《財富》中文版 2012年度中國商人——劉強東
http://xueqiu.com/3533335030/22802514 在中國的企業家中，
$京東商城(JINGDONG)$ CEO劉強東算得上是一位節儉的人，這點你可以從他的穿著上看出來。但是，劉強東說自己有兩個奢侈的地方，其一是他的辦公室要足夠大。
在寸土寸金的北京，劉強東100多平米的辦公室算得上闊綽。每天，他都要在辦公室裡不斷地走來走去，這是當他遇到棘手的問題時思考對策的方法。「我希望在寬敞的空間不斷地走動，這是多年的習慣。要是十幾平米小房間的話，那會讓我很難受。」
樸素的黃色落地窗簾遮住了陽光，劉強東無心觀賞外邊的風景。這一年，讓他撓頭的事情也不少。凡是和用戶體驗相關的問題，事無鉅細，都在他過問之列。
東北的一場暴雪讓劉強東坐立不安。大雪導致高速公路被封閉，「整車的貨就停在那兒。」幹線運輸的停滯必然導致支線運輸的延遲，訂單推遲1~2天交貨已成定局。但是，作為京東商城的CEO，劉強東要考慮的問題不止這些。
「這麼冷的天對員工怎麼保護？佳木斯的雪最厚的地方有1米深，對配送人員的安全是個挑戰，而且雪中送貨容易滑倒。」京東現在有3萬名員工，其中庫房、物流和呼叫中心的客服佔80%。剩下的20%當中，一半以上是研發人員。相比之下，亞馬遜去年的員工人數是5.6萬人。
東北的暴雪是不可抗拒的天災。年關將至，有些城市還出現搶劫京東送貨員的事情，這要算是人禍了。類似這樣的事情，全國6個大區的高管們在每天的例會上逐一通報。從創業到現在，每天早上8點半，劉強東都要和管理層開例會，風雨無阻。不過，今天的例會，劉強東意外地缺席了。應微軟的邀請，他去見了微軟全球的CMO。回來之後，他立刻看了會議紀要。
紀要上讓劉強東擔憂的內容不止這些。前一天晚上9點到12點的3個小時之內，京東的訪問速度比平時慢了很多，事故的原因還沒有弄清楚。每年，京東的網站都或多或少會出現一些故障，「中國修路修得太厲害了，每年大部分事故都是因為光纖被挖斷了。」
例會上的另一個重要決定，讓劉強東有點興奮。「年終加薪的方案和原則都有了，通知全國所有的經理，（漲幅）超過10%。」這個數字相比過去幾年連續20%的漲幅並不算高，但卻是整個市場漲幅的兩倍，「員工應該很開心了」。
這是劉強東將近一個上午的工作。每天，他要看6個大區前一天的數字：全國生產的訂單總數，每個區域的病單數量（病單是指在生產過程中無法完成的訂單，比如貨無法找到），配送積壓的訂單數量，全國20多個大家電生產庫房是否出現積壓等異常，售後方面是否有超過7天沒有處理的單子，等等。
按照劉強東的定義，生產是指從出庫、掃瞄、打包、分揀、發貨、配送到收款的一系列過程。「生產過程是用戶體驗非常重要的一塊，下完訂單之後，主要是看你訂單的生產速度、配送速度、發貨速度和到貨速度。」這也是為什麼劉強東格外關注這個過程，並不斷投入巨額資金。京東目前擁有倉儲總面積100多萬平米，在全國360個城市有近850個配送站和300個自提點。
$沃爾瑪(WMT)$ 用了27年才實現300億美元的銷售額，而亞馬遜只用了16年。來自中國的劉強東在拚命追趕，但是他的步伐遠遠落後。2012年，在京東成立的第8個年頭，公司的交易額達到了100億美元，年收入超過400億元。雖然年收入比去年的212億元增長了一倍，但是這個數字僅僅相當於去年一季度亞馬遜132億美元銷售額的一半。
至於盈利情況，劉強東不願意披露更詳細的財務數字，不過，2011年京東披露的淨利潤率是-5%，而同年
$亞馬遜(AMZN)$ 的淨利潤率是1.3%。 亞馬遜成立於1995年，比京東整整早了9年，目前的市值超過千億美元，營收大約為600億美元。
「在過去的5年中，中國的B2C市場每年都幾乎保持翻倍增長的速度。其中有一個很主要的原因是因為中國的線下零售行業還不是很發達，並且非常分散。」摩根士丹利董事總經理季衛東說。根據他的研究，排名前20位的線下零售商僅佔據中國整個零售行業不到10%的市場份額，而在歐洲和美國，這個數字接近50%。
