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大眾點評緣何今年密集投資？

來源: http://news.iheima.com/html/2014/0925/146096.html

2014年成為大眾點評重要的節點，其內部堅持“守住核心優勢，進行渠道下沈，完善生態系統，為上市做準備”的邏輯。餐飲業日趨成熟，各大巨頭紛紛涉入餐飲深水區，用戶數據不斷積累大數據分析即將實現的境況之下，大眾點評如何突出重圍，備戰上市？
        \文 / 彭成京(品途網副主編)

9月23日，大眾點評與國內餐飲娛樂服務業信息化供應商天財商龍達成戰略合作，雙方將在商戶數據及商戶管理系統等方面展開合作。(詳情參見《天財商龍獲大眾點評B輪投資打造“雲餐廳”》)。之前，大眾點評與上海智龍、上海石川也達成類似合作。此三家企業同為ERP廠商，大眾點評如此短時間內密集投資同類性質企業，不由不令人浮想聯翩。由此，筆者聯想起今年5月點評相繼入資”餓了麽“和“大嘴巴”。一年時間，大眾點評接連投資5家餐飲相關企業，這背後必然存在著某種邏輯。業內曾有媒體解讀4大因：守住核心優勢，進行渠道下沈，完善生態系統，為上市做準備。筆者對此表示認同，不過更令筆者興致高昂的是投資的時間選擇在今年，而且是空前的節奏。結合餐飲行業市場的迅速發展，以及部分互聯網企業在餐飲領域的快速掘進，並大眾點評自身戰略考量，筆者認為還有幾點有必要做個補充。

1、巨頭已涉入餐飲深水區，投資餐飲信息服務商快速占住上遊市場。從餐飲外賣在今年的激烈表現就可發現，阿里、百度、美團均在往餐飲市場深度試水。阿里旗下淘點點欲從餐飲市場撕開O2O的口子，結果發現困難程度非同尋常，從高調宣布餐飲預訂到默默轉型餐飲外賣，淘點點O2O前頭兵的重任逐漸旁落到支付寶身上，但淘點點從餐飲領域輔助支付寶的歷史使命沒有停止;百度從今年6月高調殺入外賣市場，重金投入沖擊外賣同行，著實在餐飲行業掀起不小波瀾。百度此舉旨在吸引餐飲商家入駐外賣平臺，為旗下地圖、團購，甚至直達號積累商家資源。同時餐飲是高頻消費，用戶群體廣泛，外賣將是招攬用戶資源的得力杠桿;美團借助前期餐飲團購的基礎深度發展商戶資源，並依靠龐大的地推團隊，美團的外賣做得有聲有色，令外界紛紛側目。

互聯網企業在餐飲領域的快速掘進，讓大眾點評這個在餐飲行業紮根10年有余的生活服務平臺如坐針氈。大眾點評本質屬性是媒介，是信息流的展示，幫助用戶消費決策，增加商戶露出機會。信息流平臺有其自身缺陷：難落地，難以與商戶深度結合。外賣是互聯網企業與餐飲商戶在業務層面較深層次的合作項目，涉足外賣有利於加深傳統餐飲商戶與互聯網企業的利益捆綁，從而為互聯網企業深入餐飲領域提供最佳入口。大眾點評發力外賣，先後投資“餓了麽”及上海智龍就是從兩個維度強化對外賣的投入和重視。一個外賣垂直平臺，一個餐飲外賣ERP服務商，囊括高中低三檔商戶資源，快速搶占餐飲上遊市場。

2、餐飲市場漸趨成熟，信息化建設成共識。餐飲行業一直走在O2O模式探索的最前沿，團購、在線外賣不僅教育了用戶端，也大量教育了商戶端。餐飲企業信息化建設已經成為規模連鎖企業標配，在現代餐飲企業內部運營管理和信息溝通上承擔著重要角色，同時也是與外部互聯網渠道結合打造餐飲O2O的重要條件之一。ERP廠商是幫助餐飲企業信息化建設主要合作夥伴，深刻了解餐飲企業在信息化層面存在的問題，也是互聯網企業與餐飲企業深度對接繞不開的中間服務商。大眾點評投資ERP廠商，解決了長久以來存在的隔閡，也通過ERP廠商更深刻了解餐飲企業面向互聯網所面臨的問題，使雙方建立深度接觸變得更容易更順暢。

3、通過B端積累C端用戶數據，實現大數據分析。大眾點評雖然積累了超過10年的商戶數據，但這多集中在商戶的基本信息層面及用戶評價信息集合上，對於餐飲商戶內部的財務、供應鏈、點菜等系統數據均未涉及。而目前的ERP系統完全是內循環的狀態，雖然技術上從菜單點菜到無線設備點餐，打通了大堂、前臺、後廚的數據，原材料進銷存也實現了電子化管理。但從根本上來說，餐廳還是停留在被動解決問題的階段，無法從消費者數據中得到更多有價值的參考信息。可以說，互聯網企業與線下傳統餐飲企業長期以來存在著彼此並不互通的“信息孤島”，無法實現用戶數據與商戶數據的最優化融合。如果兩者實現數據互通、融合，將可以通過更大範圍的數據分析，為商戶提供更好的產品設計及用戶精準營銷，為用戶提供更佳的服務體驗。

4、為上市積極準備。CEO張濤曾在多個場合表示，大眾點評會獨立上市。在團購進入疲軟期，新的盈利點尚未明朗，有過10年歷程的大眾點評錯失兩次上市機會後，2014年成為大眾點評蓄勢待發的重要關鍵點，一方面資本市場對團購持續看低，另一方面國內互聯網企業在O2O領域的布局不斷加速。此前不久，彭博社報道，大眾點評正與高盛、摩根士丹利、德意誌銀行溝通IPO事宜，上市地點選擇在美國，融資規模可能在5-10億美元。而大眾點評最近一段時間的密集投資似乎正在印證這個消息：一方面可以拿出更好的故事說服資本方，另一方面不斷投資也為企業估值獲得不少加分。

綜上，大眾點評選擇在今年密集投資餐飲相關企業在完善生態、鞏固核心優勢等大背景下，也與當下互聯網企業涉足餐飲領域及餐飲市場發展成熟程度密切相關，而上市一直作為大眾點評不懈奮鬥的目標，正在最近一段時間積極醞釀，這一系列看似巧合的因素似乎正構成了今年密集投資的背後邏輯。
                                                                                                                                                                                                      本文經品途網授權轉載

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攜車網：汽車後市場的“攜程+大眾點評”？NO！

來源: http://news.iheima.com/html/2014/1011/146636.html


i黑馬導讀： “攜程加大眾點評”還不夠，攜車網想要構築車主、O2O電商平臺及服務商之間良性生態，做通這個模式。

攜車網CEO章正超沒料到“幸福”來得這麽突然，以至於電話那端，他的聲音聽起來都帶著笑意。

4個月前，2014年5月，他和他的團隊開始謀劃一個“大動作”，想建立一個為汽車售後保養維修領域“攜程+大眾點評”的O2O平臺，要推出跨汽車品牌保養服務產品。

簡單說，倘若A品牌和B品牌共用同一車型平臺，由於其售後保養零件通用，兩者的保養事實上可共用同一家4S店。章正超計劃找到這些4S店並聯合他們在攜車網推出跨品牌保養套餐，給車主提供低價格的原廠品質保養產品，同時也把一些因品牌不同而“不可能”產生的客流帶入這些店面。

此前他的平臺通過網站、APP以及電話預約等方式為上海地區200多家4S店和6萬多車主提供服務和價格透明的售後服務預約、團購服務及事故車維修等產品。

質疑聲從四面包圍過來，盡管2014年4月開始曝出的“零整比”事件，使公眾眼光開始向一些品牌令人咋舌的售後零件價格聚焦，廠家對經銷商售後備件的壟斷也飽受詬病，但在大多數人眼里，章正超打破品牌界限依舊是在“偏上虎山行”。

他挑戰的是自2005年4月1日開始實行的《汽車品牌銷售管理實施辦法》。這個《辦法》讓授權經銷商和零部件供應商都必須聽命於主機廠——供應商不能將零部件提供給主機廠授權經銷商以外的渠道，而經銷商則不能私自采購其他渠道的零部件——從而使普通品牌的消費者常常在出了保修期後就逃離4S店，膽戰心驚地將自己的汽車交給路邊維修店或者汽配城，本質上還是路邊店。

過去近十年里，盡管針對《辦法》的吐槽和修改《辦法》的呼聲從未止息，但彼時，仍沒有明確跡象預示會有實質性改變發生。

章正超清楚，除了政策壁壘，橫亙於面前的攔路虎不止一個——因切割廠家利益“奶酪”，他無法獲得廠家支持，而一些品牌4S店即便看到商機，卻也因忌憚懸在頭上的“授權”二字而行事謹慎。但章篤信他所做的事情符合市場競爭的基本準則，他決定做了再說。

起初，之前合作甚篤的幾家4S店支持了他，“跨汽車品牌保養”也因此得以掛上攜車網的網站，但如章正超所料，整體進展並不算順利，他和團隊一路摸索著向前，打算走一步看一布，並不清楚一個可遇不可求的政策機遇正悄悄向他們靠近。

2014年6月，國家發改委和工商行政管理總局反壟斷有形之手開始揮向包括汽車業在內的多領域揮舞，汽車後市場零部件價格歧高和渠道限制都因“壟斷”之嫌齊刷刷上了黑名單。曾作過媒體人的章正超敏感地意識到“情況有變”，他開始四處打探消息。

很快，汽車領域反壟斷高潮一波接一波襲來。7月，多家進口或合資企業開始紛紛下調整車或售後保養價格。8月1日，國家工商管理總局更是宣布取消汽車品牌授權備案，對於《汽車品牌銷售管理實施辦法》批判和呼籲修改的浪潮又一次湧來。

“天時”從天而降，一些品牌4S店也在反壟斷大勢下打消了原來的顧慮，願意加入到“跨品牌保養”業務中的4S店從最初幾家拓展至20多家，品牌也由最初的大眾拓展至奧迪、斯柯達、雪鐵龍等更多合作者。

8月27日，章正超在電話里對《汽車商業評論》開玩笑稱，自己也因前瞻的戰略決策在公司“形象高大了不少”。但這一事件對章真正的意義在於——他對攜車網的商業模式及未來變得更加清晰了。
 
一塊難啃的骨頭
 
2011年年底，30歲的章正超決定籌辦攜車網。彼時，他是一家汽車產品雜誌的副主編。某天，雜誌刊登的一則寶馬三聯頁售後服務廣告如同傾桶而下的冰水讓他一激靈。

汽車廠商刊登售後廣告並不多見，章正超由此嗅到汽車售後領域的巨大商機，他決定離開媒體擁抱商業，用創業的方式給他此前9年輾轉的汽車職業生涯做註腳。

他曾是一心夢想出國拿到三個OFFER卻遭拒簽的清華汽車工程系學生，第一次進入汽車媒體時因“紅包”心生不安而“出走”為汽車公司的產品經理，後被某初創汽車自主品牌派駐歐洲，因為感到無力改變品牌局面而再度重返媒體。

6月5日，《汽車商業評論》記者在攜車網位於上海漕河涇開發區的辦公室第一次見到章正超。個子高高的他背著一個雙肩包走進來，藍T恤、黑褲子，劉海垂下來半遮的額頭下是一張隨和的臉。

聊起來，能透過他均勻的語速，看到處女座的原則性和完美傾向、南方人的靈活與機智、創業者必備的冒險精神和渴望站在聚光燈下的野心，以及骨子里流動著的理想主義情結，似乎除了真實，這些特質多少與他的面相不太相符。關於前者，章正超即使面對第一輪VC時也不願為自己的創業項目做太多粉飾，他直言相告，關於盈利模式自己並未完全想清楚。

事實上，從攜車網2012年初正式上線，從只想搭建售後服務數據平臺，到想做汽車後市場的“攜程和大眾點評”，再到謀求構建車主、O2O運營平臺以及線下服務商之間的良性生態，章正超一路摸索和完善他的商業模式，修正著自己對於創業和商業的理解。

章正超直言，創業本身需要理想主義情懷，但在創業過程中，商業就是商業，容不得半點理想主義。

章正超選擇在上海創業時，長三角地區的服務業O2O已經盡顯它的優勢，攜程網、大眾點評網等成功的O2O平臺也均以上海為根據地向全國探出觸角成為各自領域的“霸主”。大環境讓章正超決定從北京南下。

曾在PChome、籬笆網和齊家網擔任技術總監的張錚被朋友介紹給章，倆人一拍即合，一個負責商業模式，一個負責技術，共同出資100萬元人民幣成為攜車網的合夥人。

彼時，規模數千億元並仍在持續增長的汽車後市場已經露出誘人的品相，業已成熟的電商模式在汽車售後領域剛剛露頭，一切看起來潛力無窮，攜車網迅速以4S店售後在線預約的業務模式一頭紮了進去，並以為自己尋找到了一個有效的商業模式。

但很快，章正超發現事實並非如此。與服務相關的020業務並不易做，需要強有力的資源掌控能力和上下遊運營能力，並努力實現上下遊服務的標準化以及支付閉環，還要從C端引導用戶習慣改變。

“我們一開始想法非常單純，想做一個很好的數據庫，涵蓋所有車型的售後價格，通過查詢形成流量，後面再做一些消費引導。但比起其他產業，汽車售後領域很不同，散亂、服務不標準化。除了約束價格，還要約束服務，很難。”

兩年後，他向《汽車商業評論》回憶往事時稱，誘人的機會有時可能會是一個危險的陷阱。“那麽大的一個市場未被充分開發，它一定是塊超級難啃的骨頭。”
 
商業模式在哪里
 
但骨頭已經含在嘴中，章正超不會輕易把它吐出來，他要堅持下去，直到摸索到合適的模式。到創業的第18個月時，初期投入的100萬元早已花完，隨後章正超和張錚又以股東借款的方式追加了幾十萬元投入，艱難地維持攜車網的運營。

章正超後來在一段自己寫的總結中曾如此反思：“關於最初4S店售後在線預約，這是一個需求，但不是剛性需求；我們也假設在用戶量成規模之後能夠有更強的話語權去向4S店要更低的折扣，並收取一定的費用，但這是一個可怕的、令人麻醉的虛幻假設。”

這意味著複制已有行業成功模式的路被打上大大的叉號，攜車網要成功，必須發掘B端和C端各種細微需求並開發出適合的產品滿足這種需求。

但需求是什麽，又通過什麽方式去滿足？

章正超發現，對於消費者而言，除了車子要做好保養、解決故障、修複傷痕、技術要好、配件要正宗外，還希望有好的服務體驗，包括接待態度、溝通過程中的專業度和誠信度、等待時間和時間段內要享受的服務等，而後者更容易影響車主的滿意度。

他說：“這像極了長期月嫂，不僅要伺候孩子（汽車）不哭不鬧長得壯，也要伺候產婦（車主）營養全面能下奶。”而用戶對車沒修好的投訴極少，絕大部分的抱怨來自修車過程中不爽的體驗，倘若汽車售後電商不能解決體驗問題，就不能更好地將線下服務商和車主連接，商家利益受損，車主訴求未滿足，電商平臺也漸漸失去存在的意義。

於是建立車主、O2O運營平臺、線下服務商之間良性生態的觀點被章正超提出，並強調攜車網“無論設計任何產品與體驗環節，都要把車主利益和體驗放在第一位，車主利益絕對不是追求價格最低，而是基於服務與體驗的性價比”。

攜車網的變化開始出現，除了保養預約等產品依舊基於對4S店保養維修價格數據庫之外，他們更多參與到與4S店的溝通中，當4S店在地理位置、硬件設施等條件上存在短板時，建議他們標註適當優惠彌補；為了讓用戶明確知道什麽該修，什麽不該修，修還是換，攜車網將店內服務人員的誠信度和自己的中立咨詢形成雙向約束，點評信息過程也變得透明化並具體到人。

在涉及亂加維修項目、誘導過度保養等問題上，則無條件地站在車主一方，建立與車主之間的信任關系，增加車主對攜車網的黏度。

優惠券服務的推出則讓攜車網開始掌握部分用戶的支付渠道——在攜車網支付會獲得比4S店更優惠的價格，前者賺取傭金，後者因此獲得更多用戶。

在對功能和產品的探索中，攜車網模式比起初看起來更加豐滿和符合商業邏輯，後來開發出的事故車維修用戶返利的產品則幫助攜車網打動了VC，這筆幾百萬元人民幣的天使投資讓艱難前行的攜車網解了燃眉之急，最難熬的日子總算過去了。

 2013年4月，章正超參加在上海舉行的一項創業比賽，因表現突出，他和他的攜車網開始被更多VC註意到並獲得第一輪天使投資，2014年4月攜車網第二輪融資1000萬元人民幣到位。

