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這些孩子的命運，都被太早決定了

（視覺中國/圖）

身為教師，最得意的是桃李滿園了。每逢教師節，朋友圈的同行紛紛曬得意門生送的禮物，來自名牌大學的明信片，一束鮮花，親密的合影……而我卻沒什麽可以炫耀的，因為我的學校地處大城市的最邊緣地區，許多學生是外來務工人員子女，他們很難在這個城市升學，初中畢業後要麽回原籍，要麽失學。這些孩子的命運，都被太早決定了。

那些來這里租房居住的外來務工人員，他們背井離鄉，拖家帶口，每天起早貪黑，養家糊口是首要任務。老師要想請家長來一趟學校，因為她的兒子上學不帶書，考試不帶筆，聽到媽媽的回答是——“請假，俺娘倆就得喝西北風去了”。你說家長都要喝西北風去了，你還矯情學習考試？

好帥帥

帥帥個子不高，膚色黝黑，嘴巴有點鼔，戴了牙套，因為小時候跟著爺爺奶奶生活，吃了太多糖。她穿黑色的手工布鞋，說是媽媽的手藝，不嫌土，不攀比。

第一次批改帥帥的作業——筆畫像樹枝插的，而且不是多一筆就是少一筆，滿本子上都是紅圈圈。

帥帥說在老家就是這樣寫的作業，考試還數一數二呢。她的態度特別端正，每次都認認真真地把錯別字訂正，寫作業時放慢速度，一筆一劃照著書上寫，一個學期之後，錯別字已經很少了，成績也從末尾提到了中遊。不得不說，教這樣的學生，讓我很有成就感。

帥帥善解人意，有著不同於一般初中孩子的穩重誠懇。大家都十分喜歡她，有什麽問題都來問她，她總能耐心地解答。如果她不會，她會向別人請教，在座位上一動不動地琢磨很久。很快，帥帥的成績進步更大了，能排到前幾名了呢。

但是，她寫的作文總不能讓我滿意，滿篇都是假大空的套話。她皺著眉頭說，以前都是這麽寫的。後來她的作文明顯好了很多，真實了，也生動了。問她有什麽秘訣呀，她說很認真地在看老師送她的作文書。不得不再說一次，教這樣的學生，讓我很有成就感。

時光飛逝，上初三了，中考在即，帥帥學習更賣力了，穩紮穩打，成績越來越好。

但是，因為父母沒有社保，帥帥不能在這里參加中考，轉回老家就讀吧，老家又沒有人能夠照顧她，還有就是教材不同，轉回去升學的希望也很渺茫。

那幾日帥帥很消沈，父母也沒有辦法，老師們也很心痛。沒幾天，帥帥就決定不來學校了，十幾歲就被掐滅的大學夢，就被決定了命運，多麽殘忍。

帥帥離開學校的時候，我把自己訂閱的厚厚一摞雜誌都送給了她，她說：“老師，我還會繼續寫作文的，我一定還要拿作文給你看。”這個諾言，她一直沒忘，在QQ上跟我提過好幾次，不過兩年過去了，她還是沒有兌現。

一次，一個新八年級的小男孩來找我，不過那天我正好不在。同事們說他拿著個文件袋，見我不在就走了，說非得當面交給本人。第二天他又來找我，很有禮貌地跟我問好，雙手遞上文件袋，說是帥帥讓他帶給我的，他和帥帥是鄰居。我打開一看，原來是我剛入職時辦理的一些證明，後來沒什麽用處了，就被塞在文件袋里，隨手夾在雜誌里了，而我早忘得一幹二凈，那次連同雜誌送給帥帥了。里面還有一張嶄新的一百元錢，是我辦手續時順手放進去的。

好帥帥！

泰安君得獎

泰安君長得一表人才，方頭大耳，皮膚白嫩，雙眼皮長睫毛，有點深陷的大眼睛，戴著一副黑框眼鏡，一副學霸的樣子。

不要被泰安君的表象騙了，他是個徹徹底底的“學渣”，深度近視是被窩里打手機遊戲、看小說搞的，外號小新，QQ頭像也是蠟筆小新。他平時說話做事，也常常學蠟筆小新的花癡流氓相。

除了學習，泰安君是個大好人，寬厚大方，富有幽默感，十分有人緣。

初三了，很多同學因為升學無望，都各有打算，分離的傷感在班級里彌漫。悶騷的泰安君也很傷心，寫了一篇追憶加後悔的小文章，叫著各個同學的綽號追憶三年的吵吵鬧鬧，希望大家不要分離，後悔荒廢光陰，如果上天再給他一次機會……真感情啊！

正好學校要搞一個青春朗誦會，我就竭力鼓動在公共場合很羞澀的泰安君（其實是一種自卑，因為一直是差生）參加。泰安君終於被說動了，認真謄寫了一遍稿子（字太爛，人大字小，小得像螞蟻），背誦下來，在同學們的“加油”聲中閃亮登場。

切題，真實，應景，真情，泰安君也是動了真感情了，那一聲嘆息“唉，早知道……”就像杜比環繞立體聲，余音繞梁，三日不絕啊！還眨眨水汪汪的大眼睛，貌似流淚了。

泰安君成了這次比賽的黑馬，一舉奪魁。

他在朋友圈發了條說說：初中就要畢業了，俺也得了次獎！

是呀，唯一一次，也是學生生涯中最後一次了。

泰安居，這次咱們永遠的青春紀念。

敏哥出書

你聽聽這霸氣的名字——敏哥，一副社會大哥的樣子，不，是社會大姐大，敏哥是個女的。看外表確實是一副混得很開的樣子，黃頭發，臉上的粉底刷白，塗個血盆大嘴，畫個黢黑的熊貓眼，身上掛著各種鏈子，衣服上拉著口子，鞋底恨天高，走路也不好好走，歪七扭八。其實呢，是個川妹子，聲音甜甜的，身高不過150，體重沒有70斤。

她從遙遠的四川來，才兩歲，媽媽就扔下她和剛剛出生的弟弟跑了，爸爸拉扯他們姐弟倆長大，帶他們跨越大半個中國來這里謀生。生存壓力下，爸爸只能先掙錢養家，早出晚歸不說，有時還去外地幹活，一個月都不在家。她那麽小，還要照顧比她更小的弟弟，姐弟倆天天煮方便面吃。她愛打網遊，有點零花錢都用在打遊戲上了。吃不好，喝不好，生活不規律，學習更是一塌糊塗了。