「整個行業正在發生一些轉換，」中金公司研究部董事總經理金宇說。「增長的重心正在從C2C轉換到B2C，後者越來越成為主流。」根據他的分析，今年中國網絡購物的規模將達到1.5萬億元，「和美國的規模不相上下，明年，中國超過美國已經是一個大概率事件了。」
波士頓諮詢公司的一份報告表示，到2015年，中國的網絡零售額將超過3,600億美元，有可能成為全世界最大的網絡零售市場。目前中國的1.93億網絡購物人數已經超過美國的1.7億人。
2011年中旬，劉強東去美國參觀了亞馬遜Zappos的物流中心。Zappos是全美最大的鞋業零售商之一，2009年被亞馬遜以12億美元收購。在物流中心，劉強東看到了前所未見的場景，「就像洗衣店一樣，一個大的轉盤不停地轉，把要取的鞋自動轉到撿貨人員面前。」劉強東說：「物動人不動。這個思路之前我們沒有想過。」
參觀亞馬遜的物流中心，顯然是在為正在建設中的亞洲一號尋找範本。去年12月20號，15萬平米的上海亞洲一號設備進場安裝調試。
雖然一直沒有機會參觀亞馬遜的超大型物流中心，但是劉強東對裡面的情況瞭解得一清二楚。「根據我們的評估，那裡依然還是有60%多的動作靠人來實現。」相比之下，京東的亞洲一號項目，初期的自動化程度在30%以上，「和亞馬遜不相上下」。
亞馬遜銷售超過3,000萬種商品，全世界僅有亞馬遜一家建成了存放上百萬種產品的倉庫。京東位於上海的亞洲一號項目投產之後，將成為全世界第二個做到在一個物流中心裡面實現數百萬種商品擺放在一起的零售商。這是劉強東追趕亞馬遜的重要一步。京東目前銷售超過580萬種商品，其中在庫商品200多萬種。劉強東預計，到2014年，京東銷售的產品也會達到幾千萬種的量級。
「池塘的大小決定了你能夠創造什麼樣規模的財富，得到什麼樣的回報。」季衛東說。從財富創造角度來講，零售行業創造出多位國家首富，比如美國的沃爾瑪、歐洲的ZARA和日本的優衣庫。這也是為什麼人們如此關注劉強東的上市時間表。到去年年底，中國零售行業的規模超過18萬億元。
在劉強東看來，上市並不是一件迫在眉睫的事情，對他來說，最大的挑戰是亞洲一號能否在5月份順利投入使用。在亞洲一號沒有建成之前，劉強東迫不得已在北京、上海等城市租用大量的庫房，比如，在北京就租用了近10個幾萬平米的小庫房。「亞洲一號的建設進度直接影響到我們的成本能不能繼續下降。只有把200萬產品放到一起，成本才能降下來，用戶體驗才能進一步提升。」京東在廣州、武漢和瀋陽的三個亞洲一號已經開工。
亞洲一號的自動化揀選設備會帶來成本下降等諸多好處，但是，它的問題是無法應付突然暴漲的訂單，一旦遇到大規模的促銷活動就會出現瓶頸。「設備是死的，它的速度有極限。」劉強東說：「自動化水平太高的庫房也就意味著它的適應性很差，一旦出現訂單暴漲的時候必然出現大量積壓。」在去年的感恩節期間，為了應付暴漲的訂單，亞馬遜聘用了5萬名臨時工。
從2004年開始，劉強東將從客戶下訂單到收貨付款這個鏈條梳理成34個節點。現在，這34個節點中，只有一個節點是劉強東控制不了的：從京東的物流中心到城市配送站，除了6大區城市之外，這一段是外包的。以北京為例，除了在庫生產的30多分鐘之外，包裹從物流中心到達用戶手中的時間是5個小時。
當用戶從快遞員的手中接過包裹、讚歎京東送貨之快的時候，在商業上這意味著京東的收款帳期為1~2天。但是對上游的供應商，一般而言，零售商至少可以拖3個月之後付款。這一快一慢意味著，儘管在會計準則上京東是虧損的，但是其現金流是正的。
僅去年一年，京東在物流方面的投資高達36億元，很多人被劉強東在物流方面的揮金如土所迷惑，把他看成一個傳統的零售業人士。比如，中國資深互聯網分析人士謝文認為，亞馬遜和京東最大的差別：「前者是個互聯網公司在做賣東西的生意，後者是賣東西的生意在利用互聯網。」
他的觀點可以從亞馬遜和京東的兩位創始人的背景得到印證，亞馬遜的創始人傑夫·貝佐斯（Jeff Bezos）沒有任何銷售經驗，甚至曾經被人譏笑「沒有賣過一本書的人怎麼能在網上賣書」，而劉強東則是靠代理光碟起家，對中國IT業的渠道和銷售有著充分的理解。在亞馬遜，大多數工程師把70%的工作時間花在管理數據庫這樣的任務上。傑夫·貝佐斯之所以將總部設在西雅圖，其中一個原因就是因為這裡聚集著大量軟件工程師。而京東，3年前只有100多人的研發隊伍，這支隊伍一直苦於應付爆炸式增長的訂單，應付產能的擴張和應用系統的擴張。但是謝文也承認劉強東「是個很好的生意人」。
