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創下台灣不動產史上，最大金額的開發案，投資金額高達有七百億元的台北雙子星案，在歷經四度流標之後，終於在十月底正式決標，選出了開發商。

只是，這第五度招標所選出來的開發商，卻是引發一連串疑問的開端。

十月二十八日，北市府立即召開雙子星聯合開發案決標結果記者會，太極雙星國際開發（簡稱太極雙星）團隊一行五個人便坐在主席台的左前側，太極雙星董事長何岳儒坐在五個人中的最前頭。

當晚，何岳儒僅簡短發表：「太極雙星與賀川都是日本森集團的股東及成員所投資的公司，其中台灣的股東則以互助營造為主。」其餘問題均簡單帶過，隨即在記者會結束後，匆匆搭電梯離開，連名片也不願意留下，行事風格迥異於一般得標業者。

背景特殊曾拿不出財力證明遭淘汰

其實，何岳儒並非第一次參與雙子星開發案，第三次招標時，他便曾以賀川國際投資的名義參與投標，並且對外透露，賀川國際是日本森集團成員與股東投資的公司。不過，最終因為無法提出財力證明，而以出局收場。當時，更一度遭到日本森集團否認是賀川的合作業者。

而拿下雙子星開發案第一順位投資人資格的太極雙星國際開發，其實是二○一一年十二月八日才核准設立，成立至今還不到一年，實收資本額僅七千七百萬元，便拿下了台灣史上開發金額與開發規模最大的聯合開發案。

董座特殊多次為畸零地大王打官司

根據經濟部商業司公司登記資料顯示，太極雙星公司曾經易主。第一任董事長是現任親民黨副秘書長劉文雄的弟弟劉文耀，董監事還有全信建設董事長程宏道、家人程鈺婷以及趙永生。直到最近，董事長改由何岳儒擔任，程宏道與家人退出，新增加董事魏全義與監察人黃建豪。不只董監事改變，實收資本額也從三千萬元，增加到七千七百萬元，公司地址也從台北市士林區遷到松山區。

何岳儒是何許人？他的職業是律師，是「畸零地大王」寬頻房訊董事長游世一合作多年的律師。這層淵源讓外界頻頻追問游世一是否「身陷」此開發案，均遭游世一否認。

何岳儒同時也是參與第三次、第四次雙子星招商的賀川國際投資股份有限公司的董事長。目前身兼賀川國際公司、賀川國際投資公司，與太極雙星國際開發三家公司的董事長。

第三次、第四次招標被淘汰，第五次招標時，則改以去年新成立的太極雙星國際開發，並找來馬來西亞商怡保花園公司、谷中城公司組成團隊，並先行與私地主達成相當程度的默契，再加上曾經在捷運局服務過的高層人士參與團隊，甚至在簡報席間，還獲得評審之一的晶華酒店集團董事長潘思亮的青睞，當晚便答應要參與投資雙子星開發案中的飯店一環。

推動變數還沒和最大私有地主接觸

但團隊中提到的與「私地主」達成協議，是與去年才過戶完成的地主李秋明達成協議，而在地二、三十年，持有關鍵一千坪土地的三十五位私地主，何岳儒迄今未接觸。「太極雙星的人哪有跟我們接觸，連談都沒談過，」台北車站特定專用區C1私有地主權益促進會會長王小玉說。開發案若沒有私地主大力支持，無疑是為案子推動成功性，留下不確定因素。

台北雙子星此次能順利招標，早在今年三月台北市財政局局長邱大展，在台北市議會接受議員質詢的回答中就透露出玄機。邱大展說，以往招標條件對國外廠商不利，因此捷運局大幅度修改招標條件。所以此次得標廠商有日資、馬資，不禁令人懷疑，捷運局為他們量身訂做招標條件？

增資變數日資工程實力恐受質疑

根據何岳儒指出，太極雙星與賀川主要股東，是日本森家族持有的森集團的旗下企業，工程實績主要集中亞洲，包括日本的六本木之丘、上海環球金融中心開發案等，均是森集團參與規畫、興建的知名開發案，是國際間知名的開發商。

