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思科A&D戰略無法雪中送炭

　　尹一丁/文 

　　創立於1984年的高科技企業思科（Cisco）的發展壯大，是一個典型的硅谷成功故事。當時，不同計算機網絡之間無法直接交流。任職於斯坦福大學不同部門的一對IT情侶伯賽克（Bosack）和雷納爾（Lerner）因無法互送電郵情書而苦惱，就設計出了第一代路由器,將不同電腦網絡連接起來，思科由此誕生。16年後，這個當年的夫妻店,市值曾一度突破5000億美元，居全球榜首。雖然其後市值大幅縮水，但今天的思科年收入仍高達460億美元，員工66000多人，是高科技行業裡舉足輕重的領軍企業。

　　獨特的購發戰略曾鍛造輝煌

　　思科是誕生於高科技黃金時代的幸運兒。當時的IT行業對路由器的需求極其迫切，而1987年美國政府將互聯網向全球開放的舉措，更將簡單的路由器市場迅速轉變成為一個潛力巨大的計算機網絡行業。思科生逢良時，為把握此新興產業崛起的良機，其前任總裁摩格里茲（Morgridge）早在上世紀90年代初期就決定採用購發（Acquisition & Development，簡稱A&D）策略，而非傳統的內部研發（R&D）來實現增長。這種方法可以很快形成完整的產品線，佔據產業的各個制高點。從此，A&D就成為思科獨特的核心戰略。

　　其實和研發相比，收購具有更高風險，在高科技產業尤其如此。為使此戰略有效，思科制定和完善了其收購的理念和步驟。首先，思科不但重視被收購的技術和產品，更重視被收購的團隊。所以，它收購的核心考量就是如何確保人才不流失。在此原則指導下，思科的收購作風友善平等—在收購時，精心設計出儘量滿足被收購公司整體利益的方案；收購完成後，又以完善的方法和流程將新人迅速吸收整合，即刻發揮作用。

　　具體來講，思科的購發戰略遵循四個步驟：審核、洽談、評估和整合。在審核階段，思科嚴格遵循預先設定的標準，不只看產品的市場潛力，更看兩個企業是否在戰略目標和文化上相容，從而決定此次收購是否能給思科所有的核心利益相關者，如股東、員工、用戶、商業夥伴等帶來長遠利益。在洽談階段，思科從不以大壓小，充分考慮被收購方的整體利益，並使諸多相關部門，如財務、人力資源、技術、法律等介入洽談，為全方位整合新企業做好充分準備。

　　評估階段通常和洽談階段同時進行。跨部門收購團隊一般花費兩週封閉作業，再從部門角度深入重審收購目標，確保各項分析完整而嚴謹。收購後，思科遵循先整合人員後整合產品的原則，很快宣佈新員工的職責，使新人迅速到位開始工作。有時還會讓新團隊和高管一起工作幾個星期，增強彼此間的瞭解和信任。同時，思科給這些被購企業的高管提供優厚條件和成長機會。

　　思科購發戰略的獨到之處是重技術，更重人才；看現在，更看長遠；關注局部（如技術），但更關注全局（企業整體利益相關者）。在這種理念的指導下，思科成就斐然，如收購Crescendo而成功進入交換機市場等。而一系列成功收購幫助思科一步步成為行業領袖。而其獨特的購發模式不但獲得同行的讚賞，還成為各大商學院競相宣講的案例。

　　靈活商業模式引領潮流

　　思科不但採取獨特的購發戰略，還一直是高科技行業裡商業模式創新的先驅，也是製造外包的最早實施者之一。早在1992年，思科就決定專注於戰略、設計、營銷和用戶服務，將80%的製造業務外包。此舉在降低成本的同時，讓其在技術選擇上保持高度靈活性。而保證此外包戰略有效實施的關鍵是思科對企業網的有效使用。

　　1993年，思科就已率先建立了第一個具有基本交易、用戶支持和交流功能的企業網。1996年推出的「思科在線」（Cisco Connection Online），功能更加完善，允許用戶設計、購買並獲得技術支持，真正做到一步到位。此企業網不但顯著降低了思科的成本，還通過製造在線，將外包製造商緊密地整合到思科的產業鏈中。思科將整個製造過程和運輸過程自動化，外包商直接從用戶獲得訂單，如同思科自身的一部分。此網幫助思科降低了高達50%的庫存量，並把交貨時間縮短一倍。另外，思科也是首家建立功能完善內部網的企業。1994年推出後，顯著提高了思科內部的交流和合作效率。