京東的低價戰略一直受到外界的普遍質疑，但金宇卻認為過去那種「買賣東西就應該賺差價」的商業邏輯應該淘汰了。「如果我們只是把電子商務看成一個渠道的延伸，其實忽略了電子商務的破壞性，也就是創新性。」金宇說：「電子商務不是人們理解的零售渠道變遷那麼簡單的事情，它實際上用互聯網的模式改變了商業運作的邏輯，改變了原來整個商業所遵從的定價體系。」
對於外界的種種質疑，劉強東並不迴避。在他看來，物流的成敗決定用戶體驗的優劣，並且，「用戶體驗裡面，技術佔了大頭。」他舉例子說：「沒有一個強大的信息系統你不可能做到平均每個訂單（從客戶下單到貨物打包出庫）只有30分鐘左右。」
2011年初，劉強東去美國硅谷，在谷歌總部見到了後來出任雅虎CEO的瑪麗莎·梅耶爾（Marissa Mayer）。瑪麗莎當時負責谷歌Chrome操作系統，而劉強東也正在醞釀京東的移動互聯網戰略。
去年年中，中國手機上網人數第一次超過了PC上網人數。「這是中國互聯網行業一個主要的分水嶺。」季衛東說：「誰能夠佔領移動互聯網市場誰就有未來。誰如果在這方面落後了一步，將來的日子會非常艱苦，甚至會被邊緣化。」去年，淘寶通過手機下的訂單大約500億元，平均每小時手機淘寶上完成8萬單生意。
「之前我們不是很重視，」劉強東說：「去了之後，我們覺得早晚有一天中國消費者的購物偏好也會轉移。」據劉強東的觀察，雖然京東上來自移動終端的訪問流量很大，但大多是比較產品價格、查看訂單的狀態等等，直接從移動端下訂單的情況並不多見。「很多人還是認為下訂單是很嚴肅的事情，要跑到PC上去看很多很多信息再做決定。」但劉強東認為再過3年左右的時間，京東將有一半的訂單來自移動客戶端。
2012年讓劉強東頗為高興的一件事是6月份京東商城女性註冊用戶的數量佔到了52%，第一次超過男性。「這是一個好的現象。」劉強東說：「按照這樣的速度我相信2~3年的時間，京東商城男女用戶的比例將趨於合理。」在京東的8,000萬註冊用戶數當中，男性佔了60%以上。
「老實說，我相信絕大部分的零售平台，男性用戶超過50%永遠是要虧錢的，只有女性用戶超過一半你才有機會賺錢。」劉強東說。秘密在於，男人買的東西都是毛利率「超低」的產品，而女人買的東西全部是高毛利的產品，比如服裝、鞋帽、家居和化妝品等等。「我們希望做的是一個大型綜合購物平台。如果這麼一個平台只有男人，沒有女人，這個平台是有缺陷的。」
除了男性和女性註冊用戶數這樣的數字，每個消費者的消費金額也是劉強東每年都要分析的。從2004年成立到今天，京東根據同一年註冊的用戶數和同一年下的訂單數量進行連續比較，「我們每年關注這個數字，不下降就可以啦。」在過去的兩年中，京東的註冊用戶數從1,500萬飆升至8,000萬，新增的註冊用戶消費額偏低，拉低了整體消費金額，「無所謂啦」，劉強東說：「也是正常的。」一般而言，消費用戶數佔註冊用戶數的一半。
從3C產品迅速擴展到全品類，這樣的思路是否會影響3C業務的擴張，在京東內部也有過爭論，有人擔心產品太多會稀釋消費者對3C產品的關注度。「其實不是這樣的。」劉強東說：「反而促進了我們3C產品的銷售。」
2012年，京東的3C產品仍然保持了將近100%的增速，達到了400億元的銷售額，大約佔全國3C零售規模的4%。其中，僅筆記本電腦的銷售額就超過100億元。「從數字來看，看不出放鬆的跡象。」劉強東認為，在國內家電銷售並不火爆的時下，京東的3C業務依然保持強勁的增長，其中一個原因是因為增加了音像書籍和日用百貨等品類之後，消費者訪問的次數增多，而且大量的評論增加了網站的粘性。
到今年3月份，京東推出非3C業務整整3年，交易額從最初的23億元一路飛速攀升到現在的200億元。「從各項數字來說，我還是比較滿意的，因為3C業務已經保持了強勁的增長，非3C的增長速度更是保持了200~300%的增長。」去年，京東POP平台的交易額超過100億元。中國知名天使投資人薛蠻子也表示：「這麼短的時間取得這麼令人瞠目結舌的成績，很不容易。」