這時，攜車網在上海簽約的4S店已達到200家，占上海地區總4S店數的1/3，所有簽約品牌的類型、價格、優惠等都透明地顯示在攜車網網站和APP上，6萬多用戶通過在線或電話預約的方式獲得合適的售後保養或維修，並對產品和服務做出點評。

此時，章正超卻決定慢下來。
 
向更深處挖掘
 
 章正超並非不想將業務向更多4S店和更多的區域市場拓展，事實上，在早期攜車網的商務拓展上，他已顯示出他開拓、溝通和說服能力——網站上線時涵蓋二三十個品牌的60多家4S店，有一半是章正超跑業務、見客戶、發傳單，一家家談來的。

但在這之前，他需要解決那個讓他一直苦惱的問題——與攜程網中酒店與客戶一次或幾次的弱關系不同，汽車用戶的保養維修很容易與4S店形成強關系，一旦兩者達成某種默契，只充當了“擺渡”角色的攜車網很容易被雙方拋棄。這也是章正超一直聲稱自己的商業模式仍不完善的癥結所在。

對於希望構築車主、O2O電商平臺及服務商之間良性生態的章正超來說，他希望在當下的規模中嘗試把各種合作深入下去，帶給4S店更多客戶量才能獲得更多話語權，也能因此通過更有吸引力的優惠或服務黏住更多的用戶。

問題是，盡管圍繞在攜車網周圍的用戶已有6萬多，但平均到兩百多家店，也只有兩三百人，這個量無法跟4S店要到更多優惠給用戶，於是他們考慮變換做法，把用戶和訂單量向少數店集中。

但問題又出現了，如果一個月有五千個訂單，按品牌和地域做除法後發現很難實現有效的集中，地域客觀存在，無法規避，於是就想盡量弱化品脾。跨品牌保養的構思由此誕生。

對於章正超來說，與政策大勢的契合讓攜車網內部士氣高漲，也讓他對於自己主導的商業模式創新有了更多的信心，但對於一家創業公司來說，思考和嘗試依舊在繼續。
為了吸引事故車借助攜車網平臺找到最終接單的4S店，維修返利仍在延續，在此基礎上，章正超又促成攜車與快的打車的合作，從今年9月起通過攜車網維修事故車的車主均可獲得兩張20元的打車券，作為出租車代步補貼。

上門保養的計劃也開始列入議事日程中，攜車網為此開始招聘自己的維修技師。“摸索至今，我們認為售後電商平臺完全輕資產模式會存在一些瓶頸，需要把業務做的稍微‘重’一些，盡管需要此類服務的用戶量還相對較少，但我們希望以此作為業務優化的嘗試。”

除了這些新的嘗試，章正超一直有一個未改的初衷，以數據來做核心驅動。他認為，自己的業務還是太偏向類似消費的團購，這樣的事情門檻和流程都過多。

章正超希望攜車網對用戶的指導價值不需大量的人力，也不完全依賴於電話咨詢，而是通過更多更大更精準的數據和產品來完成對用戶的消費引導。他把希望寄托於張錚領銜的技術團隊，並舍得在其中做出投入。

“核心數據上每一分積累都有價值，即使公司不行了，所有業務不行了，核心的數據依舊有變現能力。”他對《汽車商業評論》說。

除了技術，攜車網另一塊大的投入在於針對C端的市場推廣，兩塊重投入的領域相對應的也是團隊人員最多的兩個部門。

攜車網位於上海徐匯區桂箐路的辦公室呈現出一副典型創業公司的圖景，空間狹小，卻充滿活力。公司已從最初的8個人拓展至30多人，《汽車商業評論》拜訪章正超時，他已經租下同棟寫字樓的另幾間辦公室，並在籌劃裝修。30多人團隊中呼叫中心有10人，市場部和技術部則占去剩余大半。技術部由張錚負責，C端的擴展則占去章正超大部分精力。

起初，由於資金緊張，攜車網在C端的拓展成本都較低，他們學攜程，請學生在停車場發卡，用戶開什麽品牌的車就會有針對性地告訴他攜車網有哪些優惠；水軍也被雇傭過來在很多論壇、貼吧，海量宣傳攜車網的存在，手機APP也在這一階段上線。

第二輪融資後，資金壓力的矛盾退而其次，攜車網開始在大眾點評等網站購買一些流量打廣告，章正超也鼓勵市場部的同事能夠策劃出更多有趣有效的推廣方案。

他鼓勵和獎勵員工通過PPT演講PK的方式每月產生優秀的跨部門協作案例。“父親節”送保養、利用模特迎賓服務的噱頭推廣跨品牌保養服務的活動及改編《新京報》周迅大婚廣告並在微信朋友圈傳播等效果不錯的方案都在這個背景下誕生。

盡管如此，比起資金短缺時的焦灼，管理有時候讓章正超感覺到更大壓力。“尤其遇到重要員工離職，巨糾結，除了會想由誰來補缺，還會想他為什麽離職，會很自責，會反思自己哪里做的不好，讓員工不滿意”。

壓力大到不能承受時，章正超就去打遊戲，幾個小時過去，又滿血複活。“創業是一種樂趣，在某個時間段覺得很壓抑，很困惑，但當你找到一個出口能夠突破的時候，就感覺往前邁了一大步”。

現在，章正超希望下一步早些到來。
 
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網絡世界 他們把控大眾笑點

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1024/147126.html

i黑馬：草根和成名之間曾經有一條巨大鴻溝，如今，它正被視頻網站填平。

 

\在土豆網老濕自頻道界面的左邊，網站實時更新著他的5個原創欄目的總播放量：迄今為止共1.56億次，比高曉松的《曉說》第二季播放量差了0.4億次；《萬萬沒想到》，這部2013年中國互聯網最紅的自制劇第一季的播放量近4億；胥渡吧出品的所有視頻總播放量為2.65億次。

 

視頻網站的蓬勃發展誕生了這些只在網絡上活躍的名字。雖然大部分他們生產的內容將很快消失在網絡更叠中，但病毒式的傳播使得他們獲得了巨大影響力。他們做到了——搞怪的風格，無厘頭的吐槽，接近平民，反對權威。另一方面，視頻網站正將他們視為與電腦和移動端面前的觀眾的連接點，這種連接關乎商業利益，也影響著整個行業的風向。

 

 

天時

“中國的視頻網站迎來它們的黃金時代”

2013年12月，在東方衛視《中國達人秀》的舞臺上，胥渡吧團隊的五位成員站在自己偶像趙薇和蘇有朋的對面。

 

表演之前，胥渡自我介紹：“我們是胥渡吧。”觀眾席上立刻有人起身鼓掌，蘇有朋略帶驚訝地調侃“終於見到你這個熊孩子了。”一段惡搞的視頻配音表演之後，四位評委笑到飆淚，趙薇走下評委席與五位選手相擁。比賽結束，胥渡吧的五位成員獲得了四個整齊的“YES”。

 

早在參加比賽前，胥渡吧就在網絡中頗有人氣。

 

2010年2月,90後胥渡集結了一批喜歡經典電視劇的愛好者,組建胥渡吧,將它作為一個配音和影視劇愛好者的聯盟。當年10月,胥渡吧制作了一個基於經典影視劇《還珠格格》的創意配音視頻——所謂創意,就是自己改編電視劇劇本,進行區別於傳統的惡搞配音。

 

在上傳視頻前，胥渡的身份是一名大二的設計系學生,是配音圈里的籍籍無名之輩。而如今,網友將他創建的胥渡吧定義為“網絡第一配音團隊”。

 

隨著越來越多的配音愛好者加入到他們的團隊中，胥渡吧開始打造自己的“聲音文化”。他們的視頻產品逐漸有了固定的模式：惡搞的對象是經典的影視劇，改編的劇本聯系當下社會熱點，臺詞以吐槽風格為主。他們的作品風格鮮明，辨識度高。現在，作為《新白娘子傳奇》、《還珠格格》等經典影視劇惡搞視頻的制作者和配音者，胥渡吧得到年輕網友的追捧，微博粉絲以百萬計。

一夜成名的不只是胥渡吧。“原創”逐漸成為視頻網站的重點關註領域，越來越多的原創作者出現在觀眾的視野中。

 

美籍華人Mike隋——他更被人熟知的身份是“一人模仿十二種口音的老外”。2012年，Mike隋上傳了《老外屌絲超強十二人模仿》的視頻，9分鐘的短視頻中，Mike隋設計了簡單的劇情，一人分飾多角，模仿了十二種口音。僅一天，這個視頻在微博上的轉發量就破萬，因為姚晨、李開複等人的轉發，Mike隋從不溫不火的無名演員，搖身成為網絡紅人。

 

胥渡和Mike隋只是這個行業的一個縮影，在巨大的點擊量背後，是一整個群體的支撐：視頻網站內容作者的作品出現在各大視頻網站的首頁，他們與各大視頻網站合作，卻不願意為其中任何一家專職工作。

 

這是一個你沒有想到的巨大市場。2010年以來，各大視頻網站加大了對原創內容的重視。優酷網2010年發布“優酷出品”戰略計劃，聯合中影集團在當年投拍十部電影短片，總斥資金額達千萬元。此前，已經有土豆網映像節、56寬屏上線等加強原創的舉措。

 

2014年2月，優酷推出業內第一個專屬於用戶的個人頻道，為原創視頻作者提供包括視頻發布、粉絲管理和數據解讀等服務。優酷重點打造的“UGC作者分成計劃”，也讓越來越多的人看到了成功的可能性。

 

優酷總裁魏明表示，“視頻原創作者建立的頻道將成為他們對外展示自己視頻作品、吸引投資、聚集粉絲的核心平臺。”以優酷的UGC戰略為代表的視頻網站作戰計劃足以體現出視頻網站對原創內容的重視。

 

《老外屌絲超強十二人模仿》紅了以後，Mike隋花掉5000塊錢買了微博大號的營銷。但當視頻真正火起來後,Mike隋才意識到,具備病毒式傳播基因的視頻其實是不需要營銷的，它自然會火。

 

他開始意識到自己的成名不僅僅是偶然，而是因為他和他的同行都趕上了時代的大潮——中國視頻網站的黃金時代。視頻網站平臺的迅猛發展給原創視頻作者們提供了更多成名的可能性。

 

 

共生

“視頻網站比以往任何時候都渴求制作內容的人才”

大量制作粗糙的節目開始在互聯網上走紅。他們的共同點是時間短、強調笑點——8到15分鐘的時間迎合了人們的碎片化時間。頻密的笑點吸引受眾的註意力。

 

“年輕的作者以85後居多，他們‘網感’很好，自己本身是深度網民，他們知道做什麽會被喜歡，做什麽會被罵。” 優酷土豆集團副總裁盧樊溪認為新生代原創作者們能夠熟練悉知觀眾的心理，他們做的東西未必符合傳統影視劇的要求，但卻總能在網絡上得到認可。

 

如果要分析這些原創視頻的共同屬性，一定離不開“搞笑”、“草根”、“吐槽”等要素。這些視頻大多控制在15分鐘以內，沒有具體的故事情節，多以“段子”拼湊而成。這其中，他們會聯系時下熱門話題，會吐槽被奉為經典的影視劇，會添加進小人物的生活遭遇。

 

與此同時，視頻行業也在改變，PC端一統天下的格局早已成為過去，移動端迅猛搶灘，成為人們觀看視頻、進行網絡互動的首選。另一方面，視頻網站的受眾越來越年輕化，他們喜歡隨時把握網絡動態，了解潮流資訊。

 

對視頻網站而言，類似的視頻制作門檻很低。盧樊溪在接受《財經天下》周刊專訪時表示，“在前幾年，來到優酷（拍片）的作者都要做好幾百塊、幾千塊拍一條片子的準備，我們需要病毒視頻”。視頻網站強調拍攝低成本，但不能影響傳播力度。在視頻網站上，有傳統行業做不到的與觀眾的交流機會——短視頻的一個特征就是容易傳播，也容易接受觀眾的檢驗。

 

“當然我們自己會有要求，我對年輕人說，你只有500塊錢的時候，你有沒有把它當成一個5萬塊錢的東西去做，這很重要。市場是開放的，你做的任何一個東西都有資格放到網上去接受網友點評，播放量說明一切。”盧樊溪說。

 

2014年，優酷為原創視頻作者打造全新的分成計劃，提高分成比例，激勵原創作者創作熱情。提供多元創收平臺之余，優酷還通過用戶見面會，視頻創作指南等線上線下活動，為原創作者提供視頻指導，作品扶持與品牌推廣，打造專屬個人品牌。

 

原創作者可以通過這些方式輔以多種渠道推廣支持，提升個人頻道品牌影響力，最終實現名利雙收。而視頻網站又聚攏起大批活躍的原創作者。他們在不斷創造精品原創內容的同時，也貢獻著大量流量。

 

這樣的背景下，對原創作者來說，機會與利益同時出現。

 

現在的網絡視頻紅人“老濕”原名朱子奇，按照朱子奇的規劃，他本該老老實實考上研究生，畢業之後找一份正經工作。但是爆紅打破了他的計劃——2011年7月27日，朱子奇將自己制作的視頻《老濕批西遊》放到土豆網上，引起巨大波瀾。這種被外界認可的不客觀不獨立、犀利吐槽的影評方式將“老濕”捧紅，很快就有電影和遊戲宣傳活動找到他。

 

“我當時唯一的感覺就是太好了。火了之後還考研幹嘛。” 朱子奇說。沒多久，後來成為萬合天宜影視文化有限公司CEO的範均聯系了朱子奇，希望他能夠加入萬合天宜團隊。

 

因為喜歡叫獸易小星，加上林熊貓（原萬合天宜主創之一）的鼓動，大四畢業前夕，朱子奇一人背著背包來到陌生的北京，投奔叫獸易小星。林熊貓給了他充足的鍛煉。他幫助朱子奇拉私活，以保證每月四個視頻拿來練手，四個視頻中只有兩個能公開播出。

 

2012年8月，看過朱子奇視頻的土豆原創頻道主編葛峰找到他，想讓他“做點有料的東西”。兩個月後朱子奇制作的樣片讓葛峰心花怒放。征服葛峰的是朱子奇的吐槽視頻《走進李元芳》。

 

時間跨越到2014年，朱子奇已是萬合天宜的老員工，此時他與土豆合作的《不吐不快》系列的第二季已經完結，總播放量為2430.7萬。根據土豆的站內播放指數顯示，“老濕”所開設的自頻道有922515人訂閱，他所生產的視頻總播放量為156699.4萬次。同時，“老濕”在2012年土豆映像節金豆角單元獲得“金豆角”獎，2013年土豆映像節金土豆單元榮獲“最佳人氣播客”獎，2014年土豆映像節金土豆單元榮獲“最受歡迎自頻道”獎。

 

對朱子奇們來說，成為網絡新貴的運氣是趕上了視頻網站的蓬勃發展，也是趕上了原創自制時代的到來，更重要的是，他們熟悉的興趣點恰好符合了現代網民的口味。在商業與成功的邏輯里，所謂運氣，無非是把握住了時代的浪潮。最終，是他們和視頻網站的雙贏和共生。

 

進入2014年，視頻網站在內容爭奪戰上摩拳擦掌。土豆宣布推出針對原創作者的自頻道戰略，針對UGC的內容土豆將會投入重金打造。土豆總裁楊偉東認為從全球媒體的趨勢來看自媒體的趨勢不可阻擋，而個人自媒體的展現形式多元化，理應得到重視。

 

後起之秀愛奇藝也絲毫不示弱。2014年，愛奇藝在UGC板塊進行規模性投入，希望以豐厚和便利的條件將原創團隊網羅到自己的平臺上。

 

視頻網站斥資打造平臺，原創作者提供高品質內容，這便是雙方實現雙贏的模式。

 

對於視頻網站來說，他們比以往任何時候都渴求人才。以優酷為例，一方面，優酷幾十個頻道的主編，會將用戶每天上傳的視頻進行篩選，將優質原創作者進行重點培養。另一方面，優酷跟各大院校合作，推出電影節、微電影節等，有潛力的學生可以直接得到在優酷平臺上創作的機會。

 

盧樊溪對《財經天下》周刊表示，優酷對人才的篩選格外簡單：以市場與網友的評判為檢驗標準。同時他會保護作者的個性，他們看重的是如何把藏在沙粒里的人才挖出來。

 

 

未來

“盡管收入不固定，但通過制作視頻賺的錢一定多過普通上班族”

經濟學家提出的“娛樂經濟學”應驗了。從2006年視頻網站興起以來，網友們對娛樂的需求只增不減。

 

對於靠視頻網站活著的年輕人而言，競爭環境已經日益趨同：技術讓電視、網站和移動端的觀看體驗日益趨近，誰提供好內容，誰就有最大的勝算。

 

他們都逐漸意識到了這一點。必須隨時關註著互聯網的動態，致力於生產吸引人的內容。

 