但是，她的作文寫得不錯。生活是寫作的源泉呀，她有那麽多的故事，她有那麽豐富的情感……每次作文都是豐滿的。

她常常寫她爸爸，是啊，跟別人的爸爸相比，她爸爸太不容易了，又當爹又當媽。我推薦她的文章參加讀書節的征文，雖然全區有那麽多學校，那麽多學生，那麽多好學校，那麽多好學生，但是她能夠入圍，我並不意外。

當她的文章變成鉛字，印到書上，她已經不在學校了。我托她弟弟帶給她。她拍照發了朋友圈，驕傲地說：“敏哥也是出過書的人了！”讓大家都來轉發點贊。

我高興又悲傷，這又是唯一一次，也是最後一次。

小結

我總是竭力鼓勵學生參加各種比賽，哪怕機會渺茫。我知道我得獎的機會還有很多，而我的學生只有這麽唯一一次的機會，為他們的學校生涯留下一點驕傲的回憶吧。從此他們就離開了學校，各奔天涯。

祝福他們平安快樂，做個好人。老師依然很快樂。

（作者為天津塘沽語文教師）

徐小平：時勢造就英雄，格局成就偉大，創造者要心懷對人類命運的悲憫

真格基金 2016-10-20 11:11

本文由微信公號真格基金（ID:zhenfund）授權i黑馬發布。

我前兩天去上海出差，深夜抵達機場。在過去我需要請朋友、找熟人開車來接機，但現在下飛機以後叫個易到專車，馬上就可以聯系到附近的司機。網約專車的創新，已經徹底改變了人們的出行方式。清晨在上海街頭，我看到六七輛黃色的 ofo 自行車，還有幾輛紅色的 MoBike 自行車。

這兩家公司都在短短一年內從無到有，進一步改變了我們的出行，而它們的估值都達到了幾億美金。在上海這一個城市就投放了無數量輛自行車。真格也參與投資了 ofo，我相信明年滿大街都能看到他們的黃色單車，成為城市獨特的一景。

如此年輕的公司已經在改變上海人的交通方式，讓人們的生活更加便利。這就是發生在我們眼前所謂“資本寒冬”中激動人心的故事。

創業創新及其催生的新經濟崛起，正在中國形成一股嶄新而豐厚的改革開放紅利，對經濟發展形成了巨大的推動力量。盡管對於新商業模式和新現象的政策監管出現過一些糾結和調整，但創業創新的實踐總體上得到了社會和政府的全力擁抱，在未來會給中國經濟帶來巨大的飛越。

創業創新對中國社會有什麽意義？我想從中美高校創業創新對比來說明問題。有學者對斯坦福、MIT、清華這三所學校的經濟影響力進行了衡量與對比。如果把大學校友所創立公司的年收入都加起來，測算顯示：斯坦福校友每年創造 2.7 萬億美金的收入，相當於全球第十大經濟體；MIT 每年創造 1.8 萬億美金的收入，相當於全球第十一大經濟體。

清華大學每年創造 500 億美金的收入，相當於全球第七十大經濟體。2016 年全球第十大經濟體是加拿大，第十一大經濟體是韓國。第七十大經濟體是哪個國家呢？危地馬拉！一聽就是很危險的地方。

清華大學是美國公認的高校排行榜里全球排名第一的工程類大學。但是學生老師創辦的企業所創造的經濟影響力，和斯坦福、MIT 比起來，竟然相差著六十個國家。這個差距是和中國的經濟體量不相匹配的，也是和中國的教育水平不相符的。

盡管這個統計結果可以爭議，但我們還是可以看到，中國的創業創新實際蘊含著巨大的爆發力。如果清華、北大這樣的高校能夠達到 MIT、斯坦福的水平，相當於中國經濟長出了一個韓國和加拿大，這里的潛力，是不可估量的。

斯坦福，MIT 是如此。普林斯頓，哈佛的畢業生也不差。哈佛的比爾蓋茨、紮克伯格創造了微軟和 Facebook，市值加起來近 8000 億美元；普林斯頓的貝索斯創造了亞馬遜，市值 4000 億，這些公司改變了全球經濟版圖。而我們反觀國內的頂尖大學，清華最有名的創業者是張朝陽，北大出了個李彥宏，當然還出了個俞敏洪，以及真格基金。複旦有郭廣昌、陳天橋，上海交大當然也有很多很好的公司。

他們都是了不起的創業者，但從企業的高科技創新力和全球影響力的角度來看，還有巨大的發展空間。有人說我們還是有騰訊、阿里這種偉世界級的大公司啊，不錯，但看看這些公司的境外用戶和收入，依然是微不足道的，這說明中國公司離征服世界還有距離。

但這就是我們的機會所在，我的信心和激情都來自於此：我相信我們跟發達經濟體有多大差異，我們就有多少潛力；中國創業者有多少激情和夢想，中國就有多大創造價值、創造財富的未來。巨大的夢想和機會，巨大的未被滿足的需求和巨大的市場空間，這是這個時代的中國年輕人特有的機會。

要充分地釋放中國創業者的激情，激發他們的想像力和能力，給他們創造更好的創業創新環境，必須要繼續拆除一些障礙，我總結為“三知障礙”。第一是認知障礙，是指對創造財富以及創業者的態度。

最近一位非常令人尊敬的科學家，發表了一篇演講，批評這是一個人人只想著掙錢的時代。其實，追求財富與追求道德並不沖突。創造財富實際就是承擔社會責任的最佳途徑之一。除了坑蒙拐騙與貪汙腐敗，金錢是社會對創造價值者的激勵和回饋。一個創業者或企業家，只有當他創造了社會價值，提供了優質的服務和產品，給人們的生活帶來便利，給社會文明帶來進步，他才有可能獲得財富。

所以，與其說人人都在想著掙錢，不如說，這是一個人人都在夢想創造價值的時代。如果一個科學家，把他的科技成果變成抗癌藥或機器人，成為億萬富翁，有什麽不好的呢？但另一種觀點可能批評這種人不務正業，不搞學術而去從商，他是一個商人而不是一個學者。商人比學者難道就低人一等嗎？新東方成功之後，我太太跟我說：去北大搞個教授頭銜吧。我說：我是新東方老師，這個頭銜足夠了！