　　稱雄多年已現頹勢

　　過去10多年來，雖然思科在行業內一直雄踞領袖地位，但其股價一直在15-30美元/股之間徘徊。而IBM、蘋果、谷歌和亞馬遜等企業的股價卻走勢強勁。而且，一向以溫和、平等企業文化著稱的思科，從2011年至今已解僱1萬多人，佔員工總數的14%。

　　思科表現不佳有若干原因。從外部來看，它的核心市場，即路由器和交換機已經飽和。儘管思科的運營利潤仍高達22%，但銷售增長率很低。而且，在其核心業務領域，競爭越來越激烈。高端產品有阿爾卡特-朗訊、朱尼波（Juniper Networks）和惠普，中下端有華為和中興等，從兩頭擠壓思科的市場空間，讓其應對乏力。

　　但更深層的原因卻來源於思科內部—成立至今，思科一共收購了130餘家企業，但其賴以稱雄的購發戰略已走到盡頭。首先，這個戰略不再具有可持續性。當初思科股價高揚時，收購主要用股票支付收購對價。但從2000年到現在，思科股價低迷，而目標公司的要價卻越來越高，即使思科現金量再充沛，也難以為繼。

　　其次，思科早期只收購小企業，收購價格低，也容易消化吸收。但在增長壓力下，思科開始收購中型企業，造成了諸多收購的整合失敗。其實，思科的很多收購案例都是敗筆，直接造成了今天的思科增長乏力。更重要的是，因為過度依賴收購，嚴重影響了思科的創新能力。儘管思科近年的研發投入每年高達50億美元，卻沒有取得顯著成果。思科需要能夠帶來高速增長的顛覆性創新，但這種創新不是非差異性產品，可以在公開市場上買到，它來源於企業內部創新能力的長期積累。

　　這樣看來，籠罩著亮眼光暈的購發戰略存在本質缺陷。當一個新興產業快速成長時，一個企業可採用此戰略彌補自身研發能力的不足，迅速佔領市場。但長期依賴於此，只會導致核心創新能力萎縮，形成這種外強中乾的局面。因此，購發戰略可有效填補產品鏈的不足，但無法幫助企業形成核心技術能力。換句話說，它只能錦上添花，而無法雪中送炭。

　　在思科幾乎將研發完全外包的情況下，其競爭對手華為多年來卻紮紮實實地研發，並取得驕人成績。過去幾年，華為持續成為全球最大的專利產生者，總數高達5萬件。而在華為14萬員工中，研發人員比例高達44%。這就是思科無法有效應對華為挑戰的真正原因。

　　長期遵循購發戰略的另一個副作用，就是喪失了業務的核心。思科的路由器和交換機仍佔其總收入的50%，是它安身立命之本。但它在過量收購中不但偏離核心業務，同時也失去了在此市場的優勢地位，讓華為、阿爾卡特和朱尼波一路高歌猛進。當然，思科也進入中年，規模太大，具有一切中年大公司的問題，如官僚主義等，這也使得增長變得更加困難。

　　振興戰略未有建樹

　　為使思科重振雄風，總裁錢伯斯採取了兩項重大舉措。

　　其一，近兩年開始大規模擴張，進入虛擬醫療服務、服務器、智能電網、云計算、網絡安全、太空路由器等超過30個新業務領域。錢伯斯希望半數能夠成功，在未來5-10年為思科提供25%的總收入。

　　但市場對這種極度擴張戰略並不看好，因為它不但沒有重塑思科的核心業務優勢，而且把戰線拉得太長，進一步喪失戰略重點。其實，在沒有核心研發能力基礎上的擴張都具有盲目性。擴張一定要基於對核心技術能力的延伸。曾經迷茫的錢伯斯已認識到這點，中止了這種過度擴張。

　　其二，對思科現有組織結構進行深度變革。2000年前後的互聯網泡沫破裂後，思科已變革過一次，將易造成資源浪費的事業部結構（電訊商部、大企業部和中小企業部）轉變為更有效率的功能部門結構（工程部、製造部和市場部等）。但其缺陷是企業對成本過度敏感，從而忽視了用戶的不同需要，並因為跨部門合作的障礙造成對市場反應過慢。