然而，這次參與的日方並非是森集團本身，而是森集團股東另外投資的公司。所以此等的大案，日本森集團在官方網站上隻字未提，馬來西亞怡保公司（IGB）在官網公開的訊息中，僅以「日方」來帶過投資成員。未來日本投資方的能力，是否能與森集團畫上等號，成為這個開發案未來增資能力的關鍵變數。

不過，組成團隊均是何岳儒一人所說，要證明太極雙星是否真的有實力能夠吃下雙子星一案，後續開發與經營才是真正挑戰。

未來考驗如何靠租金回收七百億成本

北市府推估，雙子星開發案的未來投資金額七百億至八百億元，開發的樓地板面積約十五萬八千坪，約是一○一大樓的一‧五倍，成為帶動東西軸線翻轉的重要關鍵，不過，如此龐大的面積釋出，能否全數消化，仍是一大考驗。

根據調查，北市單筆樓地板面積超過六萬坪的開發案計有三筆，分別是甫標出的雙子星開發案、世貿二館地上權案、遠雄巨蛋等，總計六年內將釋出面積超過三十一萬坪，面積相當驚人。

商仲業者表示，一般來說，空置率低，業主才有調高租金的籌碼，不過，未來六年，超過三十一萬坪釋出，失去了調漲租金的優勢。全球資產專案經理王維宏表示，接連標出的大型開發案，的確會造成北市商用不動產面積大增，消化時間也可能拉長許多。

以台北一○一大樓為例，樓地板面積約十萬八千二百坪，花了八年時間才去化近九成，今年才站上每坪四千五百元的租金水準，不過，與香港比較，仍不及四分之一。面對未來六年接連釋出的龐大商用面積，可能會讓原本已經緩漲的租金，面臨漲不上去的壓力。

向北市府承諾永續經營，強調只租不售而贏得青睞的太極雙星團隊，過去就有提不出財力證明而遭剔除資格紀錄，現在提出只租不售，等於打算靠租金回收七百億元的投資金額。如此不計較回收成本的優惠條件，恐怕才是令外界擔心台北雙子星聯合開發案到最後，會變成高鐵第二的最大隱憂。

【延伸閱讀】史上規模最大，投資金額700億元——台北雙子星聯合開發案檔案

興建投資金額：700-800億元可興建樓地板面積：預估約15.8 萬坪，約台北101的1.5倍

C1用地位置：北市市民大道、重慶北路口東側面積：3,956.09坪樓層規畫：地下4樓、地上56樓完工日期：預估2017年

D1用地位置：北市市民大道、重慶北路口西側面積：5,600.78坪樓層規畫：地下4樓、地上76樓完工日期：預估2018年

大樓特色：延伸國際機場服務，為全球第4個國家可預辦登機及行李託運的大樓規畫用途：商場、辦公室、飯店、潮流百貨、亞洲藝廊、免稅店等交通設施：高鐵、台鐵、3 條北市捷運線（松山線、淡水線、板南線）、機場捷運線、國道客運

【延伸閱讀】5年4度流標，最終由外資軍團得標！——台北雙子星招標大事紀

2008/2因備標期限僅1 個月，加上房市氛圍保守，截止日後，1封標單都沒有。2008/6希望藉由開放壽險投標，讓開發案順利標出，最終仍無人投標。2008/12原由日商台灣賀川國際公司入圍，但因無法提供財力證明，最後還是宣布流標。2009/1中華工程取得議約權，不過，因分回比例與北市府談不攏，最終破局。2012/2截標日後，共4 家廠商投標，其中1家因資格不符被淘汰，中工、億大、太極雙星等3 團隊進入決標，最終由外資太極雙星勝出，為第一順位投資人。

