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失敗的贏家：蔡東青財富從800元到43億

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從地道的農家娃，到坐擁43億元的富豪，動漫第一股——奧飛動漫（002292.SZ）董事長蔡東青的經歷頗具傳奇，可以說，是一部典型的中國沿海企業家的奮鬥史。

沒有華麗的簡歷，也沒有煊赫的身世，更沒有令人豔羨的學歷，蔡東青身上有的是上一代沿海企業家明顯的風格：低調、務實、智慧、堅韌、變通。

為外界津津樂道的是，蔡東青把每一次失敗都轉化為獲得更大成功的轉機。因此他也常常自稱是「失敗的贏家」。

令很多人好奇的是，一個初中畢業、文化水平並不高的小夥子是如何成為一家文化產業上市公司的掌舵人？與蔡東青有著十多年打拚經歷的奧飛動漫董秘鄭宇東告訴《第一財經日報》：「在事業上，蔡董有著很深鑽研精神。」

1969年出生的蔡東青，父輩都是地道的農民，而他又是家中的老大，家中還有兩個弟弟，在家境艱苦的情況下，為了維持家庭生計，蔡東青初中畢業就開始了打工生涯。

在每天12個小時的工作上，蔡東青持續「鑽研」。他注意到小喇叭很受歡迎，而且生產工藝簡單，於是在1986年，17歲的蔡東青讓母親幫他借了800元錢，買來一台手壓機，建起了製作塑料小喇叭的家庭作坊。

事業稍有起色時，為了盡快把事業做大，蔡東青與一位親戚合夥，無奈由於兩人思路不和、產品不對路，投資全部賠光，蔡東青經歷了人生第一次失敗的打擊。

第一次失敗打擊後，蔡東青一度感到迷茫，不過，堅韌的他並沒有放棄。通過仿製義烏生產的大喇叭，產品迅速成為市場的香餑餑，訂單紛至沓來。這次成功也給蔡東青積累了創業的第一桶金。

愛鑽研的蔡東青不滿足於這點小成就。他通過在香港考察，發現日本玩具四驅車很受歡迎，於是果斷引進到內地市場，產品一炮而紅，深受青少年喜愛。但，面對全國成百上千家玩具製造企業，一個四驅車很容易就可以被仿製。如何讓產品脫穎而出？蔡東青敏銳意識到了品牌的重要性，通過舉辦四驅車大賽，蔡東青的四驅車熱銷全國，年銷售破億元，佔同類產品五成市場。

隨後，蔡東青力排眾議花重金引入日本動畫片《四驅小子》，這也讓蔡東青首次接觸到了動漫產業，為他後來的轉型埋下伏筆。

動畫片的熱映帶動了產品的熱銷。但商場風雲變幻難測，正當蔡東青春風得意時，其公司再次陷入低谷，產品被仿冒嚴重，銷售滑坡，銷售團隊信心低迷……

經歷過多次失敗的蔡東青顯然不再是當年躲在被窩哭泣的年輕創業者，他認真研究美國孩之寶和日本萬代的成功經驗，決定進行戰略轉型，強化「動畫片＋玩具」的模式，要打造最有價值的動漫產業鏈，這一決策讓公司成功轉型。

對於蔡東青而言，動漫是個陌生的行業，為了避免風險，公司先與日本萬代合作開發《迪迦奧特曼》中的人物和器械等動漫玩具產品。積累一定經驗後，2004年，蔡東青決定投入數千萬做動漫，這一決定引起了公司管理層牴觸，很多人反對這一決策。

鄭宇東回憶：「那是一段漫長而艱難的過程，從決定投拍到第一部動漫做出來，經歷了兩年的時間，這期間誰也不確定這麼做能不能成功，事後證明董事長的決策是正確的，在外人眼裡董事長的『冒進』，背後是對行業深入細緻的瞭解。」這次成功轉型也讓奧飛動漫成功避開了2008年玩具行業的寒冬。

2009年9月10日，奧飛動漫頂著「中國動漫第一股」的光環順利上市。上市後，蔡東青也成為了億萬富豪，2012年福布斯中國富豪榜，蔡東青以43億元身家位列富豪榜第222位，從800元起家到43億元的巨大蛻變也引起了外界豔羨的目光。

「皇帝行動」突襲海外「義烏」 西班牙華商：危險的財富

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編者按:彷彿是兩個互為鏡像的世界：西班牙首都馬德里的cobo calleja批發區就像是另一個義烏，而數千里之外的浙江青田縣卻像是一個「中國的歐洲」。

數十年來，隨著全球化與中國經濟的開放與崛起，青田人通過宗族移民鏈條，通過拚命般地勤奮，構建了一個跨越中國與西班牙的商業帝國，蓬勃而封閉。

但是，132張搜查令、83人被抓，1000多萬歐元現金被當場帶走……在西班牙深陷經濟危機之時，「皇帝行動」以中國商人從來沒有想像過的極端方式突然發生。

南方週末記者奔赴西班牙事件現場，和大部分西班牙華商的故鄉浙江，以探究「青田幫」隱秘的世界，以及「皇帝行動」背後西班牙與中國的經濟現實。

我們看到，一切都被打破，而迷惘、反思與新的經濟力量一起生長。無論是留守還是歸來，青田人面臨的，正是整個中國經濟都在面臨的轉型挑戰。

從當地時間2012年11月14日凌晨開始，西班牙開始進入全國總罷工，以反對財政緊縮和節約支出。

在這個失業率超過25%（其中年輕人失業率超過50%）的國家，人們試圖用罷工來挽救搖搖欲墜的經濟。他們打出的一個口號是：「我們要去中國！」

弔詭的是，就在一個月之前，西班牙警方剛剛進行了一場「皇帝行動」，抓捕了大量中國人，使這個曾經數次大赦非法移民的新興移民國家陷入對華商的懷疑與不安中。

2012年10月16日凌晨1點，西班牙海關、稅務、國家警察組成的近500人的行動團隊，封鎖了華商聚集的馬德里cobo calleja批發區。警方發出132張搜查令，帶走1000餘萬歐元現金（約合人民幣1億元），83名涉案人員（包括58名中國人）被捕，其中包括浙江省政協委員、中國商人高平——他旗下的西班牙國貿城，是這個批發區裡面積最大的一家。

西班牙警察總署署長Ignacio Cocido在行動後的發布會上說：「中國犯罪團夥已經扭曲了西班牙經濟的運行。」而內政部部長Jorge Fernandez則表示，這是西班牙歷史上最大的搜捕行動，顯示了政府在打擊欺詐和逃稅上的決心。

明晃晃的數字、現金，使這起被警方定義為「有組織犯罪」的案件，被西班牙媒體報導成「西班牙最大的華人黑社會團夥」。

華商高平是誰？事情原委究竟如何？這一事件背後是西班牙經濟與華人經濟怎樣的現實糾結？

「像水洗過一樣」

檢查官在抓捕前就已介入，而案件由國家警察署操刀，說明官方「足夠重視」。

「夏海軍和王長關（音譯）被攔下了。」2012年10月15日晚上，在中國義烏的林輝寰收到西班牙朋友的一條微信。

林是西班牙國貿城貨運總代理。微信中所說的夏和王，是西班牙國貿城的兩名股東。

寥寥數字，林沒能猜透其中的深意。

事實上，發微信的朋友與夏和王搭同一班飛機參加廣交會，但夏和王在機場被海關以攜帶過多現金為由攔下。而這位朋友登機後，身邊有西班牙便衣警察，於是只發了個隱晦的消息。

這些，是林輝寰後來才知道的。國貿城兩名股東被捕的消息，沒能在第一時間傳出去。

幾個小時後，10月16日，西班牙史上最大的抓捕行動——「皇帝行動」開始。當天凌晨的警方突襲，讓馬德里cobo calleja批發區很多商戶至今心有餘悸。

「門砰的一聲被撞開，一群人衝進家裡來。」11月3日，在已經人煙稀少的批發區，當事人之一錢虹向南方週末記者回憶。家裡人都被趕起來，婆婆也被反手一扣，按在地上。

一陣混亂後，警方出示了搜查令，並要求錢虹簽字，瞟了一眼上面的西班牙文，她看到「走私」、「組織賣淫」等字眼，堅決拒絕簽上自己的名字。「我沒做過，擔心簽字就等於認罪了，」錢虹說，「但很多人都被嚇得簽了字。」

最終，錢和丈夫、小叔一起，被警方從家裡帶走。

當天，在批發區以及馬德里市區內的許多華人家，均上演了同樣一幕。

「像在看好萊塢大片，很恐怖。」黃志堅說。

黃志堅是西班牙遠東工貿集團董事長，事發時正在家裡睡覺，被推銷員的詢問電話吵醒。他立刻打開電視，警察破門而入的畫面不斷播放，解說說抓了個中國黑幫，是歐洲最大的黑社會頭目。他馬上給使館去電話，對方也是一頭霧水，事先未得知任何信息。

打了一圈電話後，總算搞清了一點輪廓。

當天凌晨，西班牙政府行動跨過馬德里大區，直接由內務部下屬的警察總署操刀，海關、稅務配合，出動警力達五百餘人，同時在數個大區同步展開搜捕。

為實施此次抓捕，西班牙警方已準備兩年，不僅對多個華商進行了電話監聽，還派了臥底在倉庫區，已經獲得初步證據。

「此次行動，和以往有些不同。」在西班牙有十餘年律師從業經驗、對當地司法系統頗為熟稔的華人律師季奕鴻說。首先是檢察官在抓捕前就已介入案件，此外案件直接由國家警察總署操刀，說明案件被官方「足夠重視」。

很多中國人在拘留所裡相遇。錢虹被關押在一個兩層樓拘留所裡的一個女性專用房間，那裡已經有六七個中國人，有國貿城的員工、國貿城打掃衛生的，還有兩個女留學生。她們都是凌晨五六點被帶過去的。

拘留所裡也發生了一些不愉快，一個西班牙警察對關押的中國人說你們中國人怎麼不滾回自己的國家去，「大家很生氣，都和他吵了架。」錢虹說。

在看守所待了兩晚三天後，錢接受了法官訊問，因情節輕微被當庭釋放。

儘管回家了，但批發區依然是一個被恐懼和擔憂籠罩的地方。

事情過去一個月，影響卻在持續發酵中。「華人黑社會」、「高平」在抓捕之初即成為西班牙各類媒體頭條，並連續播出一週有餘，黃志堅說，「我來了二十多年，從來沒有哪則華人的新聞被這麼重視過。」

24萬餘華僑成為當地輿論焦點。而涉事的整個地區，生意都變得零落。

「客人至少下降了六成。」旺吉貿易進出口公司老闆夏林妹告訴南方週末記者，「現在的批發區，像水洗過一樣。」

2012年11月3日，週六，商戶們為抗議西班牙媒體的不實報導，集體停業一天。夏林妹說，「批發區成立二十多年來，今天是最安靜的一天。」

「黑錢」惹的禍

走私、洗黑錢和偷稅漏稅是主要的三項指控。

這個編號為131、2011的案件，在法律程序上仍在調查階段，法官已對行動中拘捕的嫌疑人開庭錄完口供。最初被抓的八十餘人，大部分在繳納了數額不等的保釋金後獲得了暫時的人身自由，但仍有24個涉案中國人最終被法院認定不能保釋，其中包括高平和國貿城的其他幾名股東。

西班牙是大陸法系國家，其基本司法架構和中國有很多相似之處。在目前的司法進程中，律師可以見到的法律文書主要有兩份，一份是抓捕行動當日多達6頁紙的搜查令，另一份是法官在庭訊後對犯罪嫌疑人作出的是否予以保釋的決定書。

在這兩份法律文書裡，均提到被抓華人涉及觸犯13項罪名，走私、洗黑錢和偷稅漏稅是主要的三項指控。

經常幫企業處理各種財務和報賬事宜的華人律師陳理多對南方週末記者說，根據西班牙稅法，貨物在入關時，要繳納貨物金額4%到21%不等的增值稅，所以，有些外貿商人會在入關時少報貨物金額——比如進貨價是10塊錢，就只報8塊，少繳些稅。但這10塊錢是必須要付給供貨商的，而通過正常渠道匯出的只能是8塊錢，未報稅的2塊錢如何支付，就是所謂「洗黑錢」的過程。除了海關，還涉及向稅務局少繳的公司稅，只要沒開發票的收入一般就不報稅，這是另一部分「黑錢」。

南方週末記者得到的法律文書如此勾勒涉案華商將「黑錢」運回中國的幾種方式：

一種是由人直接帶回中國（西班牙法律規定單次攜帶現金不能超過1萬歐元），另外是藏在衣服貨物裡，通過意大利、匈牙利，再匯回中國，一個月運一次，每次運400萬到500萬歐元。