對商業的鄙視、對金錢的誤解，對民營私企這些改革開放新事物的低看，在人們內心深處，在潛意識里面，還在阻擋我們放開想象的翅膀，這是無形的價值觀枷鎖，是阻擋中國創業創新事業的認知障礙。

第二點，我稱之為行知障礙，也就是創業者的執行能力。怎麽找合夥人、怎麽談股份、怎麽做營銷、怎麽建品牌……萬一一個合夥人不合作，你怎麽解決他，員工不努力你怎麽激勵他？這些事情聽起來難，做起來更難。真格基金投資了很多公司，見過了太多因為行知能力不足而失敗的悲壯故事。

一個想法變成一項技術再變成一個產品是個漫長的過程，有些科技人才可能掌握了技術，但是沒有對於商業、金融、營銷、公關的知識以及對於人性敏銳的觀察力，離成功的距離仍然遙遠。這就是真格基金存在的意義，我們與青年創業者分享豐富的經驗，為他們指出前進路上的陷阱，指明迷路時的方向。

最後一點是政"知"，其實也就是政府政策的大環境。1996 年我回國創業時，中國剛開始進入深度的改革開放，但對創業者來說仍然有很多困難和不確定性。當時有個新聞是某地的科技工作人員業余時間做項目賺了幾萬元人民幣，被抓起來判了幾年刑，我們當時聽到之後心情低落，想不通一個人用智慧才華換來經濟和社會的發展有什麽錯？還有比如進行工商註冊：以前要求多個人一起才能註冊公司，不允許一個人註冊，而且要求有註冊資本。但是我沒錢才創業啊，有錢我不就去做投資了，對吧。如果我要去借錢，也不行，屬於虛假註資……

創業難的時代已經過去了。現在政府在創業政策上越來越開放，越來越鼓勵和便利創業者，這也是我作為投資人所觀察到的情況。我們的創業政策環境越來越好，雖然還可以更好。

最近國務院頒發了《中華人民共和國促進科技成果轉化法》，讓無數科技學者感到歡欣鼓舞。新政策鼓勵科研人員將科研成果轉化為商業應用並從中獲得相應的回報。科研成果轉化自此在法律上有了明確的依據，大多數高校高校對此的態度由過去的"不鼓勵、不支持、不反對"轉化為"明確不反對"……當然我希望看到有一天這種態度變成明確支持，明確鼓勵，明確贊同。

無論是社會觀念和還是政府政策，中國創業生態正在經歷全面的改善和升級。上個月我去北大演講，有一個學生站起來說，大學生以往的職業選擇鄙視鏈是去投行的瞧不起去咨詢公司的，去咨詢公司的瞧不起四大的，四大的瞧不起做快銷的。他問創業者在鄙視鏈的什麽位置？

在我回國加入新東方的 90 年代，創業者絕對是在鄙視鏈的最底層。但現在，情況已經大不相同。真格基金和零點調查做了一個創業者調研，84%的創業者都表示即使創業失敗也是值得的，64%的創業者認為即使創業失敗再去就業的優勢也非常明顯。最有意思的是創業者在創業後異性緣大幅度增長。可見創業者已經到了職業鄙視鏈的最高端。

職業鄙視鏈在過去這幾年發生的大逆轉，背後實際上是整個社會的觀念發生了翻天覆地的變化，而且這是一種不可逆轉的、意義極為深遠的變化。從中央到地方，從政府到民間，其實我們正在做一件事，就是中國站在新起點上，中國青年人正站在如同三十多年前改革開放那樣的重大節點上。

我們現在有一個嶄新的時代，嶄新的機會，機會永遠不會過時，過時的只有你的想法和猶豫。創業對個體來說，相當於一次偉大的解放實驗，一次偉大的個人命運的革命。創業創新使得每個人都能通過勇敢頑強的奮鬥，把命運掌握在自己手里，成為這個時代的英雄。

2006 年紐約時報的著名評論人 Thomas Friedman, 對於中國當時建立“創新國家”的新戰略表示質疑，他在一篇評論里寫道：“你知道，總是說英國掌控了 19 世紀，美國掌控了 20 世紀，而中國將要成為21世紀的霸主。我們完了。抱歉，我可沒準備好把 21 世紀交給中國。”

而十年之後，紐約時報的科技記者 Paul Mozur 發表文章指出，“中國走在移動科技的前沿，而不是矽谷”。而中國不僅僅只在移動科技這一個領域搶占了先機。美國白宮這個月發布的數據顯示，在人工智能領域的研究論文發表數量，中國已經超越了美國，而且這些是高質量、為學界所引用的論文，說明在這個未來註定會影響人類命運的領域中，中國的學者和科研人員有著遠大的抱負和突破性潛力。

最後我想講一點我最近讀書的心得體會。我讀 Elon Musk 傳記，我發現 80 年代末, 我和 Elon 前後腳來到了加拿大的 Saskatchewan。我所在的城市叫 Saskatoon，有 18 萬人，他去的外公住過的城市叫 Swift Current，才 8 千人。比起來，我所在的地方真是個大城市。Saskatchewan 是個農業省份，一般人不會去那兒，除了我和 Elon這種不一般的人。當時 Elon 才 18 歲，而我已經 32 歲。2002 年 Elon Musk 把第二個創業公司 Paypal 賣掉，賺了 1.7 億美金。緊接著他就把 1 億美金投入了 SpaceX，7000 萬投入了特斯拉，1000 萬投入了 SolarCity。

2006 年新東方上市的時候，我其實也處在一個相似的狀態，手上握著很多足以創辦 SpaceX 的錢，但我卻沒有像 Elon 那樣做出一個特斯拉，或是一個 SpaceX 。我自己會反省，這是為什麽？當時我覺得，可能是中國政策不允許吧。其實這是一種自我欺騙的借口。我覺得主要問題在於我和 Elon 不同的思想觀念和精神意識。

Elon Musk 他想要做的就是改變世界、改變人類命運的事，為人類文明的延續和人類智慧的啟蒙做出貢獻。而對我來說，談到能源短缺、氣候變暖等等這些世界性的問題，我往往會覺得離我很遠。我在做的事業的確在改變著青年人的命運，我並不妄自菲薄。但就從精神意識和價值追求的角度，我是在為困頓的學生代言，而 Elon 在替困窘的人類擔憂。