資料來源：北市府捷運局、各商仲

董事長蕭俊祥如何打進語言不通的越南巿場，又為什麼堅持不前進中國？

在鄰近台北小巨蛋的南京東路四段上，坐落著凱撒衛浴的旗艦展示中心，招牌用英文寫著大大的「CAESAR」，而非創立初期使用的古羅馬戰士頭像與中文商標，昭示了凱撒衛浴由本土轉向國際的決心。

踏進門市，第一眼看到的是小巧的蛋型洗手台，宛如一顆剖半的潔白水煮蛋，吸引了客人目光。殊不知，這巧思正出自於凱撒衛浴董事長蕭俊祥，他笑說，「這是吃早餐時想出來的！我女兒都挖掉蛋黃，只吃剩下蛋白的水煮蛋，我一看，這不就是一個臉盆嘛！」像這樣出自蕭俊祥創意的產品可不少，不僅是外形設計，技術革新更是他自豪之處，過去四年來，凱撒有超過三六○種新品上市，是同業的數倍之多，他驕傲地表示，「創新就是我們最大的競爭力！經過二十幾年的努力，我敢說，現在大品牌有的，凱撒都有！但我們有的，別人不一定會有。」勇於創新 衝上一線品牌事實上，凱撒衛浴每年花在產品研發的經費僅約四百萬至五百萬元，不到總營業額的○．五％，但公司積極藉由異業結盟與跨國合作引進新技術，每年都推出令消費者耳目一新的產品。

也因此，凱撒衛浴從二線品牌一路往上衝，十年內品牌知名度大幅提升，與和成、ＴＯＴＯ並列為國內三大衛浴品牌；在越南，更已是僅次於日本ＩＮＡＸ的第二大品牌。

十月二十四日，凱撒衛浴將掛牌上市，是繼一九九六年中釉上市後第五支玻陶股，為族群再添新兵。在上市前業績發表會上，蕭俊祥得意地說：「十五年前，我跟股東們說凱撒有朝一日會掛牌，還被嘲笑，當時公司資本額甚至不到兩億元，但，夢想不就馬上要成真了嗎？」衛浴設備屬於勞動密集與手工技術要求極高的行業，且瓷器的燒製過程多達三十幾道，良率控制不易，需要經驗豐富的技術人員在旁監製，凱撒九六年至越南投資設廠後，便引進德國先進設備，並在二○○二年時從義大利轉移「ＦＦＣ（Fine Fire Clay）高溫耐火瓷」的燒製技術，是亞洲國家第一家發表此技術的衛浴設備廠商；甚至到今天，蕭俊祥還能大聲地保證：「這種技術，和成與ＴＯＴＯ都做不出來！ＩＮＡＸ也沒有！」原來，高溫耐火瓷的泥漿原料已有一半經過高溫燒製，燒出後的收縮比率僅有五％，而全由生料燒製的一般陶瓷收縮比率達一二％；換句話說，一公尺長的胚體燒成後，傳統陶瓷剩八十八公分，高溫耐火瓷則有九十五公分，不易變形，能做出超大一體成型的產品。

蕭俊祥不諱言，衛浴設備既是民生必需品，有房子就要有洗手間，整個產業的產品結構其實多年來並無重大改變，端視廠商有沒有心不斷做出改變，「要有先進的技術，好的設計才有被生產的可能。」被視為點子王的蕭俊祥，在幾年前看到因出水產生電力，因而觸動ＬＥＤ發光的炫目水龍頭時，便直覺「水力發電」將會是衛浴設備朝向環保、節能趨勢發展的重要技術，「我花了好幾年時間在想，要怎麼讓感應式水龍頭不用外接電源，自動發電、儲電。」避免剽竊 無意前進中國經過兩年時間的研發，今年，蕭俊祥的創新點子終於落實在產品上，閃著銀色金屬光澤的水龍頭上看不見感應器，僅靠著人體靜電來改變電場感應出水，較紅外線更靈敏；洗手台下方亦只見一組裝著蓄電池的小型發電系統，沒有外接電線，上一個人使用完後，水力帶動葉片所產生的電便會儲存在電池內，省去另外布線的困擾，蕭俊祥為此技術取名為「水動能」。

