攜車網：汽車後市場的“攜程+大眾點評”？NO！
來源: http://news.iheima.com/html/2014/1011/146636.html
i黑馬導讀： “攜程加大眾點評”還不夠，攜車網想要構築車主、O2O電商平臺及服務商之間良性生態，做通這個模式。攜車網CEO章正超沒料到“幸福”來得這麽突然，以至於電話那端，他的聲音聽起來都帶著笑意。
4個月前，2014年5月，他和他的團隊開始謀劃一個“大動作”，想建立一個為汽車售後保養維修領域“攜程+大眾點評”的O2O平臺，要推出跨汽車品牌保養服務產品。
簡單說，倘若A品牌和B品牌共用同一車型平臺，由於其售後保養零件通用，兩者的保養事實上可共用同一家4S店。章正超計劃找到這些4S店並聯合他們在攜車網推出跨品牌保養套餐，給車主提供低價格的原廠品質保養產品，同時也把一些因品牌不同而“不可能”產生的客流帶入這些店面。
此前他的平臺通過網站、APP以及電話預約等方式為上海地區200多家4S店和6萬多車主提供服務和價格透明的售後服務預約、團購服務及事故車維修等產品。
質疑聲從四面包圍過來，盡管2014年4月開始曝出的“零整比”事件，使公眾眼光開始向一些品牌令人咋舌的售後零件價格聚焦，廠家對經銷商售後備件的壟斷也飽受詬病，但在大多數人眼里，章正超打破品牌界限依舊是在“偏上虎山行”。
他挑戰的是自2005年4月1日開始實行的《汽車品牌銷售管理實施辦法》。這個《辦法》讓授權經銷商和零部件供應商都必須聽命於主機廠——供應商不能將零部件提供給主機廠授權經銷商以外的渠道，而經銷商則不能私自采購其他渠道的零部件——從而使普通品牌的消費者常常在出了保修期後就逃離4S店，膽戰心驚地將自己的汽車交給路邊維修店或者汽配城，本質上還是路邊店。
過去近十年里，盡管針對《辦法》的吐槽和修改《辦法》的呼聲從未止息，但彼時，仍沒有明確跡象預示會有實質性改變發生。
章正超清楚，除了政策壁壘，橫亙於面前的攔路虎不止一個——因切割廠家利益“奶酪”，他無法獲得廠家支持，而一些品牌4S店即便看到商機，卻也因忌憚懸在頭上的“授權”二字而行事謹慎。但章篤信他所做的事情符合市場競爭的基本準則，他決定做了再說。
起初，之前合作甚篤的幾家4S店支持了他，“跨汽車品牌保養”也因此得以掛上攜車網的網站，但如章正超所料，整體進展並不算順利，他和團隊一路摸索著向前，打算走一步看一布，並不清楚一個可遇不可求的政策機遇正悄悄向他們靠近。
2014年6月，國家發改委和工商行政管理總局反壟斷有形之手開始揮向包括汽車業在內的多領域揮舞，汽車後市場零部件價格歧高和渠道限制都因“壟斷”之嫌齊刷刷上了黑名單。曾作過媒體人的章正超敏感地意識到“情況有變”，他開始四處打探消息。
很快，汽車領域反壟斷高潮一波接一波襲來。7月，多家進口或合資企業開始紛紛下調整車或售後保養價格。8月1日，國家工商管理總局更是宣布取消汽車品牌授權備案，對於《汽車品牌銷售管理實施辦法》批判和呼籲修改的浪潮又一次湧來。
“天時”從天而降，一些品牌4S店也在反壟斷大勢下打消了原來的顧慮，願意加入到“跨品牌保養”業務中的4S店從最初幾家拓展至20多家，品牌也由最初的大眾拓展至奧迪、斯柯達、雪鐵龍等更多合作者。
8月27日，章正超在電話里對《汽車商業評論》開玩笑稱，自己也因前瞻的戰略決策在公司“形象高大了不少”。但這一事件對章真正的意義在於——他對攜車網的商業模式及未來變得更加清晰了。
