超商篇全家超商展店七十七家、營收破新高潘進丁用差異化策略反守為攻

2010-02-08 今周刊

便利商店在台灣發展日趨飽和，尤其受到金融海嘯、經濟不景氣影響，去年整體市場首度出現總店數減少的情況，產業龍頭統一超的展店速度也趨緩，但此際，全家便利商店反而逆勢展店，並帶動業績同步成長，全家董事長潘進丁打的是什麼算盤？他又是怎麼做到的？

撰文·黃玉禎

有沒有注意到，「你家」附近冒出越來越多的「全家」？

以「全家就是你家」為口號的全家便利商店，在董事長潘進丁喊出三年開五百家店的目標下，二○○九年淨增加七十七家店，和整體便利商店總店數下降、市場龍頭統一超商首次出現負成長的情況對比，不得不讓人注意到全家便利商店異軍突起的表現。

全家便利商店不但在大環境不佳中逆勢擴充，○九年的營收、獲利表現同樣亮眼。全家自結去年營收為三九二．○六億元，突破歷年新高並首度逼近四百億元大關，前三季稅後淨利達五．八三億元，年增率約五％，每股盈餘二．六一元，同樣創下新高紀錄，交出亮眼的成績。

觀察十多年來便利商店的發展，在二○○○年時達到高峰，當時正好有預購、代收等新服務導入，該年度便利商店總體淨增加店數高達八百家，總數約為四千三百家，之後便利商店持續發展，隨著銷售品項越來越多，展店的動作也未見停歇，每年淨增加店家至少都有五百家的規模。

擴大市占

景氣不好成加速展店良機

時至今日，全台便利商店已經超過九千二百家，比起十年前多了一倍以上！平均每兩千五百人就有一家便利商店，密度高居全世界之冠。不過這兩年的展店數明顯趨緩，去年更首度出現負成長，對此，統一超商總經理徐重仁就坦言，便利商店的展店已經接近飽和。

除了市場競爭激烈、趨近飽和，○八年爆發的金融海嘯讓消費者緊縮荷包，也是便利商店家數減少的原因之一。大環境不佳，不僅加盟者意願降低，便利商店業者對於開放加盟也更為保守，而一些體質不良、經營不善的門市更在此時慘遭淘汰。

但也有人在危機中看到機會，「景氣不好正是加速展店好時機！」潘進丁在○八年十二月，全家便利商店二十周年慶時做出這樣的宣示。為了證明這不只是精神喊話而已，潘進丁更進一步立下「三年開五百店」的目標，預計在一一年，達到兩千八百家店的規模。

潘進丁表示，全家比統一超晚十年進入市場，要在店數上超越已經不太可能，也沒有必要。但位居市場老二、站在競爭者的立場，還是要有相當的市占率，全家希望達到三○％的市占率，藉以維持並發揮一定程度的規模優勢。

他也指出，過去國內房地產行情高漲，想要擴大經營，店面一店難求且成本過高，不過如今卻有很多素質佳的商圈店面釋出，讓全家有更多的機會去選擇，也進一步去達成擴張計畫。

此外，○九年整體環境不佳，全家的營業額和獲利卻都是新高，潘進丁說：「這給我們很大的啟示，也告訴我們危機即是轉機。一直以來專注本業經營的全家，資金非常充足，對我們而言，現在絕對是個好時機！」他表示，回顧過去一年來的表現，也證明了當初的決策是正確的。

「市場看起來已經飽和，其實還有很多空白的區域！」潘進丁說，對便利商店需求超高的繁榮商圈，以及還沒有便利商店進駐但其實消費潛力足夠的鄉鎮，都是全家未來展店的機會所在，「只要有機會、有潛力，我們就會進去插旗。」

自己的路

營造獨特性，業績逆勢成長「未來便利商店之間互相爭食的情況會越來越明顯。」全家公共關係暨品牌促進室經理林翠娟指出，這也是消費者可以在一個十字路口發現四個轉角都有便利商店的原因，甚至還有開到六家的激烈戰況，「就像下圍棋，業者間都是有策略性的拓點，全家現在已經反守為攻！」不過基於商業機密，無法進一步透露其擴張性拓點的策略。

對於全家積極的擴展，雖然不願意公開評論同業的表現，但統一超內部主管表示，全家便利商店的確展現了強烈的企圖心，「是個可敬的對手。」至於統一超目前約有四千七百五十家店，徐重仁不只一次強調：「店質比店量重要！」而營運長謝健南也指出，統一超商未來以調整店的體質為重，不再只是追求店數量的增加，而是要去轉變成讓坪效更高的經營模式。