兩倍以上的增長並不是從天而降的餡餅，秘密武器就是你在購物的時候經常看到的關聯推薦：購買此商品的顧客也購買過……一個家喻戶曉的關聯推薦是：亞馬遜曾經把一本英國登山家寫的《觸及巔峰》（Touching the Void）列在同類新書的關聯推薦之列，結果這本十年前出版的書籍一夜走紅，不僅登上《紐約時報》的圖書暢銷榜，還被改編成紀錄片。
《財富》雜誌曾詳細報導過亞馬遜如何將推薦系統的觸角深度整合到購物流程的方方面面，從商品發掘到結賬付款，幾乎無處不在。在亞馬遜銷售業績大幅攀升的背後，增長的引擎正是其自己研發的推薦系統。在劉強東看來，京東僅僅在關聯推薦這一個指標上跟亞馬遜有比較大的差距，在其他方面「我們都絕對不低於它。」
京東在關聯推薦上的落後，緣於前幾年忙於應付急速擴張而無暇顧及。另一個技術上的考慮是，做數據挖掘，只有數據量足夠大，分析的結果才足夠精準。2010年京東銷售額突破100億元之後，劉強東認為不能再拖延了。他從2011年開始組建數據挖掘小組，200多人的技術團隊每天加班加點地工作。目前京東的用戶數據庫裡，數據量已經超過1TB。
按照京東的分析，2004年的註冊用戶，到2009年有不到一半的用戶開始購買3C之外的產品；去年，這個數字增加到了接近70%。劉強東對這個數字並不滿意，「轉變消費者對我們的認知，需要很長時間。」
衡量關聯推薦的指標是推薦的轉化率。劉強東透露，亞馬遜每百個訂單裡超過30%來自關聯推薦。（亞馬遜在接受《財富》雜誌採訪時不肯透露其推薦系統的效率。）轉化率如此之高，一個原因是亞馬遜的首頁是個性化的，比如，熱衷時尚數碼產品的年輕人會發現亞馬遜的首頁上滿是新潮電子產品；而新晉媽媽登錄亞馬遜的時候，在相同的位置看到的卻是嬰幼兒產品。而京東還無法做到如此定製化的瀏覽體驗。如果僅以每個產品頁的關聯推薦來做比較，亞馬遜的推薦轉化率為12%，京東僅為6%。
劉強東很大方地承認京東在關聯推薦方面的滯後，但是他也同樣大方地讚美京東的銷售預測。「幾年前，我們就能預測每個產品第二天能賣多少，7天之內能賣多少，未來一個月能賣多少。我們預測的準確率超過90%。」預測的準確率保證了最短的庫存週期。從2007年的銷售3萬多種產品，到現在超過200萬種，京東的庫存週期依然只有30天多一點。
「零售是細節的藝術（Retail is all about detail）。」季衛東說，而庫存週期是衡量一家零售企業最重要的指標。30天的庫存週期在他看來「相當快」，線下的零售行業「每年能周轉2~3次就很不容易了。」
如此精確的銷售預測來自京東自己的預測模型。一般來講，預點擊和銷量之間有一定的關聯度。京東的研究發現，對於購買電子產品的客戶來說，平均需要花4.2天的時間做出最終的購買決定。也就是說，如果今天iPhone 4S的點擊率暴漲，京東就可以據此預測出4天之後它的銷量，「有一定的線性關係。」2012年，京東申請到的專利有100多件。
劉強東預計京東2013年的交易額將超過1,000億元，這對他來說至少意味著一件事情，他終於可以做他一直想做的「供應鏈金融」了。「我們掌控了物流，手裡有這麼多貨物，有貨物就是抵押品。」劉強東的打算是：把庫房和在途的貨金融化之後，幫助供應商和買家盤活資金，自己從中可以獲得一定的利潤。如果按照30天庫存週期，一年周轉10次來計算的話，京東將給供應商解決幾百億的貸款。「這東西利潤很低，要靠額度很大才行。」到去年年底京東發放的貸款額度已經超過10億元。
京東的云存儲已經對外開放，今年云計算會正式上線。但是，劉強東並不認為京東的云計算會像亞馬遜那樣火爆，至少還需要3年的培育期。他的理由是：「現在市場上還很難找到客戶相信你，願意買你的云計算服務。」而亞馬遜的云服務已經發展成一項年收入15億美元的業務，使用亞馬遜云服務的用戶已有數十萬家。