　　為解決此問題，思科建立了龐大的委員會系統，組建由750位來自各部門管理人員構成的50個議事會和董事會。議事會負責百億美元的市場，而董事會負責10億美元市場。委員會目標明確，決策過程透明，但由於它高強度的工作量和排斥特立獨行的成員，導致高達20%的高管離職。其實這些個性鮮明的人員往往就是企業創新的原動力。毫無疑問，這種機構改革進一步損傷了思科的創新能力，終於在2011年被中止。

　　復興之路在何方

　　思科一直都在尋找快速增長的空間，雖在服務器和安全軟件上有所建樹，但在其他諸多領域均無成效。2012年，思科有上揚趨勢，似乎巨人再次崛起。其實不然，這是錢伯斯大力控制成本，並對競爭對手採取更加針鋒相對的手段而帶來的短期效益，就如同陷入困境的惠普當年在前任總裁赫德嚴格的成本控制下而顯現出的短暫繁榮一樣。企業，尤其是高科技企業持續成長只有一條路，就是持續創新，靠成本控制和解僱員工不能解決根本問題。思科的核心問題就是自身創新能力不足。激進式或顛覆性創新才能帶來新的增長動力，而這兩者都無法在市場上購買。所以，思科復興的第一步就是盡快建立強大的內部創新能力。

　　其二，重新找到戰略重點，回歸核心業務。思科多年的收購勝少負多，而且戰線過長。思科需要大刀闊斧砍掉非核心業務，並依靠核心技能不斷找到新的增長空間，而非亂拳出擊。傳統路由器和交換機市場雖已飽和，通信的網絡化和云計算卻是未來趨勢，這些都將給新型路由器和交換機帶來巨大增長空間。思科要繼續強化自身在這個核心業務領域的優勢，大力推動包含其高端服務器的綜合計算系統，開發超高速交換機，力爭成為云計算基本框架的提供者。

　　其三，網絡行業正在軟化，逐漸消除對某些昂貴硬件的需求。思科應抓住機會，大力開拓云端軟件和服務新領域。其實，思科從來都是一個軟件企業，提供主流的網絡操作系統。思科還應加強針對特定行業網絡系統的開發，將網絡硬軟件整合為特定行業服務，可考慮通過收購進入高端IT諮詢服務。

　　簡而言之，思科復興之路應借鑑IBM模式，抓住云計算技術革命的契機，將自身由硬變軟。即牢牢把握云計算高端路由器和交換機市場，開拓相應的軟件和服務業務，並放棄中低端市場。事實上，華為換帥後如果依然保持強大的產品優勢，遲早會逼迫思科簽城下之盟。因此，IBM式的戰略轉型是思科的最佳選擇。當然，思科的復興也需要一個新的統帥。執掌思科16年的錢伯斯已老。思科的下一步突破需要新思維、新商業模式和壯士斷腕的魄力。

中國撤資離場 新加坡、德國雪中送炭 巴西能否藉奧運經濟再起？

說史150323雪中送炭

說史150323
雪中送炭
朝日執筆：歷史小品系列3

話說朝日在十二月至一月期間「闖關東」，到東三省旅遊，親身感受到何謂「寒冷」！不過據當地人說，一年中氣溫最低的日子反而“並不是最冷”，因為其實每家每戶都有政府安裝的供暖設施，國家也有補助，因此每年只要交若幹「供暖費」，當氣溫低於零度，就會有暖氣供應。故此，他們認為最冷的日子，是快要轉入寒冷期，但氣溫又未到零度，若果還加上一點雨，實在冷得不行！住在華東的朋友也有類似的說法，因為長江以南沒有「國家供暖」，但冬天氣溫其實也是相當低的。因此不少東北人都覺得上海的冬天比東北“還要冷”！