一塊難啃的骨頭 2011年年底，30歲的章正超決定籌辦攜車網。彼時，他是一家汽車產品雜誌的副主編。某天，雜誌刊登的一則寶馬三聯頁售後服務廣告如同傾桶而下的冰水讓他一激靈。
汽車廠商刊登售後廣告並不多見，章正超由此嗅到汽車售後領域的巨大商機，他決定離開媒體擁抱商業，用創業的方式給他此前9年輾轉的汽車職業生涯做註腳。
他曾是一心夢想出國拿到三個OFFER卻遭拒簽的清華汽車工程系學生，第一次進入汽車媒體時因“紅包”心生不安而“出走”為汽車公司的產品經理，後被某初創汽車自主品牌派駐歐洲，因為感到無力改變品牌局面而再度重返媒體。
6月5日，《汽車商業評論》記者在攜車網位於上海漕河涇開發區的辦公室第一次見到章正超。個子高高的他背著一個雙肩包走進來，藍T恤、黑褲子，劉海垂下來半遮的額頭下是一張隨和的臉。
聊起來，能透過他均勻的語速，看到處女座的原則性和完美傾向、南方人的靈活與機智、創業者必備的冒險精神和渴望站在聚光燈下的野心，以及骨子里流動著的理想主義情結，似乎除了真實，這些特質多少與他的面相不太相符。關於前者，章正超即使面對第一輪VC時也不願為自己的創業項目做太多粉飾，他直言相告，關於盈利模式自己並未完全想清楚。
事實上，從攜車網2012年初正式上線，從只想搭建售後服務數據平臺，到想做汽車後市場的“攜程和大眾點評”，再到謀求構建車主、O2O運營平臺以及線下服務商之間的良性生態，章正超一路摸索和完善他的商業模式，修正著自己對於創業和商業的理解。
章正超直言，創業本身需要理想主義情懷，但在創業過程中，商業就是商業，容不得半點理想主義。
章正超選擇在上海創業時，長三角地區的服務業O2O已經盡顯它的優勢，攜程網、大眾點評網等成功的O2O平臺也均以上海為根據地向全國探出觸角成為各自領域的“霸主”。大環境讓章正超決定從北京南下。
曾在PChome、籬笆網和齊家網擔任技術總監的張錚被朋友介紹給章，倆人一拍即合，一個負責商業模式，一個負責技術，共同出資100萬元人民幣成為攜車網的合夥人。
彼時，規模數千億元並仍在持續增長的汽車後市場已經露出誘人的品相，業已成熟的電商模式在汽車售後領域剛剛露頭，一切看起來潛力無窮，攜車網迅速以4S店售後在線預約的業務模式一頭紮了進去，並以為自己尋找到了一個有效的商業模式。
但很快，章正超發現事實並非如此。與服務相關的020業務並不易做，需要強有力的資源掌控能力和上下遊運營能力，並努力實現上下遊服務的標準化以及支付閉環，還要從C端引導用戶習慣改變。
“我們一開始想法非常單純，想做一個很好的數據庫，涵蓋所有車型的售後價格，通過查詢形成流量，後面再做一些消費引導。但比起其他產業，汽車售後領域很不同，散亂、服務不標準化。除了約束價格，還要約束服務，很難。”
兩年後，他向《汽車商業評論》回憶往事時稱，誘人的機會有時可能會是一個危險的陷阱。“那麽大的一個市場未被充分開發，它一定是塊超級難啃的骨頭。”
商業模式在哪里 但骨頭已經含在嘴中，章正超不會輕易把它吐出來，他要堅持下去，直到摸索到合適的模式。到創業的第18個月時，初期投入的100萬元早已花完，隨後章正超和張錚又以股東借款的方式追加了幾十萬元投入，艱難地維持攜車網的運營。
章正超後來在一段自己寫的總結中曾如此反思：“關於最初4S店售後在線預約，這是一個需求，但不是剛性需求；我們也假設在用戶量成規模之後能夠有更強的話語權去向4S店要更低的折扣，並收取一定的費用，但這是一個可怕的、令人麻醉的虛幻假設。”