他們未來的工作方式和收入仍然是不固定的。視頻制作紅人楊英鵬的“吐槽脫口秀”紅遍大學生群體。他的節目內容從模仿香港脫口秀藝人開始，只要對著鏡頭自說自話就能受到年輕人的喜歡。他的視頻簡單到在宿舍里，用一部相機、一臺電腦就可以完成。對於他來說，做視頻帶來的最多的就是網友的關註。他並不在意能拿到多少分成。他在白天過著朝九晚五的白領生活，夜晚才在視頻網站上“兼職”。

 

更多的視頻網站“紅人”的工作狀態也相對隨性。比如“老濕”雖然加盟萬合天宜公司，但自己的創作卻不受任何人的限制。他的工作獨立，一個人兼劇本、剪輯、配音等數職，甚至可以一個月不在公司出現。

 

“胥渡吧”也一樣，他們從來不給自己規定工作量。有好的點子，有正確的時間節點，他們就會上傳一個視頻推自己一把。他們拒絕過風投公司的橄欖枝，堅持自己“個體戶”式的工作方式。

 

楊英鵬和胥渡都向《財經天下》周刊記者透露，自己通過制作視頻賺的錢一定會“多過普通上班族”。他們的收入方式也不會固定——可以通過視頻網站的分成計劃，年入百萬；也有人開始嘗試粉絲經濟。在許多個人頻道的主頁上，作者們會將自己售賣產品的鏈接附在旁邊，悄悄暗示粉絲。比如在優酷平臺上分成收入134萬的暴走漫畫團隊，已經開始借助視頻網站的力量培育自己的平臺。他們開發自己的APP，與自己粉絲形成良好互動。越來越多的人開始嘗試做影視產品、開發衍生品或者培育品牌。

 

對於未來，很多人沒有明確的發展方向。有人選擇堅守，也有人離開。留下的人只知道，誰持續提供好內容，誰才能繼續獲利。

 

胥渡沒有想好將來的發展方向，但他很清楚的一點是，“創意肯定很重要的,我不懂營銷,但是我有內容。”老濕是“UGC為王”的忠實擁躉，“我是搭上了UGC時代的末班車，不管時代怎麽變化，最終還是要回到以內容為主的極客時代的。”

 

楊英鵬有同樣的感受，在他看來，原創作品的生長趨勢完全沒有要衰落的跡象。相反，他更能體驗到原創內容的珍貴，符合網民口味的東西，各家視頻網站都在爭搶。

 

Mike隋認為自己的轉型勢在必行，他也開始看清眼前的得失。“我的視頻火一是因為運氣,二是因為幾個段子寫得好。但是你能保證每次都火嗎？不能。現在該是拼演技的時候了。語言天賦在需要的時候拿出來用一下就可以了。”

 

現在他拒絕了很多視頻網站、各大衛視的邀請，堅持把拍視頻當成自己培育粉絲的一種方式。“我不希望我生產的東西放在一個網站上卻不能火。我的團隊還沒有強大到可以制作出一些特別好的商業方案出來,所以我不可能和一個網站簽約。” 他說，目前需要做的事情是擴大自己的產業，有了錢才能什麽都能幹。“將來中美（影視劇）合作的機會多了，像我這樣有雙重背景的人機會就多。我希望我能真正在中美兩邊的市場上都吃得開。”

 

不管是否跳出了他們曾經賴以生存的視頻網絡平臺，他們都在以不同的方式擴大自己的影響力。對於他們來說，享受當下比規劃未來更重要。至少，在幾億人的網絡世界里，他們還將繼續把控著大眾的笑點。

 


PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=116421

保時捷軋空大眾汽車案例 Cedric 信璞上海

來源: http://blog.sina.com.cn/s/blog_a3453d22010188s0.html

 

 

2008年10月，大眾汽車的大股東保時捷突然披露其已經持有大眾汽車42.6%的普通股。

保時捷的披露導致了市場的恐慌，誘發了軋空行情。大眾汽車本來是空頭們做空的目標，這時卻由於保時捷的披露，股價巨額飆升，最高超過1000歐元/股。

在此次軋空行情中，很多對沖基金破產；07年曾經在福布斯全球排行榜上居於44位的德國企業家 Adolf Merckle 也因為參與了做空大眾汽車，損失慘重，最終臥軌自殺。

 

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一個月前搜集了此次軋空的相關資料，但沒來得及具體整理。

這里把這些資料發出來供參考。

 

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一、軋空行情的具體情況：

 

 

 

http://info.auto.hc360.com/2008/10/281712297031.shtml

大眾早盤中段大漲91% 因指保時捷增持其股份

2008/10/28/17:12 來源：路透社 

德國大眾汽車股價周一早盤中段大漲91%，因周末有消息指稱，運動型轎車生產商保時捷計劃獲取大眾75%以上的股權。

截至1005GMT，大眾股價上漲91%至403.50歐元，同期德國股市DAX指數。GDAXI下跌3.37%至4,150.81點。大眾是德國績優股中唯一上漲的個股。

保時捷曾於周日表示，已將大眾有投票權股份的持有比重提高至42.6%，另外還通過大眾普通股的現金結算期權(cash-settled option)進一步控制了其31.5%的股份，從而令保時捷對大眾的間接控股權達到了74.1%。

分析師稱，這一消息很可能將加劇市場對大眾股票的軋空操作。

保時捷稱，仍預期在年底前將其所持大眾的直接股份比重提高到50%以上。

大眾總部所在地德國下薩克森州(Lower Saxony)州長Christian Wulff對路透電視表示，州政府依然持有大眾略高於20%的股份。

 

 

 

 

http://news.xinhuanet.com/auto/2008-10/30/content_10277430.htm

大眾股價最高超過1000歐元 軋空風波震驚歐洲

2008年10月30日 中國證券網-上海證券報

本報記者 朱周良

 

因為大眾汽車一只股票的暴漲暴跌，德國乃至整個歐洲股市過去兩天被攪得天翻地覆。

    由於目前的大股東保時捷公司上周日意外披露已大舉增持大眾的股份，這只在之前被大量做空的股票本周前兩個交易日連續飆升，漲幅高達147%和82%，股價最高超過1000歐元。其市值一度高達3700億美元，趕超埃克森美孚，躍居全球市值最大上市公司。

    由於此前機構和散戶大量做空大眾的股票，突然的上漲令人猝不及防，許多機構不得不高位買入平倉，其中的一些公司甚至因為這筆交易的巨虧面臨破產。

    大眾股價的暴漲源自其目前的大股東保時捷的一則意外信息披露，該公司此前已持有大眾42.6%的普通股。26日，保時捷出人意料地披露，公司又擁有了相當於大眾31.5%股份的期權，有望最終將持股比例提升至75%。公司稱，公布最新持股消息的目的是：“讓賣空者有機會慢慢平倉，從而降低風險。”

    在此之前，大眾一直是德國證交所所有上市公司中被做空的頭號目標。統計顯示，截至上月，大眾汽車約15%的普通股被出借，大多用於賣空。本月20日，大眾股價暴跌23%，創近20年來最大跌幅，主要因為投資人看空該公司前景。

    不過，保時捷的公告並未真正降低賣空投資人的風險，反而誘發了“軋空”行情，令不少人損失慘重。“軋空”通常是指因股票供應不足引發的股價上漲，這種情況較多發生於一些流通盤較小的股票，一旦股價在短期內突然大漲，可能迫使更多做空者買入平倉，進而推動價格進一步走高。

    如果保時捷全部行使75%的認購，加上大眾第二大股東德國下薩克森州政府控制的20%股份，市場上可流通的大眾股票目前占比僅6%左右。

 

    有消息稱，因為被迫高位平倉而遭受巨額虧損，一些此前做空大眾股票的對沖基金已瀕臨破產。不少人則對保時捷公司的“暗箱操作”行為提出質疑，並敦促當局改進監管。

    不過，保時捷公司並不認為自身存在違規行為。因為依據德國相關證券監管規定，在衍生品以現金方式結算、不發生股票交割的情況下，公司沒有義務披露此類頭寸，並稱“該負責任的是那些投入大筆資金針對大眾股價進行投機賣空的人。”不過，德國證券監管當局依然表示，要對大眾股價的異常波動展開調查，以查明是否存在內部交易或者市場操縱行為。

 

    因為權重較大的關系，大眾周二的大漲使得法蘭克福股指當天表現明顯強於地區其他股市。法蘭克福股市周二飆升9.9%，而英國和法國股市漲幅不到2%。德國證交所隨即宣布下調對大眾股票的權重，而納入了大眾汽車股票的一些泛歐洲股價指數也隨即作出調整，下調大眾的權重。

 

    面臨外界的指責，保時捷公司29日緊急宣布，將通過相關交易向市場釋出5%的大眾普通股，以增加市場供應，平抑股價波動。該消息公布後，保時捷的股價昨日盤中飆升43%，創12年來最大升幅；而大眾股價則一度重挫48%。

    受大眾股價下跌拖累，昨日法蘭克福股市在歐洲各大股市中墊底。至中盤，法蘭克福基準股指下跌逾1%，而倫敦和巴黎股市分別大漲5.6%和7.1%。

 

 

 

 

 

 

大眾與保時捷的關系

 

大眾公司與保時捷汽車的關系非常不錯，1931年以斯圖加特為基地成立的跑車制造廠，創辦人斐迪南·保時捷就是大眾原始的設計師。第一臺保時捷跑車為1948年的“Porsche 924”，這輛車使用了許多大眾公司的技術，包含渦輪引擎、工具箱，以及懸吊系統。之後也合作推出包含1969年/1970年的“VW-Porsche 914”（大眾保時捷914）、1976年的“Porsche 924”（這款車型使用的許多奧迪的技術，並且也是在奧迪的工廠制造生產），在2002年推出的“Porsche Cayenne”與大眾的“Touareg”（途銳）共享了引擎技術。

在2005年9月保時捷宣布耗資30億歐元買下大眾20%的股份，期望與保時捷的股份整合，大眾和下薩克森政府保證，任何國外投資者都無法進行惡意並購。2007年3月保時捷增持大眾股權提高3.7%，至31%，這也暗示保時捷即將入主大眾將企圖成為歐洲最大的汽車及卡車制造商。

2012年，大眾收購保時捷剩余股份。保時捷成為大眾旗下品牌。

 

 

 

 

http://www.success-time.cn/detail.aspx?article_id=203

保時捷如何“軋空”對沖基金

發布時間：2012-08-15

文/何芯

 

    2008年金融危機之際，保時捷卻大賺了一把。不過，據其當年全年業績估計，僅有四分之一的利潤是靠其主業也就是銷售汽車賺來的，其余大部分則是在買賣大眾汽車股票和期權以及對這部分證券資產的價值重估上收獲的。有德國媒體甚至驚嘆，當時的保時捷已經蛻變成不務正業的德國最大對沖基金了。

 

汽車制造商里最好的對沖基金

    保時捷汽車公司2008年11月的財報顯示，公司涉及大眾汽車股份認購期權的盈利是其汽車銷售盈利的8倍，這真應了某年春晚趙本山說的那句話：“一個廚子不看菜譜，改看上兵法了。”毫無疑問，保時捷這一年的經營業績令無數同行嘆為觀止，而其中，炒大眾期權的貢獻占了利潤的絕大部分。

    2005年9月，保時捷宣布購買大眾汽車20%的股份，拉開了收購大眾汽車的序幕。而當時，大眾規模為保時捷的20倍，加上該項投資的金額高達30億歐元，是保時捷市值的1/4以上，大部分分析師都不看好這一投資，德意誌銀行的分析報告也認為，這很可能會影響到保時捷的正常經營。不過，保時捷的高管對外宣稱：“投資大眾汽車總比把錢存在銀行強，這有利於保護和加強雙方的合作。”是的，外人都不知道，保時捷的這個開始是有預謀的。

    此後一年，保時捷把大眾汽車股權增持到27.4%。2007年3月，保時捷發出對大眾汽車的全面收購要約。當時，大眾汽車的股價自2005年10月保時捷宣布入股後已經上漲了70%，而且實施全面收購需要230多億歐元資金，保時捷當時的財務狀況根本無力負擔。因此，保時捷發出的要約收購價格很低，開始就沒打算成功。然而，通過這次要約收購，保時捷又得到了3.6%的股份，持股比例提高到31%，成為大眾汽車的第一大股東。

    自從雷曼兄弟破產，借入賣空的熱潮便湧起。而之前市場傳出保時捷欲借金融危機吞並大眾汽車的消息，讓賣空者預計一旦保時捷獲得了控制權，大眾汽車股價將下降。據DataExplorers統計，大約12.9%的大眾的普通股，也就是3790萬股股票，在2008年10月23日時處於被貸出的狀態，這些貸出的股票主要用於賣空。這是德國DAX指數中30家成員中的最高賣空比例。

    明槍易躲，暗箭難防。當這些賣空者在熊市掙得不亦樂乎時，2008年10月26日，保時捷公司宣布，他們獲得了大眾汽車31.5%的股票期權，有望最終將持股比例提升至75%，完全掌控這家歐洲最大的汽車生產商。保時捷稱，公布最新持股消息的目的是：“讓賣空者有機會慢慢平倉，從而降低風險。”

    而此時，正是賣空者從不斷縮小的股票池中買入股票以平倉的時候，市場上用於回補的股票突然不夠了。保時捷的公告並未真正降低賣空投資人的風險，反而誘發了“軋空”行情，令不少人損失慘重。

    “軋空”通常是指因股票供應不足引發的股價上漲，這種情況較多發生於一些流通盤較小的股票，一旦股價在短期內突然大漲，可能迫使更多做空者買入平倉，進而推動價格進一步走高。“能夠自由交易的大眾公司的普通股可能沒有了，因為大部分股票都在保時捷的手上。”摩根士丹利在一份研究報告中寫道。賣空者沒有可供購入回補倉位的股票，導致大眾股價翻倍，以147%的增幅，升至520歐元。

 

賣空者的控訴

    據當時的報道，相關基金出現了數十億歐元的損失，一些小型對沖基金紛紛破產倒閉。而大眾股價在“登頂”時，市值約3700億美元，成為全球最貴的上市公司。“這是恐慌性的購買，而流通股不足把事情複雜化了。”法蘭克福的一位分析師說。

    對於此次大眾股票的巨幅波動和對沖基金們的巨額損失，不少市場人士相當憤慨，甚至有人認為保時捷是在人為操縱市場。有的分析人士不客氣地說，保時捷對大眾汽車的收購過程和對其股票的投機買賣已經成為公司的核心業務。

    據業內人士揭露，保時捷公司聚斂財富主要靠兩點：一是同樣大肆做空，實際上它在最瘋狂時所賣空的大眾汽車普通股高出它實際持有的15%；二是它同時采用複雜的掉期交易(Swaps)賺取普通股和優先股之間的差價。

    此次，據估算，美國對沖基金蒙受了20多億美元的損失，於是，美國對沖基金與其他國家的39家對沖基金聯合對保時捷提起訴訟，指控保時捷隱瞞其收購大眾的計劃並秘密增持大眾股份。然而，在2010年12月31日，這個控訴被美國曼哈頓法官駁回。

而且，按照德國的相關法律，通過期權和掉期交易業務收購其地公司的股份並不需要及時公告，這也給諸如保時捷這樣的公司提供了可乘之機。

保時捷公司在沒有人知道的前提下，秘密增持大眾汽車股票，等到它自己公布時，股價已經在高位了，此時它要買要賣就遊刃有余了。

 

 

 

 

http://www.neweekly.com.cn/newsview.php?id=571

保時捷的陰謀

文/王邇淞

<<新周刊>>第289期

 

保時捷收購大眾，巧妙利用交易規則，狠狠地陰了空頭一把，自身的股價也飆漲了近40%。這不是保時捷的陰謀，應該說是“陽謀”。

 

11月20日早上8點，邊吃早餐邊看CNN轉播美國汽車業三巨頭要求政府紓困的聽證會。為了能在7000億救市計劃中分到最後一杯羹，通用、福特、克萊斯勒的CEO專程趕到國會哭窮。可被問到誰不是坐私人飛機來時，卻無一人舉手，三人當即被譏為“最富裕的乞丐”。看著這三位曾不可一世的CEO，如今卻要為“手背朝下”而忍受羞辱，那一刻我想起了他們的歐洲同行保時捷。

專做跑車的保時捷，論規模只配做三大品牌的小老弟，但若論撈錢本領和口袋深度，它絕對是大哥大。單去年的純利就高達64億歐元，足以把通用與福特兩家都給買下來。其實，攥著大筆現金的保時捷還真是想收購別家，只不過它的目標不是美國同行而是德國大眾。保時捷想收購大眾由來已久，世人皆知，本無“陰謀”可言，但它卻巧妙利用交易規則，狠狠地陰了空頭一把……