另外一種方式是利用大批移民的身份資料，每三個月將3000歐元（西班牙法律規定三個月內3000歐元以下匯款無需申報）通過匯款公司將錢匯回國內。南方週末記者在批發區採訪期間，遇到一位五十多歲的山東婦人來尋找出事的女兒。女兒名叫鄭海虹，涉嫌協助老闆通過葡萄牙將錢匯回國內。從2010年開始，鄭海虹擔任了西聯匯款的代理商，幫助中國人匯錢。

還有一種方式是通過西班牙的有錢人，用其在避稅天堂的賬號把錢匯到中國，中國人在西班牙給他們現金和好處。據瞭解，大部分是通過瑞士匯，也有通過加勒比的巴哈馬和巴拿馬。西班牙著名豔星Nacho Vidal和其妹妹就被指控利用其公司幫助高平洗錢。

另外一些涉嫌的罪名還有，非法使用移民的問題，一些KTV裡有賣淫行為等。

律師也牽涉其中。馬德里市中心一家代書樓（即律師樓），收取1.6萬到1.8萬歐元，將中國人帶出來，工作兩到三年。這些代書樓還被指控和北京西班牙使館的外交官「合作」獲得簽證。

法律文件還暗示這個以華人為主的犯罪集團，得到了當地市政府的一些關照。事實上，在10月16日的抓捕行動中，有8個西班牙人涉案，被媒體曝光的政府官員包括批發區所在地負責華人事務的副市長Jose Borras。他與很多華商熟識，目前已經被保釋。

「你們中國人是不是只有錢？」

開豪車、住好房子、拿名牌包，是富裕起來的華人普遍的生活方式。這在西班牙當前的經濟危機中，分外扎眼。

「一起經濟犯罪案件，西班牙政府為什麼要用對付恐怖分子的手段來辦案？」黃志堅的疑問，代表了很多華人的不解。

除了發佈會上的信息，西班牙官方並未就此次案件的緣起作出公開的詳細解釋。

多位華商猜測，西班牙警方最初將視線投向華商群體，是因為一起「華商現金被搶案」。一位不願意透露姓名的知情人士告訴南方週末記者，兩年前，一位鄒姓華商讓其六七個手下，攜帶近500萬現金意圖經意大利帶回國內，但被手下夥同外人將錢私分。該華商遂到相熟的馬德里大區警察局報案，但案件引起警察局其他部門關注，遂開始調查華人洗錢走私等行為。

當地多位華人認為，西班牙警方準備兩年調查華商，和華商平常過於高調有關。

「現在案情還不明朗，但高平走到這一步，不管怎樣調子高了一點。怎麼能在電視上說一年有一千多個集裝箱進來呢？」徐松華說。他所指的，是西班牙電視三台在2010年播出的一則新聞調查節目，標題是《華人新富》，高平和其他4個華商、律師一起，接受了採訪。

片子裡有一些讓人震撼的鏡頭：一個開餐廳的女老闆，把記者帶到家裡，掀起床墊，都是愛馬仕的包包。而高平一身黑色西裝，住在西班牙的富人區，接在私立學校唸書的兒子，並在國貿城的倉庫對著鏡頭說，每年自己有一千多個貨櫃從中國運到中國。目前，在Youtube上，依舊可以搜索到這檔節目的視頻。

「很多華人都看到了，覺得很不安。」青田陳氏兄弟律師樓陳理多說，「西班牙已經經濟危機了，中國人還這麼有錢，肯定惹人關注。」

一個可資佐證的細節是，事件發生後，當豪邁批發城老闆的家屬去拘留所探望時，警察問包裡有什麼，她回答說是一些錢，後面排隊的西班牙人立刻說：「你們中國人是不是只有錢？」

「中國人都是身無分文來的，現在卻住比本地人更好的房子，開更好的車，西班牙人心理當然不平衡。」華商吳官正說。

開豪車、住好房子、拿名牌包，是富裕起來的華人普遍的生活方式。這在西班牙當前的經濟危機中，顯得分外扎眼。

根據西班牙發佈的官方數據，2012年第三季度失業率已達到25%,創下1970年代以來的歷史新高。財政壓力下，首都馬德里政府正在公開售賣其六處房產。而為得到歐盟貸款補助的西班牙政府，正在實行財政緊縮政策，一些政府機構也被迫減薪和裁員。西班牙駐華使館一位工作人員對南方週末記者說，「警察們也需要一些大案子，證明他們在幹活。」

事實上，西班牙早在2010年經濟危機後，就曾專門出台公告，加大對亞洲貿易企業的檢查力度。

陳理多律師說，很多企業對西班牙政府收緊檢查是有準備的，但大家的心理預期是最多「封店、罰款」，從沒想到「會用這麼極端的方式」。

在當地華人圈中，事件的起因，甚至被歸結於西班牙的黨派鬥爭。

在多黨執政的西班牙，人民黨和社工黨是兩大政黨。在經濟危機的情勢下，人民黨重新贏得執政黨地位並在多個地區獲得議會多數，目前只有cobo calleja批發區所在地仍由社工黨執政，此次涉案被抓的該市副市長也是社工黨黨員。

但這種說法被西班牙駐華使館工作人員否定，「西班牙司法和行政是獨立的。」

這位工作人員稱，其從各個渠道瞭解的信息是，這個案件主要是打擊經濟犯罪行為，至於「黑社會」，則是一些媒體的炒作和報導「有問題」，西班牙外交部等部門已經做了道歉和澄清。

「這絕不是一起排華事件。」他強調。

現在，這起事件已經改變了華商的生活方式。「以前中國人出來吃飯，門外一排都是豪車。」在一家中國人開的餐廳，黃志堅指著門口說。出事後，大家都換上了普通車，而他本人早在出事前就開起了標緻206。

被改變的義烏與西班牙

「爸爸，你是不是黑社會？」

「皇帝行動」在義烏和西班牙同時掀起了一場風暴。

聽到出事的消息，人在中國的西班牙國貿城股東葉曉軍因為害怕逮捕令從西班牙傳來而迅速躲了起來。

之後的幾天，義烏商城集團開始廣播，建議商戶停止對西班牙華商供貨，一時間人心惶惶。

三天後的晚上，葉曉軍回到義烏，召集剩餘兩名股東和西班牙國貿城中國採購中心的中層，會一直開到凌晨兩點——他們有151個客戶需要安撫，涉及欠款3590萬元。國貿城的工作人員每家每戶說明情況，並承諾春節前支付1000萬元，明年5月前，全部付清。

11月5日下午，當南方週末記者來到國貿城義烏採購中心時，室內沒有開燈。會議室大門緊閉，依然能聽到激烈的討論聲。一位被拖欠了十七萬元貨款的供應商的父親，就坐在採購中心總經理辦公室——採購中心沒有給出具體的還款時間，這位父親每天就在這裡喝茶看書。

而在西班牙，高平被抓後，國貿城被封，兩百餘工人立刻失業，在西班牙經濟危機的壓力下，僅有不到10個人找到了新的工作。

在「華人都喜歡把現金存在家裡」的媒體渲染下，西班牙的竊賊們發現了一條生財的捷徑，10月16日後，至少已有五家華人家庭失竊。

西班牙政府部門針對華人的大檢查也已經拉開序幕。很多公司已經收到稅務局的信，要檢查2011年整年的稅務情況。衛生、消防也都來查了，「感覺是磨刀霍霍。」黃志堅說。

而電視新聞連續一個多禮拜的「黑社會」報導，在西班牙人和華人間留下了更多罅隙。

「我的孩子和西班牙鄰居的孩子在一個學校唸書，平日裡相處都很愉快的，老太太就對她的孫子說，和你的中國同學交往要小心，他們的家長是黑社會。」在馬德里一家有名的四川火鍋店，華商陳勝利神情低落地說。

陳勝利1990年來到西班牙，並獲得碩士學位，如今經營著一家頗具規模的建材公司。陳同時也是西班牙華僑華人協會常務副主席兼秘書長，也曾作為華人成功人士的代表，接受過是西班牙3台「華人新富」節目的採訪。

「以前天天和西班牙人混，一起打高爾夫，喝紅酒，我還是馬德里政府安全顧問委員會唯一一個華人委員，早就覺得自己是西班牙人了。」陳勝利的臉上有看得見的失落。事情發生後，雖然也找了很多西班牙朋友幫忙，但他的感覺就是「無能為力。」

而同樣已在西班牙打拚了23年，認為自己已經融入當地的黃志堅，更是有點幻滅——在10月16日凌晨打開電視時，一旁8歲的兒子歪著頭問他：「爸爸，你是不是黑社會？」

大連萬達→大連實德→大連阿爾濱 一家足球俱樂部的財富之旅

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儘管風格和目的各異，但貫穿王健林、徐明、趙明陽三任老闆的，始終是行政力量、金融資本和企業利益之間的盤根錯節。球隊消亡了，故事還在繼續。

2012年12月3日，經大連市足協上報大連市體育局同意，大連阿爾濱足球俱樂部整體收購大連實德足球俱樂部一事已上報中國足協。

在一個月前的11月2日，下午一點，球員洪海（化名）第一次確認自己東家大連實德俱樂部將不復存在的消息。那是大連實德本賽季中超謝幕戰，也是這支中國足球「八冠王」的最後一場比賽的前一天，他和其他隊友之前被告知，集體到實德俱樂部訓練基地開會。

他們到達後，發現基地內停了很多車，這與過去半年的冷清氣氛大不相同。大夥兒都在等待一位「神秘人物」的出現。

不久後，一輛醒目的邁巴赫汽車慢慢駛入。一位穿著黑色西裝、留著平頭的中年男人從車裡走出來，笑著說：「從現在起，這裡的一草一木都是阿爾濱的。」

阿爾濱集團是東北地區最大的民營建築公司之一。老闆就是這位現年43歲的中年男人，名叫趙明陽，他還是新銳中超球隊大連阿爾濱隊的老闆。

一支球隊的興衰與存亡在別的地方可能不算什麼，但在被稱為「足球城」的大連，卻能攪起一場風暴。

趙明陽為什麼會接下這一幾乎注定賠本的燙手山芋？「中國的事情你還不懂？」趙明陽在接受南方週末記者採訪時反問記者。

最早的掌門人王健林

這支成立了近20年的球隊，最早的掌門人是大連萬達集團董事長王健林。入主後第一場比賽，王拎著20萬元現金隨隊征戰。重賞之下，必有勇夫，萬達隊奪得了中國足球職業聯賽的第一個甲A冠軍。

第一年投資足球，王健林本來只想花400萬，到最後嚴重超支，掏了600萬。這對於事業剛起步的萬達集團來說「簡直要了命」。據大連市足協一位負責人向南方週末記者回憶，彼時王健林口口聲聲說「明年搞不起了」，聲稱要退出足壇。

不過隨後王健林帶領高管去新加坡訪問一家財團，卻被拒之門外。直到托熟人告知對方：「這家企業是中國甲A聯賽冠軍隊的老闆。」這家財團方被打動，以高規格接待。

從新加坡回來後，王健林彷彿打通了任督二脈，決定咬牙繼續投資足球。

然而王健林雖在球隊運營上的實際權力較小——時任大連市市長的薄熙來是著名的「足球市長」。1998年賽季初，王健林想請徐根寶當主教練，萬事俱備，就差開發布會了。「這時薄熙來把王叫到了辦公室，對他說原來的主教練遲尚斌是被市裡重點表彰過的人物，怎能說換就換？」上述人士稱。

被薄罵出辦公室後，王健林只好宣佈遲尚斌官復原職。

上有市領導強硬幹預，下面還要面對足壇的「假賭黑」。在足球聲望的頂點，王健林選擇退出。1999年12月24日，王健林將足球俱樂部甚至足球基地等優良資產一起甩賣給大連實德集團董事長徐明。

轉讓合同書顯示，大連實德集團只需掏5000萬元現金，其餘的7000萬元「通過實德集團指定的承貸單位承擔萬達集團在建設銀行大連分行的貸款來支付」。

儘管退出了足球圈，但萬達俱樂部累積起來的品牌效應在很長一段時間裡使王健林在商業開拓上如有神助。

前萬達俱樂部總經理石雪清曾向南方週末記者回憶稱，2003年6月他任職萬達集團重慶分公司總經理後，到南坪區為項目選址，卻一直未能找到合適的地塊。快要放棄的時候，石雪清與陪同的當地官員一起吃飯，南坪區區長恰好在隔壁，聽說石雪清曾經是萬達足球俱樂部總經理後，執意要見他。最後，石雪清拿到了想要拿的地，後建起南坪區萬達廣場。

徐明「利益捆綁太深了」

如果不是一心要討「足球市長」的歡心，徐明或許從來不會出現在體育場看台上。

業界多位受訪對象認為，徐明進入足球圈，與大連市有意打「足球名片」的背景有關。「徐明不懂球，也不看球。」徐的一位朋友說，「他只是把足球當成企業運轉的棋子。」

接管俱樂部的最初三年，大連實德隊幾乎囊括了所有國內頂級賽事的冠軍。但後來，隨著大連市主要領導的調整，以及「G7革命」（以「政企分開、管辦分離」為主要目標的足球改革）的失敗，地方政府對足球支持逐漸減弱，一切都變了。