「亞馬遜虧了7年開始盈利，我們還沒有虧到7年。」劉強東難得地露出了笑容。京東從2007年第一次融資1,000萬美元之後出現虧損，如果按照亞馬遜7年的虧損期作為參照，京東扭虧為盈的時間點應該就在明後兩年。在訪談過程中，劉強東一直強調：「我們不認為我們現在急著去實現盈利、減少自己的投資是一個聰明的選擇。」（參見《低價、燒錢和長跑》）在拍照的間隙，劉強東進一步向我們透露，京東商城2014年會實現盈利，因為那時大規模投資已經結束。
薛蠻子雖然和劉強東接觸不多，但是對劉強東頗為讚賞，他認為劉強東是位「很好的創業者，很有個人魅力。你看他的微博就知道，他是個霸氣十足的人。」他還特地強調，劉強東身上有一種「艱苦奮鬥」的精神。
「世界上偉大的零售公司，比如沃爾瑪，成本控制得特別好，總是在同類產品中給予你多一點的折扣。這是沃爾瑪把其他競爭對手打敗的原因。」季衛東說：「線上企業的競爭優勢很大程度上在於成本優勢。」比如，水電費一般佔到線下零售企業營業額的2%，但是對於電子商務企業來說，這筆費用幾乎可以忽略不計。「要知道世界上最了不起的零售企業也不過2~3個點的淨利潤。如果水電費一項，就可以把淨利潤省出來，這就使得很多線上的零售商能夠把價格壓的比較低，還能賺一點點錢，但是線下的競爭對手就沒機會賺錢了。」
波士頓諮詢公司董事經理周園也認為電子商務對傳統零售業的衝擊「非常致命」，已經到了「與其被別人吃掉，不如自我蠶食」的地步。
「本土的電子商務企業應該更多地思考到底什麼是創新，」周園說：「中國消費者的忠誠度本來就很低，如果你不能給消費者一個額外的增值來建立忠誠度，只是靠大規模的促銷來吸引消費者，這樣會導致成本居高不下，沒有可持續性。」
圖換季的時候衣服便宜，劉強東在自己的網站上買了五件幾十塊錢一件的長袖T恤衫。在生活方面，他的原則是「能節儉就節儉」。除了辦公室要大一點之外，劉強東的另一個奢侈就是他穿越沙漠的越野車。
劉強東要穿越的沙漠並非愉快的冒險。有人盼著他倒下，有人想阻擋他的征程，也有人擔心他的能否堅持到最後。從一個職工到今天帶領3萬人的隊伍，從幾千萬元銷售額到今天的100億美元，劉強東始終像他承諾的那樣，在保證質量的同時提供最低的價格，在今天的中國，能做到和樂於這樣做的企業家鳳毛麟角。這也是劉強東當選《財富》（中文版）年度商人這一殊榮的原因。
親，你不知道的京東·今年3月份京東將把域名改為jd.com；
·僅有書籍音像和大家電這兩個品類虧損，其他都實現了微利；
·筆記本電腦是銷售量最高的單一產品，一年的銷售額超過100億元；
·從客戶提交訂單到包裹打包，平均時間為30分鐘左右；
·京東自己的支付系統3月份將正式上線；
·超過1萬台、分佈在全國5個城市的服務器；
·76%的流量來自於直接輸入，20%多來自搜索引擎和其他渠道；
·京東的采銷部門有一個針對信息系統的接口人，他會蒐集采銷部門的需求，並轉化成信息系統的需求，和信息系統的產品經理接口，每天進行溝通，實現了業務和信息部門的無縫對接；
·在京東的股權結構中，劉強東擁有超級投票權，即一股擁有15股的投票權。理論上，劉強東只需要持有9%的股權，就擁有超過一半的投票權；
·每年劉強東都會送一次快遞，體驗配送人員的艱辛；
·京東的成都研究院負責研發麵向未來5~10年的產品，比如虛擬試穿、房間的虛擬佈景、人臉識別、圖片識別等等；
·京東的英文版上線之後，一天最多接到700多個訂單。
無限額信任與重罰機制信任與重罰，這是劉氏管理風格中的「胡蘿蔔加大棒」。
劉強東：京東是一個充分授權的體系，我選擇的是充分地相信。用他就相信他。在充分授權的體系下，集中反映到我這裡來的問題其實很少很少。
我主要管公司的三件事：第一戰略，第二用戶體驗，第三企業文化。業務方面的事情很少到我這裡來。舉個例子，IT數碼部門去年的銷售額大概是200億元，也就意味著它有200億元的採購額，要支付200億元的資金出去。但是，一年下來沒有一筆需要我簽字的，最多到VP（副總裁）那層就可以了。保證我們增長很核心的因素，就是每位員工的自主精神都能調動起來。
我們公司的幾位VP，他們簽字的額度都是無限額。比如說iPhone 5手機的銷售。僅在2012年12月14號這一天，我們就要支付兩個多億。我只知道這個事情，但是不需要我同意，也不需要我簽字。
我覺得你還是選好人，他的價值觀符合團隊的價值觀。