台灣連鎖暨加盟協會祕書長洪雅齡分析，身為市場第二大的全家便利商店，面對勢力強大的競爭者，卻始終沒停下腳步，以「拉近」而非「超越」為目標，持續地展店，「潘董很積極，面對龍頭，即使難以正面迎擊，卻走出了一條自己的路」。

洪雅齡所謂「自己的路」，也就是全家刻意營造的「獨特性」。○九年全家不僅逆勢展店，業績也逆勢成長，最主要的原因就是全家試圖在品牌、行銷、商品和服務上，營造出專屬的獨特性，而這戰略顯然奏效。

策略聯盟

與霹靂國際合作帶來效益

例如全家和霹靂國際的策略聯盟即是一例。潘進丁表示，面對日益成熟、同質性過高的便利商店產業，要思考的是如何能再開發新服務、提供不一樣的商品，搶攻外部市場。而全家內部本來就有例行的腦力激盪會議，以由下而上的方式，提供經營策略上更多的點子。

「這是我們一位霹靂迷同事的提案。」負責此專案的商品本部協理黃國龍表示，那位同事覺得傳統錄影帶店不太方便，「看片總要配零嘴和飲料，還要多跑一趟便利商店。」因此察覺ＤＶＤ租賃市場似乎有機可乘。

就在此時，其實霹靂國際也有了通路移轉的念頭。董事長黃強華表示，霹靂國際二十年來都在傳統錄影帶出租店發行霹靂布袋戲影集，近幾年來卻意識到傳統店鋪萎縮，再加上資訊不透明的問題，「就像以前的雜貨店逐漸被便利商店取代一樣，錄影帶店有一天可能也會消失，這樣戲迷要去哪裡租片？」因此雙方開始進行合作的洽談，黃國龍表示，為了引進霹靂的產品，得重新建置租片系統，以及流通平台的機制，進一步才談到行銷宣傳等活動，原本籌備期要半年以上，預計今年第一季開始運作，卻因為雙方的高度期待，讓效率不斷提升，竟然在三個月之內就完成，提前在去年九月正式推出。

黃強華指出，過去影集授權給傳統錄影帶店後，面對盜版拷貝等問題無法管制，且價格也不統一，導致市場混亂。公司規畫的行銷活動，通路商因為互為競爭者而不願配合，「和全家合作後，因為租片流程嚴格控管，數量從五萬片提升至八、九萬片。此外，他們是行銷專家，我們可以更專心在節目製作上。」和霹靂國際的獨家策略聯盟不僅成功製造話題，也帶來了額外的來客數，潘進丁保守預估，一年下來會多出五億元的營業額，這數字還不包括這些來店霹靂迷的其他消費。

此外，不讓對手的CityCafe專美於前，全家也開始大動作搶攻高達四百億元的咖啡市場，設有咖啡機的店鋪數從年初的五百家，一口氣增加至一千兩百家，並與國內咖啡業龍頭金車共創新品牌「全家．伯朗咖啡館」，再找來當紅藝人趙又廷代言。雖然和統一超較勁意味頗濃，但在品牌策略、合作夥伴、目標客層的明顯區隔，也是為了加強差異化，創造獨特性。

充分授權

加盟店長有一定的發揮空間至於最能展現便利商店表現差異化、彰顯品牌形象的重點項目「鮮食」，全家當然也沒放過，尤其在消費緊縮及飲食通路轉移的影響下，便利商店的鮮食商品有了更大成長空間。而全家在鮮食上不僅品項多、口味也豐富，例如麵包就有分各種系列，還不斷研發、推陳出新，並規畫季節性的限定商品，「所以鮮食部的同事最常加班！」潘進丁開玩笑說。

全家雖然不是市占率最大的便利商店，但加盟比率超過九成，為業界之冠。洪雅齡分析，加盟其實是知識型產業，業主賣的是經營know-how，全家扮演了專業顧問的角色，同時提供總部資源，卻也很授權，讓店長有一定的發揮空間。而這說法也得到了加盟者認同，在高雄擁有三家店的店長楊晴瀅就表示，像他可以在店裡辦年菜試吃或送滿額贈禮等活動，吸引消費者上門，若成效好還會被公司引用至其他店鋪，「這在同業間是不可能有的機會。」靠著把握「不景氣的好時機」，創造品牌獨特性，以及與加盟主之間的良好配合，全家逆勢打了漂亮的一役，接下來能否達成兩千八百家店的目標，擁有超過三○％的市占率，將是全家下一個更大的挑戰。