「以前主場比賽經常有副書記、副市長賽前看望球隊，徐明就拚命把成績做上去。但後來領導不重視足球了，連體育局長都不去看球了，徐明對足球的熱情和投入也驟然降溫。」前實德俱樂部一位中層人士接受南方週末記者採訪時稱。

2005年，大連實德隊拿到第一個中超冠軍——這是這支中國職業聯賽最成功球隊最後的輝煌。2006年年初，大連實德隊在亞洲A3聯賽中排名墊底，慘敗而歸，從此開始滑坡。

一位曾經在實德俱樂部做過高管的人士向南方週末記者透露，有一天他到徐明辦公室匯報工作，中間徐接到一個電話，這位高管聽出電話那頭是大連市某區的一位副區長。電話打了半個小時，他聽出副區長是想通過徐明，和薄熙來及薄谷開來搭上線尋求晉陞機會，而徐明滿口答應。

不久後，這位高管就辭職了，他對南方週末記者稱，他預感徐明會出事，「和某些領導利益捆綁太深了」。

新「球迷老闆」趙明陽

趙明陽和王健林及徐明的不同在於，他是一個狂熱的大連隊球迷。

高調的趙明陽給外界的印象是一位飆豪車、玩遊艇的紈褲子弟。不過從外表來看，趙身材中等，體型標準，時常一臉笑容。他習慣留平頭，衣著普通，像在小區內隨便碰到的一個中年人。

他於1969年10月出生於大連金州區登沙河鎮阿爾濱村。工商資料顯示，阿爾濱集團的前身是村屬集體所有制企業阿爾濱建築工程公司，2002年改製為大連阿爾濱建設有限公司，他和公司創始人即他的父親趙文玉分別佔股32.1%和35.6%。經過幾次增資擴股及股權轉讓後，趙明陽從父親手中接棒，如今所持股份高達93.26%。

趙氏父子緣何能從無數鄉鎮建築施工隊裡脫穎而出並發展壯大？

據石雪清透露，王健林對建築質量要求極為苛刻，如今幾乎只和中字頭的國有大型建築企業合作，「唯一例外的是，阿爾濱集團承攬了萬達集團在大連的60%工程量」。

這一切源於趙氏父子給王健林留下的深刻印象。2002年王健林把大連雍景台項目交給阿爾濱承建，兩年後這個項目獲得了2004年度魯班獎（中國建築領域的最高獎項）。石雪清回憶稱，為了表示感謝，王健林曾專門召開新聞發佈會，獎勵趙文玉400萬元。

從父親手裡接過阿爾濱集團後，趙明陽向房地產業進軍。2008年2月，阿爾濱集團成功收購大連開建房地產開發有限公司，後者是一家成立於有國家一級資質的房地產開發企業；2009年，阿爾濱集團又進入盤錦，取得一千三百多畝的土地資源。

極少人知道這位「富二代」早期曾有過當農民工的經歷。阿爾濱村位於大連市東北角，人多地少，許多人成年後便外出打工，初中畢業後的趙明陽也未能例外。

在工地干了四年，在父親的建議下，趙明陽去學修車，終日與發動機的轟鳴聲為伍。從大型挖掘機到小汽車，各種類型的車的性能他都熟悉。直到發家後他去奔馳公司買挖掘機，銷售員看到一位億萬富翁能熟練地駕駛挖掘機推土，驚得目瞪口呆。

4年的修車經歷讓趙明陽對發動機有一種特殊的情感，他熱衷於收藏一切帶髮動機的玩意。他的車庫裡停滿了數十輛摩托，從哈雷到寶馬，從德國貨到日本製造，不過許多摩托車他並沒有騎過。

趙明陽同樣喜歡收藏汽車。在他擁有的眾多豪車中，既有布加迪威龍，也有勞斯萊斯的頂級幻影，以及賓利的敞篷。最讓他得意的作品則是1400萬買來的奔馳房車，他聲稱房車內的所有裝修都是他親自操刀設計並參與製作的——儘管他沒有專門學過繪圖。

讓趙明陽最為狂熱的還是足球。他經常半夜起來看歐洲五大聯賽，亦經常去現場看球，對大連隊很多球員的特點都很熟悉。2012年11月2日，他在接管實德俱樂部後的會議中，忽然說出實德隊很多球員的愛好、缺點及習慣。

「看他們吃驚的樣子，我猜他們當時心裡想趙明陽是不是找過私家偵探。」趙有些得意地對南方週末記者說。

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事實上，早在2009年，趙明陽就差點收購了實德俱樂部。當時徐明已經委託了大連東大招投標代理有限公司，決定將大連實德俱樂部70%的股權以4.2億的價格公開招標出售。趙明陽一度是接近交易的人。儘管價格不菲，但當時徐明滿口答應球隊轉讓後「將實德所有房地產項目給阿爾濱集團承建」的條件，這讓趙明陽一度非常動心——但真到簽約關口，徐明的承諾變卦，趙明陽選擇放棄。

彼時李明剛從大連實德俱樂部總經理位置上辭職，趙明陽撥通了李明的電話。他倆決定組建一支新球隊「玩」，並從中國乙級聯賽打起。從2009年4月註冊球隊成功，到2011年10月衝進中超，阿爾濱的發展速度超出了趙明陽的預料。

中超第一年，趙明陽在足球上花了兩個多億——這快要趕上聲勢浩大的廣州恆大隊老闆許家印。

趙明陽未曾預料到，因為2012年3月中旬徐明「出事」，讓他重新獲得入主大連實德俱樂部的機會。

為大連足球尋找新東家，令大連市足協頗為頭疼，他們的「底線」是不能讓這座城市曾經的旗幟離開大連。最終的入主者是趙明陽，「因為他投資足球意志非常強，且搞足球的動機看上去更純粹。」大連市足協一位領導如此評價趙明陽，「在大連足球最困難的時候趙明陽站了出來，用他不太寬厚的臂膀，扛起了大連足球。」

由於中超規定一家企業不能同時注資兩傢俱樂部，這意味著實德俱樂部會併入阿爾濱俱樂部，一支曾經代表大連甚至中國足球的榮譽之師就此宣告消亡。

從一開始，包括李明在內的大連阿爾濱俱樂部高層極力反對趙明陽收購兼併大連實德俱樂部。

2012年11月9日，阿爾濱隊外籍教練斯塔諾耶維奇宣佈辭職。17天後，他成為北京國安隊主教練。斯塔諾耶維奇的離開讓大連不少球迷非常傷心。他們更無法理解趙明陽隨後為何任命本土教練徐弘為阿爾濱俱樂部的新任主教練。徐弘之前是趙明陽非常欣賞的大連足球史上的一名「功勛級球員」，然而退役後擔任主教練的履歷平平，且與大連足協官員關係密切。不少球迷擔心，兩支風格不同的球隊合併，人事上的消耗很可能讓「1+1」的結果小於1。

好處在哪？

趙明陽買下實德俱樂部到底要花多少錢？一位接近實德集團清算小組的大連市足協人士向南方週末記者透露，趙明陽以承接實德集團所欠大連銀行3.3億元債務的方式收購實德俱樂部。

阿爾濱俱樂部的一位高層證實了此事。他解釋稱，實德集團欠大連銀行約20億元，實德集團持有的2億股大連銀行股份被折算為16億元左右，沖抵後的債務還有3.3億元，「誰買實德俱樂部，誰就出這個錢」。

實德集團持有大連銀行的股權以每股約8元的價格清算，而2012年7月在上海聯合產權交易所掛牌的大連銀行股權4.3元一股也無人問津。顯然，大連銀行為掃清上市障礙，急於與徐明撇清關係。

實德俱樂部所有球員資產的總和僅1億元左右，但趙明陽要掏3.3億元來埋單。重要的是，據趙所言，受累於房地產調控，阿爾濱集團2012年的銷售收入原計劃為70億元。「現在看來只有50億元左右。」他說，「今年我一平米都沒開工。」

從11月2日開著邁巴赫進駐實德訓練基地到現在，一個月過去了，但趙明陽還在等。阿爾濱俱樂部的一位高管稱，趙明陽在等政府的政策支持。

趙明陽聲稱自己無心上市，也沒有興趣去接近政治，「穩穩當當搞到我退休就行」。但如今，足球帶給他的快樂似乎也沒那麼純粹了。

2012年10月，趙明陽和俱樂部高管去天津，找泰達俱樂部總經理李廣益爭取球員陳濤的轉會。為了砍價，趙明陽在飯桌上喝下了兩瓶紅酒，席間有人揶揄他搞足球能撈到不少好處，喝紅了臉的趙明陽當即伸長脖子，一邊左右張望，一邊反覆念叨：「好處在哪？」

【放言四海】人類財富的分配模式

http://www.infzm.com/content/84175

確保窮人得到較好的「條件幾率」，找到往上爬的梯階

1909年，意大利經濟學家帕累托（Pareto）發表了一篇關於人類財富的研究，徹底改變了他在經濟學史上的地位。帕累托徹頭徹尾是個自由派，反對政府對市場的干預，相信市場自有規律，堅持經濟學能夠做的，是發現、理解，而不是改變市場規律。然而1909年的這篇論文，卻使得他後來被和法西斯主義聯繫在一起，被罵成「極權主義的理論家」。

那篇論文到底說了什麼？帕累托整理了好幾個世紀以來，許多國家的所得分配數據，發現不論哪個年代哪個地區，所得分佈的模式幾乎都一樣。帕累托歸納出的所得分配圖，並不是常識想像的「鐘型」──兩端很窮和很有錢的人都很少，大部分人落在小康的中央部位。帕累托整理出來的財富分佈模型是，絕大部分的人都很窮，極少數的人很有錢，中產小康階層的人數，和有錢人一樣少。

帕累托認為自己找到了重要規律——不管什麼樣的社會，大部分人將在底層掙扎，只有少數人能離開貧窮環境邁入小康，只有更少的人能再從小康變成富人。怎麼解釋這種規律？帕累托主張，那是因為經濟活動創造的「條件幾率」是一致的。一個有一塊錢的人要賺到兩塊錢，他的「條件幾率」，跟一個有一億元的人要賺到兩億元是同樣的。錢滾錢，小錢只能滾小錢，大錢卻能滾大錢。

帕累托的論文，被意大利法西斯拿來合理化他們的精英政治，認為照顧窮人是無益無用的，只會浪費掉資源，國家應該變成最大的大富翁，那麼就能投資滾出最多錢來。這樣的結論完全違背帕累托的立場，然而，隨著法西斯勢力愈來愈大，帕累托就愈是被視為「法西斯經濟代言人」，而且隨著法西斯垮台，他的經濟學家聲名也一併瓦解了。

這樣的歷史待遇很不公平。大家只看帕累托對規律的結論，卻沒有看到從他的前提引發出來的巨大變革。帕累托的最大貢獻，在於點出過去人類財富分配最大的特色，就在於一致的「條件幾率」。從這點上進一步推演，人們很容易推斷出：如果要改變財富分配的模式，那麼首要的前提就是必須改變「條件幾率」。「小錢賺小錢，大錢賺大錢」的條件下，一定使得絕大部分的人一直壓在貧窮的社會底層，翻不了身。

20世紀人類文明最大的變化發展之一，就在於有部分社會接受了這樣的提示，努力以各種手段去打破「小錢賺小錢，大錢賺大錢」的通則。限制政治權力和商業財富之間的掛鉤交換，是一種重要的手段。從稅制上阻卻富人累積財富的速度，要求富人以大錢賺來的大錢，貢獻部分出來作為社會公共資產，是另一種重要的手段。和這兩種手段相關聯的，是公平公正的執法機構，政治權力和財富脫鉤，才能訂定對窮人有利、對富人不利的法律，並且保持中立嚴格管控稅法申報。確保窮人能夠從社會得到較好的「條件幾率」，找到往上爬的梯階。

另外一種有效的手段，是由國家進行教育投資，拉近窮人和富人下一代所獲得的教育水平。上一代的富人財產如果是上一代窮人的一百倍，國家保障下一代窮人子女所受的教育，絕對不會比富人下一代子女得到的，少於一半。如此，在一代之間，就將「條件幾率」拉近了五十倍。

還有一種被證明極為有效的手段——建立公開透明的證券投資市場，保障小額股東的投資利益。手上只有小錢的人，也可以在投資市場上分享大規模企業的獲利。財報公開、檢核確實、杜絕內線交易，這樣的投資市場拉平了富人在「經濟規模」上的優勢，大大有利於窮人參與分享新創財富。