這意味著複制已有行業成功模式的路被打上大大的叉號，攜車網要成功，必須發掘B端和C端各種細微需求並開發出適合的產品滿足這種需求。
但需求是什麽，又通過什麽方式去滿足？
章正超發現，對於消費者而言，除了車子要做好保養、解決故障、修複傷痕、技術要好、配件要正宗外，還希望有好的服務體驗，包括接待態度、溝通過程中的專業度和誠信度、等待時間和時間段內要享受的服務等，而後者更容易影響車主的滿意度。
他說：“這像極了長期月嫂，不僅要伺候孩子（汽車）不哭不鬧長得壯，也要伺候產婦（車主）營養全面能下奶。”而用戶對車沒修好的投訴極少，絕大部分的抱怨來自修車過程中不爽的體驗，倘若汽車售後電商不能解決體驗問題，就不能更好地將線下服務商和車主連接，商家利益受損，車主訴求未滿足，電商平臺也漸漸失去存在的意義。
於是建立車主、O2O運營平臺、線下服務商之間良性生態的觀點被章正超提出，並強調攜車網“無論設計任何產品與體驗環節，都要把車主利益和體驗放在第一位，車主利益絕對不是追求價格最低，而是基於服務與體驗的性價比”。
攜車網的變化開始出現，除了保養預約等產品依舊基於對4S店保養維修價格數據庫之外，他們更多參與到與4S店的溝通中，當4S店在地理位置、硬件設施等條件上存在短板時，建議他們標註適當優惠彌補；為了讓用戶明確知道什麽該修，什麽不該修，修還是換，攜車網將店內服務人員的誠信度和自己的中立咨詢形成雙向約束，點評信息過程也變得透明化並具體到人。
在涉及亂加維修項目、誘導過度保養等問題上，則無條件地站在車主一方，建立與車主之間的信任關系，增加車主對攜車網的黏度。
優惠券服務的推出則讓攜車網開始掌握部分用戶的支付渠道——在攜車網支付會獲得比4S店更優惠的價格，前者賺取傭金，後者因此獲得更多用戶。
在對功能和產品的探索中，攜車網模式比起初看起來更加豐滿和符合商業邏輯，後來開發出的事故車維修用戶返利的產品則幫助攜車網打動了VC，這筆幾百萬元人民幣的天使投資讓艱難前行的攜車網解了燃眉之急，最難熬的日子總算過去了。
2013年4月，章正超參加在上海舉行的一項創業比賽，因表現突出，他和他的攜車網開始被更多VC註意到並獲得第一輪天使投資，2014年4月攜車網第二輪融資1000萬元人民幣到位。
這時，攜車網在上海簽約的4S店已達到200家，占上海地區總4S店數的1/3，所有簽約品牌的類型、價格、優惠等都透明地顯示在攜車網網站和APP上，6萬多用戶通過在線或電話預約的方式獲得合適的售後保養或維修，並對產品和服務做出點評。
此時，章正超卻決定慢下來。
向更深處挖掘 章正超並非不想將業務向更多4S店和更多的區域市場拓展，事實上，在早期攜車網的商務拓展上，他已顯示出他開拓、溝通和說服能力——網站上線時涵蓋二三十個品牌的60多家4S店，有一半是章正超跑業務、見客戶、發傳單，一家家談來的。
但在這之前，他需要解決那個讓他一直苦惱的問題——與攜程網中酒店與客戶一次或幾次的弱關系不同，汽車用戶的保養維修很容易與4S店形成強關系，一旦兩者達成某種默契，只充當了“擺渡”角色的攜車網很容易被雙方拋棄。這也是章正超一直聲稱自己的商業模式仍不完善的癥結所在。
對於希望構築車主、O2O電商平臺及服務商之間良性生態的章正超來說，他希望在當下的規模中嘗試把各種合作深入下去，帶給4S店更多客戶量才能獲得更多話語權，也能因此通過更有吸引力的優惠或服務黏住更多的用戶。