在台灣，凱撒衛浴藉由不斷創新來吸引消費者的目光，同時打開品牌知名度；在越南，凱撒從一開始便面臨來自國際大品牌的強烈競爭，在「敵大我小」的情況下，凱撒衛浴仍成功以小搏大，如今已超越曾經位居第一的美國標準牌（American-Standard），並在當今的越南市場搶到第二大品牌位置，僅次於日本ＩＮＡＸ。

因應市場變遷，九○年代起許多衛浴設備廠商紛紛至海外尋求新契機，絕大多數選擇中國，當時登陸投資的廠商多達四十七家，經過幾輪激烈競爭，目前僅剩三洋磁磚、冠軍磁磚、和成衛浴與中國製釉四家還留在戰場上。

一開始，凱撒衛浴就決定另闢新疆土，現在每年來自越南的營收已超過五億元，直到今日，蕭俊祥仍肯定地表示不會前進中國，「中國語言通，反而更容易被了解經營方法，甚至竊取技術。」現在來看，當初設廠越南的決定，也為凱撒布局東協國家扎穩了基礎。

蕭俊祥回憶設廠之初，當時越南的衛浴設備市場已被全球最大的美國標準牌搶先扎根，日本ＩＮＡＸ也早凱撒半年進駐，「當時的情況，說是台灣與兩大強國美、日之間的戰爭也不為過。」因越南子公司成立時僅有五百萬美元資金，光是建廠、買設備都顯得困窘，遑論行銷戰術，而從台灣來的「CAESAR」牌衛浴對越南人來說毫無知名度，當地衛浴設備經銷商連在店頭擺放樣品都不願意，但蕭俊祥使出「死纏爛打」的絕招，終於打進市場。

巡店清理 打動越南經銷商蕭俊祥在越南找了八、九位當地人做業務，先在工廠接受三至四個月的實習，徹底了解產品後，再讓他們每天到胡志明市內「巡店」。

所謂巡店，係將胡志明市內的衛浴設備商分組，一位業務負責八家店面，從早上八點開始，每一個小時到一家店服務，一天上班八個小時就服務八家不同的店，每家店還要求得固定時間報到。

「業務到店面不是站崗，是為老闆服務、幫忙經營。」原來，越南早期道路建設不發達，馬路上灰塵滿布，車子一駛過，常讓店面「霧煞煞」，業務就到店裡幫忙擦水龍頭、擦瓷器。

這一批穿著凱撒制服、戴著凱撒識別證的業務，每天幫忙清理全店的產品，可說是開越南服務風氣之先，前前後後花了四個月時間，就收服了胡志明市約五十家經銷商。

不僅如此，蕭俊祥更要求業務們仔細蒐集客戶資料，幾個月下來，老闆是哪裡人、生幾個小孩、老闆娘背景等，全都摸得一清二楚，甚至連店面的租金行情也全部掌握；緊接著，一百家、兩百家如漣漪般擴散出去，一年後凱撒前進河內設廠，迄今在越南已有超過一千兩百家商店銷售其產品。

看到凱撒衛浴逐步站穩市場，日本ＩＮＡＸ也開始著急，祭出同級產品降價的策略，希望讓凱撒出局。蕭俊祥指出，在當時的衛浴設備品牌中，ＩＮＡＸ好比是豪華車M-Benz，凱撒則是物美價廉的Toyota，「賓士降價與豐田拚，大家都覺得完蛋了。」但蕭俊祥並未把價錢殺到更低，他反而要求開發團隊想出更多顏色、花樣，在艱難時刻不惜開發新模具，「越南人喜歡花花綠綠，我就讓面盆、馬桶有深藍、棗紅、粉綠等顏色，甚至鑲上花邊來吸引買家。」幾年下來，ＩＮＡＸ自降價格與凱撒堅持品質的作法，反而讓民眾將兩品牌視為同級品，無形中提高了凱撒的品牌價值。