讓少數人先富起來，三十年來開創了許多過去不存在的經濟與消費領域，大大有助於國家整體發展。然而，一個世代時間累積的財富差距，如果不以積極手段進行調整，必定會開始以帕累托所彰示的公式循環擴大，少數富人加少數中產小康者，站在眾多窮人之上，那會是能夠讓人放心的和平安穩社會結構嗎？

《財富》：2013年十大IPO

http://wallstreetcn.com/node/21075

 

《財富》中文版 2012年度中國商人——劉強東

http://xueqiu.com/3533335030/22802514

   在中國的企業家中，$京東商城(JINGDONG)$ CEO劉強東算得上是一位節儉的人，這點你可以從他的穿著上看出來。但是，劉強東說自己有兩個奢侈的地方，其一是他的辦公室要足夠大。

   在寸土寸金的北京，劉強東100多平米的辦公室算得上闊綽。每天，他都要在辦公室裡不斷地走來走去，這是當他遇到棘手的問題時思考對策的方法。「我希望在寬敞的空間不斷地走動，這是多年的習慣。要是十幾平米小房間的話，那會讓我很難受。」

   樸素的黃色落地窗簾遮住了陽光，劉強東無心觀賞外邊的風景。這一年，讓他撓頭的事情也不少。凡是和用戶體驗相關的問題，事無鉅細，都在他過問之列。

   東北的一場暴雪讓劉強東坐立不安。大雪導致高速公路被封閉，「整車的貨就停在那兒。」幹線運輸的停滯必然導致支線運輸的延遲，訂單推遲1~2天交貨已成定局。但是，作為京東商城的CEO，劉強東要考慮的問題不止這些。

   「這麼冷的天對員工怎麼保護？佳木斯的雪最厚的地方有1米深，對配送人員的安全是個挑戰，而且雪中送貨容易滑倒。」京東現在有3萬名員工，其中庫房、物流和呼叫中心的客服佔80%。剩下的20%當中，一半以上是研發人員。相比之下，亞馬遜去年的員工人數是5.6萬人。

   東北的暴雪是不可抗拒的天災。年關將至，有些城市還出現搶劫京東送貨員的事情，這要算是人禍了。類似這樣的事情，全國6個大區的高管們在每天的例會上逐一通報。從創業到現在，每天早上8點半，劉強東都要和管理層開例會，風雨無阻。不過，今天的例會，劉強東意外地缺席了。應微軟的邀請，他去見了微軟全球的CMO。回來之後，他立刻看了會議紀要。

   紀要上讓劉強東擔憂的內容不止這些。前一天晚上9點到12點的3個小時之內，京東的訪問速度比平時慢了很多，事故的原因還沒有弄清楚。每年，京東的網站都或多或少會出現一些故障，「中國修路修得太厲害了，每年大部分事故都是因為光纖被挖斷了。」

   例會上的另一個重要決定，讓劉強東有點興奮。「年終加薪的方案和原則都有了，通知全國所有的經理，（漲幅）超過10%。」這個數字相比過去幾年連續20%的漲幅並不算高，但卻是整個市場漲幅的兩倍，「員工應該很開心了」。

   這是劉強東將近一個上午的工作。每天，他要看6個大區前一天的數字：全國生產的訂單總數，每個區域的病單數量（病單是指在生產過程中無法完成的訂單，比如貨無法找到），配送積壓的訂單數量，全國20多個大家電生產庫房是否出現積壓等異常，售後方面是否有超過7天沒有處理的單子，等等。

   按照劉強東的定義，生產是指從出庫、掃瞄、打包、分揀、發貨、配送到收款的一系列過程。「生產過程是用戶體驗非常重要的一塊，下完訂單之後，主要是看你訂單的生產速度、配送速度、發貨速度和到貨速度。」這也是為什麼劉強東格外關注這個過程，並不斷投入巨額資金。京東目前擁有倉儲總面積100多萬平米，在全國360個城市有近850個配送站和300個自提點。

   $沃爾瑪(WMT)$ 用了27年才實現300億美元的銷售額，而亞馬遜只用了16年。來自中國的劉強東在拚命追趕，但是他的步伐遠遠落後。2012年，在京東成立的第8個年頭，公司的交易額達到了100億美元，年收入超過400億元。雖然年收入比去年的212億元增長了一倍，但是這個數字僅僅相當於去年一季度亞馬遜132億美元銷售額的一半。

至於盈利情況，劉強東不願意披露更詳細的財務數字，不過，2011年京東披露的淨利潤率是-5%，而同年$亞馬遜(AMZN)$ 的淨利潤率是1.3%。 亞馬遜成立於1995年，比京東整整早了9年，目前的市值超過千億美元，營收大約為600億美元。

   「在過去的5年中，中國的B2C市場每年都幾乎保持翻倍增長的速度。其中有一個很主要的原因是因為中國的線下零售行業還不是很發達，並且非常分散。」摩根士丹利董事總經理季衛東說。根據他的研究，排名前20位的線下零售商僅佔據中國整個零售行業不到10%的市場份額，而在歐洲和美國，這個數字接近50%。

   「整個行業正在發生一些轉換，」中金公司研究部董事總經理金宇說。「增長的重心正在從C2C轉換到B2C，後者越來越成為主流。」根據他的分析，今年中國網絡購物的規模將達到1.5萬億元，「和美國的規模不相上下，明年，中國超過美國已經是一個大概率事件了。」

   波士頓諮詢公司的一份報告表示，到2015年，中國的網絡零售額將超過3,600億美元，有可能成為全世界最大的網絡零售市場。目前中國的1.93億網絡購物人數已經超過美國的1.7億人。

   2011年中旬，劉強東去美國參觀了亞馬遜Zappos的物流中心。Zappos是全美最大的鞋業零售商之一，2009年被亞馬遜以12億美元收購。在物流中心，劉強東看到了前所未見的場景，「就像洗衣店一樣，一個大的轉盤不停地轉，把要取的鞋自動轉到撿貨人員面前。」劉強東說：「物動人不動。這個思路之前我們沒有想過。」

   參觀亞馬遜的物流中心，顯然是在為正在建設中的亞洲一號尋找範本。去年12月20號，15萬平米的上海亞洲一號設備進場安裝調試。

   雖然一直沒有機會參觀亞馬遜的超大型物流中心，但是劉強東對裡面的情況瞭解得一清二楚。「根據我們的評估，那裡依然還是有60%多的動作靠人來實現。」相比之下，京東的亞洲一號項目，初期的自動化程度在30%以上，「和亞馬遜不相上下」。

   亞馬遜銷售超過3,000萬種商品，全世界僅有亞馬遜一家建成了存放上百萬種產品的倉庫。京東位於上海的亞洲一號項目投產之後，將成為全世界第二個做到在一個物流中心裡面實現數百萬種商品擺放在一起的零售商。這是劉強東追趕亞馬遜的重要一步。京東目前銷售超過580萬種商品，其中在庫商品200多萬種。劉強東預計，到2014年，京東銷售的產品也會達到幾千萬種的量級。

   「池塘的大小決定了你能夠創造什麼樣規模的財富，得到什麼樣的回報。」季衛東說。從財富創造角度來講，零售行業創造出多位國家首富，比如美國的沃爾瑪、歐洲的ZARA和日本的優衣庫。這也是為什麼人們如此關注劉強東的上市時間表。到去年年底，中國零售行業的規模超過18萬億元。

   在劉強東看來，上市並不是一件迫在眉睫的事情，對他來說，最大的挑戰是亞洲一號能否在5月份順利投入使用。在亞洲一號沒有建成之前，劉強東迫不得已在北京、上海等城市租用大量的庫房，比如，在北京就租用了近10個幾萬平米的小庫房。「亞洲一號的建設進度直接影響到我們的成本能不能繼續下降。只有把200萬產品放到一起，成本才能降下來，用戶體驗才能進一步提升。」京東在廣州、武漢和瀋陽的三個亞洲一號已經開工。

   亞洲一號的自動化揀選設備會帶來成本下降等諸多好處，但是，它的問題是無法應付突然暴漲的訂單，一旦遇到大規模的促銷活動就會出現瓶頸。「設備是死的，它的速度有極限。」劉強東說：「自動化水平太高的庫房也就意味著它的適應性很差，一旦出現訂單暴漲的時候必然出現大量積壓。」在去年的感恩節期間，為了應付暴漲的訂單，亞馬遜聘用了5萬名臨時工。

   從2004年開始，劉強東將從客戶下訂單到收貨付款這個鏈條梳理成34個節點。現在，這34個節點中，只有一個節點是劉強東控制不了的：從京東的物流中心到城市配送站，除了6大區城市之外，這一段是外包的。以北京為例，除了在庫生產的30多分鐘之外，包裹從物流中心到達用戶手中的時間是5個小時。

   當用戶從快遞員的手中接過包裹、讚歎京東送貨之快的時候，在商業上這意味著京東的收款帳期為1~2天。但是對上游的供應商，一般而言，零售商至少可以拖3個月之後付款。這一快一慢意味著，儘管在會計準則上京東是虧損的，但是其現金流是正的。

   僅去年一年，京東在物流方面的投資高達36億元，很多人被劉強東在物流方面的揮金如土所迷惑，把他看成一個傳統的零售業人士。比如，中國資深互聯網分析人士謝文認為，亞馬遜和京東最大的差別：「前者是個互聯網公司在做賣東西的生意，後者是賣東西的生意在利用互聯網。」

   他的觀點可以從亞馬遜和京東的兩位創始人的背景得到印證，亞馬遜的創始人傑夫·貝佐斯（Jeff Bezos）沒有任何銷售經驗，甚至曾經被人譏笑「沒有賣過一本書的人怎麼能在網上賣書」，而劉強東則是靠代理光碟起家，對中國IT業的渠道和銷售有著充分的理解。在亞馬遜，大多數工程師把70%的工作時間花在管理數據庫這樣的任務上。傑夫·貝佐斯之所以將總部設在西雅圖，其中一個原因就是因為這裡聚集著大量軟件工程師。而京東，3年前只有100多人的研發隊伍，這支隊伍一直苦於應付爆炸式增長的訂單，應付產能的擴張和應用系統的擴張。但是謝文也承認劉強東「是個很好的生意人」。

   京東的低價戰略一直受到外界的普遍質疑，但金宇卻認為過去那種「買賣東西就應該賺差價」的商業邏輯應該淘汰了。「如果我們只是把電子商務看成一個渠道的延伸，其實忽略了電子商務的破壞性，也就是創新性。」金宇說：「電子商務不是人們理解的零售渠道變遷那麼簡單的事情，它實際上用互聯網的模式改變了商業運作的邏輯，改變了原來整個商業所遵從的定價體系。」

   對於外界的種種質疑，劉強東並不迴避。在他看來，物流的成敗決定用戶體驗的優劣，並且，「用戶體驗裡面，技術佔了大頭。」他舉例子說：「沒有一個強大的信息系統你不可能做到平均每個訂單（從客戶下單到貨物打包出庫）只有30分鐘左右。」

   2011年初，劉強東去美國硅谷，在谷歌總部見到了後來出任雅虎CEO的瑪麗莎·梅耶爾（Marissa Mayer）。瑪麗莎當時負責谷歌Chrome操作系統，而劉強東也正在醞釀京東的移動互聯網戰略。

去年年中，中國手機上網人數第一次超過了PC上網人數。「這是中國互聯網行業一個主要的分水嶺。」季衛東說：「誰能夠佔領移動互聯網市場誰就有未來。誰如果在這方面落後了一步，將來的日子會非常艱苦，甚至會被邊緣化。」去年，淘寶通過手機下的訂單大約500億元，平均每小時手機淘寶上完成8萬單生意。

   「之前我們不是很重視，」劉強東說：「去了之後，我們覺得早晚有一天中國消費者的購物偏好也會轉移。」據劉強東的觀察，雖然京東上來自移動終端的訪問流量很大，但大多是比較產品價格、查看訂單的狀態等等，直接從移動端下訂單的情況並不多見。「很多人還是認為下訂單是很嚴肅的事情，要跑到PC上去看很多很多信息再做決定。」但劉強東認為再過3年左右的時間，京東將有一半的訂單來自移動客戶端。

   2012年讓劉強東頗為高興的一件事是6月份京東商城女性註冊用戶的數量佔到了52%，第一次超過男性。「這是一個好的現象。」劉強東說：「按照這樣的速度我相信2~3年的時間，京東商城男女用戶的比例將趨於合理。」在京東的8,000萬註冊用戶數當中，男性佔了60%以上。

   「老實說，我相信絕大部分的零售平台，男性用戶超過50%永遠是要虧錢的，只有女性用戶超過一半你才有機會賺錢。」劉強東說。秘密在於，男人買的東西都是毛利率「超低」的產品，而女人買的東西全部是高毛利的產品，比如服裝、鞋帽、家居和化妝品等等。「我們希望做的是一個大型綜合購物平台。如果這麼一個平台只有男人，沒有女人，這個平台是有缺陷的。」