充分授權並不代表沒有管控，任何管理體系都會有問題。你充分授權會有貪腐的發生，你不充分授權也有貪腐的發生，貪腐和充分授權沒有任何關係。我覺得關鍵是團隊是否接受了這種文化。我們的團隊早就接受了這種團隊文化。
老實說，在中國這種社會環境下，特別是像我們這樣的公司，一年沒有一名員工發生貪腐，不太可能。我們有3萬名員工，幾百億元的支出，包括行政採購、基建、貨款。明年可能有過千億元的支出。我們會有另一套制約機制。
舉個簡單的例子，所有和京東商城合作的供貨商，都要簽一個反腐協議。如果他向我們的員工行賄，供貨商必須承擔10倍或者當年交易額30%以上的懲罰。在這樣的重罰之下，供貨商大部分會掂量掂量，只要被發現了，他的損失非常非常慘。而且，我永遠不和這家供貨商合作。我們叫零容忍，不給他第二次機會。
我們的合規部門每年有大量的供貨商走訪。他們到供貨商辦公室，給供貨商講解我們的內部舉報流程。如果我們的員工試圖去索賄，供貨商舉報之後，我們獎勵供貨商10萬塊錢現金。比如說，我是你的供貨商，你給我寫封郵件或者發個短信，有索賄的意圖。只要把這個郵件轉到我們的合規部門，立馬兒獎勵你10萬塊錢現金。去年，在我們采銷體系沒有發生一例這樣的行為。
2007年之前，我們的供貨商大都比較小，不太規範，內部的貪污行為還是比較多的。每年都發生好幾個案例。後來，我們內部也不斷地商討，其實也沒什麼好的辦法，整個中國社會就是這個樣子。有的員工來我們這裡之前，常年收賄。2010年左右，我們大家電部門發現這種行為，我們做的比較絕，開除了幾名員工，我們覺得只有這樣才能在行業裡面樹立風氣。
http://www.fortunechina.com/rankings/c/2013-01/11/content_137955.htm投資人為什麼看好京東？文/ 《財富》（中文版）代執行總編 周展宏
眾所周知，
$阿里巴巴集團(ALIBABA)$ 是中國的電子商務之王。在過去十年裡，很多有實力的競爭對手都想進入阿里巴巴的地盤分一杯羹。雖然我們不能將這些競爭對手的努力都歸結為鎩羽而歸，但確實成效很有限。時至今日，阿里仍然佔據了中國電子商務市場約八成的交易額。不過，最近兩年快速崛起的京東商場似乎有望改變這種狀況。
京東商城的崛起離不開資本的支持，在2011年該公司曾經完成中國有史以來最大的一筆私募融資，據傳高達15億美元，比許多公司公開上市募集的資金還多。問題是，投資人為什麼如此看好一家尚未實現盈利的公司？何況這家公司所定位的市場已經有一家處於主導地位的強大競爭對手。
答案首先在於差異化。京東商城與阿里巴巴集團提供的電子商務服務具有明顯的差異。創始人劉強東認為「京東是一家以技術驅動的供應鏈服務公司，而阿里巴巴旗下的淘寶是信息交易平台，兩者存在質的不同」。京東大規模自建物流，提供「當日達」服務是這種差異化的一個外在表現。當初，京東的這兩項舉動受到業界廣泛批評，我相信劉強東也承受了不小的壓力，即使到今天，京東巨額的物流投資仍然經常被人拿出來批評。批評者的論點是物流不應當是互聯網公司干的活，應當交給專業的人去做。批評者的觀點看似有些許道理，但問題是，他們也許該調查一下，中國市場上究竟有沒有能夠提供劉強東所期望的服務的物流公司再下結論。從劉強東的角度看，電子商務如不能提供「當日達」的服務，與傳統的商業競爭就永遠有一個明顯的缺陷，這也是他下決心推出該服務的原因。
投資人看好京東第二個原因，很可能是劉強東本人的能力。劉強東是一位非常勤奮的人，他相信只有比別人付出更多，才能收穫更多。劉強東的能力體現在對行業的深刻認識和快速學習，本刊上一次採訪他時我感覺他對亞馬遜的研究還不多，但本次採訪時發現他已經對亞馬遜進行了深入研究；他的能力也體現在員工高速增長的情況下仍然能夠保證公司非常強的執行力，而且他本人更是保持著對一線員工的密切關注。正是劉強東的這種個性，使得他能夠帶領京東去做一些其他人不願幹、也無力幹的一些髒活、累活和苦活，最終也成就了京東飛速的增長——從2007年首次獲得風險投資開始，京東每年的增長率都超過了100%，2012年交易額有望達到100億美元。