好不容易凱撒衛浴在越南闖出點成績，卻遇上一九九八年亞洲金融風暴，不僅市場推銷困難，正值擴張期的凱撒甚至無法從銀行借到錢，蕭俊祥感嘆，「我曾想過老天爺為什麼這麼不公平，要這樣對待辛苦努力的人？」但上天關閉一扇門，自然會開啟另一扇窗。九八年金融風暴讓泰銖重貶，當時從三十泰銖對一美元貶到五十六泰銖對一美元，也讓泰國三家已取得越南投資執照的大型衛浴設備商放棄進入。「如果那三家公司進了越南，我不敢保證凱撒還能有今天這局面。」蕭俊祥說道。

談到未來，五十五歲的蕭俊祥充滿雄心，「有一天我會退休，但新的接班團隊已經準備好了，要帶著凱撒成為全球前十大的衛浴品牌。」直到現在，蕭俊祥每個月仍有七天待在越南，出入越南次數高達一九六次，而這項紀錄正擴及其他國境，也許有一天，凱撒衛浴真能仿效凱撒大帝的氣魄，將產品行銷至其他大陸。

凱撒衛浴

成立時間：1988年

負責人：董事長暨總經理蕭俊祥

資本額：6.45億元

主要業務：衛浴設備

營業額：2012年營收14.4億元，獲利1.2億元，EPS1.87元

撰文‧鄧 寧

四十萬人口的小城市、啟用四十五年的老舊球場、拿著大聯盟後段班的薪水，運動家隊如何扭轉劣勢，成為讓洋基、紅襪等豪門球隊尊敬的美聯強權？

撰文‧鄭閔聲

美西時間十月十日晚間八點三十分，奧克蘭競技場（O.co Coliseum）爆滿的四萬六千名地主球迷，緊握著手中的綠色毛巾，期盼美國職棒奧克蘭運動家隊九局下半的最後反撲，能再次上演電影《魔球》裡的逆轉戲碼，扳回沉重的三分劣勢。

奇蹟終究沒有發生，當最後一位打者擊出的軟弱右外野飛球被接殺，運動家隊也確定在季後賽第一輪的美國聯盟分區系列賽中敗下陣來。這個結果或許會令當地球迷感到惋惜，但若說這是運動家隊的失敗，恐怕沒人能夠認同。

運動家隊，一支在本世紀以來不斷用極小成本創造超高勝率，故事曾被好萊塢改編為電影《魔球》的球隊，位在舊金山灣東岸的城市奧克蘭，這座城市的人口約四十萬人，稱不上全國性大都會。

在舊金山灣區，他們的人氣遠不及國家聯盟豪門舊金山巨人隊；十幾年來，每年團隊薪資總額都排在大聯盟後段班，但屢屢能在強敵環伺的美聯西區脫穎而出。去年、今年，已連續兩個球季拿下分區冠軍，靠的是以總經理比恩（Billy Beane）為首的經營團隊，和獨樹一幟的管理策略。

九月間，《舊金山紀事報》專欄作家史菈瑟（Susan Slusser）曾指出：「運動家隊去年的冠軍是充滿奇蹟；今年這座冠軍卻是一絲不苟、無懈可擊，完全依照計畫進行。」《魔球》的故事或許球迷耳熟能詳，但在專家眼中，二○一三年的運動家隊，卻是「魔球管理學」最極致的一次演繹；回顧季前、季中到季末，運動家隊的幾次布局，其實都蘊含著值得企業界深思的管理啟示。

球季之前：

簽下沒人看好的老投手

啟示：

績效導向 不信經驗與直覺在挑選球員時，一向算盤打得精明的運動家隊，去年球季結束後卻做出了一項跌破所有球迷與專家眼鏡的決定── 與爆出禁藥醜聞的投手柯隆（Colon）續約一年；一年過後，證明這筆交易不但沒有失敗，甚至成為運動家隊打出佳績的關鍵之一。