   除了男性和女性註冊用戶數這樣的數字，每個消費者的消費金額也是劉強東每年都要分析的。從2004年成立到今天，京東根據同一年註冊的用戶數和同一年下的訂單數量進行連續比較，「我們每年關注這個數字，不下降就可以啦。」在過去的兩年中，京東的註冊用戶數從1,500萬飆升至8,000萬，新增的註冊用戶消費額偏低，拉低了整體消費金額，「無所謂啦」，劉強東說：「也是正常的。」一般而言，消費用戶數佔註冊用戶數的一半。

   從3C產品迅速擴展到全品類，這樣的思路是否會影響3C業務的擴張，在京東內部也有過爭論，有人擔心產品太多會稀釋消費者對3C產品的關注度。「其實不是這樣的。」劉強東說：「反而促進了我們3C產品的銷售。」

   2012年，京東的3C產品仍然保持了將近100%的增速，達到了400億元的銷售額，大約佔全國3C零售規模的4%。其中，僅筆記本電腦的銷售額就超過100億元。「從數字來看，看不出放鬆的跡象。」劉強東認為，在國內家電銷售並不火爆的時下，京東的3C業務依然保持強勁的增長，其中一個原因是因為增加了音像書籍和日用百貨等品類之後，消費者訪問的次數增多，而且大量的評論增加了網站的粘性。

   到今年3月份，京東推出非3C業務整整3年，交易額從最初的23億元一路飛速攀升到現在的200億元。「從各項數字來說，我還是比較滿意的，因為3C業務已經保持了強勁的增長，非3C的增長速度更是保持了200~300%的增長。」去年，京東POP平台的交易額超過100億元。中國知名天使投資人薛蠻子也表示：「這麼短的時間取得這麼令人瞠目結舌的成績，很不容易。」

   兩倍以上的增長並不是從天而降的餡餅，秘密武器就是你在購物的時候經常看到的關聯推薦：購買此商品的顧客也購買過……一個家喻戶曉的關聯推薦是：亞馬遜曾經把一本英國登山家寫的《觸及巔峰》（Touching the Void）列在同類新書的關聯推薦之列，結果這本十年前出版的書籍一夜走紅，不僅登上《紐約時報》的圖書暢銷榜，還被改編成紀錄片。

   《財富》雜誌曾詳細報導過亞馬遜如何將推薦系統的觸角深度整合到購物流程的方方面面，從商品發掘到結賬付款，幾乎無處不在。在亞馬遜銷售業績大幅攀升的背後，增長的引擎正是其自己研發的推薦系統。在劉強東看來，京東僅僅在關聯推薦這一個指標上跟亞馬遜有比較大的差距，在其他方面「我們都絕對不低於它。」

   京東在關聯推薦上的落後，緣於前幾年忙於應付急速擴張而無暇顧及。另一個技術上的考慮是，做數據挖掘，只有數據量足夠大，分析的結果才足夠精準。2010年京東銷售額突破100億元之後，劉強東認為不能再拖延了。他從2011年開始組建數據挖掘小組，200多人的技術團隊每天加班加點地工作。目前京東的用戶數據庫裡，數據量已經超過1TB。

   按照京東的分析，2004年的註冊用戶，到2009年有不到一半的用戶開始購買3C之外的產品；去年，這個數字增加到了接近70%。劉強東對這個數字並不滿意，「轉變消費者對我們的認知，需要很長時間。」

   衡量關聯推薦的指標是推薦的轉化率。劉強東透露，亞馬遜每百個訂單裡超過30%來自關聯推薦。（亞馬遜在接受《財富》雜誌採訪時不肯透露其推薦系統的效率。）轉化率如此之高，一個原因是亞馬遜的首頁是個性化的，比如，熱衷時尚數碼產品的年輕人會發現亞馬遜的首頁上滿是新潮電子產品；而新晉媽媽登錄亞馬遜的時候，在相同的位置看到的卻是嬰幼兒產品。而京東還無法做到如此定製化的瀏覽體驗。如果僅以每個產品頁的關聯推薦來做比較，亞馬遜的推薦轉化率為12%，京東僅為6%。

   劉強東很大方地承認京東在關聯推薦方面的滯後，但是他也同樣大方地讚美京東的銷售預測。「幾年前，我們就能預測每個產品第二天能賣多少，7天之內能賣多少，未來一個月能賣多少。我們預測的準確率超過90%。」預測的準確率保證了最短的庫存週期。從2007年的銷售3萬多種產品，到現在超過200萬種，京東的庫存週期依然只有30天多一點。

「零售是細節的藝術（Retail is all about detail）。」季衛東說，而庫存週期是衡量一家零售企業最重要的指標。30天的庫存週期在他看來「相當快」，線下的零售行業「每年能周轉2~3次就很不容易了。」

   如此精確的銷售預測來自京東自己的預測模型。一般來講，預點擊和銷量之間有一定的關聯度。京東的研究發現，對於購買電子產品的客戶來說，平均需要花4.2天的時間做出最終的購買決定。也就是說，如果今天iPhone 4S的點擊率暴漲，京東就可以據此預測出4天之後它的銷量，「有一定的線性關係。」2012年，京東申請到的專利有100多件。

   劉強東預計京東2013年的交易額將超過1,000億元，這對他來說至少意味著一件事情，他終於可以做他一直想做的「供應鏈金融」了。「我們掌控了物流，手裡有這麼多貨物，有貨物就是抵押品。」劉強東的打算是：把庫房和在途的貨金融化之後，幫助供應商和買家盤活資金，自己從中可以獲得一定的利潤。如果按照30天庫存週期，一年周轉10次來計算的話，京東將給供應商解決幾百億的貸款。「這東西利潤很低，要靠額度很大才行。」到去年年底京東發放的貸款額度已經超過10億元。

   京東的云存儲已經對外開放，今年云計算會正式上線。但是，劉強東並不認為京東的云計算會像亞馬遜那樣火爆，至少還需要3年的培育期。他的理由是：「現在市場上還很難找到客戶相信你，願意買你的云計算服務。」而亞馬遜的云服務已經發展成一項年收入15億美元的業務，使用亞馬遜云服務的用戶已有數十萬家。

   「亞馬遜虧了7年開始盈利，我們還沒有虧到7年。」劉強東難得地露出了笑容。京東從2007年第一次融資1,000萬美元之後出現虧損，如果按照亞馬遜7年的虧損期作為參照，京東扭虧為盈的時間點應該就在明後兩年。在訪談過程中，劉強東一直強調：「我們不認為我們現在急著去實現盈利、減少自己的投資是一個聰明的選擇。」（參見《低價、燒錢和長跑》）在拍照的間隙，劉強東進一步向我們透露，京東商城2014年會實現盈利，因為那時大規模投資已經結束。

   薛蠻子雖然和劉強東接觸不多，但是對劉強東頗為讚賞，他認為劉強東是位「很好的創業者，很有個人魅力。你看他的微博就知道，他是個霸氣十足的人。」他還特地強調，劉強東身上有一種「艱苦奮鬥」的精神。

   「世界上偉大的零售公司，比如沃爾瑪，成本控制得特別好，總是在同類產品中給予你多一點的折扣。這是沃爾瑪把其他競爭對手打敗的原因。」季衛東說：「線上企業的競爭優勢很大程度上在於成本優勢。」比如，水電費一般佔到線下零售企業營業額的2%，但是對於電子商務企業來說，這筆費用幾乎可以忽略不計。「要知道世界上最了不起的零售企業也不過2~3個點的淨利潤。如果水電費一項，就可以把淨利潤省出來，這就使得很多線上的零售商能夠把價格壓的比較低，還能賺一點點錢，但是線下的競爭對手就沒機會賺錢了。」

   波士頓諮詢公司董事經理周園也認為電子商務對傳統零售業的衝擊「非常致命」，已經到了「與其被別人吃掉，不如自我蠶食」的地步。

   「本土的電子商務企業應該更多地思考到底什麼是創新，」周園說：「中國消費者的忠誠度本來就很低，如果你不能給消費者一個額外的增值來建立忠誠度，只是靠大規模的促銷來吸引消費者，這樣會導致成本居高不下，沒有可持續性。」

   圖換季的時候衣服便宜，劉強東在自己的網站上買了五件幾十塊錢一件的長袖T恤衫。在生活方面，他的原則是「能節儉就節儉」。除了辦公室要大一點之外，劉強東的另一個奢侈就是他穿越沙漠的越野車。

   劉強東要穿越的沙漠並非愉快的冒險。有人盼著他倒下，有人想阻擋他的征程，也有人擔心他的能否堅持到最後。從一個職工到今天帶領3萬人的隊伍，從幾千萬元銷售額到今天的100億美元，劉強東始終像他承諾的那樣，在保證質量的同時提供最低的價格，在今天的中國，能做到和樂於這樣做的企業家鳳毛麟角。這也是劉強東當選《財富》（中文版）年度商人這一殊榮的原因。

親，你不知道的京東

·今年3月份京東將把域名改為jd.com；

·僅有書籍音像和大家電這兩個品類虧損，其他都實現了微利；

·筆記本電腦是銷售量最高的單一產品，一年的銷售額超過100億元；

·從客戶提交訂單到包裹打包，平均時間為30分鐘左右；

·京東自己的支付系統3月份將正式上線；

·超過1萬台、分佈在全國5個城市的服務器；

·76%的流量來自於直接輸入，20%多來自搜索引擎和其他渠道；

·京東的采銷部門有一個針對信息系統的接口人，他會蒐集采銷部門的需求，並轉化成信息系統的需求，和信息系統的產品經理接口，每天進行溝通，實現了業務和信息部門的無縫對接；

·在京東的股權結構中，劉強東擁有超級投票權，即一股擁有15股的投票權。理論上，劉強東只需要持有9%的股權，就擁有超過一半的投票權；

·每年劉強東都會送一次快遞，體驗配送人員的艱辛；

·京東的成都研究院負責研發麵向未來5~10年的產品，比如虛擬試穿、房間的虛擬佈景、人臉識別、圖片識別等等；

·京東的英文版上線之後，一天最多接到700多個訂單。

無限額信任與重罰機制

信任與重罰，這是劉氏管理風格中的「胡蘿蔔加大棒」。

   劉強東：京東是一個充分授權的體系，我選擇的是充分地相信。用他就相信他。在充分授權的體系下，集中反映到我這裡來的問題其實很少很少。

   我主要管公司的三件事：第一戰略，第二用戶體驗，第三企業文化。業務方面的事情很少到我這裡來。舉個例子，IT數碼部門去年的銷售額大概是200億元，也就意味著它有200億元的採購額，要支付200億元的資金出去。但是，一年下來沒有一筆需要我簽字的，最多到VP（副總裁）那層就可以了。保證我們增長很核心的因素，就是每位員工的自主精神都能調動起來。

   我們公司的幾位VP，他們簽字的額度都是無限額。比如說iPhone 5手機的銷售。僅在2012年12月14號這一天，我們就要支付兩個多億。我只知道這個事情，但是不需要我同意，也不需要我簽字。

   我覺得你還是選好人，他的價值觀符合團隊的價值觀。

   充分授權並不代表沒有管控，任何管理體系都會有問題。你充分授權會有貪腐的發生，你不充分授權也有貪腐的發生，貪腐和充分授權沒有任何關係。我覺得關鍵是團隊是否接受了這種文化。我們的團隊早就接受了這種團隊文化。

   老實說，在中國這種社會環境下，特別是像我們這樣的公司，一年沒有一名員工發生貪腐，不太可能。我們有3萬名員工，幾百億元的支出，包括行政採購、基建、貨款。明年可能有過千億元的支出。我們會有另一套制約機制。

   舉個簡單的例子，所有和京東商城合作的供貨商，都要簽一個反腐協議。如果他向我們的員工行賄，供貨商必須承擔10倍或者當年交易額30%以上的懲罰。在這樣的重罰之下，供貨商大部分會掂量掂量，只要被發現了，他的損失非常非常慘。而且，我永遠不和這家供貨商合作。我們叫零容忍，不給他第二次機會。

   我們的合規部門每年有大量的供貨商走訪。他們到供貨商辦公室，給供貨商講解我們的內部舉報流程。如果我們的員工試圖去索賄，供貨商舉報之後，我們獎勵供貨商10萬塊錢現金。比如說，我是你的供貨商，你給我寫封郵件或者發個短信，有索賄的意圖。只要把這個郵件轉到我們的合規部門，立馬兒獎勵你10萬塊錢現金。去年，在我們采銷體系沒有發生一例這樣的行為。