這說明了天氣冷不冷其實只是其次，關鍵是有沒有人「雪中送炭」。宋代大概是第一個將「雪中送炭」作為「半常規措施」的朝代了。

在遼宋金王朝的三百餘年間（約十至十三世紀），東亞地區經歷了一個由暖到冷，然後又再回暖的過程。北宋建立之時，正是氣候轉向寒冷的時期。開封現在冬季的平均氣溫大約是零至八度，但在當時，雖則這個北宋都城位處黃河以南，但是漫天風雪，天寒地凍的景像，在冬天卻並不少見，百姓自是苦不堪言。
這苦寒的厲害，宋初幾位皇帝都有所體驗。乾德二年十二月（965年初），京師大雪，太祖命「設氊帷於講武殿，衣紫貂裘帽以視事」，但仍感到寒冷。差不多一百年後，天氣似乎變得更冷了。仁宗至和元年正月（1054年），「詔京師大寒，民多凍餒死者，有司為瘞埋之」。

凍死了固然要有關部門「善後」，但更好的做法，當然是不要讓（太多）百姓凍死。因此，就要實行一些「一次性紓困措施」了。《宋史‧太宗本紀》：「淳化四年（993）春二月壬戌，召賜京城高年帛，百歲者一人加賜塗金帶。是日，雨雪，大寒，再遣中使賜孤老貧窮人千錢、米炭。」不巧，措施頒佈當日又遇上了「N年一遇」的大雪，皇上於是急民所急，即時將「紓困措施」加碼。以後歷任君主每遇大寒天，都會有類似措施。後來，為了避免「濫用福利」，朝廷改為向首都百姓提供「炭價補貼」（正如今天中央也會對北京的物價，作出某種控制和補貼。），開封炭價因此長期處於低水，甚至出現將「首都炭」倒賣外地的情況──這當然是違法的！

除了政府向貧民百姓「雪中送炭」外，每到冬天，「雪中送炭」也是朋友之間相當流行的禮物。範成大《雪中送炭與龔養正》詩：「誰與幽人暖直身，筠籠沖雪送烏薪」，烏黑的柴薪，就是「炭」了。生於南北宋之交，至今仍在香港大名鼎鼎的高登也有詩曰：「雪中送炭從來事，況爾羈躬覓蠧椽。」

不過，為何是「雪中送炭」，而不是「雪中送柴」呢？木炭是由木材經過不完全燃燒，或者在隔絕空氣的條件下熱解而製成的固體燃料。與木材相比，炭燃燒時的溫度更高，也更耐燒，而且產生的煙顏色較淡也較少。在冬天密閉空間用作取暖的話，炭當然比木柴優勝得多。不過，炭的價值也比較貴。

炭的出現，可說是一切金屬文明的基礎。無論是商代的青銅器，抑或是春秋戰國的鐵器，都必須用炭才能提供足夠冶煉的的高溫。最初炭作為燃料屬於奢侈品，似乎只用於「重工業」，甚至「軍工業」的生產。***

不過，到了唐代，城市中用炭作為取暖似乎已經相當普及了。白居易的《賣炭翁》描寫的正是一個老燒炭匠的故事。從詩中看來，燒炭只是「低端作業」，由此推斷炭應該不屬於高檔奢侈品。

宋代是一個科學技術爆發的時代。燒炭的技術進一步提升，出現了燃燒溫度更高的「白炭」，後來這種技術傳到日本，就是我們現在常聽到的「備長炭」了。「高溫炭」的出現，除了大大提升了金屬冶煉技術外，還意外地催生了「高溫煮食爐」，令宋代的烹飪方法和技術大大超越前朝。*** 據不甚嚴謹的考訂，現代中國菜中非常強調的「鑊氣」，即食物的「煮食／進食溫度」，亦是發端於宋代。「溫度」是中國各菜系相異於其他國家菜餚的一個重要特色。

既然能造出「高溫炭」，那麼一般「低溫炭」（即普通的「黑炭」）的產能就自然更強勁了。宋代的木炭，正如今天美國的「汽油」一樣，是「生活必需品」，因此朝廷非常著緊木炭價格的調控，也保證供應充足。由於這個原因，開封一般百姓家中取暖大都都能「燒得起炭」，家境好一點的甚至可以用炭煮食。至於具規模的酒家食肆，「炭爐」自然是必備用具，個別甚至還有「煤爐」。不過「煤」是另一個課題，這裏暫且不贅。今天吃到多姿多彩的中國美味，就是從那時開始了。