兩種追求，也許談不上誰對誰錯，或者，它們反映了中美兩國的經濟社會發展階段。但如果中國真的要走向世界前沿，中國創業者如果真的要締造世界級的公司，我們就不僅僅要有對優質產品和服務的追求，對金錢與成功的追求，我們更應該要有對人類整體命運的悲憫和擔憂，要有對人類文明在歷史長河乃至浩瀚宇宙中的位置更加深邃和超前的思考。唯有我們的精神高度上升到了這里，我們才能在創業創新的銀河系里，與世界最璀璨的明星爭輝。

中國的創新創業的事業已經取得了偉大的成就。圍繞創業創新，我們需要社會對此的認知升級、創業者對創業的行知升級和政府對創業政策的政知升級，但可能我們最需要的還不僅是這些。

在人工智能必將代替大部分人類工作，生命科學必將極大延長人類壽命的黎明時刻，我們要有對人類文明和人類命運的整體思考和關註。中國創新需要新思想的註入以及新的精神力量的激發，從而為我們的創業創新事業帶來新的原動力。

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7-Eleven人效比肩阿里巴巴的背後，從利益共同體到命運共同體

富基融通 2016-11-04 08:55

本文由富基融通（ID：efuture666）授權i黑馬轉載，作者顏艷春

有這樣兩家公司：A 是不起眼的傳統便利店，B 是全球最掙錢的電商。它們在 2016 年的人均利潤是一樣的。 你可能猜到 B 是阿里巴巴。那麽 A 是什麽？

答案是，你樓下的 7-Eleven。零售屆有這樣一樣一種說法，“世界只有兩家便利店，7-Eleven 便利店和其他便利店。” 今日創業者耳熟能詳 Uber、Airbnb 的共享經濟模式，7-Eleven 早就踐行多年。通過用 8000 名核心員工帶動總數超過 40 萬人的經濟體，7-Eleven 在它的平臺上完成了信息、物流、采購、金融的共享，加盟店和總部不僅是傳統的利益共同體，更是長期抱團的命運共同體。

這篇文章是《零售的本質——7-Eleven 便利店創始人的哲學》一書的序言。除了一窺 7-Eleven 作為零售巨頭的完整版圖之外，更讓人了解一家企業如何將價值觀導入制度。加盟店市場運營的電費，有八成由總部承擔。創始人對此的解釋是，加盟店會因為晚上顧客少而關掉幾盞燈，這無異於用戶忠誠度的培養。對於鮮食商品的報廢，總部也會承擔一部分。在這樣的細節中，7-Eleven 盡力與加盟商維持價值觀一致，擴大品牌影響。

對於創業者而言，這篇文章更多提供了一種真正的 “互聯網思維”：它的背後是文明，利他，互相幫助。所謂思維，並不拘泥於產品形態，而在於一以貫之的價值觀與處事原則。在這一點上，7-Eleven 無疑是值得互聯網人研究的。

2016 財年，全球盈利能力最強的電商巨頭阿里巴巴 3.6 萬多名員工，創造了 427 億人民幣的龐大利潤；而 7-Eleven 日本公司 8000 多名員工，令人驚奇地也創造了近百億人民幣的利潤，人均創造利潤堪與阿里巴巴比肩，接近 120 萬人民幣。在日本經濟面臨最嚴重的衰退中，7-Eleven 日本公司從 1974 年創立以來，仍然保持了連續 41 年的增長勢頭。一個看起來十分傳統的便利店公司，居然能夠長期屹立不倒，甚至能夠與世界電商巨頭阿里巴巴的人效比肩，這是為什麽呢？

過去十年，我閱讀過很多關於 7-Eleven 的書籍和研究報告，我無數次成為 7-Eleven 的顧客去體驗研究，也曾飛到日本現場考察，與日本零售業專家面對面討論，希望能從中能找到這些秘訣，但總感覺還沒有找到真正的秘訣。一直以來，我經常問自己一個問題：“作為在美國起家的零售業標桿，從瀕臨破產到全球第一，7-Eleven一路崛起的背後，日本便利店之父鈴木敏文先生究竟用了什麽秘訣造就了 7-Eleven 今天的成就？”

收到緒方知行先生和田口香世女士合著《零售的本質：7-Eleven 便利店創始人的哲學》一書的電子版樣稿，我正準備飛往伊爾庫茨克，開始我的貝加爾湖之旅。在飛行途中，我迫不及待地打開這本書的電子稿，一口氣讀完書中 7-Eleven 的傳奇故事和經典總結。

當天早晨到達後，我們一行人住進貝加爾湖畔一個不知名的鄉村客棧，推開窗戶，清澈而又神秘的貝加爾湖壯麗的景色，盡收眼底。我漫步在貝加爾湖邊，遠處連綿起伏的群山，白雪皚皚，就像一群美人，站在我的眼前，映照在純凈、透亮的湖光中。在黎明晨曦的陪伴下，貝加爾湖正從冰封中醒來，萬籟俱寂。遠處如紗的薄霧繚繞升起，氤氳如畫；近處湖面飄著的、尚未化去的冬日積冰似乎安靜地躺在湖水的懷里，像情人般一樣，正在溫柔低語。而此情此景，卻又像極了冬天和春天正在捉對廝殺，令我想起實體店和電商正在如火如荼的明攻，傳統思維和互聯網思維長夜漫漫的暗戰。此時此刻，我坐在湖邊，一個人靜下心來，慢慢回想鈴木敏文先生的經營哲學和人生理念，開始寫這篇序言。

/ 01 /世界只有兩家便利店

從 1927 年在美國德克薩斯州創立到現在，7-Eleven 經歷了近 90 年世界經濟多個高峰低谷周期，也經歷了在美國市場的衰落和重生。7-Eleven 便利店的前身是成立於 1927 年的美國南大陸制冰公司，每天營業 16 個小時，從早上 7 點開門到晚上 11 點打烊，不僅銷售冰塊，也銷售牛奶、雞蛋、面包等深受當地居民歡迎的日常生活用品，這是世界便利店的萌芽。1946 年南大陸公司正式改名為  7-Eleven ，從而真正拉開了便利店時代的大幕。

▌ 7-Eleven 就是便利店的代名詞

在零售業有一種說法：“世界只有兩家便利店， 7-Eleven 便利店和其他便利店”。作為全球最大的便利店特許加盟組織，截至 2016 年 2 月底， 7-Eleven 在全世界 17 個國家和地區已開 58904 家店。