   2007年之前，我們的供貨商大都比較小，不太規範，內部的貪污行為還是比較多的。每年都發生好幾個案例。後來，我們內部也不斷地商討，其實也沒什麼好的辦法，整個中國社會就是這個樣子。有的員工來我們這裡之前，常年收賄。2010年左右，我們大家電部門發現這種行為，我們做的比較絕，開除了幾名員工，我們覺得只有這樣才能在行業裡面樹立風氣。

http://www.fortunechina.com/rankings/c/2013-01/11/content_137955.htm

投資人為什麼看好京東？

文/ 《財富》（中文版）代執行總編 周展宏

眾所周知，$阿里巴巴集團(ALIBABA)$ 是中國的電子商務之王。在過去十年裡，很多有實力的競爭對手都想進入阿里巴巴的地盤分一杯羹。雖然我們不能將這些競爭對手的努力都歸結為鎩羽而歸，但確實成效很有限。時至今日，阿里仍然佔據了中國電子商務市場約八成的交易額。不過，最近兩年快速崛起的京東商場似乎有望改變這種狀況。

京東商城的崛起離不開資本的支持，在2011年該公司曾經完成中國有史以來最大的一筆私募融資，據傳高達15億美元，比許多公司公開上市募集的資金還多。問題是，投資人為什麼如此看好一家尚未實現盈利的公司？何況這家公司所定位的市場已經有一家處於主導地位的強大競爭對手。

答案首先在於差異化。京東商城與阿里巴巴集團提供的電子商務服務具有明顯的差異。創始人劉強東認為「京東是一家以技術驅動的供應鏈服務公司，而阿里巴巴旗下的淘寶是信息交易平台，兩者存在質的不同」。京東大規模自建物流，提供「當日達」服務是這種差異化的一個外在表現。當初，京東的這兩項舉動受到業界廣泛批評，我相信劉強東也承受了不小的壓力，即使到今天，京東巨額的物流投資仍然經常被人拿出來批評。批評者的論點是物流不應當是互聯網公司干的活，應當交給專業的人去做。批評者的觀點看似有些許道理，但問題是，他們也許該調查一下，中國市場上究竟有沒有能夠提供劉強東所期望的服務的物流公司再下結論。從劉強東的角度看，電子商務如不能提供「當日達」的服務，與傳統的商業競爭就永遠有一個明顯的缺陷，這也是他下決心推出該服務的原因。

投資人看好京東第二個原因，很可能是劉強東本人的能力。劉強東是一位非常勤奮的人，他相信只有比別人付出更多，才能收穫更多。劉強東的能力體現在對行業的深刻認識和快速學習，本刊上一次採訪他時我感覺他對亞馬遜的研究還不多，但本次採訪時發現他已經對亞馬遜進行了深入研究；他的能力也體現在員工高速增長的情況下仍然能夠保證公司非常強的執行力，而且他本人更是保持著對一線員工的密切關注。正是劉強東的這種個性，使得他能夠帶領京東去做一些其他人不願幹、也無力幹的一些髒活、累活和苦活，最終也成就了京東飛速的增長——從2007年首次獲得風險投資開始，京東每年的增長率都超過了100%，2012年交易額有望達到100億美元。

投資人看好京東的第三個原因在於零售業是一個規模巨大的行業，也是一個創造巨額財富的行業。《財富》雜誌曾經報導過美國最富有家族——沃爾頓，其財富來源就由山姆·沃爾頓創建的全球最大的零售企業沃爾瑪。俗話說，有多大的池塘養多大的魚，對於資本而言，零售業無疑是個養大魚的池塘。與此同時，零售業又是一個極其辛苦的行業，毛利率很低，淨利往往只有一兩個百分點，這個行業的最終勝出者總是那些在成本控制、運營效率和客戶體驗比競爭對手做得更好的公司。劉強東的個性也許給投資人增添了不少信心。

對京東的投資人而言，最後一個好消息是，中國網民的購物習慣正在從C2C這種服務比較粗放的模式向B2C這種服務更好的模式升級，而且他們願意為服務的提升支付溢價。

最後，讓我們祝賀當選本刊年度中國商人的劉強東，鑑於他在電子商務市場種種顛覆性的舉措和令人炫目的業績，他當之無愧。

http://app.fortunechina.com/blog/zhouzhanhong/archives/676

對話劉強東：低價、燒錢和長跑

文 / 史穎波

《財富》（中文版）：京東店慶當天的銷售額是10億元，這個數字同天貓「雙十一」191億元的銷售額相比，有很大的差距，您怎麼看待這個差距？

   劉強東：在零售業，你拿一天的數字去比較，幾乎沒有什麼價值，（因為）零售業需要幾十年的長跑。平台的好處是初期會有一個爆炸性的增長，而我們自營（的模式）是一個緩慢的過程，需要大量的投資，在專注用戶體驗上需要多年細化的運營管理。天貓相當於萬達廣場，京東商城相當於國美蘇寧，一個是信息服務平台，一個是供應鏈服務公司，比較二者之間一天的銷售額沒有任何意義。但是從增速來講，從2008年開始我們就超過了淘寶和天貓，我們的增速是他們的兩倍以上。

   京東以3C起家，消費者以男性居多。但是現在，京東推出迷你挑、奢侈品，服裝等產品，開始覆蓋女性消費者。從男性消費者轉型到女性消費者兼顧男性，這其中是有風險的，因為女性和男性的購物習慣有著天然的不同，您怎麼看？

   是的。我們網站不斷在改，這個月我們還會推出幾款針對女性的產品，比如「一起逛」。有的女孩子喜歡找幾個朋友一塊兒挑產品，希望在整個購物過程中，幾個人看到的畫面是一樣的。大家還可以一邊討論一邊挑。

   我們按照不同的品類來設置我們的頁面。帶電類的產品，頁面比較簡單，以冷色調藍色為主基調，因為這部分訪問者大部分還是男性。但是服裝鞋帽、家具、化妝品，女性訪問者居多，頁面會做得時尚一點、感性一點，增加女孩子喜歡的功能。這樣滿足不同性別用戶的偏好。

  《財富》（中文版）： 從掌控幾十人的公司到現在的3萬人，您自己如何適應這個過程？

   創始人的成長速度決定企業的成長速度。企業發生瓶頸絕不是市場或者用戶需求變化了，都不是，任何企業發生瓶頸都是創始人有了瓶頸。對我來講，還是每天努力學習，只有拚命地學習才能跟得上公司的發展。

   我看書非常雜，上次去美國，來回飛機上20多個小時，把柳井正的書看完了。優衣庫的發展過程和京東非常類似，也是不斷地試錯，不斷地調整。一開始，柳井正是私家裁縫，做西服正裝。從小店舖到一個龐大的服裝零售集團，前前後後我數了一下，至少調整了9次。柳井正的追求和京東是一樣的，成本和效率。他希望在保證品質不下降的情況下提供最低的價格給用戶，由此來降低自己的成本，提升自己的運營效率。優衣庫的庫存周轉率很快，在同樣的質量下，價格也比別人低。京東也是這麼追求的，一模一樣的東西我賣的就比別人便宜些，服務要比別人好一些。怎麼辦？唯有降低我的成本才能做到這一點，而不是說損失自己的利潤。

   《財富》（中文版）：如果您不是京東商城的創始人，您認為真的有必要當日達嗎？

   非常有必要。從某種角度說，你只有做到當日達才真正有實力去跟線下的連鎖業競爭。你去店裡買東西其實就相當於當日達嘛！我今天去沃爾瑪買東西，今天拿到東西就走了。當日達了嘛！但是，如果說網上購物做不到當日達，從某種角度來講，你永遠存在一個缺陷。真正能夠將實體店面替代掉，一定要推出當日達服務。你推不出當日達服務，實體店的存在就是有價值的。我們認為只有這麼做，才能讓實體店徹底失去存在的價值。

   2008年我們推出這個服務的時候，所有人都認為這麼快的速度你的成本一定非常高，有一天你會承受不了的，都覺得不可能的。我們做了4年。他們發現不行了，紛紛跟進。亞馬遜在舊金山這樣人口密度大的城市也開始了當日達服務，他的當日達就跟我們限日達一樣的性質。

   《財富》（中文版）：京東一直以低價戰略贏得市場，你怎麼能保證你的價格優勢？

   我們永遠持續下去。我們的低價並不是外界理解那樣通過降低自己的利潤來實現。我們的低價是建立在我們低成本的基礎上。我們的成本做到了比任何競爭對手，包括亞馬遜公開的財務報表，包括唯品會、噹噹、國美、蘇寧和家樂福，所有這些零售企業的財報，我們的數字是最低的。早晚有一天，我們公佈這個數字。早晚有一天，你會看到這個數字。

   《財富》（中文版）：您怎麼做到比別人更低的成本？

   整個京東公司除了保潔員不上信息系統，其他人都要上，包括我。揀貨和配送人員手裡的PDA其實就是計算機終端，每個指令都是我們信息系統發佈出去的。每一位揀貨人員永遠按照PDA給他發的指令，到哪排貨架、第幾個格子裡面，拿什麼產品，拿幾個，拿完之後掃瞄，放到籃子裡去，然後再去執行第二條指令。這樣能夠讓我們3萬人的龐大隊伍時時刻刻按照信息系統工作，大家不需要等待的時間，這樣我們每個人的效率就非常高。

   北京的每名配送人員一天送120件包裹，在行業內首屈一指。配送人員沒有等待時間，揀貨人員、打包人員每個生產線上的員工都沒有等待時間。我們的信息系統把每一個崗位的時間調配到了最好。而在傳統的組織方式中，揀貨人員拚命地跑，掃瞄要是跟不上，揀貨人員就要停下來等著，因為貨積壓在掃瞄台上了。各個生產班組的生產效率老是波浪式的，一會兒忙一會兒閒，這樣他的效率提升不了。

   《財富》（中文版）：2013年上市，這個時間還有懸念嗎？

   五年前我就說過，2013年之前不考慮上市。2013年，我們考慮但是不代表我們2013年上市，也可能2013，也可能2014，甚至2015。哪一年我們內部沒有任何明確的計劃。

   《財富》（中文版）：有人說你們的方向不是藍海，你怎麼看？

   我覺得京東不是一個要不斷尋找藍海的公司。在我們眼中，沒有紅海和藍海之分。真的，在我的觀念裡，只要你保持努力往下拼的話，紅海藍海都有機會，而且藍海和紅海之間也會轉換的。今天你進的是藍海，三天之後可能變成了紅海。難道一位企業家今天找到一個藍海明天變成紅海，然後一輩子帶著團隊整天去找藍海？我更希望一家公司集中在一個領域，集中自己的資源和精力，把一件事情做成極致。不斷地優化優化，沒完沒了地優化。（那樣的話，）不管這個行業是紅海還是藍海，你永遠是一個成功者。

   《財富》（中文版）：有人說你這種「燒錢」的模式不會走很遠，你怎麼看？

   燒錢有兩種燒法：一種是把錢扔到水裡去，那是對投資人不負責任的行為。京東的燒錢是建了大量的物流中心和信息系統，不是把錢扔到水裡去，而是實實在在轉化成了公司未來的核心競爭力，轉化成了用戶體驗的不斷提升，我們燒錢都燒到這兒了。為用戶體驗燒錢，我覺得值得。

   如果想盈利的話，我們時時刻刻都可以（盈利）。只要京東想賺錢，明天我們就可以賺錢，但是對於我們來講，我們不認為現在急著去實現盈利、減少自己的投資是一個聰明的選擇。我們需要為京東五年之後的增長持續的投資。我們所有的投資都是面向京東3~5年之後的，不是只為了今天。

   《財富》（中文版）：有人說你是個毀滅者，因為你並沒有創造出增量市場，你怎麼看？

   我更希望我是一個創造者，你創造的東西有可能帶來所謂的毀滅，這是正反兩方面。我們倒沒有這種想法：把國美蘇寧都幹掉之後一家獨大賺很多錢。我們不這麼認為。我們所有的投資都是確保我們未來的核心競爭力不會變化。京東今天在市場上已經取得了自營B2C領域絕對的第一名，但是我們還會在3~5年裡持續性投資，確保3~5年之後我們取得更多的市場份額，確保我們的市場地位不會被別人取代。如果我們只為了今年的600多億元、明年的1,000多億元交易額根本不需要花這麼多錢，我們早就可以實現盈利了。那3年之後怎麼辦？5年之後怎麼辦？我們這個行業都是熬出來的，都是20年、30年才能熬出來一家好的零售企業。沃爾瑪熬了60多年了，國美蘇寧熬了快30年了，亞馬遜也是熬了快20年啊！

零息製造財富差距 左丁山

http://hk.apple.nextmedia.com/supplement/columnist/%E5%B7%A6%E4%B8%81%E5%B1%B1/art/20130107/18125209