自2005年9月26日首次公開收購意圖，保時捷一路走來均不被看好。並購的阻力來自大眾公司所在地的州政府和特殊的《大眾法》（Volkswagen Law），該法規定即使持有大眾20%以上的股份，其投票權最高也只限於20%。換句話說，要想取得該公司的控制權，就必須持股80%以上。可當地州政府已持有大眾20.1%的股份，這讓任何收購計劃都難以實現。因此，保時捷的收購反而成為避險基金反向操作、放空牟利的契機。即便2007年歐洲法庭正式裁決《大眾法》無效，只要持股比例達到法律規定的75%即可控股大眾，仍未能阻止空方繼續做空。他們顯然認為保時捷目前也不過擁有31%的持股，距離控股所要求的75%還路途遙遠，空方自信短期內不會有被“軋空”（即空單數量大於流通股數量）的危險。況且德國法律規定，持股超過30%以後，每次增加持股都屬要約收購而必須公告，今後保時捷的每個步驟都不得不攤在陽光下，空方完全可以暗中觀察，以靜制動，擇機離場。

 

　　但他們忽略了法蘭克福市場有一項特殊的交易規則，可以讓人規避上述要約收購的法條，即多方如果以現金交割方式鎖定將來的認購權，可以自行決定何時公布持有部位。保時捷就巧妙地利用了這項規則，悄悄鎖定了31.5%的流通股認購權，加上已持有42.6%的流通股，它對大眾的持股水位已高達74.1%，而外界卻只知道42.6%。保時捷利用這項特殊規則以及手中的大把現金，成功地使自己從明處轉入暗處。空方當然被蒙在鼓里，繼續做空，渾然不知災難正一步步向他們走來……

 

　　法蘭克福市場不同於紐交所，不能無券放空，一旦遭遇“軋空”，理論上股價可以飆到無限高。而空方下單之後便只有履約交割的義務，即使股價再高也要虧錢買股、全數繳回。所以，在不能無券放空的市場，空頭的風險是無限大的。我不知道那些做空大眾的基金經理們是否隨時都意識到了這一點，看來是沒有，否則如何理解到10月23日大眾的融券比已高達流通股的13%？這可是德國DAX30指標股中被放空最重的比例。而此時市面上可流通的大眾股票實際只剩5.8%（保時捷的74.1%和州政府的20.1%已占掉94.2%），這遠遠不夠那13%的空單回補，“軋空”局面已經形成。而這一切只有保時捷知道，主動權完全落在了保時捷手中，它可以任意選擇出手的時機。

 

　　保時捷把時機選在了10月26日星期天，當發言人對外公布真實的持股水位時，真不知道那些做空的基金經理們是何種表情，肯定不會比第二天更糟。因為第二天一開盤法蘭克福市場便爆發出史上最大的一波“軋空行情”，空頭為了軋平賬戶，瘋搶那剩余的5.8%股票，即使高出幾倍的價格也得忍痛平倉。大眾股價在兩天內便從200歐元最高飆到1005歐元，“空眾”的避險基金至少虧損幾十億。最後還是保時捷主動釋出5%的股票讓空頭軋平，大眾股價才得以恢複正常。但僅此一項，保時捷就當場進賬百億，並一舉完成對大眾的收購，保時捷自身的股價也飆漲了近40%，真是一舉多得，有夠高桿。

 

　　兵者，詭道也。看著保時捷如此成功地利用規則、誘“空”深入，讓我想起了偉大領袖在反右時針對“引蛇出洞說”講的那句名言：“有人說這是陰謀，我們說，不，這是陽謀。”

 

 

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二、相關背景：《大眾法》

 

 

 

歐洲法院判定德國《大眾法》違法

2007年10月23日 18:16 本文來源於 caijing

 

歐洲法院10月23日在盧森堡宣布判決，認定德國於1960年專門針對大眾汽車股份公司（下稱大眾公司）頒布的《大眾法》，阻礙了歐盟內部資本自由流動，與歐盟法律不符。

這一判決不僅意味著德國將必須對《大眾法》有關股東表決權限制的內容進行修改或徹底廢除，也為德國保時捷控股公司順利完成對大眾的並購掃清了障礙。

《大眾法》是1960年德國政府對大眾公司實施私有化過程中，由德國聯邦議會專門頒布的一部法律，旨在保證私有化後政府繼續保持對大眾公司的控制權。該法要求當時屬於國有的大眾公司的60%股份上市流通，另40%股份暫時保留在聯邦政府和大眾公司總部所在的下薩克森州州政府手中。

同時，《大眾法》第二章規定，任何大眾公司股東不得行使超過20%的表決權。在經過多次減持後，德國政府所持大眾公司股份已由當年的40%降為如今的20.3%，這部分股份全部由下薩克森州州政府持有。《大眾法》有關股東表決權的限制，實際上杜絕了任何一家大眾公司股東在董事會內擁有比下薩克森州政府更大表決權的可能性。此外，《大眾法》還規定下薩克森州政府有權任命兩名大眾公司監事會成員，並有權阻止議程通過。這兩個監事會成員的位置通常由下薩克森州州長及經濟部長擔任。

然而，這一原本屬於德國內政的法律規定，在德國成為歐盟成員後遇到了麻煩。歐盟委員會認為，《大眾法》有效地防止了大眾公司被歐盟其他國家投資者並購，因而違反了有關在歐盟單一市場資本可自由流動的歐盟法律，為此歐盟委員會曾一再要求德國修改《大眾法》。然而德國政府辯解說，《大眾法》並不違反歐盟的相關法律，而且有利於保護大眾這個歐洲最大汽車制造企業的就業崗位。2005年3月，歐盟委員會就德國政府拒絕修改《大眾法》而向歐洲法院提出起訴。

從《大眾法》的廢除中受益最大的將是目前大眾公司的最大股東——德國保時捷控股公司。目前大眾公司是保時捷的重要配件供應商，保時捷控股公司掌握對大眾的控股權，將可以確保大眾不被競爭對手掌控。

2005年，保時捷控股公司一舉收購了大眾公司約18%的股份，隨後進一步增持大眾的股份，目前已持有大眾約30%的股份，但由於《大眾法》的有關規定，保時捷雖作為第一大股東，但僅享有20%的表決權，並不能真正控制大眾公司。保時捷曾表示，如果《大眾法》被廢除，會很快將對大眾公司的持股水平提高至51%左右，進而確保對大眾公司的控制。

大眾公司目前在德國法蘭克福證券交易所上市（代碼766400），除第一大股東保時捷控股公司和第二大股東德國下薩克森州政府外，其余股份均在機構投資者及公眾投資者手中。在歐洲法院公布判決的當天，大眾公司股價一度上漲了2%。

 

 

 

 

 

“大眾法”被推翻 德國大眾面臨被保時捷收購

2007年10月24日 　來源：上海證券報

 

歐洲法院決定推翻“大眾法”，這一裁決可能為保時捷公司收購大眾鋪平道路。

 

歐洲最高法庭歐洲法院周二作出終裁，決定推翻一項長達47年的法律，後者旨在保護歐洲最大汽車生產商德國大眾汽車不被敵意收購，又被稱為“大眾法”。分析人士普遍認為，這一裁決可能為同為德國汽車巨頭的保時捷公司收購大眾鋪平了道路，保時捷目前已是大眾的最大股東，持股約31％。而且，這一做法也可能令歐洲其他受政府保護的企業巨頭面臨被收購的命運。

 

股價應聲下跌

德國“未能證明為什麽要出臺這樣一個法律來保護少數股東的利益”，法院的判決稱。分析人士指出，對於保時捷公司而言，歐洲法院的最終裁決意味著該公司朝著打造“汽車帝國”的目標又邁進了一步。今年以來，市場對於保時捷可能尋求全面收購大眾的預期日增，後者的股價也已翻番有余。

在最新消息傳出後，大眾汽車在法蘭克福的股價受獲利盤打壓下跌5.3歐元，報175歐元左右，跌幅2.9％。此前，該股的股價已累計上漲100％以上，市值達到629億歐元（約392億美元）。

保時捷最早在兩年前（2005年）開始收購大眾的股份，該公司一直稱，願意保護兩家公司之間的戰略合作關系。自2002年以來，大眾一直為保時捷的一款SUV生產車身。

今年3月，保時捷出資359億歐元全面收購大眾，該要約已在5月29日到期。按規定，保時捷現在可以隨意增持大眾的股份直至50％，而無須發出全面收購要約。

 

歐盟狀告德國

1960年，大眾公司最早被私有化向股份公司轉型時，“大眾法”通過，該法旨在保護該公司不容易被外資收購。根據該法律，任何單一股東都不允許在大眾汽車中獲得超過20％的投票權，不管其持有多少股份。因為按規定，涉及公司收購等重大問題需要超過80%的多數票通過才行，這在事實上使得德國政府只要擁有20%的表決權，就可以阻止任何收購行動。該法同時賦予大眾所在的德國下薩克森州超過20％的股份和表決權，而地區及德國政府都在大眾董事會中占有席位。

歐盟委員會在2005年將德國政府告上法庭，在2月份提交給法院的一份文件中，歐盟委員會的一位顧問指出，“大眾法”“限制了資本的自由流動”。歐盟一直將“大眾法”與在歐洲其他國家實行的所謂“黃金股”做法做比較，即政府可以在一些公司擁有一定數量的具有否決權的股份，但是歐盟委員會認為，“黃金股”的使用範圍應該僅局限在關系國防能源等要害領域，顯然大眾汽車公司不在這個範圍內。

德國政府認為，“大眾法”旨在保護德國的就業，而歐盟委員會則認為，類似的法律不利於企業自由競爭，並對歐盟27個成員經濟體之間的跨境自由投資形成壁壘。

截至發稿，大眾汽車本身尚未就法院的最新裁決發表聲明。德國下薩克森州總理克里斯蒂安·沃爾夫則在一份電子聲明中表示：“下薩克森州政府接受歐洲法院的裁決，我們會繼續保持對大眾的持股。”

作為大眾的前兩大股東，保時捷公司和下薩克森州政府昨天均表示，州政府繼續保有在大眾監事會的兩個席位。

 

保時捷表示歡迎

在歐洲法院作出裁決後，保時捷昨天發布聲明，稱對這一裁決表示歡迎。不過，公司也表示，無意立即作出增持大眾汽車公司股份的決定。

目前，保時捷持有大眾31％的股份。公司昨天在一份聲明中表示，公司將行使作為大眾股東之一的權利。不過，聲明同時稱，公司沒有計劃在歐洲法院作出此項決定後立即增持大眾汽車公司股份。增持股份需要公司監事會的批準，下一次監事會會議將在11月12日舉行，會議的討論內容將由公司管理層決定。

德國政府當天則表示，將采取必要監管措施廢棄“大眾法”。德國司法部一位發言人表示，通過一項法案通常需要6個月的時間，但鑒於這個特殊案例，時間可能會縮短。他稱，歐盟法院未能同意德國提出的一些意見，德國政府對此表示遺憾。德國方面認為，“大眾法”是為確保德國作為一個投資場所以及為保護就業而制定，並未賦予哪一方特殊的權力。（朱周良）

 

 

 

從《大眾法》看歐盟法

 

2007年11月5日

來源：學習時報 作者： 常鴻

 

歐洲法院2007年10月23日在盧森堡作出終裁，認定德國適用47年的《大眾法》，阻礙了歐盟內部資本自由流動，與歐盟法律不符。這一判決意味著德國將必須對《大眾法》有關股東表決權限制的內容進行修改或徹底廢除。德國司法部發言人接到判決後稱，“我們將立即啟動立法程序，以便作出改動。”

《大眾法》是在大眾私有化並轉型為股份有限公司的大背景下由德國聯邦議會於1960年7月21日頒布的，旨在保證私有化後政府繼續保持對大眾公司的控制權。該法第二條規定，任何大眾公司股東不得行使超過20%的表決權。這一有關股東表決權的限制，實際上杜絕了任何一家大眾公司股東在董事會內擁有比下薩克森州政府更大表決權的可能性。目前，大眾公司所在地德國下薩克森州的州政府是公司最大的單一股東，持有13.7%的股份，擁有18.2%有表決權的原始股。此外，《大眾法》還規定下薩克森州政府有權任命兩名大眾公司監事會成員，並有權阻止議程通過。

然而，這一德國國內法在德國成為歐盟成員後遇到了麻煩。歐盟委員會於2001年開始針對《大眾法》展開前期調查，2003年3月開始進入違反合同程序。2004年將德國政府告上法庭，認為《大眾法》違反了有關在歐盟單一市場資本可自由流動的歐盟法律，不利於企業自由競爭，並對歐盟27個成員經濟體之間的跨境自由投資形成壁壘。而德國政府辯解說，《大眾法》並不違反歐盟的相關法律，而且有利於保護大眾這個歐洲最大汽車制造企業的就業崗位。

 

德國是高度發達的工業國家，汽車和機械制造、化工、電氣等部門是支柱產業，德國的制造業為解決德國的就業問題起到了很重要的作用。但在這樣一個制度健全的發達市場經濟國家，通過一部專門針對一家公司的法律就更招人指責。事實上，在法國和比利時也有實行所謂的“黃金股”，即政府可以在一些公司擁有一定數量的具有否決權的股份，但是歐盟委員會認為，“黃金股”的使用範圍應該僅局限在關系國防、能源等要害領域，類似法律存在的重要基礎是存在“公共利益”，顯然大眾汽車公司不在這個範圍內，德國的政府的敗訴也是早有定數。類似事件還不止這一起，德國政府於今年2月下旬頒布的《電信法》也被歐盟批評為保護德國壟斷企業的法律，與歐盟制定的反壟斷條例背道而馳。目前歐盟已發出通牒，指責德國政府縱容國內電信運營商的壟斷行為，並要求刪除不合理條款。否則，歐盟將與德國電信對簿公堂。

 

 

 

 

http://auto.sohu.com/20080222/n255311903.shtml

新《大眾法》遭駁斥 保時捷收購在望

2008年02月22日

作者：Joanne Jiu 來源：蓋世汽車網

 

據德國《商報》(Handelsblatt)最新披露，德國經濟部長格羅斯(Michael Glos)已經駁回了上個月提出的《大眾法》修改草案。在實施了47年的《大眾法》被歐盟裁定違反了自由競爭原則後，德國司法部拿出的修改版卻遭到了來自在政府內部的抵制。

據悉修改後的《大眾法》草案並未完全放棄對德國大眾的保護，而是要保證員工對大眾集團的話語權。其內容包括，員工對於工廠建築和遷址保有否決權，集團的重大決議須由股東或股東代表所持的有表決權股份總數的81%出席股東大會表決。外國媒體稱“修改版中，擁有20.3%大眾公司股份的第二大股東德國下薩克森州政府仍然對大眾公司持有一定程度控制，極大程度限制保時捷增持大眾汽車股份後的改革措施，從而對保時捷並購大眾設置了門檻。”

2007年10月底，歐洲司法院裁決認定，德國實施了47年的《大眾法》（1960年開始實施）阻礙了歐盟區內資本的自由流動，有悖歐盟法律，並責令德政府盡快修改或徹底廢除。

今年1月28日，大眾汽車集團監事會主席、保時捷首席執行官維德金董譴責德修改後的《大眾法》，並指稱德國政府出臺的新《大眾法》是設法不讓大眾汽車成為一家正常公司。現持有大眾31%股份的保時捷計劃增持大眾至51%，並可能進一步進行裁員。

 

(責任編輯：柳鵬)

 

 

 

 

 

http://auto.163.com/08/1104/10/4PT8VQGK000816HJ.html

大眾：《大眾法》可阻撓保時捷完全控股大眾

2008-11-04 10:16:49　來源: 蓋世汽車網(上海)

 

大眾首席財務官潘師表示，只要《大眾法》仍然存在，保時捷將無法全權接管這家歐洲最大汽車生產商。

潘師認為，法律上保時捷只能獲得所謂的支配性協議權，保時捷可以運用大眾資金流和進入決策層管理，但是下薩克森州仍然持有大眾20.2%的股份。

《大眾法》規定，任何一位股東持股在20%以上（含20%）可以征對公司重大決策行使否決權。潘師認為，只要《大眾法》仍然存在，加上下薩克森州不放棄持有的股權，保時捷根本不可能獲得完全決策權。

 

相關鏈接

 

《大眾汽車公司法》

《大眾汽車公司法》(簡稱《大眾法》)是在大眾集團私有化並轉型為股份有限公司的大背景下，由德國聯邦議會於1960年7月21日頒布的，旨在保證公司私有化後，政府能繼續保持對大眾公司的控制權。

該法第二條規定，任何大眾公司股東不得行使超過20%的表決權，這一有關股東表決權的限制規定，實際上杜絕了任何一個大眾公司股東在董事會內擁有比下薩克森州政府更大的表決權。因涉嫌阻礙歐盟單一市場的資本自由流動，2007年10月23日，歐盟最高法庭廢除了"大眾汽車法"。