投資人看好京東的第三個原因在於零售業是一個規模巨大的行業，也是一個創造巨額財富的行業。《財富》雜誌曾經報導過美國最富有家族——沃爾頓，其財富來源就由山姆·沃爾頓創建的全球最大的零售企業沃爾瑪。俗話說，有多大的池塘養多大的魚，對於資本而言，零售業無疑是個養大魚的池塘。與此同時，零售業又是一個極其辛苦的行業，毛利率很低，淨利往往只有一兩個百分點，這個行業的最終勝出者總是那些在成本控制、運營效率和客戶體驗比競爭對手做得更好的公司。劉強東的個性也許給投資人增添了不少信心。
對京東的投資人而言，最後一個好消息是，中國網民的購物習慣正在從C2C這種服務比較粗放的模式向B2C這種服務更好的模式升級，而且他們願意為服務的提升支付溢價。
最後，讓我們祝賀當選本刊年度中國商人的劉強東，鑑於他在電子商務市場種種顛覆性的舉措和令人炫目的業績，他當之無愧。
http://app.fortunechina.com/blog/zhouzhanhong/archives/676對話劉強東：低價、燒錢和長跑文 / 史穎波
《財富》（中文版）：京東店慶當天的銷售額是10億元，這個數字同天貓「雙十一」191億元的銷售額相比，有很大的差距，您怎麼看待這個差距？
劉強東：在零售業，你拿一天的數字去比較，幾乎沒有什麼價值，（因為）零售業需要幾十年的長跑。平台的好處是初期會有一個爆炸性的增長，而我們自營（的模式）是一個緩慢的過程，需要大量的投資，在專注用戶體驗上需要多年細化的運營管理。天貓相當於萬達廣場，京東商城相當於國美蘇寧，一個是信息服務平台，一個是供應鏈服務公司，比較二者之間一天的銷售額沒有任何意義。但是從增速來講，從2008年開始我們就超過了淘寶和天貓，我們的增速是他們的兩倍以上。
京東以3C起家，消費者以男性居多。但是現在，京東推出迷你挑、奢侈品，服裝等產品，開始覆蓋女性消費者。從男性消費者轉型到女性消費者兼顧男性，這其中是有風險的，因為女性和男性的購物習慣有著天然的不同，您怎麼看？
是的。我們網站不斷在改，這個月我們還會推出幾款針對女性的產品，比如「一起逛」。有的女孩子喜歡找幾個朋友一塊兒挑產品，希望在整個購物過程中，幾個人看到的畫面是一樣的。大家還可以一邊討論一邊挑。
我們按照不同的品類來設置我們的頁面。帶電類的產品，頁面比較簡單，以冷色調藍色為主基調，因為這部分訪問者大部分還是男性。但是服裝鞋帽、家具、化妝品，女性訪問者居多，頁面會做得時尚一點、感性一點，增加女孩子喜歡的功能。這樣滿足不同性別用戶的偏好。
《財富》（中文版）： 從掌控幾十人的公司到現在的3萬人，您自己如何適應這個過程？
創始人的成長速度決定企業的成長速度。企業發生瓶頸絕不是市場或者用戶需求變化了，都不是，任何企業發生瓶頸都是創始人有了瓶頸。對我來講，還是每天努力學習，只有拚命地學習才能跟得上公司的發展。
我看書非常雜，上次去美國，來回飛機上20多個小時，把柳井正的書看完了。優衣庫的發展過程和京東非常類似，也是不斷地試錯，不斷地調整。一開始，柳井正是私家裁縫，做西服正裝。從小店舖到一個龐大的服裝零售集團，前前後後我數了一下，至少調整了9次。柳井正的追求和京東是一樣的，成本和效率。他希望在保證品質不下降的情況下提供最低的價格給用戶，由此來降低自己的成本，提升自己的運營效率。優衣庫的庫存周轉率很快，在同樣的質量下，價格也比別人低。京東也是這麼追求的，一模一樣的東西我賣的就比別人便宜些，服務要比別人好一些。怎麼辦？唯有降低我的成本才能做到這一點，而不是說損失自己的利潤。
《財富》（中文版）：如果您不是京東商城的創始人，您認為真的有必要當日達嗎？
非常有必要。從某種角度說，你只有做到當日達才真正有實力去跟線下的連鎖業競爭。你去店裡買東西其實就相當於當日達嘛！我今天去沃爾瑪買東西，今天拿到東西就走了。當日達了嘛！但是，如果說網上購物做不到當日達，從某種角度來講，你永遠存在一個缺陷。真正能夠將實體店面替代掉，一定要推出當日達服務。你推不出當日達服務，實體店的存在就是有價值的。我們認為只有這麼做，才能讓實體店徹底失去存在的價值。