另外，說起「雪中送炭」，原來有系統的「社會福利機構」，也是從宋代開始的。宗教團體無論中外，自古以來就在社會救濟中擔任非常重要的角色。城市化令財富高度集中，很多大城市都出現具相當經濟實力的「宗教團體」，例如乾道元年（1165），浙西災傷，「臨安佛教聯合會」即在災區設十二處粥場施粥。一般而言，相對於道教，佛教團體對社會救濟服務較為熱衷，而且信譽也似乎較好。故此，很多由地方政府出資的「官辦慈善機構」，也會讓僧人參與服務，甚至承辦管理。例如蘇東坡在杭州時，建了公立醫院「安樂坊」，也交由僧人管理。

宋代的「官立慈善機構」有不同種類，服務不同的弱勢群體。北宋初年，在京師設立了「福田院」，以救濟「老疾孤窮丐者」，每日能為三百人提供食宿；至哲宗頒使「居養法」，各地方亦設立類似的機構，「惠養鰥寡孤獨」，稱為「居養院」。另外，各地亦設立稱為「安濟坊」的公立醫院，並規定一般平民若發現惡疾無依者，有義務將其送至安濟坊收治。這除了是一項「慈善」措施外，顯然還有公共衛生的考慮。
除了救貧治病，宋朝甚至還在各地建立了「漏澤園」──公共墓地，由政府負責安葬那些孤苦貧弱之人。與現代相似的是，上面提到的各種福利機構，除了少量政府人員外，其實日常管理和服務，大都交由僧人之類的宗教團體，以及地方上的出錢出力的誌願人員負責。

當然，除了政府和宗教團體外，各地還有不同的私人性質的濟貧活動。大體而言，宋代的「社會救濟」活動相對以往歷朝，可謂非常發達。有善心當然是好，但「慈善事業」的發達，也反映了在商業化和城市化之下，貧富懸殊其實日益嚴重，致令「窮到燶無錢開飯等人幫」的人，以及「大把錢四圍派錢幫人」的人，都不斷增加。

鑫根資本回應疑似拋售樂視網股票：只做雪中送炭的紅衣騎士

據鑫根資本官方微信，此前因疑似大額減持樂視網股票而被媒體關註的樂視網原二股東鑫根資本表態稱，要“陪樂視網風雨同舟一程，助樂視生態專註升級”。

3月1日，深交所數據顯示，當天樂視網出現兩筆大宗交易，成交金額合計6.39億元，累計成交數量為1909.46萬股，兩筆大宗交易成交價格均為33.47元/股，低於當日樂視網收盤價35.29元/股。這兩筆大宗交易的交易賣方全部來自於中信證券深圳前海自貿區證券營業部， 而據媒體報道，拋售方疑似為鑫根資本。

在公告中，鑫根資本表示，“一只投資基金之所以減持主要基於以下幾個原因：第一，根據基金合同，基金已經到期了必須按時清倉;第二，基金管理人已經為基金的持有人帶來符合他們預期的收益;第三，基金的合夥人根據市場情況進行集體決策。”

除此之外，鑫根資本間接透露稱又幫助樂視北美實現了數億美元的現金融資，其中數千萬美元已經到賬。

以下為公告全文：

鑫根資本留意到媒體對樂視網(300104.SZ)近期大宗交易的關註。如涉及上市公司需披露信息，將由上市公司依法披露，鑫根資本不就其持倉動態做任何披露或表態，但是無論鑫根資本是否減持樂視網股票，都並不代表鑫根資本不看好樂視生態的整體發展。鑫根資本旗下公司一直保持與樂視生態在多領域的合作，就在幾天前，鑫根資本又幫助樂視北美實現了數億美元的現金融資，其中數千萬美元已經到賬。

鑫根資本創始合夥人曾強表示，首先，我們祝賀近期樂視已經獲得了168億元的投資，並且喜訊頻傳。我們認為，樂視此時已經渡過最艱難的時刻。其次，我也特別感謝鑫根下一代基金的有限合夥人對我們及樂視網的支持和信任。

通常來說，鑫根資本致力為推動人類進步的顛覆性創新企業提供另類定制化金融服務。曾強近期在接受媒體采訪時，多次強調鑫根資本致力於扮演“紅衣騎士”的角色。曾強表示，鑫根資本與樂視的合作，恰恰是在踐行“紅衣騎士”的理念。