2008年9月，由德國司法部起草的《大眾汽車公司法》修訂草案已獲德國政府通過。由於新的《大眾汽車公司法》保留了原核心條款，即公司的重大決定必須獲得股東大會80%+1股的特定多數方能通過；關閉工廠或工廠遷址必須獲得公司監事會的職工代表的同意，招致大眾汽車公司最大股東保時捷公司和歐委會的強烈不滿和質疑。

歐盟委員麥克里維當月表示，新的《大眾汽車公司法》意在保護大眾汽車公司不被收購，因而不符合歐盟關於資本自由流動的準則，歐盟已決定向歐盟法院起訴德國政府。 (本文來源：蓋世汽車網 )

 

 

 

 

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一汽大眾召回27萬輛奧迪A4及A4L 氣囊存安全隱患

來源: http://www.infzm.com/content/105165

10月29日，一汽大眾宣布，因安全氣囊有隱患，召回超27萬輛奧迪A4及A4L。圖為國家質量監督檢驗檢疫總局新聞頁面截圖。 （小塵4x/圖）

速騰召回事件一波未平，一汽大眾一波又起。

10月29日，據國家質檢總局網站消息，一汽大眾汽車有限公司根據《缺陷汽車產品召回管理條例》的要求，向國家質檢總局備案了召回計劃，決定自2014年10月29日起，召回2012年5月25日至2014年10月22日期間生產的進口奧迪A4 allroad汽車4692輛和國產奧迪A4L汽車265943輛，共計270635輛。

據了解，本次召回範圍內部分車輛由於安全氣囊控制單元的軟件參數設置問題，在極個別側面特殊角度的碰撞情況下，可能導致前部安全氣囊無法正確開啟，存在安全隱患。一汽大眾汽車有限公司將為召回範圍內的車輛的安全氣囊控制單元進行軟件升級，以消除安全隱患。

對此，一汽大眾汽車有限公司表示，將通過授權經銷商主動聯系相關車主，安排免費檢修事宜。用戶可撥打客戶服務熱線400-817-1888、0431-85990888進行咨詢。車主也可登陸國家質檢總局網站、國家質檢總局缺陷產品管理中心網站了解更多信息。此外也可撥打國家質檢總局缺陷產品管理中心熱線電話：010-59799616反映召回活動實施過程中的問題或提交缺陷線索。

據南方周末網此前報道，10月15日，一汽大眾宣布因新速騰“後軸縱臂可能發生斷裂，影響行車安全”，一汽大眾和大眾中國決定在中國召回2011年5月至2014年5月生產的新速騰汽車和2012年4月24日至2013年7月17日生產的甲殼蟲汽車，共計約58萬輛。

而一汽大眾宣布召回速騰時卻未指明缺陷原因，並僅提出的解決方案是在速騰後軸縱臂上安裝金屬襯板。其“打補丁”做法引起車主們的強烈不滿和拒絕，隨後在西安、重慶、成都、太原、廣州、北京、青島、鄭州等多個地方的一汽－大眾4S店門口拉橫幅，進行維權，“反對召回方案，堅決退車，還我血汗錢”。

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大眾點評兵敗團購，重回廣告老路？

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1114/147730.html


i黑馬註：
近幾日，大眾點評受到網友熱議。大眾點評對外界的頻繁發聲中，有一個很有意思的論調，那就是淡化團購，重提廣告。2014 年是大眾點評團購業務關鍵的一年，年初曾高調稱三四線城市要打“翻身仗”。如今一年時間未到，大眾點評為何轉而唱衰團購？其實不難發現，投入與業績極度不匹配，讓團購業務逐漸成為大眾點評的一個包袱。曾試圖搭上團購概念順利上市，如今也已成黃粱一夢。
 
\來源：黑問
作者：波妞

最近七天，大眾點評的百度指數突然迅猛飆升，整體和移動同比分別匪夷所思的猛增了274%和801%！大眾點評的PR文章也突然集中湧現，顯然這是即將步入第12個年頭的大眾點評，在屢屢沖擊上市受挫後，在為又一次沖擊上市猛造勢。這一次，大眾點評的努力能成功嗎？
 
在最近大眾點評對外界的頻繁發聲中，有一個很有意思的論調，那就是淡化團購，重提廣告。其聯合創始人李璟最近接受采訪時便說，團購是一種商家促銷手段，並不適合作為一種獨立的商業模式。
 
如果我沒記錯的話，當年大眾點評可是因為殺入團購業務而放棄了上市，張濤在今年年初的公司年會上更是強調，2014 年是團購業務關鍵的一年，三四線城市要打“翻身仗”，並將2014年的口號定為“點評重啟，全面進攻”，大有與美團一決高下的架勢。如今一年時間還沒到，大眾點評為何轉而唱衰團購？
 
團購業績難翻身
 
我們先來看看大眾點評在團購市場的業績表現，也許會明白大半的緣由。根據團800的統計，2014年9月，大眾點評交易額18億，不及美團（38億）的一半。而根據易觀智庫的數據，2014年上半年團購的市場份額中，美團網占比56%，大眾點評團占比21%，大眾點評的市場份額只比去年同期分別增長4%，遠落後於美團19%的增長。可見，在過去的一年里，大眾點評在團購業務上不僅沒有實現“翻身”的目標，反而與美團的差距越來越大。一個值得註意的現象是，這些數據全部來自第三方機構的抓取，大眾點評從未公布過自己的團購業績，是否可以理解為大眾點評內部對自己的成績也不滿意？
 
大眾點評之所以在團購市場失利，一個公認的原因是線下拓展不力，尤其是下沈三四線城市不夠及時。大眾點評在2013年年底之前只覆蓋到了30多個城市，其高層當時認為三四線城市的需求還沒那麽大，而根據易觀智庫的統計，整個2013年本地生活服務市場，一線城市交易額同比增長48.3%，二線城市交易額同比增長69%，三四線城市則同比增長93%，本地生活服務的交易爆發力已變成三四線城市。
 
張濤自己也反省，“如果當年早點下沈三四線城市，現在也不會這麽被動。”今年年初他痛定思痛，提出在三四線市場全面進攻，打翻身仗。但現在看來，進展緩慢。因為美團有先發優勢，消費者已經養成了品牌和使用習慣，大眾點評這樣的後來者進入的難度很大。張濤也承認“這個是比較艱苦的戰役”。雖然目前大眾點評拓展到140個城市，但在這些城市都只排到二三名甚至更靠後的名次，可以說大眾點評在三四線城市已經無力回天。而大眾點評引以為傲的在一二線優勢，實際上也只剩下北京、上海、南京、蘇州這四個城市。
 
作為市場的後進者，大眾點評面對更高的資金壁壘，這也對自身資金鏈造成巨大壓力。按照一位業內人士的說法，“如果以投入資金來看的話，至少是乘以100的量級。比如美團網開拓邯鄲假設花一萬塊錢，大眾點評和糯米網至少準備一百萬下去，才有可能見到起色。”我們可以算一筆賬，大眾點評今年新增了100個城市，僅初期投資就得數億人民幣投入與業績極度不匹配，讓團購業務逐漸成為大眾點評的一個包袱。
 
微信效果未達預期
 
大眾點評並非不知道自己的線下短板，它轉而把希望寄托在線上流量的導入上。今年年初大眾點評被騰訊入股並獲得微信入口，這被大眾點評寄予厚望，認為是拉升其團購業務的大殺器，為此大眾點評付出了價值6.9億美元的股份。但目前來看，流量的導入並沒有給點評的交易量帶來大幅拉升。在前段時間的中國互聯網大會上，大眾點評聯合創始人龍偉在接受采訪時說，“媒體可能對微信入口的期望值過高了，畢竟微信不是一切，做業務本身還是要靠自己。”
 
為何微信高達6億的流量對於大眾點評卻接近失效？我在之前的文章《聯手微信後，大眾點評的流量轉化到底怎麽樣？》里詳細分析過原因。簡要歸納來說有兩點，一是在移動互聯網時代，流量轉化正在遭遇貶值，在有限手機屏幕上，用戶不會漫無目的地點擊，而是目的明確地尋找，但微信是一個社交平臺，跟吃喝玩樂的消費隔著千山萬水；二是大眾點評在微信端只有一個二級的入口，大眾點評只是它提供的眾多產品鏈接中的一個，可以想像一下，打開微信，點開“我”，再點開“錢包”，再找到“吃喝玩樂”，經過如此漫長的鏈條，轉化率自然被損耗掉了。
 
同樣的情況也出現在糯米和京東身上。即使京東比大眾點評更加幸運地接入到微信一級入口，京東CMO藍燁在提到微信的效果時明確地表示，“大家都太高看微信入口的能量了，微信的轉化率不是很高。”百度在收購糯米之後，在搜索、hao123團購導航、百度地圖等多個入口為糯米提供了的流量導入，但今年上半年糯米的市場份額只比去年同期增長了3%。
 
隨著微信入口神話的破滅，再加上線下的短板，大眾點評在團購市場上的“翻身仗”幾無勝算。
 
O2O廣告平臺：新瓶裝舊酒
 
在這樣的情況下，大眾點評開始發出弱化團購的言論。張濤不止一次強調，團購只是一個工具，不是一個行業。這一點我同意，去團購化是趨勢，整個團購行業都在向更廣泛的O2O領域升級，酒店、電影、外賣都遠遠超出了團購的界限，有著完全不同的業務流程和遊戲規則。但無論是團購還是O2O，最核心的一點始終沒有變化，那就是交易，其本質是生活服務的電商，商業模式是收取傭金。
 
但奇特的一點是，大眾點評在弱化團購之後，並沒有在電影、外賣等垂直業務上拓展和深耕，而是采取了外包和投資的方式，自己轉而推廣起了所謂的O2O廣告投放平臺。這可不僅僅是去團購化，而是去交易化。
 
這也是大眾點評的無奈之舉。媒體起家的大眾點評，在向交易平臺轉型不太順利的情況下，不得不重拾廣告模式。被寄予厚望的團購業務不僅耗資巨大，業績上也翻身無望，而且對其原有的廣告業務多少會產生沖擊，因為團購能直接帶來銷售；而負責廣告業務的推廣事業部是大眾點評的現金牛，為給公司貢獻了巨額利潤，承擔起了為公司供血的重任。面對交易和廣告這左右手互博，在上市需要編織新的故事的壓力下，大眾點評的天平開始倒向廣告。
 
那麽大眾點評的O2O廣告平臺靠譜嗎？按照其官方說法，“大眾點評在連接人與服務的戰略要旨下，深入挖掘商家和消費者信息，發現了新的廣告模型，這個廣告模型模糊了廣告模式和媒體模式的特征，利用O2O廣告數據閉環，根據商戶的實際需求選擇合適的營銷模式，實現了廣告的精準化和個性化投放。”
 
這一大段高大上的文字讓人不知所雲，但看看後面的解釋就明白了，“一些要發展品牌而非單純在意交易的商戶，則會付出更多的精力去維護自己的品牌形象，需要投放廣告對商戶進行曝光，需要對自己客戶和口碑進行有效的管理。”
 
原來所謂的O2O廣告其實就是最最傳統的品牌廣告，而我必須問一句，存在“要發展品牌而非單純在意交易的商戶”嗎？這其實是一個偽需求，一切無法促進銷售的廣告都是耍流氓，進一步說，沒有交易的O2O是偽O2O。
 
這里我們可以短暫回顧下廣告進化史。廣告在互聯網上最先經歷了品牌banner廣告，後來進化到按點擊付費的搜索廣告，都無法準確衡量轉化率，只是浪費得多少的問題。直到進入電商，介入到交易環節，賣一件商品，收一筆傭金，才出現真正的按效果付費。對商家來說，不存在任何浪費的電商才是最有效的廣告模式。據大眾點評與艾瑞咨詢聯合發布的O2O廣告模型行業報告顯示，在大眾點評端的每一萬次點擊，分別給餐飲客戶帶來3次的到店消費，休閑娛樂行業平均數字為2次。這萬分之幾的轉化率，其效果跟直接帶來銷售的交易平臺完全不可同日而語。可以說，從交易回到廣告，對大眾點評的商業模式來說是一次倒退。
 
大眾點評2010年殺入團購，試圖搭上團購概念順利上市，誰知如黃粱一夢，如今竟重新回歸自己11年前創立時的廣告模式，這四年的時間去哪了？

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大眾情人中廣核：掀起你的蓋頭來

來源: http://www.guuzhang.com/portal.php?mod=view&aid=766

內地最大核電公司中廣核今天開始為其集資最多246.08億元的上市計劃展開路演，據消息人士透露，其招股價介乎2.43元至2.78元，每手（1000股）入場費為2808.02元；至今已引入多至16位基礎投資者，合共認購約12億美元（約93.6億港元）。擬發售88.52億股股份，按招股價2.43至2.78元計算，集資額介乎215億至246.09億元。市場預計估值介乎920億至1520億元人民幣，合理預測市盈率為15至20倍。若中廣核能以招股價上限定價，將超越港燈電力（02638），成為今年集資額最大的新股。
自從中廣核9月初披露招股書以來，市場關註度非常高，而先前上市的中廣核旗下的非核清潔能源上市以來一路飆升，最高價達到了2.8元，比1.7的招股價上升了約65%，可以說給中廣核電力的上市開了個好頭。中廣核電力最初打算融資10億美元，後上調至20億美元，最後又上調至30億美元，合港幣234億，到如今的246億，可見其熱度非同一般。
一：首先簡單談下核電行業
1.      未來國家電力需求旺盛
根據CNEA報告，在2006年至2013年期間，中國用電量由2836太瓦時增至5355太瓦時，複合年增長率9.5%。2013年，中國用電量較2012年增加7.5%，與當年國內生產總值增長率持平。
2013年全球發電比例

                              
而對比中國，中國的核電發電比例只占2.1%，如果參考發達國家，核電發電比例有望進一步提升。
國務院上周發布了《能源發展戰略行動計劃(2014-2020年)》，至2020年，運營裝機容量要達到5800萬千瓦。
  
單位：萬千瓦
  
運營裝機容量
在建+運營
2020年
5800
8800
最新
1813
4887
年化增長率
18%
8.76%
2.      國家大力發展清潔能源, 核電重啟在即
11月4日，國家核安全局召開核電話題專題解讀會, 國家核安全局副局長、環保部核設施安全監管司司長郭承站在解讀會上指出，核能作為目前唯一可大規模利用的替代能源，已經成為我國能源戰略的必然選擇。
受日本福島核電影響，國內與2011年停止審批新核電項目，現在所有在建核電站都是在此之前批準的。今年7月之後，市場不斷有消息傳出會重啟核電。李克強總理也在7月的會議上強調會在年底前重啟核電。
3.      受核電出海利好
核電和高鐵一樣，在國內產業鏈較全，技術也是國際領先，是國內出口重工項目的首選行業。
4.      對比其他能源

最突出的就是核電受天氣狀況影響相當小，一年8760小時可以發電約7800小時，對比水能，光伏，風能都是具有很大的優勢。
二：中廣核電力
中廣核是國內核電運營龍頭，無論運營數量還是在建數量都在國內排名第一。
運營機組
運營裝機容量（兆瓦）
在建機組
在建裝機容量（兆瓦）
中廣核集團
11
11624
13
16595
中國核電
9
6510
12
12532
除了中國核電，還有一家中國電力投資公司有運營核電站，但對2臺運營和4臺在建電站都只是擁有非控制權，而中國核電也有和中電投合並的可能。
中國核電是一個進入門檻極高的行業，前期需要巨額資金，建造和運營需要極高的技術，同時由於核燃料涉及軍工，核安全涉及民生，民間資本無法自主進入核電行業。同時核點是中國和高鐵一樣首推的出口項目，參考南北車合並和中國核電與中電投合並，國家不會主導成立第三家核電站，所以不會有行業進入者。
核電上遊行業即核燃料
核燃料成本占2011年，2012年與2013年收入總額的13.2%，15.9%，與15.3%。由於公司與燃料供應商簽定的是長期合同，無論是中廣核還是中國核電，均專門成立了鈾業公司，並且都在港上市，可見集團對鈾礦資源的重視性。一般核電站都是提前5年規劃燃料需求量，提前2年備貨，一次補充燃料可以運行18個月，所以目前核電站未來幾年所需燃料價格與供應穩定。
中廣核團核電站
機組
裝機容量（MW）
權益裝機（MW）
型號
運營時間
中廣核直接或間接控股比例
廣東大亞灣核電站
1
984
738
M310
1993年8月
75.00%
2
984
738
M310
1994年2月
廣東嶺澳核電站
1
990
990
M310
2002年6月
100.00%
2
990
990
M310
2003年1月
廣東嶺東核電站
1
1087
1011.997
CPR1000
2010年9月1日
93.10%
2
1087
1011.997
CPR1000
2011年8月7日
寧德核電站
1
1089
351.747
CPR1000
2013年4月15日
32.30%
2
1089
351.747
CPR1000
2014年5月
3
1089
351.747
CPR1000
預計2015年
4
1089
351.747
CPR1000
預計2015年
陽江核電站
1
1086
849.252
CPR1000
2014年3月25日
78.20%
2
1086
849.252
CPR1000
預計2014年
3
1086
849.252
CPR1000
預計2015年
4
1086
849.252
CPR1000
預計2015年
5
1086
849.252
ACPR1000
預計2016年
6
1086
849.252
ACPR1000
預計2016年
廣東臺山核電站
1
1750
892.5
EPR
預計2014年
10.00%
2
1750
892.5
EPR
預計2015年
紅沿河核電站
1
1119
426.339
CPR1000
2013年2月
38.10%
2
1119
426.339
CPR1000
2014年5月
3
1119
426.339
CPR1000
預計2015年
4
1119
426.339
CPR1000
預計2015年
廣西防城港
1
1080
  