為何這筆交易會讓市場跌破眼鏡？因為柯隆幾乎曾經被認定是球員生涯將宣告終結。他是○五年賽揚獎（最佳投手）得主，去年以兩百萬美元加盟運動家後，雖投出十勝、自責分率三．四三佳績；但八月他被查獲使用禁藥遭禁賽五十場處分，許多球團都懷疑，即將滿四十歲、又有諸多傷病史的他，復出後能否維持原有體能與球威。

那麼，為何運動家隊敢一賭柯隆的身手呢？首先，運動家評估球員價值時，抽象的天賦（stuff）或身材條件，從來不是決定因素。球隊要問的問題很簡單：「這名球員能拿到，或省下多少分數。」運動家隊實地觀察柯隆禁賽期間在多明尼加登板的表現，發現他的控球與球速皆無衰退跡象，既然身手未退，過去的數字也就仍有參考價值。數字合格了，剩下的，是要把賭注壓低，也就是薪資談判。

運動家隊給了柯隆一份總值近六百萬美元的一年合約，但其中只有一半是薪資，另一半則是得靠成績表現才能到手的「激勵獎金」。大概也是抱持著再次證明自己的決心，柯隆這一季卯起來拚，整季繳出十八勝六負、自責分率二．六五的超高水準表現。

管理學大師彼得．杜拉克曾說：「組織的目標是發揮人的長處，並中和他的弱點。」對運動家來說，根據客觀的統計數字，確定了柯隆「能為球隊省下分數」的長處；至於他的弱點──年齡與受傷風險，運動家則是透過高比率的激勵獎金合約，一則避險、一則刺激，果然達到了杜拉克所說，「組織的目標是發揮人的長處」效果。

開季之初：

再次打造薪資超低年輕球隊

啟示：

不期望隻手扭轉局勢救世主開季之初，運動家隊正選名單確定，攤開一看，又是一套與「華麗」二字完全扯不上關係的「親民」陣容。

二○一二年球季，運動家隊薪資總額五千五百萬美元，排名大聯盟倒數第二，只比墊底的聖地牙哥教士隊多了十三萬美元；今年的運動家薪資約六千萬美元，還是只能排在全大聯盟第二十七位，也就是倒數第四，但季末依舊穩居美聯西區王座；平均每贏一場球，只需要六十三萬美元。

檢視運動家的薪資結構就能發現，全隊沒有一位球員薪資破千萬美元，先發陣容也只有三人年薪超過三百萬美元。開季的五名先發投手，除了四十歲老將柯隆三百萬與安德森（Anderson）的五七五萬美元，另外三人薪水皆不及五十萬美元，幾乎就是大聯盟球員的基本工資。

相較於紐約洋基、洛杉磯道奇競相端出天價合約綁住明星球員，運動家不迷信超級球星的作法，又符合了杜拉克的一句管理名言：「沒有一個組織能夠依賴天才，天才總是太稀少而不可靠。」「善用年輕人生產力、不倚賴大牌，在美國是常見的提升效率手段。」台大經濟系教授林向愷舉例，以工商管理聞名的卡內基美隆大學，就願意提供較高薪資聘請剛取得學位的年輕學者，但要求更大量的學術產出。這樣的策略，讓卡內基美隆的研究排名，一直在全美名列前茅。

熱愛棒球的文化評論家詹偉雄則認為，《魔球》以後，運動家隊已對年輕球員發出了這樣的訊息：「只要我在那裡打得好，就能出頭。」這宛若成為運動家隊的品牌形象之一，吸引有潛力的新秀爭相加入球隊。對於飽受人才難覓之苦的國內企業來說，運動家隊的組隊訣竅，或許格外具有意義。

球季之中：

沒有人把自己當成明星球員

啟示：

願景清晰 讓個人戰力極大化信仰統計數據及科學分析的比恩認為，贏球的唯一方程式，就是比對手得更多分數；而想得分，就得不斷的上壘。與去年那支一度大幅落後、卻在球季最後一天封王的年輕隊伍相比，今年的運動家隊成員，顯然對自己該做什麼，更加了然於胸。