潘進丁

出生：1951年

現職：全家便利商店董事長學歷：日本筑波大學經濟政策研究所經歷：吉野家董事、全家便利商店總經理

全家便利商店

成立：1988年

董事長：潘進丁

總經理：張仁敦

資本額：22億元

近三年營收、獲利：

2006 2007 2008 營業額（億元） 307 334 378 淨利（億元） 6.29 6.32 7.05

逆勢贏家心法

一、增加市占：景氣不好正是加速展店好時機二、品牌差異：強化品牌不可取代的獨特性、力求差異化三、強化管理：加強服務，建立與加盟業者間的良好互動

全家便利商店加盟成本

特許加盟

加盟金 30萬元

保證金 60萬元

裝潢設備費用 120～150萬元

利潤分配加盟主 65%

委託加盟（總部直營店交由加盟者代為經營）

加盟金 30萬元

保證金 60萬元

利潤分配加盟主 30%～40%

（視營收調整）

2009年全家 TOP5熱銷鮮食商品

排名銷售數量

1 現煮拿鐵 3500萬杯2 『超麵包』系列 720萬個

3 涼麵 500萬個

4 現切水果 160萬個5 『Sweet+』泡芙 162萬個

PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=14202

如果，你的老闆沒有任何解釋，總是把最困難的工作丟給你，你一次次拯救爛攤子，心態會是什麼？抱怨、憤怒、不解？

或者，你也能像這位店長一樣，走出怨懟，平靜分析「爛攤子」的特點，把劣勢巧妙轉化為優勢，完成目標，變身集團的「改造王」？

他，是大洋集團南京店店長李維喻，過去十一年裡，重整了七家營運效益不佳的分店，平均一年半救一家。

今年中國一紙「禁奢令」，不僅讓北京、上海等一線城市的高級餐廳倒閉數千家，高檔百貨業績也較去年打了八折，中國久光百貨首席執行官蔡再添說，這是中國百貨業史上首度衰退。大洋卻能逆勢突圍，今年每股稅後盈餘可望比去年成長三成，是少數獲利顯著成長的百貨公司。而出身台灣的李維喻，就是幕後的得力功臣之一。

今年四十歲的他，只有高職夜間部學歷，到大洋百貨之前，一直擔任廚師，沒學過一天管理，對零售一竅不通，現在卻是集團的「整頓王」、年薪最高的店長，待遇約為台灣百貨公司店長的兩到三倍，靠的就是「變色龍」能耐。

變色龍，依照環境改變身體的顏色，達到防禦與生存的目的。在李維喻眼中，武漢、湘潭、重慶……這些不同的分店，各有先天優劣勢，他的本事就如變色龍，順應環境調整店鋪，讓原本大虧的店變身金雞母。

在常州，吸收車站過客憑車票減價，客流量增三倍

最成功的案例，是二○○七年四月，李維喻出掌江蘇常州店。當時這家店已經連虧三年，平日業績人民幣七萬元（約合新台幣三十四萬元），只有單店業績王──北京新光天地的日平均千分之四不到，集團不得不評估結束這家店。

李維喻一就任，先研究主客觀因素：這家店位於火車站前，只有單一家，沒有形成商圈，但是過路客特別多；原本店內五層樓的專櫃過於分散，品牌少、有看頭的不多。於是，他先把四、五樓關閉，集中品牌廠商，調整後三個樓層品項密集度提高了，顧客也覺得有趣多了。

李維喻接著思考，如何讓外部過客願意進到店裡來？當時中國正步入高鐵新時代，車站客流量大增，大洋正好位於長途汽車與火車站的中繼點，於是他想出了「憑車票減（人民幣）十元」的妙招，「不管你是火車、馬車，拿得出車票的，就給十元抵用券，最好你買一百樣東西，我統統減十元！」李維喻笑說。

這一招祭出，客流量立刻增加三倍，品牌櫃位獲利好轉，紛紛把最新、最好的貨往大洋百貨擺，可逛性更高，進而啟動良性循環。單單這一年，常州店營收就年增七成以上，創下大洋集團史上最高紀錄，不受二○○八年金融海嘯影響，順利轉虧為盈。

那是他第一次獨挑大樑擔任店長，也是當時集團最年輕的店長。

然而，在成為「整頓王」之前，李維喻可是先苦過的。別的台幹到大陸發展是薪水加倍，但李維喻沒有百貨零售業背景，二○○二年加入大洋百貨，從台幹最低等級的襄理做起，薪水比在台灣當大廚時少；當時一位高階主管還冷言嘲諷說：「要找人也要找熟練的，為什麼要找一些阿里不達的人？」

「當時我很難過，但也因為這句話，我更不能服輸，」李維喻語氣堅定的說。

當日本料理店的二把手時，李維喻可號令廚房一幫人，個個服氣，但在大洋的第一年，當樓管的他，得想辦法鎮住手下一幫大陸專櫃人員，每天醒著就是工作、不分日夜。有一次，一位主管有心考他，要他一週內把店內專櫃平面圖全背起來，李維喻三天不到就去報告，當場畫出來。