CPR1001
  
61%

想投資大眾點評？更應該關註它的美國版——Yelp 小馬博識--估股網

來源: http://xueqiu.com/1930109830/33259337

相信大多數互聯網/移動互聯網用戶都用過$大眾點評(DIANPING)$ ，除了體驗過它的服務以外，還需要了解一下它截止到2014年第三季度的運營數據：

*   月活躍用戶數超過1.7億，點評數量超過4200萬條，收錄商戶數量超過1000萬家，覆蓋全國2300多個城市及美國、日本、韓國、泰國、越南、馬來西亞、印度尼西亞、柬埔寨、馬爾代夫、毛里求斯等近百個熱門旅遊國家和地區；

*   月綜合瀏覽量（網站及移動設備）超過80億，其中移動客戶端的瀏覽量超過80％，移動客戶端累計獨立用戶數超過1.8億；

*   目前除上海總部之外，已經在北京、廣州、天津、杭州、南京等130座城市設立分支機構。

從大眾點評於2013年開始進行組織架構的調整、今年2月接受騰訊入股20%並達成戰略合作以及年中有外媒報道大眾點評正與高盛集團、摩根士丹利、德意誌銀行商議赴美上市事宜等“蛛絲馬跡”，基本可以推測大眾點評的招股書應該很快出來。我們都知道，雖然大眾點評的用戶很多，但僅局限於中國；雖然用戶的點評真不少，但點評的質量要麽就不高，要麽就不知道是不是“水軍”，如果告訴大家有一家公司除更加國際化以久，評論的質量更高，而且還已經開始盈利了，是不是覺得應該認識一下？

Yelp

美國版的“大眾點評”——$Yelp(YELP)$ ，在國外真可謂是殺人越貨，旅遊居家之必備APP，它的普遍程度及市場地位？從“Yelp”已經在國外變成一個動詞（相關案例可以參考Facebook）可以一定程度上了解它在用戶中的地位；同時對於點評網站而言，最主要是就是用戶範圍以及點評質量（這是構建生態圈最重要的兩個參數），對於截止至2014年三季度運營數據如下：

*   美國地區及國際地區活躍市場分別達61及66個（於每一個當地市場雇傭一名社區經理以運營）；登記入駐當地商戶188.6萬，其中活躍當地商戶數量達8.6萬；

*   獨立用戶達1.39億，其中移動端獨立用戶達7,344萬，移動端獨立用戶占比由2013年一季度的39.4%攀升至52.7%；累積評論數量由2010年一季度的1,024.4萬增長至6,659.2萬條；

*   由於國外的用戶（尤其是美國用戶）更喜歡寫評論，所以評論的質量（評論詳細程度、真實性）更高；（相關案例可以對比美國亞馬遜與國內電子商務網站圖書頻道的評論）。

可以看出，該公司擁有強大的本地內容、與機構（和中小企業）之間的良好關系、以及覆蓋範圍廣泛的用戶人群，已經構建了一道厚厚的護城河。

除具備護城河以及，我們認為該公司還有以下投資亮點：

l 潛在的被收購對象：今年以來美國互聯網再次興趣並購潮，高盛曾預測稱多家知名的互聯網公司可能會成為並購目標，其中Yelp所具備的內容、與機構的關系以及用戶群對於在線廣告和旅遊公司來說都是一項重要的資產（參考：$Priceline(PCLN)$ 於今年6月宣布以26億美元收購美國最大餐飲預訂網站運營商OpenTable，溢價高達46%）；

l 移動端在線廣告增長潛力巨大：據市場研究機構eMarketer的一份報告稱，美國市場移動端廣告業務將於2018年增長至284億美元，占總體廣告市場的85.9%（目前占比約為39.5%），其中Yelp所占市場份額將由2013年的1%上升至2016年1.9%（即假設2016年美國市場移動端廣告收入達到200億美元，Yelp僅移動端收入將達約3.8億美元，而前4個季度Yelp營收僅3.38億美元，移動端獨立用戶數量僅為52.7%）；另一個參考標的為旅遊業的點評公司Tripadvisor，該公司營收由2008年2.98億美元增長至9.45億美元，而Yelp2013年營收僅為2.33億美元；

l 已實現盈利且財務數據不斷優化：Yelp於2013年第二季度實現EBITDA為正以後，於2014年二季度實現盈利274萬美元，雖然凈利潤率很低（2014年二、三季度分別為3.1%及3.5%），但考察其2010年起各個季度數據顯示，除產品研發費用呈現增長態勢以外，市場營銷及行政費率占比均大幅下滑（分別由73.2%下滑至53.2%，由33.8%下滑至14.8%）。考慮到公司的高成長性（2011年起各個季度營收同比增長率介於60% - 80%），我們有理由相信公司將有效降低各項費率占比，凈利潤及凈利潤率亦將大幅提升。

估值：

該公司股價自2012年開始啟動，自2013年披露二季度實現EBITDA轉正後更是大幅跳升，於2014年3月更觸及高點101.75美元，而後於2014年5月觸及52周新低（49.11美元）後持續反彈至82.5美元後，再次回調至58.09美元；

通過我們的DCF模型（自由現金流估值模型），假設至2023年營收達到19.46億美元（複合增長率為23.6%），凈利潤率上升至10.4%（Tripadvisor2013年凈利潤率為21.7%），折舊攤銷、資本開支及股票激勵補償占比分別保持在4.6%、7.5%及11.0%，WACC及潛在永續增長率分別為10.04%及5.3%，得出基本每股價格約為50美元（不考慮被收購的因素）， 與當前價58.09美元僅相差16.18%；

基於股價走勢以及估值模型，我們有理由相信50美元就是它的底，建議加入觀察名單，待進入合理價格範圍可買入。若有興趣可以到小馬博識學習頻道購買並下載【Yelp】現金流折現估值模型http://www.ponywise.com/pages/course/144，通過調整得出您自己認為合理的估值。@方舟88

【年度創業家】“大眾點評”張濤：起初我做好了“虧十年”的準備

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1210/148272.html


2014年O2O很熱，但大眾點評網卻已經將O2O概念踐行了11年。2014年里，張濤更是讓公司全面加速：從接受騰訊戰略入股，到投資外賣網站餓了麽，甚至將業務擴展到了婚慶和旅遊。擁有無線入口、ERP管理數據、O2O營銷手段的張濤，將O2O全產業鏈閉環打通，已成為O2O巨擘。
 
 
“輕”創業
 
2003年，張濤結束在美國十年的求學和工作生涯回到上海。此前，他在一家美國IT咨詢公司里做跟ERP系統相關的工作。
 
張濤想創業。作為一個熱愛美食的人，張濤發現，偌大的上海，吃來吃去總是那麽幾家老字號，餐館的信息非常匱乏，互聯網上還沒有幫助消費者找好餐廳的網站。
 
“那時我們可以看到互聯網上興起一些2.0原型的東西，比如維基百科，還有亞馬遜的書評。它們內容上完全是由消費者提供的，漸漸形成很大的數據庫，不僅方便信息的檢索，而且提高了推薦的公信力。”張濤說。這與2002年霍夫曼創辦LinkedIn時的看法一致。
 
這只有通過UGC(用戶生成內容)的方式來實現。所以雖然最初他也曾想過做一個中國的線上“查氏評論”。“但它說到底還是一個專家推薦的路線，但是吃這件事情每個人的感覺其實沒有對錯，所以我想做的是完全公平開放地讓大家看到所有別人的評價，然後自己做選擇。”
想清楚後，這個從來沒有網頁制作經驗的創業者找來了一本《網頁三劍客》，自己做了最初的網站，並將它命名為“大眾點評網”。彼時，這是一個在美國完全找不到對標的互聯網產品，跟它類似的網站(Yelp.com)直到2004年才出現，以至於被有些投資人戲稱為“美國的大眾點評”。
 
網站制作完成後，張濤又為它填充了第一批“內容”。那時他天天泡在上海市圖書館里，把能夠找到的過往刊載於各類媒體上的上海餐館信息搜集起來，將那些商戶一個個錄入網站，大眾點評網甫一上線，上面就有1600多家餐館的信息，在當時無疑已屬“海量”。
 
緊接著，張濤開始做一些“很草根的推廣”，他說服自己的親戚朋友使用點評網查找餐館，添加評論，並且到當時很紅的BBS上發帖拉用戶。
 
張濤發現BBS是當時人們向網友咨詢生活服務信息的唯一交流渠道。“但是像吃飯這種每天都要發生的事，反而是檢索匹配比較重要，然後基本上看看別人的評價就能作出選擇，不需要討論。”
 
這便是大眾點評網的機會所在。漸漸地，泡論壇的“吃貨”們把這部分的需求轉移到點評網上實現，它開始聚集起第一批意見領袖。
 
為了讓他們繼續挺點評，張濤自己設計、印制了包含所有商戶信息的黃頁，作為禮品寄給那些為點評網新添20個以上商戶的食客們，這一獎勵至今仍被保留。後來大眾點評網持續推出的“個人榜單”和“徽章”等制度，都是為了加強這部分用戶的榮譽感，牢牢地將他們黏在這里。
 
此後，其競爭對手的飯統網和口碑網也分別於2003年和2004年創立。飯統網的核心提供訂餐服務。天使投資人、口碑網創始人李治國向《創業家》展示了一張畫著最初創業想法的白板的照片，口碑網最初從租房起家，幾乎是馬不停蹄地迅速覆蓋到吃喝玩樂全領域，最終它的目標其實是全國各個城市的門戶。後來，口碑網被他的老東家阿里巴巴收購並且經歷了從雅虎口碑再到並入淘寶的變遷。
 
大眾點評網模式上則一直很輕，內容上也一直圍繞著“吃”展開。直到網站上線半年後，張濤才招了第一個員工，在團購產品引入之前，一直也沒有人數眾多的銷售。
 
“我們每到一個城市，派幾個人去待兩三天，把能找到的當地美食資料找出來，做一個新POI(興趣點數據庫)，然後用互聯網營銷的方式引用戶自然上來。”張濤說。“這麽做的好處是在城市布局上足夠的快。這個商業模式在上海立住了以後，我們其實挺急的。這種模式的先發優勢很重要,這是一個最重要的門檻。”
 
一年半的時間，張濤通過兩輪擴張把大眾點評網的覆蓋區域從上海擴大到了北京、杭州、南京、廣州等二三十個城市，並且持續產生UGC的內容，城市數量和信息類別都進入自然增長期。
 
此後，大眾點評網進入緩步上行的通道，張濤甚至做好了“虧十年”的心理準備，因為這個模式是需要非常有耐心的，“別人的模式，是用一個產品打全國的市場，我們則在不同的地區要做不同的產品，這就決定了成長率一定會低於全國性的網站。”他笑言，“所以都沒有大公司會跟進來。”
 
不過他也表示“但那是我們當年的做法，如果現在的創業者想這麽輕的做這件事，估計就難了，因為現在別人跟進得太快，你不僅需要更快，還得非常低調。”

 
問答
《創業家》：之前中國互聯網一波又一波的概念興起，始終也沒熱到你這里，那些東西你完全不為所動嗎?
張濤：互聯網沒有絕對真理，看重什麽應該由模式來決定，所以之前，博客熱過一段時間，但那跟我有什麽關系?再後來的SNS，跟我的關系稍微有一點，但也不是非常大。其實我看這些東西的時候還是會去借鑒一些他們的好的方式，比如交互功能的實現，UI的設計等等。
增長率，這個就別羨慕了，本地的東西就是快不了，我說我都做好虧10年的準備，現在這樣也還不錯了。我覺得攀比是無止境的，大家做的事情其實不一樣，有什麽好比的?如果一定要比誰活得更好，那跟不如自己的比一比。
 
《創業家》：你欣賞什麽樣的公司或管理者?
張濤：我覺得優秀的公司肯定是全面的，不太喜歡那種一招鮮的公司。你看蘋果很偉大，但它不光涉及做得好，交互也做得很好，不僅產品出色，執行力也非常強，營銷、零售上面的創新一點也不亞於產品。另外，亞馬遜也是一個全方位都很優秀的公司，我特別欣賞它的CEO傑夫.貝索斯，他戰略非常清晰，做所有的事情都是圍繞著為用戶創造價值這一核心的，所以才能把各種看似千差萬別的業務聯系在一起。



Yelp：美國版的“大眾點評” 全球本地商家點評的領袖

來源: http://www.guuzhang.com/portal.php?mod=view&aid=896

Yelp：美國版的“大眾點評”  全球本地商家點評的領袖
作者：李倩 蔡浩

Yelp 是全球最大的本地商家點評網站: 截至 2014 年 3 季度有 1.39 億月度活躍用戶，累積超過 6500 萬條點評。Yelp 提供的 本地商家點評對用戶有不可替代的決策支持價值。Yelp 通過嚴 格控制點評的質量和建立社區，提高用戶粘性和訪問量，成為 其貨幣化的基礎。Yelp 的收入來自本地廣告、品牌廣告和交易 抽成等其他業務。

美國本地廣告市場規模在 2016 年預期達到 1450 億美元: 其 中 370 億屬於互聯網廣告。預計純粹互聯網和移動廣告占整體 本地廣告市場的份額到 2016 年將分別增加到 12.4%和 2.6%。 Yelp 在 2014 年 3 季度營收超過 1 億美元，同比增長 67%，調整 後的 EBITDA 達到 2000 萬美元，同比增長 148%。

Yelp 目前面臨的主要挑戰是提高其付費廣告商家滲透率: 大 部分中小商家缺少互聯網營銷的意識、能力和經驗，仍然主要 依賴傳統的線下營銷手段，需要 Yelp 的地面銷售人員進行教育 和說服。Yelp 為商家提供交易和訪問量數據形成反饋閉環，並 擴大銷售隊伍，在 2011-2013 年間付費商家數量 CAGR 超過 67%，目前達到 86000 家。Yelp 的新市場開拓模式經過多年檢 驗證明有效而且可以複制，已經在全球 29 個國家開展業務。

Yelp 的競爭對手: 包括 Google，Facebook，和其他垂直網 站。作為本地商業服務的領袖，Yelp 受惠於移動互聯網的普 及帶來的從通用搜索引擎爭奪市場份額的寶貴機遇。

Yelp 的戰略是專註於本地商業服務: 依托點評，加快市場開 拓和平臺擴展，積極與第三方建立夥伴關系，形成交易閉環， 帶來的網絡效應將擴大 Yelp 作為本地商業綜合性平臺的領先地 位，並可能成為本地商業活動的標準入口。

目標價 85 美元，首次給予買入評級：我們使用 PEG 和 DCF 方 法對 Yelp 進行估值。綜合評估得出 Yelp 公司的內在價值為 85 美元。與當前股價相比有 65%的升值空間，首次給予買入評 級。


Yelp 的簡單介紹

美國版的“大眾點評”Yelp，是美國一家著名在線點評網站， 2004 年創辦於美國 加州，2012 年 3 月 2 日在紐交所上市；“Yelp”作為美國在線點評本地服務領域領 袖，甚至都成為了使用頻率極高的英文動詞，當人們在詢問去哪兒吃飯的時候，都 會下意識地問:“Where to Yelp?”