雪中送炭

2015年10月30日，樂視網信息技術(北京)股份有限公司(以下簡稱“公司”或“樂視網”)控股股東賈躍亭先生與深圳市鑫根下一代顛覆性技術並購基金壹號投資合夥企業(有限合夥)(以下簡稱“鑫根基金”)簽署了《股份轉讓協議》。賈躍亭先生以協議轉讓的方式向鑫根基金合計轉讓樂視網無限售條件流通股1億股，占公司總股本的5.39%(據樂視網公告)。

事實上，鑫根對於樂視的投資並不僅僅局限在樂視網上。2016年11月9日，樂視鑫根並購基金一期已經成功募集48億元，該基金總規模為100億元，後續並購基金二期的52億元也將根據基金合作方案陸續啟動募集工作。除了樂視網，鑫根資本仍然與樂視生態有很多其他戰略合作，包括樂視電影、樂視手機、樂視VR、樂視美國、樂視酷派等，相關合作仍有序推進。曾強表示：“我們仍然看好樂視的長期發展，盡管在一些戰略和戰術的次序上仍然有一定的保留意見。”

完善治理

鑫根資本一直不遺余力的推動樂視生態企業治理的不斷完善。曾強11月24日在接受《新京報》采訪時表示，樂視的發展方向正確，但次序有錯，應重點發展樂視雲、樂視電視等核心業務，像是土地、房地產等業務必須要砍掉。下一步再發展其他業務。賈躍亭作為顛覆者的野心和韜光養晦之間的度要把握好。“日前，鑫根資本也確實在協助樂視生態剝離非核心的資產獲取更充裕的現金流，同時更專註於樂視電視及樂視網等核心業務。

曾強12月20日接受《南方都市報》記者采訪時提出建立樂視生態2.0。他表示，生態2 .0的建議包含了五大生態鏈，包括跟機構股東和散戶股民建立互信的生態鏈，跟供應商建立互利的生態鏈，跟“友商”建立真正互生的生態鏈，跟媒體建立互動的生態鏈，跟政府建立互榮的生態鏈等等。

賈躍亭是創業家，同時扮演了大股東和CEO 的角色。對其三位一體的這三個角色，曾強分別有不同的看法。他說：“作為創業家，賈躍亭絕對是中國超一流甚至是世界一流的，他的領袖魅力、他的戰略布局、他的敬業精神、他對團隊的感召力、他率領的年輕團隊的齊心協力、他建立的分布式的組織結構、他對未來的洞知、對產品追求的執著等都是相當值得敬佩的。但作為大股東，他如何能與二股東、三股東等小股東保持全生態的互利合作、相互監督、相互信任，還有很大的改進空間。作為CEO，今天樂視的規模已經遠遠超過了當年的樂視，對上市公司的專註和管理，他的投入不應該是60%或者90%，而應該是100%甚至120%，在這方面，我們對他一直是存保留意見的，直到現在我們仍然堅持我們的觀點。”

“當然任何一個偉大公司的在發展初期難免會犯些錯誤，隨著孫宏斌這樣偉大的戰略家的加入，相信會幫助樂視團隊逐步改善公司治理。相信中國會有一批擁有顛覆性技術的獨角獸崛起，進而推動中國經濟走向繁榮。”曾強說。

曾強給賈躍亭贈書並寄語

價值創造

鑫根資本為其管理基金的持有人帶來符合他們預期的收益。

而鑫根資本在樂視生態這樣一個偉大的獨角獸公司的危難時刻及時相助，幫助它走出危機，這對樂視生態股東、員工、上下遊乃至整個社會的貢獻，則是無法用股價的漲跌市值的變化去估量的。

紅衣騎士不是紅衣公主

曾強認為，鑫根資本具有“紅衣騎士”的風範：“我們只做雪中送炭的紅衣騎士，不會像普通的大股東那樣，要做一輩子聯姻的‘紅衣公主’”曾強如是說，“中國不缺錦上添花的隨大流者，而缺雪中送炭的勇者;中國不乏門口的野蠻人，但更需要和團隊高度配合的騎士;同時這位騎士還要為上市公司的股東及自己的持有人創造價值。這就是‘紅衣騎士’，就是鑫根資本對自己的定位。

雪中送「股」 也要回家做研究 周顯

李潤庭接Job雪中送賤