「當流氓還怕打殺嗎？」他決心證明自己是塊料。從小他和打零工的爺爺、叔叔相依為命，國小就下廚給一家子男人吃飯，被迫獨立自主，窮困的環境激勵他骨子裡不服輸的傲氣，不能讓人看扁。

他初期管理南京店超市時，倉庫管理、賣場擺設與驗貨，分別由三個人負責，因各擁本位主義，誰也不願意配合誰，搞到最後賣場裡沒貨可賣，李維喻靈機一動，把三個人職務大對換；半個月不到，大家都來央求他：「我們知道彼此的苦楚了！把我們調回去吧！」鬧了幾個月的紛爭這才落幕。

在重慶，搞國際化引進優衣庫，年獲利多三成

那之後，李維喻不按牌理出牌的「破框」路線，開始被集團注意，連續轉調多家分店、嘗試跨部門業務。大洋百貨營運總監羅亦璋說：「他是集團刻意培養為作戰部隊的一個，一定要經過一些戰場的歷練，這樣他救火時就很有經驗，可以因應環境、對手的改變。」

然而，李維喻初期並不知道自己被定位為「救火隊」，只知道經常被調動，他的孩子不到七歲已經換了三個城市；他的決策權一度因調換部門而縮小，流言多番揣測這個變化，讓他一邊面對低落的業績，一邊內心煎熬著，我到底犯了什麼錯？

直到一次會議，主管擔憂他施展身手時子彈不夠，當場替他增加一倍的廣告預算，他才赫然驚覺：「原來，公司這麼相信我，不是拋棄我，我是可以掌握八百萬（約合新台幣四千萬元）、不會被追究立竿見影效果的人。」

重新體悟、用良好的心態看待每一次調動，扛起每一個虧損分店，李維喻一路承受不同的歷練。

重慶店則讓李維喻的「變色龍」哲學，再次獲得印證。重慶店是個讓人頭痛的據點，建築結構如扇形、不方正，影響逛街動線，還面對單行道，對外交通局限，「如果你每天都在看缺點，肯定不能有效突破，你從優點的角度來看，樓型很別致啊！我附近有輕軌站入口，底下有七、八百個停車位，這就是優勢啊！」李維喻說。

為了集氣，李維喻做了兩件事情，其一，把百貨公司改為購物中心，重新定位為「快時尚」（Fast Fashion），爭取到優衣庫（Uniqlo）、Zara、H&M等國際品牌開店；其二，以平價大眾餐廳替換地下一樓的運動專櫃，並在二樓與輕軌捷運站的連接樓層，大量引入鮮芋仙等輕食店，匯集人氣；把輕軌站一日進出的四成旅客都「吸」過來，再把同樣「集氣」的電影院放到高樓層，引導客流往上走，一年內獲利率就增加了三成。

這些在當時都是前衛的做法，現在已經廣泛被中國零售百貨業採用。

現在，幫南京店轉型賣日韓精品，用快時尚吸金

而今年，李維喻必須在商品同質化越來越高、網路購物不斷進逼的現實裡，引領大洋百貨在中國第一商圈——南京新街口，重新定位。

喇叭聲此起彼落，人潮不停從地鐵站湧出，這裡，是全中國百貨公司密度最高的商圈，小小○．九平方公里，就有大洋、金鷹等六大百貨集團廝殺，合計年產值約新台幣一千億元，直追台灣百貨王──遠百集團的去年營收。

一家南京店，就得扛起大洋集團營收的一七％，在這裡，李維喻有絕對不能輸的壓力。「南京店現在遇到轉型的瓶頸，這個人選是最合適，能把不好的做到好，」羅亦璋說。

這裡的百貨公司，一家比一家高檔、精緻、不愁客流，李維喻要愁的，是如何讓客人走進大洋。

「原本這個店就強調時尚，這次要讓它更時尚。」李維喻把原本三個樓層的女裝增加為四層樓，開設全中國第一家無印良品（MUJI）精品店，並在傳統做為美食街的地下一樓，大量導入日本、韓國流行、低單價的「快時尚」藥妝品牌，衝高營業額。整個百貨被他全部翻攪了一回。

「就是強調日韓風的快時尚，只要時髦的潮人，就要來大洋。」李維喻目標很清楚。這個調整將持續到明年中，今年營收勉強只能與去年約略持平，但他已訂下，明年營運績效要成長一○％至一五％。

這幾年儘管有許多中國百貨業，開出一倍以上的薪水挖角他，李維喻卻捨不得大洋合作多年的團隊默契，畢竟，就算他能夠如變色龍因地制宜，也需要好夥伴共同執行，才能完成改造大業。