問題是，盡管圍繞在攜車網周圍的用戶已有6萬多，但平均到兩百多家店，也只有兩三百人，這個量無法跟4S店要到更多優惠給用戶，於是他們考慮變換做法，把用戶和訂單量向少數店集中。
但問題又出現了，如果一個月有五千個訂單，按品牌和地域做除法後發現很難實現有效的集中，地域客觀存在，無法規避，於是就想盡量弱化品脾。跨品牌保養的構思由此誕生。
對於章正超來說，與政策大勢的契合讓攜車網內部士氣高漲，也讓他對於自己主導的商業模式創新有了更多的信心，但對於一家創業公司來說，思考和嘗試依舊在繼續。
為了吸引事故車借助攜車網平臺找到最終接單的4S店，維修返利仍在延續，在此基礎上，章正超又促成攜車與快的打車的合作，從今年9月起通過攜車網維修事故車的車主均可獲得兩張20元的打車券，作為出租車代步補貼。
上門保養的計劃也開始列入議事日程中，攜車網為此開始招聘自己的維修技師。“摸索至今，我們認為售後電商平臺完全輕資產模式會存在一些瓶頸，需要把業務做的稍微‘重’一些，盡管需要此類服務的用戶量還相對較少，但我們希望以此作為業務優化的嘗試。”
除了這些新的嘗試，章正超一直有一個未改的初衷，以數據來做核心驅動。他認為，自己的業務還是太偏向類似消費的團購，這樣的事情門檻和流程都過多。
章正超希望攜車網對用戶的指導價值不需大量的人力，也不完全依賴於電話咨詢，而是通過更多更大更精準的數據和產品來完成對用戶的消費引導。他把希望寄托於張錚領銜的技術團隊，並舍得在其中做出投入。
“核心數據上每一分積累都有價值，即使公司不行了，所有業務不行了，核心的數據依舊有變現能力。”他對《汽車商業評論》說。
除了技術，攜車網另一塊大的投入在於針對C端的市場推廣，兩塊重投入的領域相對應的也是團隊人員最多的兩個部門。
攜車網位於上海徐匯區桂箐路的辦公室呈現出一副典型創業公司的圖景，空間狹小，卻充滿活力。公司已從最初的8個人拓展至30多人，《汽車商業評論》拜訪章正超時，他已經租下同棟寫字樓的另幾間辦公室，並在籌劃裝修。30多人團隊中呼叫中心有10人，市場部和技術部則占去剩余大半。技術部由張錚負責，C端的擴展則占去章正超大部分精力。
起初，由於資金緊張，攜車網在C端的拓展成本都較低，他們學攜程，請學生在停車場發卡，用戶開什麽品牌的車就會有針對性地告訴他攜車網有哪些優惠；水軍也被雇傭過來在很多論壇、貼吧，海量宣傳攜車網的存在，手機APP也在這一階段上線。
第二輪融資後，資金壓力的矛盾退而其次，攜車網開始在大眾點評等網站購買一些流量打廣告，章正超也鼓勵市場部的同事能夠策劃出更多有趣有效的推廣方案。
他鼓勵和獎勵員工通過PPT演講PK的方式每月產生優秀的跨部門協作案例。“父親節”送保養、利用模特迎賓服務的噱頭推廣跨品牌保養服務的活動及改編《新京報》周迅大婚廣告並在微信朋友圈傳播等效果不錯的方案都在這個背景下誕生。
盡管如此，比起資金短缺時的焦灼，管理有時候讓章正超感覺到更大壓力。“尤其遇到重要員工離職，巨糾結，除了會想由誰來補缺，還會想他為什麽離職，會很自責，會反思自己哪里做的不好，讓員工不滿意”。
壓力大到不能承受時，章正超就去打遊戲，幾個小時過去，又滿血複活。“創業是一種樂趣，在某個時間段覺得很壓抑，很困惑，但當你找到一個出口能夠突破的時候，就感覺往前邁了一大步”。
現在，章正超希望下一步早些到來。