好多人講一套，做一套，成個悲天憫人，關懷社羣咁款，實質上，佢地要求政府推行嘅政策，往往系另外一樣嘢。
世界最大債券基金Pimco總裁埃裡安（El-Erian）在CNBC撰文，講財政懸崖方案，指美國失業率高企，貧富懸殊加劇，富裕階層不可能永遠獨善其身。唔，講得好有義憤咁噃，但如果我地用日本管理大師大前研一在「Ｍ型社會」嘅方法思考一下，低息究竟對誰有利？大前研一就話極度低息對日本老人家打擊嚴重，佢地嘅儲蓄存款利息等於零，持有長期債券利息接近零，故此唔敢消費，節儉到極，而日本老人多，故此整個社會消費力不足，GDP難以上揚。
Pimco嘅最大生意系管理債券基金，減息有利債券價格上升，加息會推低債券價格，埃裡安比任何人都清楚，華爾街及所有投資者（有錢買債券或股票之人，大概都唔會窮得去邊）都喜歡中央銀行減息，藉口就系挽救經濟，刺激經濟上升。試睇嚇自2008年以來，美國已有三次量化寬鬆、每次都令到股市大升，債券大升，香港樓市大升，伯南克講多幾次維持極低息，香港股價、樓價必升，得益最大者，自必然系有錢人、大富豪、小業主，散戶投資者無不眉開眼笑。彭博統計去年全球大富豪嘅身家上漲，Zara老闆奧提加嘅身家增值103%，香港呂志和嘅身家增值104%，試問一個打工仔如無股票，無樓在手，點可能如此大幅度增加財富？左丁山有樓有股票，自然亦系得益者，但老實講，去年自己之「偏財」（投資）有上升，「正財」（即寫稿及其他工作收入）就只是原地踏步而已，或者已經好過好多人，但足以證明，人無橫財不富（21世紀之橫財就系投資收益）。埃裡安講乜貧富差距，失業率高啫，伯南克唔係為咗救佢地班人，搞甚麼量化寬鬆呀？失業率有好大改善咩？當今各國政府一方面為政治講扶貧、講降低失業率、講劫富濟貧（抽富翁稅），但與此同時，拚命減息，造就大批炒家發達，令財富差距（wealth gap）不斷擴大，其實十分矛盾。其實一個健康經濟不能出現負利率（即通脹高於利率），如果左丁山做總統/央行行長（發夢都得啩），就會將銀行最低儲蓄存款利率鎖定在CPI+1。不能在此利率水平生存嘅企業就系無效率企業，咪執笠算囉。

40歲 找對方法 開創財富新局

2013-02-11  TWM

財務負擔最重的四十歲，每天都覺得錢不夠用，想要擺脫財務困局，先學會盤點一生財富，投資方法這麼多，找出適合自己個性的方法最重要。 金融老鳥吳漢彬財富歸零 戒貪只想賺八％ 反更富足 撰文‧方德琳 「當我設定賺三倍、四倍，財富一夕歸零。後來改設年報酬率八％，反而達到四十多歲就退休的目標。」四十四歲吳漢彬已退休兩年，現在過著看書、攝影、出國旅遊的生活，財富、心境都很自由。 吳漢彬從東海大學管理研究所畢業就進入金融界。從研究部、承銷部到基金經理人，最後擔任新光產險投資長。雖是「金融人」，但他低調樸實的模樣，與多半金融人漂亮愛炫耀的「孔雀」特質有極大反差。 吳漢彬開始談自己的投資心法時就先說：「我的操作方法不是所有人都適合。」他認為投資手法很多，每個人個性不同，投資路上最重要的是，不斷學習找到適合自己的方法。 初入股市嘗甜頭 忽略投資紀律財富歸零沒有人一出手就能找到適合自己的方法，「一定會付出學習代價，就看你從失敗中摸索到什麼。」吳漢彬在三十歲左右，付出一次財富歸零代價，讓他徹底反省。之後，他的投資手法有一八○度改變，從翻倍、躁進手法改成穩健保守，積小利為大利，為自己開創財富新局。 吳漢彬在一九九四年踏入職場，第一年年薪破百萬元，當時投資ＴＤＲ（台灣存託憑證）福雷電子賺三、四倍出場。這位股市新手當下覺得「股票實在很好賺。」他體認用錢滾錢才是快速致富之道；但是吳漢彬並不盲目投資，他會看公司基本面佐以景氣循環選股，當時的他「很相信自己的選股能力。」從九四年到二○○○年，吳漢彬投資順手，三十歲就累積千萬財富。事後看，吳漢彬分析，那時台灣電子業正進入高成長，買什麼漲什麼，「我錯把運氣當作自己的能力。」他並沒有建立完整的投資邏輯，當然更想不到要執行投資紀律。 二○○○年，遇上網路科技泡沫，讓他重摔一跤，資產跌到零。「因為太相信自己的選股能力，所以一路往下攤平。」沒想到一波波攤下來後，工作六年累積的收入與報酬，總計上千萬元財富，都填進股市深淵。 這一跤跌得很重，讓吳漢彬整整兩年不敢碰股票。「一方面是沒錢，另一個更重要原因是，我完全失去方向，不知道該怎麼投資。」以前，他以為勤做研究深入了解公司，選對股票就可以等著收割，現在他隱隱約約覺得，投資還有更多功課要學習。 這一段沉潛期，吳漢彬開始大量閱讀。研究所的財務金融工程教科書、市面上與投資相關的書籍他都拿來看，其中對他啟發最多的是《一個投機者的告白》，科斯托蘭尼教會他，投資須有長遠眼光與耐性。「耐性是最高準則，當你自己找到投資方法後，最重要就是耐心等，堅持下去。」他說。 除了大量閱讀外，因為職務之便，吳漢彬常常遇到有錢人。他觀察有錢人的投資不躁進，反而連銀行的微薄利息也不放過；他了解到有錢人都先管控風險，然後才想該如何投資。 吳漢彬說，在金融業裡，大家都覺得要賺三倍、四倍才叫賺，誰看得起這一點點的利息錢？但之前資產歸零的教訓已經告訴他，再強的選股能力也無法駕馭市場，「如果不能把錢守住，之前賺再多倍都是虛的。」他開始認同從極小風險中，穩健累積財富的方法。 沉潛充電再出發 用時間複利累積財富科斯托蘭尼讓他知道投資紀律的重要，觀察有錢人讓他決定從穩健中累積財富，而最後讓他得到投資方法的，則是研究所的財務金融教科書。他苦心鑽研，研發可轉債與融券放空之間的套利模型，在○三年用全新投資方法再度進場。 吳漢彬設定每年報酬率八％。如果每年穩定投入一百萬元，八％複利，十年，總計投入的一千萬元會成長到一七九四萬元；如果再多兩年就會增加到二三一六萬元，速度越來越快。「這就是時間的複利。」「我用八％報酬率，推算退休年紀。」他設定退休那天的條件是：房貸結清，而且累積的資產規模，可以讓他退休之後用每年五％的投資收益，支應一年的生活開銷。 一算之下，吳漢彬認為他四十歲應該就可以退休。 讓吳漢彬想像不到的是，事情發展得相當順利，從○三年後，上市櫃公司發行可轉債數量大幅增加，且由於觀念新穎，套利空間相當大。「原本打算賺八％，沒想到換算年報酬都有二○％至三○％，」但由於台股裡融券有強制回補條件（股東會和除權息），因此大約只有半年可操作，其他時間則在等機會進場。 然而，吳漢彬是新光產險投資長，屬於高薪族群，加上他沒有小孩，難道一般上班族也能用這套方法嗎？他笑笑說，他十年可以退休，如果退休後的條件設定一樣，少他一半收入的人，並不需要花到二十年時間，也許只花十五年就可以，這也是時間複利的力量。 買高殖利率股票 四原則篩選標的目前，可轉債因為愈來愈多人玩，套利空間已經壓縮，而且流動性不若過往。○八年以後，吳漢彬改投資高殖利率股票，仍然採取穩健獲利的投資方式。他選擇高殖利率的標的原則是：一、不買科技股。因為科技產業變動太快，連公司老闆都無法預估公司前景；反而傳產金融因為已經是非常成熟的產業，進入障礙高，龍頭型公司的穩定性高。 二、選擇殖利率高於七％標的。 三、過去四、五年，都有穩定配股表現的公司。 四、扣掉負債比率高的公司，但金融股除外。 在操作上，當股價低、殖利率高於八％就買進，而股價高到讓殖利率低於四％時，就先處分一半，如果股價又往上漲再陸續賣出。目前，吳漢彬手上的標的是國票、華票和產險類股票。雖然他只設定退休後五％報酬率，但這四年平均下來，每年績效至少都有兩成。 選擇高殖利率股票的投資方法看似簡單，但最難的是克服貪心和考驗耐性。「我的朋友很多人都想學，但成功的不多。」吳漢彬觀察，他們多數敗在資訊太多，想東想西，沒辦法「不動」，最後都換股去操作。 投資成功的關鍵就是找對適合個性的方法，這套方法不適合沒有耐性的人。試想一下，當股市走多頭，一根漲停板就七％，要堅持這套年報酬率僅五％到八％的投資方式，確實很需要定力。 吳漢彬身處金融界，又碰過股市多頭期，但他沒有背離這套○三年建立的低風險投資原則，最後如願在四十二歲退休，雖然比預期的四十歲晚兩年（因為他多買一棟房子），但他自己還算滿意。他的兩棟房子，分別在台北市內湖與中山區，加上數千萬元資產，讓他現在每年至少可以出國四次。 吳漢彬喜歡深度旅遊的方式，「也許我把愛冒險的性格轉到旅遊上。」對於他這麼喜愛出國到處旅遊的人，投資方法也不能太複雜。「我持股都在三檔以下，精挑細選，時候到了就勇敢下手。」以前想賺三、四倍時，有時會在周末驚醒，以為當天要開盤；現在，報酬率設得低，因為沒有壓力，他卻會在平時開市時候誤以為休市。「心情越安定的時候，投資反而越順。」說起來，這也是很玄妙的事，吳漢彬說：「以前覺得賺倍數才叫賺，卻累積不了財富；但是，等到我只想著賺八％時，卻反而賺到一輩子財富。」 可轉債套利交易 可轉換公司債簡稱「可轉債」（CB，Convertible Bond），持有人可根據轉換價格，將債券轉換成若干股票；所以只要股票的市價高於轉換價格，投資人就可以進行套利交易。其過程只有三個步驟：首先，買進價格被低估的可轉債；其次，放空股票鎖定中間的價差；最後，等條件允許後申請可轉債轉換為股票，並在取得股票後辦理現券償還，回補融券部位。 吳漢彬 出生：1970年 經歷：新光產險投資長 學歷：東海大學管理研究所 做對3 件事 吳漢彬開創財富新局 靠薪水與投資累積千萬財富遇上科技股泡沫，千萬財富歸零失敗反省：錯把運氣當能力。以為選股能力強就大膽投資心態調整：改掉賺翻倍才叫賺的觀念，追求風險極低的穩健投資法行動執行：以年報酬率8%推算退休年齡，目標很具體，堅持投資手法 富足退休 42歲後，追求每年5%報酬率生活，但平均都有2成績效

休利特家族：硅谷財富傳奇

http://www.xcf.cn/newfortune/texie/201301/t20130122_400968.htm
惠普公司聯合創始人休利特有著不凡的人生觀，他沒有強求孩子接班，也沒有給後代用之不盡的錢財，而選擇了捐出大部分資產，注入休利特和弗洛拉基金會。在擁有長期基金會資產管理經驗的霍格蘭德主持下，該基金會一方面將資產進行分散化處理，同時注重資產的長期配置，重視絕對收益產品，從而避免了資產的大起大落。

　　

　　王翔 楊颿/文

　　

　　很多人並不知道威廉（比爾）·雷丁頓·休利特（William R. Hewlett）是誰，不過如果問惠普（HP）的話，應該無人不曉。休利特是惠普公司的聯合創始人，他是一個傑出的企業家，也是一個優秀的工程師，他25歲時（1938年）和帕卡德（David Packard）在硅谷的一個車庫裡創立的惠普公司，日後成為硅谷精神的象徵。在20世紀70年代末他們交班給下一代管理人時，惠普已經成長為業務遍及全球、僱員67000名、年銷售額達到36億美元的跨國企業。休利特和他的公司一起，受到許多高科技行業後人的尊重與景仰，硅谷一直流傳著許多和惠普有關的創業故事，喬布斯在初中時給休利特打過電話，他的搭檔沃茲尼亞克曾一度猶豫過是否要離開惠普。

 

　　休利特家族的財富及傳承

 

　　休利特從小偏科嚴重，他患有某種「學習障礙症」，高中的學科成績基本都是D，不過他在動手能力方面卻有著極高的天賦。用他自己的話來說，能進入斯坦福大學完全是靠他的背景—雖然當時斯坦福大學還不能算是一流大學，不過他的高中校長仍然認為休利特的成績不足以獲得他的推薦，幸好休利特早逝的父親以前是斯坦福大學的醫學教授，高中校長在知道了這層關係以後答應推薦休利特去斯坦福大學，因為休利特的父親是他教過最好的學生。順利進入斯坦福大學後的休利特，在橄欖球場上認識了帕卡德，從此開始了他們兩人傳奇般的一生。