2008年我們推出這個服務的時候，所有人都認為這麼快的速度你的成本一定非常高，有一天你會承受不了的，都覺得不可能的。我們做了4年。他們發現不行了，紛紛跟進。亞馬遜在舊金山這樣人口密度大的城市也開始了當日達服務，他的當日達就跟我們限日達一樣的性質。
《財富》（中文版）：京東一直以低價戰略贏得市場，你怎麼能保證你的價格優勢？
我們永遠持續下去。我們的低價並不是外界理解那樣通過降低自己的利潤來實現。我們的低價是建立在我們低成本的基礎上。我們的成本做到了比任何競爭對手，包括亞馬遜公開的財務報表，包括唯品會、噹噹、國美、蘇寧和家樂福，所有這些零售企業的財報，我們的數字是最低的。早晚有一天，我們公佈這個數字。早晚有一天，你會看到這個數字。
《財富》（中文版）：您怎麼做到比別人更低的成本？
整個京東公司除了保潔員不上信息系統，其他人都要上，包括我。揀貨和配送人員手裡的PDA其實就是計算機終端，每個指令都是我們信息系統發佈出去的。每一位揀貨人員永遠按照PDA給他發的指令，到哪排貨架、第幾個格子裡面，拿什麼產品，拿幾個，拿完之後掃瞄，放到籃子裡去，然後再去執行第二條指令。這樣能夠讓我們3萬人的龐大隊伍時時刻刻按照信息系統工作，大家不需要等待的時間，這樣我們每個人的效率就非常高。
北京的每名配送人員一天送120件包裹，在行業內首屈一指。配送人員沒有等待時間，揀貨人員、打包人員每個生產線上的員工都沒有等待時間。我們的信息系統把每一個崗位的時間調配到了最好。而在傳統的組織方式中，揀貨人員拚命地跑，掃瞄要是跟不上，揀貨人員就要停下來等著，因為貨積壓在掃瞄台上了。各個生產班組的生產效率老是波浪式的，一會兒忙一會兒閒，這樣他的效率提升不了。
《財富》（中文版）：2013年上市，這個時間還有懸念嗎？
五年前我就說過，2013年之前不考慮上市。2013年，我們考慮但是不代表我們2013年上市，也可能2013，也可能2014，甚至2015。哪一年我們內部沒有任何明確的計劃。
《財富》（中文版）：有人說你們的方向不是藍海，你怎麼看？
我覺得京東不是一個要不斷尋找藍海的公司。在我們眼中，沒有紅海和藍海之分。真的，在我的觀念裡，只要你保持努力往下拼的話，紅海藍海都有機會，而且藍海和紅海之間也會轉換的。今天你進的是藍海，三天之後可能變成了紅海。難道一位企業家今天找到一個藍海明天變成紅海，然後一輩子帶著團隊整天去找藍海？我更希望一家公司集中在一個領域，集中自己的資源和精力，把一件事情做成極致。不斷地優化優化，沒完沒了地優化。（那樣的話，）不管這個行業是紅海還是藍海，你永遠是一個成功者。
《財富》（中文版）：有人說你這種「燒錢」的模式不會走很遠，你怎麼看？
燒錢有兩種燒法：一種是把錢扔到水裡去，那是對投資人不負責任的行為。京東的燒錢是建了大量的物流中心和信息系統，不是把錢扔到水裡去，而是實實在在轉化成了公司未來的核心競爭力，轉化成了用戶體驗的不斷提升，我們燒錢都燒到這兒了。為用戶體驗燒錢，我覺得值得。
如果想盈利的話，我們時時刻刻都可以（盈利）。只要京東想賺錢，明天我們就可以賺錢，但是對於我們來講，我們不認為現在急著去實現盈利、減少自己的投資是一個聰明的選擇。我們需要為京東五年之後的增長持續的投資。我們所有的投資都是面向京東3~5年之後的，不是只為了今天。
《財富》（中文版）：有人說你是個毀滅者，因為你並沒有創造出增量市場，你怎麼看？
我更希望我是一個創造者，你創造的東西有可能帶來所謂的毀滅，這是正反兩方面。我們倒沒有這種想法：把國美蘇寧都幹掉之後一家獨大賺很多錢。我們不這麼認為。我們所有的投資都是確保我們未來的核心競爭力不會變化。京東今天在市場上已經取得了自營B2C領域絕對的第一名，但是我們還會在3~5年裡持續性投資，確保3~5年之後我們取得更多的市場份額，確保我們的市場地位不會被別人取代。如果我們只為了今年的600多億元、明年的1,000多億元交易額根本不需要花這麼多錢，我們早就可以實現盈利了。那3年之後怎麼辦？5年之後怎麼辦？我們這個行業都是熬出來的，都是20年、30年才能熬出來一家好的零售企業。沃爾瑪熬了60多年了，國美蘇寧熬了快30年了，亞馬遜也是熬了快20年啊！