截止至 2014 年第三季度：美國地區及國際地區活躍市場分別達 61 及 66 個；認領 商家 188.6 萬，付費商家數量達 8.6 萬；獨立訪問用戶數量達 1.39 億，其中移動 端獨立用戶達 7,344 萬，移動端獨立用戶占比由 2013 年一季度的 39.4%攀升至 52.7%；累積評論數量由 2010 年一季度的 1,024.4 萬增長至 6,659.2 萬條。

Yelp 的商業模式
Yelp 為消費者提供消費決策支持服務，為商家提供線上營銷、客戶關系管理和銷售 平臺，減少了信息不對稱，降低了社會整體交易成本，提高了商業效率，並從中獲 取合理的價值分成。這樣的商業模式是合理的，可以持續的。

據 Boston Consulting Group 對 4800 家 Yelp 上的本地商家進行的調查，認領商家 每家年收入增多$8,000 美金，而付費商家在每年投入約$4,200 美金的情況下，每 年收入增多高達$23,000 美金。可見在 Yelp 上投放廣告的收益增長是沒有投放廣告 的三倍左右，從投資角度上來看回報率非常可觀。

線上廣告行業的下一次革新

每年美國公司平均花費 了數萬億美元在營銷上。信息不對稱是阻礙交易的重要原因。從消費者的角度，購買過程通常是發現，了 解，決策，和交易。商家為了影響消費者的決策花費巨大。

本地商業的傳統營銷形式包括廣告、促銷和客戶意見反饋，通過的媒介包括直郵、 報紙、電視、廣播、黃頁、雜誌、戶外招牌等等。缺點是1) 單向，缺少反饋閉環, 2) 難以定制訊息, 3) 非實時，廣告和銷售脫節，而且廣告效果難以追蹤 4) 成本 不低：印刷、物料、廣告費，5) 客戶信息難以管理。

而互聯網改變了用戶的行為。在技術方面，Web 2.0 帶來更多用戶生成的內容 (UGC)，移動互聯網興起：手機集成了 GPS、上網、電話、相機等豐富功能。用戶 花費更多時間上網，更多使用手機消費和生產信息（微博、照片、視頻），進行社 交、搜索，並期望更及時的服務、反饋等等。

這些變化理應帶來相應的商業行為的改變。覺悟早的商家開始 利用電郵、博客、 搜索引擎、社交媒體等進行互動營銷， 管理客戶關系，進行 O2O：線上訂餐、前 後臺管理。 但是絕大部分的商家還沒有意識到這一點。

ZenithOptimedia 預測，到 2015 年，全球廣告預算中互聯網占的份額會從 2012 年 的 18% 提高到 25%左右，相應的報紙占據的份額從 19%降低到 15%。這個趨勢是長 期的，演進的。這個趨勢就是：技術的進步使得我們能夠做到以前不可能做到的事 情，使得消費者對於信息的獲取（相應的是，商家對於信息的傳遞）可以做到更精 準，隨時，隨地，和豐富。

在這個趨勢下，我們看到 Google 顛覆了 Yahoo。因為 Google 提供的基於搜索的廣 告能使得商家的廣告費用更準確地花費在有價值的受眾身上。相比較於 Yahoo 門戶的不加區分隨機展示的廣告，Google 的廣告更有效率，性價比更高。Facebook 的廣告則從另外一個維度增加價值：會員們的真實身份信息對於商家意味著購買力 和偏好等情報，使得廣告投放更精準有效。Google 為廣告帶來的附加信息是“我想 要什麽”，而 Facebook 帶來的信息是“我是誰”。搜索和社交一旦進入移動端， 商家的信息投送則可以更進一步精確，因為手機內置的 GPS 地理位置帶來了附加信 息“我在哪里”。相較於 PC，移動互聯網對本地商業服務的線上化推動尤其巨大。 智能手機的 GPS 和地圖功能與 Yelp 的本地化搜索有著天生的高度匹配性。

更進一步，無論是 Google 還是 Facebook 都只解決了消費者對於商品和服務的發現 和了解這兩個環節的問題，沒有涉及到決策和交易環節。尤其是對於質量差異很大 的商品和服務，決策需要更為豐富詳盡的信息作為參考。由於有利益沖突，源自商 家的信息天然有偏見和不可信。在決策環節，消費者除了自己做功課，實地體驗以 外，一個重要信息來源是其他消費者的反饋意見和建議。在商品零售領域，Amazon 已經有大量用戶對它的平臺上的所有商品進行了詳細的評價。如果一個企業能夠結 合 Google 的搜索和 Facebook 的社交功能，再加上豐富的來自其他消費者的點評、 照片等信息來輔助消費者決策，並外延到交易環節，這樣的協同效應是巨大的。

Yelp 作為一個連接商家和用戶的平臺，為用戶的本地服務消費提供了決策支持服 務，也為商家提供了廣告、促銷和客戶關系管理服務。平臺自身的價值就體現在所 創造的價值中，包括增加收入、降低成本、提高客戶滿意度。

Yelp 的生態系統

在 Yelp 的生態圈里，主要有這些成員：消費者，商家，Yelp（及其合作夥伴）。 Yelp，作為這個平臺/社區的管理者，提供線上的自動評論推薦系統、網站維護與 研發和線下的社區管理員、營銷人員。整個系統類似於“Managed Democracy”。

Yelp 在線下的投入是啟 動線上社區的第一推動 力 。Yelp 雇傭的社區管理員（Community Manager）負責組織定期活動，召集積極參與 的精英用戶參加聚會，編寫期刊，強化社區意識。這一做法在市場開拓的早期是必 要的。目前，Yelp 對商家的營銷主要是通過線下的人員推銷進行的。這使得營銷費 用高昂，但是是必須的和值得的。一個本地市場和社區必須達到臨界質量才能順利 轉入自我運行。

一個成功的社區必然是妥協和平衡的產物。成員之間相互依賴、制約、競爭、合 作，以達到共和、多贏。這些關系的實現除了依賴成員的自律，社區的管理者 （Yelp）必須制定必要的規則並嚴格執行。Yelp 規定商家不能花錢刪掉對自己不利 的評論，用戶也不能發表被商家收買的軟文。Yelp 擁有一套成熟的用戶信用體系和 評論過濾系統。不符合 Yelp 標準的用戶 (如評論少，朋友少，不活躍) 的評論會 被系統自動隱藏並不影響商家已有的評級。

整體上看，價值的產生來自於整個生態體系由於信息生產和共享而帶來的效率提 升：商家能多快好省地為用戶提供商品和服務。

與團購商業模式的對比

大眾點評網雖強調他們是一個點評網站，但是從其商業形態上看，大眾點評網可能 在現在更像一個團購網站。相比之下，Yelp非常註重用戶的評論品質，因為他們相 信，他們網站的流量是完全基於用戶對其他用戶評論的信任，而不是廣告和優惠折 扣能帶來的。

雖然團購會為商家帶來很多新的潛在用戶，但是這些被低價吸引來的客戶經常不是 理想的客戶。真實意義上的團購應該是必須在達到一定參與用戶數量下才能發生和 兌換的，而現今的團購已經被降低為與普通優惠券無異，商家只有通過不斷降低自 身盈利能力去獲取更多的用戶。這種低價促銷不可持續，因為降價競爭會遇到成本 的地板。

團購的商家經常會在完成一次促銷之後不再與 Groupon 進一步持續的商業來往，而 用戶也因個人需求不定而對 Groupon 沒有建立一定粘性。Yipit 的研究表明 Groupon 的商家留存率不到 40%。對於 Groupon 而言，缺少了同一商家的重複生意 意味著缺少經營杠桿，造成營銷費用的持續高企，使得 Groupon 盈利時點遙遙無 期。

Yelp 的市場空間
ZenithOptimedia 的報告稱 2013 年全球花在廣告上的費用是 5000 億美元左右，其 中美國就有 1675 億美元。在美國，電子廣告占全部廣告費用的 22% 左右，遠高於 全球平均水平。移動廣告占全部廣告費用的 3.7%。BIA/Kelsey預測美國本地廣告 市場 2016 年會增加到 1400 億美元，其中線上部分達到 370 億美元。Yelp 直接蠶食 的電話黃頁市場目前仍有 60 億美元左右的規模。BIA/Kelsey 預測到 2018 年僅僅 互聯網黃頁市場規模就將達到 28 億美元的規模，相當於 Yelp2014 年預計總營收的 7 倍多。


當地企業滲透率
根據 Yelp 的統計，目前 Yelp 已覆蓋 6700 萬家本地中小商家，其中 180 萬家左右 認領了主頁，而付費商家有 8 萬多家。其中美國 2013 年統計有 2800 萬小企業，另 外有 2200 萬個體戶。Yelp 的付費商家只占認領商家的 5% 左右，發展空間巨大。 2011 年至 2013 年 Yelp 付費商家的複合增長率是 67.1%。

付費商家是指已與 Yelp 簽訂了廣告業務，並使用 Yelp 網站的軟件來管理自己的收 入和預測。Yelp 在已開拓的市場里所擁有的付費商家僅有百分之零點一，滲透率相 當之低。

智能手機有利於小商家 的信息化是 Yelp 的機會 。由於大部分本地商家規模都很小，沒有足夠多的資源花在信息技術系統上，所以整 體上信息化水平是很低的—大部分小商家沒有自己的網站。這種現象導致了很多浪 費：缺少線上預訂功能或者不夠方便的渠道或流程導致產能的閑置，原材料的浪 費，損失的機會；客戶關系管理不足，導致客戶滿意度和忠誠度不夠高等。這就是 Yelp 的機會。智能手機的普遍使用降低了企業信息化的門檻。理論上講，小商家不 用雇傭一個 IT 人員，甚至不用買一臺電腦，只用自己的 iPhone 就可以利用 Yelp 平臺提供的前臺和後臺服務應用 Apps，跨越式地實現信息化。阿里巴巴改變了中國 的零售業局面：千萬個小商家把前臺和後臺業務都搬到了阿里的平臺上，成為阿里 的租戶。同樣的事情完全有可能在 Yelp 上發生：小商家把部分前臺（訂單獲取） 和後臺（運營、支付）流程搬到 Yelp 上來。

網絡用戶滲透率
Yelp 每季度的訪客流量都有明顯的增長。今年以來 MAU 增速放緩，主要是 Google 改變其搜索排名算法對 Yelp 的國際用戶增長造成負面沖擊帶來的。 2011年至 2013 年獨立訪問用戶數量的複合增長率是 35%。

另一個代表著 Yelp 用戶量增長的指標則是 Yelp 的評論數量。2011 年至 2013 年 Yelp 的評論數量複合增長率是 46.1%。Yelp 在評論系統的管理上有著非常嚴格的 機制。評論系統會自動隱藏被認為是不可取，不可信，或者持懷疑、中立的評論。 以上指標會因用戶賬號的信用而定。隨著用戶的好友數、被關註度和評論數的隨著 在 Yelp 社區里的活躍體現，用戶的信用將會得到提升。另外，Yelp 在 2012 年之 前甚至只允許用戶在電腦上寫評論，因為 Yelp 認為手機客戶端上寫的評論往往是 用戶倉促下寫出的，對評論的質量會產生很大的影響。

Yelp 為了保證他們評價的質量犧牲了很多評價上的數量的優勢。相反，Google+的 Places 和大眾點評都不怎麽註重過濾他們線上的評論，導致了評價的量大但不 精。Yelp 在精品評價的庫存量是他與競爭對手之間進行區分的一個關鍵支點。

Yelp 的廣告業務細分
當用戶使用 Yelp 尋找商家的時候，Yelp 會先根據用戶的搜索關鍵字、記錄和地理 位置來顯示結果。Yelp 的廣告服務分為兩大類: 本地商家廣告和大型企業品牌廣 告。本地商家廣告服務是認領商家可選的一種推銷服務。此服務又延伸成兩種產 品，廣告置頂和消除主頁上的其他競爭對手廣告。但用戶得到初步搜索結果的時 候，本地商家廣告會顯示在結果名單的前幾位，而大型企業廣告則是長期分布在 Yelp 網頁的上方。

如果搜索用戶是已經註冊的用戶，Yelp 將更據用戶的性別、郵編、常用商家等用戶 自主填寫的資料來推算出合適用戶需求和距離近的結果，並且會在結果頂部出 現更為精準的廣告給用戶。

本地付費商家廣告業務占 Yelp 總營收的 83%，其中在 2013 年第四季度，家庭和本 地服務占 24%，餐飲 16%，美容健身 14%，健康 11%，零售 10%。可見的模式是，越 是信息不對稱嚴重，決策環節需要更多更豐富信息的行業，商家就越願意做廣告。

相比之下，知名企業的廣告業務只占 Yelp 總營收的 9%，其規模和增長速度遠小於本地廣告。Yelp 有意識地抑制這塊業務，專註於其定位的核心業務：本地服務。

可持續成長的前景

Yelp 的社區存在的基石是信息的真實性和有效性。這也是 Yelp 的評論自動推薦系 統關註的核心。迄今 Yelp 上只有大約 75%的點評被推薦。其他的四分之一則被隱 藏，但是被用以計算統計數據。

Yelp 鼓勵用戶之間積極互動。從類似推特和微博的單向發布評論，轉向到類似 Facebook 或微信那樣的彼此為對方發布的評論點贊，甚至彼此直接點贊，私信，並 制造話題引導用戶群體大討論。不僅如此，Yelp 還對用戶分級，部分活躍用戶會給 標明為“精英用戶”。這可以加強積極用戶的成就感，並激勵所有用戶積極參與。

網絡效應會發揮作用，實現社區的可持續成長。Amazon已經讓消費者養成在購物前 先看用戶點評的習慣，而 Yelp 正在讓消費者養成在使用服務前看用戶點評、使用 後留下點評的習慣。用戶的評論會反過來吸引更多的用戶閱讀，迫使商家關註和回 應，並采購 Yelp 提供的服務以更好地影響和服務這些用戶。

一個可以持續發展的系統必然是動態的和開放的。更活躍的社區能產生新鮮的信 息，在信息消費者看來就更有價值。同樣，活躍的社區意味著同樣的展示廣告會有 更多的眼球曝光人次數，為商家帶來更多的生意。為了增加社區的活力， Yelp 主 動尋求外力幫助。Yelp 制作並公開了豐富的 API 供第三方網站調用，並與其合作增 加 Yelp 在一個更大的範圍內的影響力和業務量。例如，Yelp 把用戶評論給 Yahoo Local 直接全盤照抄； Yahoo Local 的用戶點擊這些評論鏈接會跳轉到 Yelp 的網 站上。Yelp 近與 Apple Map 蘋果地圖、YP 黃頁、Yahoo Local 開展合作。

Yelp 的增長戰略

深耕現有市場
增加內容供應：詳細點評，照片，貼士（Tips 建議），錄像，和其他。尤其是貼 士，已經超出了傳統點評的一事一議的束縛，擴大了點評的範疇，並為消費者決策 支持提供了更直接、更有價值的參考意見，從而遠遠地把其他類似點評網站拋在後 面。點評的時效性很強。與基本信息不同，越久遠的評論，其信息價值越低。為了 保持不斷有新的評論產生，必須設法鼓勵用戶去寫評論。這就是一個“活”的社區 的特征。而且 Yelp 非常重視點評的可讀性。一篇好的評論，可能象紐約時報刊登 的書評、影評、或者專欄，更吸引用戶。

吸引更多用戶：目前 Yelp 主要依靠 Google 導入流量，從而容易受到 Google 搜索 排名算法變化的沖擊。考慮到 Google 培植起自有 Google+ Local 的動機，Yelp 在 這方面的風險很大。Yelp 已經開始嘗試其他營銷手段包括線下廣告。

鼓勵現有用戶多使用服務：多數用戶還只是使用 Yelp 搜索餐飲服務，但是超過一 半的被點評的商家是在其他行業。成長的空間還很大。Yelp 努力避免被客戶認為只 是做餐館和購物業務的。其實大的廣告主是本地的非餐飲服務業：如水管工，理 發店，醫生，裝修工等等。在這些領域里，信息不對稱的情況嚴重。客戶的消費 典型是次數少，但是每次價格昂貴。質量差異大，而且無法事先直觀感受和判斷。

積極開拓新市場

Yelp 在全球已經覆蓋了 29 個國家和地區的 56 個城市，並且在其中 8 個國家已經 有成熟的廣告和產品銷售服務。Yelp 目前已經在北美洲和歐洲主要國家擁有成熟的 用戶群體和知名度，而且在未來會逐漸完善剩余的北美和歐洲國家已有用戶群體並 開始將其利潤化。但是美國西海岸仍然是 Yelp 收入的絕對主要來源。海外市場目 前只貢獻了 3%的收入，但是貢獻了 20%的 MAU 和 10%的點評，貨幣化的空間很大。

Yelp 在海外的擴張包括自然擴張和收購兩種途徑。在營銷手段上開始嘗試使用戶外 廣告、移動應用推廣等手段。

在美國下沈到二三線城市。值得註意的是，在這些市場里 Yelp 的增速並不比一線 城市慢，表明 Yelp 的品牌認知程度在提高。

持續產品創新、擴展平臺功能
在部分城市里開始給餐館衛生情況打分，在“附近商家”的功能里增加更加針對消 費者偏好而定制的建議。

增加訂餐和訂座功能:  方便用戶，為商家增加銷售渠道，從而提高雙方的粘性。 Yelp Platform 與更多夥伴合作，如 OpenTable， Eat24， Delivery。收購 SeatMe 等等。Yelp 還和酒莊、Spa、酒店行業等其他垂直本地服務網站建立了合作關系。

形成反饋閉環吸引更多商家： Yelp 強化了對商家的反饋環節，從而形成對商家的 信息“閉環”。通過 Yelp 提供的控制面板，商家對廣告效果有更為直觀的感受， 可以通過“估算” 收入、用戶行為跟蹤監測等方法測量廣告效果，從而增加購買 廣告的願望。