1963 年， 31 歲的鈴木敏文先生加入日本零售集團伊藤洋華堂時，還是零售業的門外漢。 1973 年，鈴木敏文先生親自帶領團隊，經過艱苦的談判，拿下美國 7-Eleven 在日本的特許經營權，正式創辦日本 7-Eleven。那一年，鈴木先生剛剛 40 歲， 1991 年 3 月， 7-Eleven 日本接受美國公司的請求收購其 73% 的股權成為其最大股東， 7-Eleven 美國公司從此絕處逢生。

▌人效比肩阿里巴巴

7-Eleven 日本公司隸屬於日本柒和伊控股集團（ SEVEN&i ），是集團的基石和盈利主力軍。我從其集團官方網站上，查閱了 7-Eleven 日本公司 2016 財年（從 2015 年 3 月 1 日到 2016 年 2 月 29 日，下同）的財務表現，零售總額42910 億日元（按 2016 年 2 月 29 日當日人民幣匯率中間價 100 日元對 5.763 計算，下同），相當於 2473 億人民幣，在全日本便利店市場份額超過40% ，是第二名的兩倍；收入 7936 億日元，相當於 457 億人民幣，加盟費及相關收入貨幣化率超過 18.5% ；毛利 7163 億日元，相當於人民幣 413 億，毛利率超過 90% ；稅後凈利潤超過 1629 億日元，相當於 93.8 億人民幣，在集團旗下兄弟公司伊藤洋華堂、崇光和西武百貨板塊業務整體出現虧損的情況下，貢獻了集團 101% 的利潤；凈利潤率高達 20.5% ，超過全球所有零售企業（全球平均水平在 3% 左右），給我帶來了巨大的震撼。

這個近百億利潤簡直就是一個世界奇跡，日本便利店行業排名第二到第四位的 3 家連鎖店的利潤額總和仍然不及 7-Eleven 的一半，這個利潤大約也是中國地區盈利能力最強的高鑫零售（包括大潤發和歐尚）的 4 倍，永輝超市的6倍。然而， 2016 財年， 7-Eleven 日本公司全職員工只聘請了 8054 人，人均創造利潤 2023 萬日元（相當於 116 萬人民幣），全球最賺錢的電商公司阿里巴巴公司 2016 財年（從 2015 年 4 月 1 日到 2016 年 3 月 31 日）凈利潤 427 億人民幣，聘請了全職員工 36450 人，人均創造利潤 117 萬人民幣。

/ 02 /7-Eleven 共享經濟學

傳統企業，正在步入線性組織的黃昏，與幾千年來農民種地和工業生產的商業模式一樣，一畝地打一千斤糧食，要打一萬斤糧食，還得種九畝地。按照傳統加盟連鎖模式組織起來的零售商，正是按照這種線性增長的商業邏輯，邊際成本越來越高，進入老年，正在逐步喪失競爭力，一起步入黑暗前的黃昏。

7-Eleven 日本公司經營總面積 2,439,550 平方米，單店平均經營面積 131 平方米，全日本開有 18572 家連鎖店，其中直營店只有 501 家，每天有超過 2000 萬人次，光顧 7-Eleven ，享受 24 小時全天候和全渠道的便利服務。

7-Eleven 基本沒有自己的直營商店，也沒有一個工廠是自己的，更沒有一個配送中心是自己的，但卻成為近百億人民幣利潤的零售企業。

這是為什麽呢？首先 7-Eleven 不僅是一家商店，更是一個具有互聯網基因的共享經濟平臺。

▌從利益共同體到命運共同體

法國歷史學家費爾南·布羅代爾說：“所有想法都從接觸與交換中獲得生命。” 今天，對財富和經濟保證的理性追求產生了非零和遊戲，所有參與方都獲得了巨大的回報。

7-Eleven 既是一個特許加盟連鎖的利益共同體，更是一個命運休戚相關的命運共同體，作為日本零售業最大的 B2B 共享經濟體， 7-Eleven 構造了一個相互依靠的生態系統。在這里我們看不到冷血的無情廝殺，也聽不到慘烈的戰馬嘶鳴。鈴木先生 “不戰而屈人之兵” 的智慧，團結了一大群熱愛零售業的人們。

7-Eleven 日本公司，只聘用了 8000 多名全職員工，其余人員全部都是加盟店、制造商和供應商的雇員。總部的商品部門只有 150 名員工，除去從事品質管理及原料調度的人員之外，實際擔任商品開發工作的人約有 100 名，平均一個開發人員就能賣出 420 多億日元的業績，而且他們不只是負責進貨，還要承擔每年超過 70% 新商品開發和更新。

7-Eleven 日本公司在已經開店的區域中設有 171 家專用工廠，幾乎所有工廠都是由制造商或供應商投資。以高頻率將商品配送到各加盟店的 150 多座物流中心和配送車輛也是如此。然而，7-Eleven 卻可以實現全球最有效率的共同配送系統。

整個共享經濟體的從業人員總數超過 40 萬人的規模，其中在加盟店工作的超過 30 多萬人，服務於工廠、物流配送的人員 10 多萬人。共配系統打破了制造商和企業之間的高墻，並且跨越了商品品類的框架，組成了共同配送的體系。根據商品的物流溫度層和到貨頻率（比如，一天配送 3 次的新鮮商品，或是一日一次、一周一次的配送頻率）進行共同配送。

所有東西都是可以共享的。 7-Eleven 既是共享顧客的平臺，也是共享信息、共享物流、共享采購和共享金融的平臺。無論是 SEVEN 銀行、 SEVEN 網購或是 SEVEN 外送餐，還是策略聯盟的供應商們， 7-Eleven 作為一個共享經濟平臺為所有參與方創造了巨大的商機。亞洲最大服裝零售商優衣庫線上的訂單，可以到日本大部分 7-Eleven 商店自提，這個極大方便了顧客，消費者不用在家等收快遞，可以就近選擇離家或者辦公地方最近的 7-Eleven 便利店進行收貨。