 

　　休利特畢業後去了麻省理工大學進修，帕卡德則去了GE工作，那是一份無聊的工作，並不是帕卡德一直希望從事的電子工程行業，所以當他得知從麻省進修回來的休利特在老師的幫助下準備幹一番事業時，就辭去了工作回來和休利特一起創業。他們在一個車庫裡創建了一個公司，公司的名字叫惠普（Hewlett-Packard），這是一個簡單的用兩個人的名字相加的公司名，據說誰的名字在前是他們倆扔硬幣決定的。不過，這個名字簡單的公司卻在後來成為世界著名的科技公司，說它引領世界進入了科技時代應該並不為過，因為如果說現今世界的科技中心是硅谷的話，那麼，休利特和帕卡德還有他們的老師一起被後人稱為硅谷的先驅。

 

　　惠普在美國歷史上無疑是一個偉大的公司，休利特和帕卡德的搭檔至今仍為人津津樂道，他們獨創的「惠普之道」管理方式為許多後人所效仿，但人們懷疑只有他們才能真正有效地運用這種管理方式。惠普給休利特帶來了巨大的成就感，同時也為他帶來了巨大的財富，休利特在接受採訪時說，他並沒有過多地考慮過賺錢的問題，只是努力把事情做到最好，財富自然就隨之而來了。2000年時，《福布斯》雜誌估算休利特的個人財富為90億美元，排名美國第26位。

 

　　根據2001年美國證監會收到的一份信息披露文件，休利特家族至少持有1.29億股惠普公司的股份。當時惠普公司的股價在30美元/股左右，按這個價格計算，休利特家族持有的這些股份價值38.7億美元。不過這份文件並不能體現休利特家族的所有財富，因為休利特家族還持有安捷倫公司（AGILENT）大量股份。

 

 

　　從圖1可以看出，休利特給兒子的資產由後者獨立管理，休利特並沒有為他們設定外部受託人，不過他的長子沃爾特和家族長期的財務顧問埃德溫一起管理著家族信託，他們還在1997年時受休利特的委託負責管理休利特本人和他第二任妻子共同擁有的財產。

 

　　上述1.29億股惠普股票中的1.06億股由威廉·休利特信託持有，該信託的目的是將部分信託財產傳給家族的後代，另一個以休利特第一任妻子的名字命名的弗洛拉·休利特信託持有216.6萬股惠普股份。休利特為自己兩個女兒設立的獨立信託分別持有惠普股份160.2萬股和39.84萬股，埃德溫也是這兩個信託的受託人之一。休利特和第二任妻子共同擁有345.3184萬股惠普股份，休利特在世時，這部分股份他全權委託給沃爾特和埃德溫負責，在休利特去世後，其中一半計入休利特的遺產中，另一半則計入他的第二任妻子名下（圖2）。

 

 

　　休利特一直擔憂巨大的財富會對後代產生負面影響，所以，他並沒有將所有的財富都留給後代。從他設立的信託來看，他為女兒和妻子都留出了足夠她們過上富足生活卻並不能讓她們為所欲為的資產。他沒有為兒子們設立獨立信託，不過從他捐出的資產來看，他為兒子們留下的資產數額也不會特別大。

 

　　休利特的5個孩子都延續了他樸素低調的性格，這應該和他堅持自己撫養孩子有關，他們都擁有自己的家庭和獨立事業，大女兒是家庭主婦和職業橋牌玩家，大兒子擁有工程學碩士、音樂博士學位，二兒子是精神學教授，小兒子在硅谷工作，小女兒是園林家。他的孩子都在一定程度上參與家族基金會的管理，尤其是他的大兒子沃爾特，休利特晚年將幾乎所有的家族事務都交給他來打理。休利特從小就將沃爾特帶在身邊，讓他接受公司的熏陶，雖然後來沃爾特決定不接父親的班，去追尋自己的興趣和事業，但他還是肩負起了維護和管理整個家族的使命。

 

　　現在，休利特家族的成員在享受著休利特留給他們的財富之餘，各自過著安定獨立的生活，休利特留給後代的不僅僅是物質上的財富，更是精神上的，就像他的一個孫子所說：「他留給後代最大的禮物不是他用雙手建造的指南針，而是他的精神指南針，它的主要指向是知識、謙遜、公平和努力工作。」

 

　　休利特和弗洛拉基金會

 

　　休利特一生樂善好施，「永遠不要扼殺一個慷慨的衝動」，是他最喜歡也最為人所知的一句話。他是這麼說的，也是這麼做的。1966年他和妻子在三個兒子的幫助下創立了休利特和弗洛拉基金會（William and Flora Hewlett Foundation），基金會主要關注4個方向的資助項目，分別是：大學的教育、藝術人文、人口問題和環境保護。休利特對他的母校斯坦福大學有著深厚的感情，所以他一直持續地資助著學校的發展，基金會歷史上數額第二大的一次捐贈，就用來資助該校發展人文科學領域的教育，該筆捐贈的數額達到4億美元。現在基金會的總資產為73億美元，近4年每年的捐贈額都維持在3.5億美元左右。

 

　　在基金會的捐贈項目管理上，基金會的策略是，根據（社會回報×成功概率）/成本的公式計算出每個項目的「預期回報」，然後挑選「預期回報」比較高的項目進行資助。這裡的「預期回報」是指基金會資助的項目如果能夠成功將給社會帶來的回報，比如「每1美元的投資增加0.05個就業崗位」，基金會並不完全根據這個指標進行資助，而是希望能通過這樣的量化分析，讓自己的團隊能更深入地瞭解項目，爭取把每1分錢都用在刀刃上。

 

　　在基金會的資產方面，休利特一直用自己所持的惠普股票支持著基金會的運作，不過基金會在20世紀80年代早期確定了將資產進行多樣化配置的原則，以讓基金會的運行更加穩定和持久。當時休利特的朋友阿傑伊·米勒負責基金會的投資，人們相信他是基金會進行資產多樣化配置的推手，他讓休利特明白了好的公司和好的股票是兩回事。基金會從1980年開始逐步降低了惠普股份在基金會總資產中的比重，21世紀初，該比重上升的原因是休利特的去世（圖3）。休利特於2001年去世，他在去世前設置了一個條款，這個條款使威廉·休利特信託所持有的惠普股份在完成信託分配任務以後剩餘的資產全部轉移給休利特和弗洛拉基金會。

 

 

　　2001年，基金會的首席投資官霍格蘭德剛上任不到兩週，休利特就去世了，休利特生前設置的股票轉移結構讓基金會在此後的4年內獲得價值40億美元的惠普和安捷倫公司股票。霍格蘭德一上任就面臨著如何將這麼大量的股票進行分散化多元化投資的任務。他和他的團隊建立了一個4年內逐步分散投資的計劃，分散化投資可以避免基金會總資產的大幅波動，從圖4可以看出，其波幅遠遠小於惠普股價的波幅。最終，他們在3年內就完成了該計劃，2003年時，惠普和安捷倫公司股票在基金會總資產中所佔的比重為3.48%，之後這個比重一直保持在5%左右。

 

　　從職業背景看，霍格蘭德擁有豐富的基金會資產管理經驗。他在大學畢業後進入了康明斯公司（Cummins）董事長埃爾文·米勒的家族辦公室工作，隨後進入米勒家族的家族企業負責養老金的管理。1991年他加入斯坦福大學，成為斯坦福管理公司（Stanford Management Company）的第一任CEO，該公司負責管理斯坦福大學的捐贈基金，他加入時，該公司的資產為18億美元，9年後他離開時，公司的資產達到了86億美元，並在這段時間內為大學支出了16億美元。2001年，他加入休利特和弗洛拉基金會。

 

　　霍格蘭德在基金會的主要工作分為兩塊，一塊是制定資產配置的政策，另一塊是挑選優秀的外部經理並讓他們代為管理基金會的投資。霍格蘭德在休利特和弗洛拉基金會的團隊並不自己做具體投資，而是用母基金（FOFs）的方式投資。他們主要的優勢體現在制定投資策略和選出各個投資領域最優秀的投資管理人。他們一般花5%-10%的時間在制定投資策略上，其餘時間則用在挑選投資管理人並和他們一起工作上。

 

　　在基金會的投資管理結構上，霍格蘭德認為，一個長期穩定的投資管理團隊對於達成基金會的長期目標來說至關重要，因為這會減少投資團隊的短視行為。基金會是需要永續存在的，而基金會的工作人員都是有固定工作期限的，他認為，訓練投資團隊的長期思考能力對基金會的長期運作是有幫助的。他還認為，經理人在選擇當一個非盈利機構的投資管理人時，要能夠做好長時間為該機構服務的準備，為非盈利機構工作的物質回報可能沒有為盈利機構工作的回報高，不過這樣的工作能給你帶來更多的成就感，而且這也是一種責任，所以，一旦你選擇了承擔這樣的責任，就必須為機構的長遠利益做出自己的貢獻。

 

　　霍格蘭德的投資理念是自上而下和自下而上相結合，他相信長期來看資產配置對資產的回報有巨大的影響，所以他力求用長遠的眼光來選出最優的投資組合，「如果我讓你選一個投資組合，然後把這個組合鎖起來20年不能改變，你會怎麼選」，他鼓勵他的團隊從這樣的角度來思考組建投資組合的問題。而在另一方面，他從不固守死板的既定政策，他不會為了達到資產配置的目標政策而選擇低級別的投資標的，他自下而上地將大量精力花在尋找優質的投資機會上，特別是在私募股權、絕對回報、房地產和自然資源上。

 

　　從投資配置看，截至2011年，休利特和弗洛拉基金會的資產有22.2%配置在私募股權上，有14.71%配置在房地產和自然資源上，而配置在房地產和自然資源上的比例在霍格蘭德上任時只有4%，另外，霍格蘭德在絕對回報類基金上有21.59%的配置，這個比例是比較高的，顯示了他對這方面的偏好和信心（圖5）。他在絕對回報方面的投資開始得比較早，可以追溯到1989年效力斯坦福的時候。他說這一理念從別人那裡借鑑而來，他從大衛·斯文森那裡瞭解了絕對回報類的投資基金，不過他並不喜歡這類基金的投資回報和市場波動無關的特點，他希望他投資的基金能夠在承擔市場波動風險的同時，取得絕對回報策略所能夠取得的超額收益，他在借鑑別人投資理念的同時，又根據自己的風格做出了調整。

 

 

　　在選擇外部投資經理方面，霍格蘭德不傾向於和大的機構合作，他更傾向於和具有良好聲譽、認識很久的機構合作，他認為，一些大的機構相較於投資者來說擁有更大的權力，但當它們擁有這些權力以後，就會減少對投資回報率的關心，而更關心如何從多產品和多策略角度來增加公司的收入，卻不是專注於一點從而給投資者帶來高回報。

 

　　休利特財富傳承的亮點

 

　　今天，儘管身為科技巨人的惠普由盛趨衰，業績持續下滑，但休利特所引領的創業精神卻在硅谷乃至全世界薪火相傳，他的創富與傳富之道，同樣值得國內富人借鏡。

 

　　—正確處理孩子接班問題。休利特有著不凡的人生觀，他捐出了大部分資產，並讓自己的傳奇成為曾經的故事，沒有強求孩子接班，也沒有給孩子們用之不盡的錢財。孩子們大都幹著自己喜歡干的事，他給女兒設立了信託，大兒子在兼顧自己興趣的情況下擔負起家族事務的管理。「只傳長子」既讓家族基金得以延續，又避免了多個子女同時介入而可能引發的矛盾。

 

　　—選對背景匹配的人管理基金會。霍格蘭德是個極其特殊的人物，他上任時正值網絡泡沫破滅，但基金會資產在隨後幾年依然獲得了穩步增長。霍格蘭德並沒有在名聲顯赫的頂級金融機構任職，但他明顯有著與眾不同的投資哲學和判斷能力。他在大學基金會的從業背景與休利特和弗洛拉基金會的要求也非常吻合。

 

　　—注重長期配置的理念。休利特和弗洛拉基金會在投資管理上注重長期配置的理念，對絕對收益產品的偏好使得其資產量的波動並不大。對很多基金會或家族信託而言，只要資產基數足夠大，長期穩定或不虧損比短期超額增長重要得多。因為只要在理念上想追求短期收益，遲早有一天會有某個市場浪花會把基金資產打得落花流水。休利特和弗洛拉基金會對絕對收益產品的重視，體現了這種通透精神。

 

　　—資產分散。霍格蘭德主導的資產分散策略，使基金會資產從長期來看更趨於穩定增長狀態。從上世紀90年代以後，基金會資產量的波動遠遠小於惠普股價的波動，避免了大起大落。