這方面，從數字分析就能清楚看見。今年運動家全隊上下沒有一門超過三十支全壘打或一百分打點的明星重砲；但全隊卻有七人擊出十支以上的全壘打，六人貢獻五十分以上的打點，人人都是獲勝的重要拼圖。

與其執著於可遇不可求的關鍵一擊，運動家隊的野手都很清楚，自己最重要的任務是上壘和推進隊友；所以，即使沒有巨砲，團隊打擊率在美聯也僅排第九，但整季卻能搶下美聯第三的七六五分，靠的就是同樣排名美聯第三名的五七三次保送，以及不斷推進隊友的共同意識。

「如果要讓組織成員有共同的願景、一致的理解角度與努力方向，就必須先針對『該做些什麼』？做出明確定義。」今年球季中的運動家隊，精準詮釋了杜拉克的這一句管理名言。

在《魔球》一書中，比恩進行球員交易時共有五大守則，其中第一項就是，「不管你有多成功，改變永遠是好事。」

球季之末：

王牌離隊 從年輕球員找備胎

啟示：

不試創新 在改變中找解答去年季初，比恩先送走了即將成為自由球員、薪水勢必暴增的王牌投手岡薩雷茲；未料另外兩位先發投手陸續在季中受傷，就連柯隆也因傷病與禁藥問題，球季最後兩個月缺席。不得已之下，去年一六二場季賽中，運動家隊共有一○一場是由大聯盟資歷未滿一年的菜鳥擔任先發投手。

在這之前，美國職棒從沒有一支讓菜鳥投手先發超過七十場的球隊，能打進季後賽。運動家隊怎麼做到的？答案很簡單，就是不斷嘗試、不斷調整，直到找出正確解答。

今年結束後，運動家王牌救援投手包佛（Balfour）又將成為自由球員，比恩自知無力留人，從球季後半段開始就積極「試用」年輕牛棚投手，幾經操練調整；據報導，目前比恩至少已經找到三個可能的「解答」。事實上，今年大放異彩的三壘手唐納森，去年之前都還是捕手，運動家就是這樣不斷調整陣容，因應局勢變化。

這正是杜拉克說的：「創新不是科學或技術，而是一種價值。」透過嘗試找到創新的過程，沒有百分之百的方程式，只能不斷嘗試調整，而對組織來說，願意在改變之中找到解答，的確就是一種珍貴的企業價值。

球賽之外：追求最適合的市場規模啟示：企業是因消費者而存在由於奧克蘭市場潛力有限，再加上球場老舊導致票房長期不振，運動家隊無法像紐約洋基一樣，每年付出大把鈔票補強陣容；更不可能期盼有道奇隊電視轉播權利金數字，四處招兵買馬。總經理比恩所能做的，就是在最有限的預算下贏得最多的比賽，並且盡可能在優秀年輕選手身價暴漲之前，透過交易換回更多潛力新秀，持續透過贏球提升運動家身價。

文化評論家詹偉雄表示，職業運動最重要的功能，就是成為支持者日常生活之外的情感投射；換句話說，球團經營方針應該符合當地支持者需求。奧克蘭運動家向來是票價相對低廉的「藍領階級」球隊，支持者最希望看見的就是平凡人的勝利，比恩以最低成本求取最佳戰績的經營方針，完全符合顧客需求。

這項觀點也符合彼得‧杜拉克所言：「商業的目的是維持與增加客戶，行銷的目的則是了解客戶。」詹偉雄說，《魔球》雖然提出了一項違反常態的觀點，實際上還是完全符合美國企業工具理性思想的產物；但他認為，職業運動的成敗，絕不只是單純的科學分析而已，美國經營者如何細緻地將職業運動的競技性想像，與城市文化生活結合產生經濟效益，更是台灣企業應該學習的課題。