全日本的 1.8 萬多家加盟店和 7-Eleven 總部不僅是傳統的利益共同體，更是長期抱團的命運共同體。不分企業內外，超越產業之間的區分，實現協調合作的共有化原則有以下 6 個方面：共享觀念、理念和思想；共享具體目標和目的，共享顧客，共享信息，共享系統，共享經營成果。就第一個來說，鈴木自創業以來一貫堅持 “時刻站在顧客的立場上思考與行動”，並以此為根本，毫不動搖。不論與加盟店的關系還是與供應商的關系，都堅持這個原則。他認為理念和思想迥異的人無法組成團隊，就算理念和思想一致，倘若彼此的利益相悖，同樣也無法攜手合作。因此，必須以相互的興旺與繁榮為目標。

世界共享經濟的標桿企業 Uber 和 Airbnb 甚至幾乎不用資本，它們的大數據和算法讓資本更有效率。共享經濟獨角獸企業——優步（ Uber ）公司，沒有一部車的資產是自己的，也沒有一個司機是自己的員工，成為全球最大的出租車公司，業務現已覆蓋全球 63 個國家， 344 個城市，最新估值高達 620 億美金，2014 年 Uber 全球司機數量超過 100 萬，累計接送乘客 1.4 億人次。美國房屋租賃公司 Airbnb ，今天沒有一個服務員是自己的，沒有一間客房是自己的，Airbnb 成為全球最大的酒店公司，業務覆蓋 191 個國家的 3.4 萬個城市，全球房源 200 萬多個，城堡 1400 多個，房客 6000 多萬個，最新估值超過 255 億美元。

全球電商巨頭亞馬遜 2015 財年（從 1 月 1 日到 12 月 31 日）沒有門店重資產，只雇傭了 23 萬多名員工，銷售 1070 億美元，市值目前超過 3300 多億美金，而全球傳統零售業的老大沃爾瑪開有全球門店 11500 個店，卻雇傭了220 萬員工，2015 財年銷售額 4821 億美金，市值只有 2000 多億美金。

共享是互聯網精神最本原的東西，資源的價值不在於擁有，而在於使用，只有使用才能體現資源的價值。通過兩權（所有權和使用權）的分離，大數據智能算法和存量激活，我們可以極好地實現共享經濟價值的最大化。

Airbnb 聯合創始人布萊恩·切斯基認為：“共享經濟的意義就在於，60 秒內你就能立馬變成一個企業家，你可以共享你的房屋、你的車，任何東西都能分享，任何人都可以變成一個小微企業家，我認為這是 21 世紀的一種新的形態。”

共享經濟將閑置資源、使用權、連接、信息和流動性等五大要素整合到一起，將互聯網經濟從傳統 1.0 時代的電商帝國經濟模式（兩極分化嚴重， 90% 的電商全行業虧損，只有兩到三家獨大的壟斷格局）帶到了 2.0 時代共享經濟模式（所有參與方沒有輸家，相互結為利益共同體和命運共同體），我們將共同迎來產業互聯網的時代曙光，人類新商業文明的鐘聲已經敲響。

▌三峽大壩效應

互聯網只有一個敵人，那就是我們人類的自私，但是互聯網最大的自私就是利他。如果我們把大大小小的洞庭湖、鄱陽湖、汨羅江、金沙江連接到到三峽大壩的時候，就會出現一個 “小河有水大河滿，大河有水小河滿” 的共贏現象。長江三峽大壩有一個蓄水能力，蓄到 175 米高的時候，我們所有參與者都沒有輸方，當洞庭湖的水也會漲到 175 米高，它的流量可能會增加三倍甚至五倍，汨羅江甚至可能增加到十倍，這就是共享經濟的三峽大壩效應。

7-Eleven 將工廠、配送中心和加盟店與總部結為命運共同體，前者的利益就是後者的利益，後者的革新與前者的成果直接相關。在擔任鮮食商品開發與生產的合作夥伴當中，合作時是一些曾經名不見經傳的中小企業，但在 7-Eleven 得到發展的同時，這些企業也實現了自我成長，甚至成為上市企業。

任何一個共享經濟體，如果想要成為指數型增長組織，就必須擁有利他的精神，才能獲得將每一個員工、顧客、粉絲、用戶碎片的、閑置的時間、空間、勞動力、資本、思想，或每一個企業碎片的、閑置的客流、訂單流、物流、資金流、商品流匯聚起來的力量，最後形成高價值的變現。

禮物說是一家 90 後生活方式平臺，通過旗下的 App、網站、微博微信等新媒體矩陣和微信群等社群為 90 後用戶群提供購物，消費和娛樂決策建議，目前活躍用戶  1500  萬。年輕的 90 後創始人兼 CEO 溫城輝先生計劃將以上巨大的客流共享給優選過的淘寶等平臺上的商家，後續還將通過共享采購等供應鏈的方式為 10 萬家優質商家提供綜合服務，幫助他們成長，並以此實現禮物說 100 億的銷售規模。

前五星電器的老板汪建國先生，花了 5 年時間，將 12 個省份的 2 萬個鄉鎮的小店老板的碎片采購訂單團結起來，通過B2B 共享采購平臺與格力等數千個電器工廠品牌直接連接起來，我的進價就是你的進價，我的物流，就是你的物流。2015 年，實際銷售額超過 120 億元，今年預期突破 200 億元，盈利狀況不錯。而這僅僅是匯通達加速度開跑的起跑點。截至目前，匯通達已有 2 萬家線下會員店，覆蓋全國 12 個省份。按匯通達目標，到 2017 年，匯通達鄉鎮會員店要達到 10 萬家，匯通達平臺所有服務規模沖破 500 億元。而未來三年，公司市值做到 1000 億元。

▌小店賦能

一個商店，養活一個家庭。這是一門投入自己個人資產和財產、投入自己和家人生活的生意，今天有 40 多萬人在此工作。過去二十年來，日本社會正在老去，日本國民收入陷入停滯，消費增長乏力，人口嚴重老化， 65 歲以上人口比例從 20.4% 增長到 25% ，日本經濟還處於長期的低迷狀態，國民的信心大受打擊。

7-Eleven，不僅是一家商店，更是一家國民企業。今天，當我們漫步日本的大街小巷， 7-Eleven 商店就像一道亮麗的風景線，點燃了日本國民心中的希望。幾乎沒有一個日本國民，沒有走進過 7-Eleven 的商店，7-Eleven 早已融入他們的生活，很多年輕人一日三餐就從這里買走。如果哪一天，上帝想關掉所有 7-Eleven 的店，世界一定將陷入一片沈寂。

