一看風險發現，股權一定要清晰。很多企業都有歷史包袱，特別是涉及無形資產和設備評估的製造型企業，這些企業的股權很複雜，尤其要小心國有企業改制的企業，因為中國國有企業改制的企業審批程序不一樣，我們要以股權變化脈絡來進行公司的歷史調查。
對於偏早期的企業，企業家在設計股權時要特別小心。企業在創辦期，大股東(創始人)最好絕對控股;引進投資人的時候你要估算大約融幾次資，一般情況下創業企業在上市前最少都會融兩輪資金(不包含天使投資)。你釋放的股權比例要算好了，一般情況下會在20%～30%左右。還有一個計算方法，就是在上市的時候，你自己的股份不能低於40%，因為上市後你的股份又會被稀釋25%左右。因此，你在設計股權的時候要注意，剛開始持股要大，在第一輪融資時不要一口吃個胖子，第一輪融資要緊著花，夠花了就行了，等到企業的業務流量、用戶數、商業模式出來，甚至盈利出來的時候再進行高估值融資。最後，不要只引進一家機構，因為一家是老大就很麻煩，最好引進兩三家，當然也不要引進太多，比如七八家就太多，簽字都簽不過來。
第二看資產完整性。企業要想盈利的話，圍繞著商業模式的資產與核心技術必須是自己的，不能是別人的。國外帶回來的技術，在技術專利這方面要特別小心。
第三看經營風險，就是你的技術門檻在哪兒，你核心的東西是什麼，有沒有風險。
第四看債務。大家都知道淨資產等於資產減負債，所以能讓企業死亡和破產清算的是債務。債務有很多種來源，有銀行債務，有其他債務，有應付貨款。銀行是法定債務，到期了要還款、還利息，所以民營企業要特別小心，和銀行的關係要處好，不要從一家銀行借，要從多家借，每家少借一點。還有就是企業要處理好方方面面的關係，不要產生或有的損失和負債，比如不給員工買保險或拖欠工資，這些都會引起或有的法律糾紛，有了官司企業形象就不好，有重大財務處罰的企業三年內都上不了市。
另外一點就是企業的價值發現。我們不是慈善機構，最終看中的是企業的資產和盈利能力，我們最喜歡投的是輕資產企業。我有一個業內流傳很廣的「987654321」調查要訣，就是我們的團隊會去見過公司90%以上的人，既跟大股東也會跟小股東談;堅持8點鐘到公司;至少到過企業7個部門;在企業連續待過6天;對企業的團隊、管理、技術、市場、財務5個要素進行詳細調查;與公司的至少4個客戶面談;調查3個以上的同類企業或競爭對手;有不少於20個關鍵問題;至少與公司的普通員工吃過1次飯。員工的感受和對公司的評價有時候往往是最準確的，因為公司對他不好他就不會在這裡打工。
另外，公司的結構要簡單、清晰，不能一個人說了算。還有就是財務，大家看資產負債表，上面是現金，下面就是變現能力越來越弱的資產。從這個角度上講，下面的資產流動性弱，上面的資產流動性好，我們喜歡上面的資產。資產不是越多越好，而是越有用越好，大家不要相信奇蹟。另外就是現金流，這對民營企業尤其重要，企業要既賺利潤又賺錢，有的企業賺利潤但發不起工資，現金流和企業的盈利之間要有一個配置。
還有就是現場體驗。我們投資前都會去現場體驗企業的精神面貌、文化、員工等，這些都非常重要。企業想上市，我有另外三個條件和證監會的條件不一樣。第一個是董事長要有上市的決心，第二個是企業要既賺利潤又賺錢，第三個是都按規矩出牌。
最後，說說我投資的十條準則。第一，每天都看《新聞聯播》，聽黨的話，跟黨走;第二，先選賽道，再選選手，在熟悉的領域做投資;第三，成長性是投資的核心標準;第四，注重技術，更要注重市場;第五，不要改變企業，要學會改善企業;第六，不僅投錢，還要投入增值服務;第七，懂得企業經營比懂得企業上市更重要;第八，投資就是投人;第九，要想走得長遠，就要保持謹慎;第十，學會合作，把聯合投資變成一種習慣。