移動端的增長。移動用戶數達到 6100 萬，約占全部用戶數 1 億 3 千萬的一半。智 能手機的 GPS 定位與 Yelp 的本地化搜索有著天生的高度匹配性。Yelp 的 App 開發 了 Monocle 的功能，把用戶手機攝像頭拍到的街景與實時搜索的商家結果結合起 來，在手機屏幕上實時展示。這樣的功能已經超越了傳統的“搜索”在我們心目中 的印象了。Yelp 移動端自從去年 8 月左右開始能讓消費者撰寫點評。這大大增加了 用戶即興評論的方便性。手機的照相和錄像功能則使得點評內容大大豐富起來了。 Yelp 也開始允許用戶上傳不超過 12 秒的錄像，與 Instagram 上的功能頗為相似。

其他平臺：計劃進入新平臺例如汽車導航系統，智能電視，聲控移動設備，可穿戴 設備（Pebble 智能手表）。已經和 Apple 和微軟有合作關系。

加快市場開拓和貨幣化

理論上一個虛擬社區達到一定的臨界質量後會由於網絡效應而進入快速自然擴張。 但是一個市場通過自然成長達到臨界點的過程是緩慢的。在新市場的早期投入足夠 多的人力促進其成長是必要的投資。增加銷售人員是 Yelp 目前的重點工作。銷售 人員數量從 2013 年的 1,200 人增加到 1,600 人，這是迄今為止 Yelp 營銷費用高的 原因。隨著更多市場進入自然生長階段，營銷費用占比會穩步下降。

增加創收產品組合的種類—就是想出更多種能向商家收費的解決方案。Yelp 開始實 驗在部分市場推出 CPC 點擊收費方案，這相對於目前的包月費方案對懂行的商家更 有吸引力。

以美國費城的實際案例來看，Yelp 從決定了一個市場開拓的地區，到擁有付費商家 需要大概一到兩年時間，並在其後的 5 年里每年營收持續高速增長，達到 CAGR 119.1%。


可複制性
Yelp 的經營模式是經過多年檢驗證明是可以複制的。從 2014 年 2 月開始，Yelp 就 在以平均每兩個月在國外開拓一個新市場的速度來擴展。另一方面，Yelp的用戶也 是可移植的，比如在國外留學的學生可以在本土和國外同時擁有 Yelp 的高質量評 論。舉例來說，Yelp 在今年 9 月份登陸中國香港，並已有達到相當可觀的用戶量和 精品評論量，但是可以發現其中有一部分活躍用戶是在香港Yelp登陸之前就已經 是 Yelp 的資深用戶，而非新增的 Yelp 用戶。類似的情況也發生在歐洲，新增用戶 為 Qype 移植的用戶。Yelp 也希望資深用戶能夠作為新市場的前驅，來帶動新用戶 的使用和參與。

競爭對手分析
僅僅能帶來價值也還是不夠的。在“贏家通吃”的互聯網上，在每個細分市場上， 通常只有一家或是少數幾家能夠真正壟斷並盈利。成功者必須比其他競爭對手做得 更多、快、好、省，並持續改進。互聯網廣告市場除了 Google 一枝獨秀， Facebook 緊隨其後以外，其他的網站市場份額都很小。這個行業的進入門檻很低， 輕資產，運營費用也很低，退出成本也很低，所以目前體現出來的格局就是高度分 散、激烈競爭和快速變化。

搜索引擎、社交媒體
除了 Yelp，美國從事服務業點評業務的網站主要有兩種：搜索引擎（含電話黃頁） 和社交網絡。前者以商家為中心，代表有 Google+ Local, Amazon Local 和 Yahoo Local；後者以消費者（人）為中心，代表有 Facebook。

與搜索引擎如 Google 相比較，Yelp 的優勢何在呢？核心的是，Yelp 是一個垂直 細分市場的領導者，享受網絡效應帶來的正反饋效益。具體而言，Yelp有對手缺乏 的豐富的點評內容數據庫，戰略上的專註，和在消費者和商家心中長期形成的品牌 和口碑—所謂的“Mind Share”。Yelp在點評方面的優勢具體而言有三方面：雙向 交流; 內容更豐富; 實名點評。因為專註於服務本地中小客戶，Yelp 可以深耕這一 領域，為之提供豐富而具有特色的服務，例如客戶關系管理、後臺管理等等。

Google 作為一個通用搜索服務，不可能為了本地服務這一項服務而重新設計它的界 面乃至整個系統和流程。Google 的特長在於組織、整理 (curate) 已經存在的第三 方信息，而非生產信息。Google 通用搜索依賴於商家已經有了自己的網站，對於尚 未建立自己網站的商家，Google+ Local的用意在於給商家一個統一的模板開始經 營自己的網頁，發布內容（博客、圖片、視頻等）。盡管 Google 的技術很強大， 但是因為推廣服務需要時間和人力的投入來說服商家，所以 Google 在這方面並不 占據明顯優勢。更重要的是移動互聯網的普及使得通用搜索引擎不再是互聯網的主 要入口，為 Yelp 帶來爭奪市場份額的寶貴機遇。Yelp 在 2014 年 3 季度有 45%的點 評來自移動端，用戶打了 4 千 4 百萬個電話，查詢了 4 千萬次路線。

Facebook 是一個通用的社交平臺，商家是和個人用戶平等的會員—後者是前者的； 而不象在 Yelp 里處於點評的兩邊，用戶更可能給商家相對客觀的評價；而且 Facebook 是一個封閉的社區—非 Facebook 用戶無法搜索內容。

Amazon Local 作為電商的領袖，在本地服務行業並沒有任何優勢。它所宣稱的本 地服務與購物的協同效應其實是很有限的。何況，Amazon 過去這段時間在非電商零 售領域的嘗試，除了雲計算以外基本上都是失敗的：Fire Phone, Fire TV, Video Service, Music Service, 等等。

與 Yelp 相比，Amazon Local 對於商家和用戶的粘性會相對較弱。Amazon Local 更 類似於一個帶有評論系統的 Groupon，並不對 Yelp 構成大的威脅。
Yelp 的影響力日漸上升。哈佛商學院的 Michael Luca 教授研究表明，商家在 Yelp 的星級上升一顆，可以增加銷售額 5 到 9 個百分點。

Yelp 在年輕人當中，東西海岸，城市里都有比較好的接受度。在用戶尋找本地商家 的使用排名里，僅次於 Google。以 Yelp 早進入的加州為例，有 29%的受訪者使 用 Yelp 查找本地商家，僅次於 Google 的 65%。Yahoo Local 和 Yellow Page 的份額幾乎可以忽略不計。


線上餐飲、旅遊點評、其他細分行業垂直網站
OpenTable 是目前全球領先的餐桌預定系統服務公司，OpenTable 歷史悠久，使用 老式終端，而且對商家用戶收費昂貴（月均 600 美元左右）。Yelp 既與 OpenTable 合作—Yelp Platform，同時也通過收購的SeatMe與它競爭。Yelp 宣稱以廣告收 入為目標，而非電商交易傭金。

旅遊點評網站 TripAdvisor 與 Yelp 有部分重疊，尤其是在旅遊者經常去的大型國 際化城市，在餐飲、酒店等垂直行業。Yelp則在用戶和服務的廣度方面占優勢:覆 蓋對象不僅僅包括旅遊者，還有本地居民，不僅僅是餐飲，還有本地其他服務。

Yelp 與其他細分行業的垂直網站區分在於：Yelp 把自己定位成一個跨行業的網 站，而非僅僅是餐飲和購物；而且通過與其他網站合作，能實現閉環的一站式服 務。這個協同效應和外在性是 Yelp 的一個核心優勢。畢竟，消費者的註意力和時 間是有限的，在移動端常用的 Apps 安裝和使用頻率分布也是嚴重傾斜的：為每一 個具體的需求（如餐飲、Spa、Salon、酒店等）安裝一個應用是不方便的。也就是 說：垂直細分到一個什麽程度是佳的？Yelp 以其跨行業、但是專註本地服務的 定位，在占據用戶 Mind Share 的努力上更容易取得成功，一旦成功取得本地服務 標準化入口的地位，長期相較於其他更細分的垂直網站更有生命力。

Angie’s List 的訂閱費服務模式在 Web2.0 時代已經顯得過時了，目前在衰落中。

收入及盈利能力預測

公司 2014 年第三季度營收 1.02 億，全年預期 3.76 億美元。2014 年比 2013 年增長 61%, 2013 年同比增長 69%，2012 年同比增長 65%。2014 全年 EBITDA 預期為 9.13 百萬。

根據公司收入細分，本地廣告業務收入占比超過 80%，其持續增長的驅動力來自三 方面：1、本地商家總量的迅速擴張；2、認領主頁商家數量滲透率提升；3、付費 商家滲透率提升。

我們相信隨著新市場的開拓，總體本地商家數量將繼續維持低雙位數的同比增長， 我們假設 2013-2017 年年均複合增長率達到 11.8%，預計 2015、2016 及 2017 年本 地商家總數將分別達到 77175 萬、7892 萬及 8523 萬。

認領商家數量於 2013 年為 150 萬，同比增長 50.9%，占總體本地商家數量的 2.8%。截止於 2014 年第三季度，認領商家數量已經攀升至 188.6 萬，按照這一增 長速度，我們認為 2014 年年末認領商家數量占比提升至 3.3%，即數量提升至 210 萬完全有可能實現，而 2015、2016 及 2017 年這一數值將預計分別增長至 273 萬、 339 萬及 409 萬，滲透率分別達到 3.8%、4.3%及 4.8%。

我們預計 2014 年全年付費商家數量將提升到 10.7 萬，滲透率達到 5.1%。由於 Yelp 付費商家的高留存率（據 Yelp 公布為 70%）和 Yelp 地面推銷隊伍的擴張， 2015、2016 及 2017 年，我們預計付費商家滲透率將分別提升至 5.6%、6.1%及 6.7%，數量於 2017 年突破 27 萬，2013-2017 年複合增長率為 42.2%。

根據往季財務表現，單一付費商家平均年度貢獻廣告收入為 2880-2967 美金，假設 這一付費標準固定於 3000 美元每年以內，則 2014 年全年公司來自於廣告收入為 3.17 億美元，同比增長 64.3%，而 2015、2016 及 2017 年預測收入分別達到 4.62、 6.39 及 8.63 億美元，2013-2017 年年均複合增速達 45.4%，是公司總體營收的主要 增長動力來源。  

而公司第二大主營收入來源為品牌廣告，2013 年收入同比增長 35.9%至 2800 萬美 元。根據第三方數據研究 eMarketer 統計，2013 年全美數字廣告花銷規模約為 423 億美金，占全美廣告支出總額的 24.7%。eMarketer 預測到 2017 年，數字廣告占總 體廣告支出總額的份額將逐漸提高至 31.4%。

Yelp 的品牌廣告屬於數字廣告中的一種，2013 年這一收入相當於全美數字廣告支 出總額的 0.066%，占比微乎其微。盡管基數較低，但我們仍然傾向於保守預測， Yelp 這一收入將維持比美國數字廣告支出總額增速略快的速度發展，2013-2017 年 預測年均複合增速 24.9%，預計 2017 年這一收入規模約為 6800 萬美金，市場份額 （相對於數字廣告總價值）約為 0.11%。

其他收入包含了電商業務（Yelp Platform），折扣券 (Deals)、禮品卡、訂桌訂 餐及類似服務。

2013 年全年公司其他收入同比增長 53.9%達 1200 萬美元，基於公司已經陸續宣布 與 Eat24 及 Delivery 等網站的合作，並且擴展到紅酒、Spa、Salon 等領域，我們 認為這一收入仍將保持高速增長。預計 2013-2017 年其他收入的年均複合增速將高 達 79.6%，到 2017 年預計該項收入規模將可能達到 1.25 億美元，收入占比從 2013 年的 5.2%提升至 11.9%。

該項業務的重要性不僅體現在其自身產生的收入上，更大的意義在於在 Yelp 的平 臺上形成的交易閉環有利於增加用戶和商家粘性，帶來更多廣告收入，加深公司的 護城河。

自 2008 年上市以來公司市場營銷費用占比逐年降低，截止 2013 年已經下降至 56.6%。我們假定，公司每年市場營銷支出的投放對象為當年用戶增量加上 30%的存 量用戶（付費商家留存率約為 70%），則 2013 年 Yelp 每捕獲一個商家所投入的市 場營銷費用約為 3384 美元。而每一商家所貢獻的本地廣告收入為 2880 美元/年， 以 5 年預期壽命計算，終身價值達到 14400 美元。 因此就營銷費用而言，邊際投 入效應和經驗杠桿非常明顯。隨著公司捕獲用戶平均費用隨付費商家規模增加而逐 步降低，公司的市場營銷費用占比有望從50%以上下降至 2017 年預測的 36%左右， 大大改善其盈利水平。

綜上所述，我們預計公司於 2014、2015、2016 及 2017 財年將能獲得 GAAP 凈利潤 分別為 1000 萬、6000 萬、1.32 億及 2.31 億美元，3 年年均複合增速達 185.4%。 如果加回非現金支出的股票報酬，那麽 2014、2015、2016 及 2017 財年預測的 NonGAAP 凈利潤將分別是 5300 萬、1.01 億、1.69 億及 2.66 億美元，複合增長率 71.4%。

估值
基於公司的生態系統屬性，我們采用 DCF 估值，采用 Non-GAAP 條件下的自由現金 流作為折現分子，長期增長率 4%，WACC 10%，求得股價為 78 美元。該股價相當於 公司 2015、2016 及 2017 年預測 Non-GAAP 每股盈利的 59、35 及 22 倍。而由於公 司的成長屬性，我們采用 PEG 估值法作為參考，假設 PEG 為 0.5，則估值結果為 92 美元，相當於 2015、2016 及 2017 年預測 Non-GAAP 每股盈利的 69、41 及 26 倍。

為了更客觀地給公司估值，我們參考同業相關的美國上市股票 PEG 均值。其中，美 國本地生活服務同業 PEG 均值為 1.4，高於其他板塊均值；社交網絡、垂直應用、 廣告同業及中概相關股票的 PEG 均值分別為 1.2、1、1.3 及 0.9。美國股市對於高 成長企業的價值認同，使得我們更傾向於采用 PEG 及 DCF 估值法兩種估值結果的均 值對公司價值進行評估。因此我們以 85 美元作為首次覆蓋公司所給予的目標價， 與當前股價相比有 65%的上升空間。




風險

監管和法律風險

由於 Yelp 的社交、搜索、和點評三位一體功能，用戶的隱私、商家的名譽等都處 於比較敏感的地位。有訴訟案指控 Yelp 利用用戶的評論迫使商家購買 Yelp 的廣告 等服務。也有商家起訴發差評的用戶乃至 Yelp 的案例。Yelp 用以過濾點評的秘密 算法系統成為訴訟對象。但是美國對言論自由保護的傳統使得 Yelp 沒有輸掉官 司。我們認為，隨著遭遇差評的商家渡過剛開始面對真相時的震驚和憤怒階段，逐 步認識到被點評的不可避免，並轉而擁抱互聯網互動營銷，這些風險會逐步減少。

計劃進入的城市會越來 越小
隨著大城市的市場被逐步開發，Yelp 計劃進入的城市會越來越小。外延式的發展會 減慢。我們認為 Yelp 在未來數年內的主要使命應該是深耕已經有的市場，擴大付 費商家滲透率。所以影響其財務表現的決定因素在於其人員營銷的投入和產出比 例。在成熟市場如加州的貨幣化表現良好，預示著其未來向東發展的前景看好。

競爭風險。Google 可以改變它的算法，降低 Yelp 在搜索結果中的排名。這個已經 發生了，並直接影響到 Yelp 的海外用戶數增長。Yelp 已經開始采取其他營銷手段 （戶外廣告等）增加用戶數。Google 在歐洲面臨反壟斷調查，這將對 Google 的某 些做法產生約束。


商家對 Yelp 的付費服務接受程度和速度不達預期。由於本地中小商家利潤微薄， 同時有很多其他的線上營銷手段，包括電子郵件、通用搜索、其他垂直網站等等， 可能對於 Yelp 的 CPM 按月收費方案持謹慎態度。CPC 按次點擊收費方案更容易被商 家接受。因為需要時間和人力的投入來說服商家，所以這本身也是一個很高的進入 壁壘。


整體宏觀經濟惡化。當經濟放緩時，本地中小商家們一般首先會削減營銷經費。 Yelp 的業務會受到拖累。

由於程序化廣告購買(Programmatic Buying)的流行導致競爭更激烈，品牌廣告的 CPM 下降，Yelp 在這塊業務的收入會下降。

附錄：  
Yelp 和大眾點評對比





（源自第一上海證券）
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