如何幫助小店持續成長，應對這些年複雜的變化，就要不斷賦能這些門店。鈴木先生一直以來把加盟店和總部的關系不僅看作是利益共同體，更是同甘共苦的命運共同體。7-Eleven 與加盟店簽訂的合約中，有一個世界其他特許加盟連鎖店大多都沒有采取的 “對加盟店有最低保證” 的承諾條款。也就是說，假如加盟店的收入非但沒有增加，甚至還低於標準的話，別說是不向加盟店收取技術訣竅的費用了，總部還要反過來掏腰包填補差額。這項承諾將總部的責任意識用具體的形式表現出來，而不只是精神理論而已。換言之，如果總部對於加盟店的協助不力，無法使加盟店的業績得到提升，總部就必須自己承擔後果。總部對加盟店的經營扶持一旦奏效，加盟店的毛利有所增加，那麽總部的凈收入可以得到提升；但如果各家加盟店業績不佳，總部便也無法生存下去。反過來說，加盟店業績成長，總部自然就會興盛繁榮。因此加盟店的業績將最終左右日本 7-Eleven 總部的興衰， 7-Eleven 所有員工必須以協助各家加盟店生意興隆為己任，作為自身創業的原點。

在 7-Eleven 中，有一群工作人員，他們每人負責 7~8 家門店，從事一線門店經營指導的顧問工作，那就是 OFC（營運現場指導），幫助這些門店一起成長。

此外，鈴木先生過去每周（現在為每兩周一次）親自主持全日本 OFC 齊聚東京總部的會議，每次均要充分貫徹他的經營哲學，從始終堅持面對面溝通這件事就可以看出，他自己多麽重視與加盟店經營相關的信息及溝通。

小店賦能的結果， 7-Eleven 單店的經營效益全球第一，平均每日接待客人超過1053 人，客單價 621 日元。單店平均毛利率超過 30% ，年均銷售超過 1300 萬人民幣，日均銷售超過 65.5 萬日元，相當於人民幣 3.8 萬，坪效大大高於日本同行，基本上是中國同行的 10 倍以上。中國特許加盟店鋪數最多的美宜佳公司 2015 年擁有 7400 家，銷售額 83 億，單店日均銷售 3082 元；中國銷售額最大的中石化易捷開有 2.5 萬個加油站便利店，2015 年銷售額 248 億，單店日均銷售只有 2717 元。

▌信息就是生命

在自己不具備人手、店鋪、工廠、物流設施等物質生產手段的情況下，究竟憑借什麽才能利用他人持有的資源，進而成就一番大事業呢？答案就是智慧。掌握市場信息的人將控制整個產業， 7-Eleven 是一家商店，更是一家大數據公司。鈴木先生非常重視信息系統，他說：“在其他方面的投資或花費小氣些也沒有關系，但在信息和溝通上的投資或花費絕對不能省。” 7-Eleven 不斷進行信息系統的升級及更新，如今已最新的第六版的投資高達 500 億日元，這些年 IT 的總投資金額已達到 3000 億日元。

包括新商品試賣在內的關於假設和驗證的相關信息，將被及時反饋給策略聯盟的成員。此外，加盟店訂貨時所需的信息還可以通過圖形訂貨終端機（ GOT ）和 OFC 獲取。為了進一步提高各家門店的日常經營水平，除原來的商品庫存數據、POS 數據、缺貨數據、報廢數據，在第六版系統中，7-Eleven 開始為各家加盟門店訂貨提供三項數據，以作為協助成立假設的參考，分別是立地數據、設施數據和長期數據。“立地數據” 是指調查各門店周邊（半徑 350 米，徒步 5 分鐘以內的）的家庭數；如果有商戶的話，就調查其員工人數。“設施數據” 主要了解自家門店周邊是否有學校或醫院之類的設施，這對於日常訂貨作業的假設設定都能提供一定的幫助。他們還根據過去的數據呈現出有關趨勢及動向的數據，提供 “長期數據”。這項資料在 OFC 為各加盟店提供建議時，效果尤為顯著。

鈴木先生說：“即使擁有店鋪和賣場、持有工廠或生產設備、具備物流設施、掌握了充足的人手，但是如果不知道該賣什麽、該怎麽賣、該賣多少量、該在什麽時機賣、該賣給誰、該如何提高人的產值，那麽就算萬事俱備，也都是白搭。” 如果不掌握信息，這些資源就只會成為無用之物，信息將左右企業的存亡。

▌愛因斯坦法則

管理大師德魯克曾講過，企業的使命就是要創造顧客。互聯網時代，共享經濟體平臺有一個新公式，E=MC² ，我借用了愛因斯坦的質能方程式，盈利等於商品乘上顧客的平方。零售業有兩個原點，一個是顧客，一個是商品。對零售商來說，我們左手如果能抓好供應鏈，右手能抓好顧客關系，一個好的產品是可以激發顧客的口碑，把每一個人變成一個流量入口的，就可以產生 C² 效應，通過三度社交，顧客可以創造顧客。這就是去中心化，每一個顧客，每一個店員，每一個時尚單達人，每一個粉絲都可以成為我們的啦啦隊。

消費者主權時代，左手商品，右手顧客。商品和顧客是我們零售連續劇中的兩位主角。它們大部分時間是朋友，有時是敵人，在移動互聯網和社交媒體時代，更常在一起並肩作戰。只有極致的產品能夠成為自媒體，才能夠召喚顧客的大聲贊嘆，顧客可以創造顧客，這個很容易激發口碑傳播。但從事零售業的我們，總以為能駕馭顧客自己的思考。事實上，我們的很多幹法還是以自己的企業為中心，以自己的產品為中心。

比如， 7-Eleven 的食品是銷量最大的，其最大的特點是新鮮、美味，因此 7-Eleven 食品的物流是 “根據溫度管理” 的。“根據溫度管理” 的想法來自 7-Eleven 註重食品鮮度、崇尚產品品質的經營理念。據了解， 7-Eleven 每個配送中心都有冷凍食品配送中心、常溫食品配送中心。在各個區域設立的共同配送中心， 7-Eleven 會根據產品不同特性，將商品分為冷凍型（零下20攝氏度），如冰淇淋；微冷型（5攝氏度），如牛奶、生菜等；恒溫型，如罐頭、飲料等；暖溫型（20攝氏度），如飯食、面包等四個溫度段進行集約化管理。

產品就是王道， 7-Eleven 於 2007 年 5 月底開始推出 SevenPremium 自由品牌，發展非常迅猛，到 2015 財年， SevenPremium 年營業額超過 10 億日元的單品數已經超過 144 個，營業額為 8150 億日元。 SEVEN 咖啡 2013 年 1 月起，7-Eleven 推出全新服務項目，開始銷售 SEVEN 咖啡，並在 9 月完成所有門店的進駐工作。它以 “更充裕、優質的時間” 為理念，使用獨家的自助式專用機器為顧客提供優質咖啡。每家門店平均每天賣出 10 杯，有些門店甚至能賣出三四百杯。一年約有四億五千萬杯的銷量，換算成總銷售額的話，也就是創造出了 500 億日元的新市場。可以說，7-Eleven 一舉成為日本排名第一的現煮咖啡銷售連鎖店。為什麽 SEVEN 咖啡如此受歡迎？它和其他咖啡有什麽不同之處呢？那是因為 7-Eleven 提供的每一杯咖啡都追求絕對的品質。

▌顧客立場就是用戶思維

作為 “日本便利店零售之父”，鈴木先生深諳便利店的管理之道，他提出應實行單品管理，掌握天氣營銷，重視信息和數據，重視機會損失；作為 “新經營之神”，鈴木敏文的經營思想具有普適性，他倡導 “朝令夕改”，追求差異化，追求經營品質，追求做人的生意。鈴木敏文先生雖然口頭上從來沒有像中國的企業家們經常談到互聯網思維，但在我看來，鈴木先生是最具有互聯網思維和行動能力的企業家。

鈴木先生的經營哲學就是 “徹底站在顧客的立場上來思考和實踐”。鈴木經常會說 “站在顧客的立場”，而不是說 “為了顧客著想”。為什麽他要刻意用 “立場” 這個詞語來表達呢？他說：“即使是現在自己辦不到的事，或者按照現今產業和商業常識來看是不可能的事情，同樣要勇於挑戰。換言之，即便要改變一直以來的做法、方法、構架、技術、系統、思考模式、創意、設想，也必須實現顧客所要求的東西。”

回顧創立以來的 40 年，如果問 7-Eleven 能夠持續發展和成長的秘訣是什麽。鈴木給出的答案是：“一切都徹底站在顧客的立場來思考和實踐。”

顧客角度，反應的就是用戶思維。我們看兩個例子：

為什麽加盟店日常營運所產生的電費的八成由總部承擔？鈴木先生要求：“門店的許多費用不能僅憑眼前的得失就進行判斷。” 以夜間照明為例，因為晚上的客人比較少，所以在深夜營業時間段減少照明來節省電費，這種做法看起來似乎行得通。但是，像這樣的店怎麽能讓顧客安心地走進去呢？開放空調也是如此。包括 7-Eleven 在內的便利店門店有許多需要冷藏的商品，假如為了節省一點電費而降低此類商品的溫度管理水平，結果將損失門店的顧客忠誠度，對於業績也會有負面影響。7-Eleven 並不拘泥於眼前利益，而是從長遠的角度重視對加盟店的協助，可以說，這正是鈴木重要的經營哲學。

7-Eleven 加盟店的盒飯等鮮食商品的報廢損耗由總部承擔 15% 。如果擔心無論如何都賣不完、造成報廢損失的話，各加盟店就往往容易降低商品的訂購量，但是這樣一來就會導致缺貨，由此產生銷售機會的損失。如果有貨的話，說不定可以賣掉；但由於貨品已經賣完了，由此造成了商品銷售機會的損失，這對於進攻型買賣來說就說不過去了。銷售機會的損失如果只是由各家門店自行承擔也就罷了。但是從顧客的立場來看，如果想要買東西的時候卻買不到，對於那家店就會有負面的評價，商店忠誠度也會隨之降低。如果類似情況一再發生，就會損失顧客支持度和競爭優勢。鈴木的觀點是，“盡力避免缺貨比任何事情都重要”。因此，總部就必須設法在背後強力推動，使得各家門店訂貨充足，擺出進攻型買賣的架勢。

▌快速叠代：朝令夕改

快速叠代是當今企業家最稀缺的一種能力。人類的局限是：“人人都有自我。” 我們的一生長期受制於我們的身體，我們的思想，我們的財富，我們的名譽，我們的地位，我們的成功經驗，我們的失敗教訓。以自我為中心的企業，經常陷入成長的困境中，其根本原因實際上是作為這個企業的帶路人困於成長的陷阱，不能超越自己，戰勝自己。

差之毫厘，謬以千里。一條路走到頭的人，終將迎來黑暗。條條道路通羅馬，方向錯了，戰略錯了，商業模式錯了，前進越快，離成功越遠。快速叠代，邊開槍，邊瞄準，一面前進，一面探索，發現錯誤，堅決糾正，絕不在錯誤的道路上多走一步。

“假設、實踐、驗證” 正是 7-Eleven 快速叠代的經驗根基，也是鈴木敏文式的經營根基。冬天北海道地區的 7-Eleven 店準備了大量空間販賣冰淇淋，當地生意人紛紛嘲笑說：“誰會大冬天里吃冰淇淋呀！” 但是，鈴木先生說：“家里暖氣開得很足，如果能吃上冰淇淋，客人應該會很開心吧！”，這就是站在顧客的立場進行假設，不受傳統觀點和既定觀念的束縛，並通過實際銷售進行驗證。利用這種 “假設和驗證” 的方法開拓新的需求，如今這已成為每一家 7-Eleven 便利店的常識。

▲  7-Eleven “假設和驗證” 方法示意圖。

7-Eleven 總部推薦的商品 SKU 總數大約 4800 種，單店銷售約 2900 個，每周新品上架 100 種，商品年換手率約 70% 。 2016 財年， 7-Eleven 日本公司庫存周轉天數只有 10.1 天，一年周轉 36 次，比美國最好的亞馬遜還要快。總部推薦 SKU 數大約 4800 種，單店銷售單品 2900 個，每周新品 100 種，商品年換手率約 70% 。這反應了 7-Eleven 的快速響應市場的能力。

▌無知是美好的

2013 年，迎來了 7-Eleven 四十周年慶。鈴木先生提出走向第二階段 “又近又方便” 的新主張，並以此作為主要理念開始徹底轉換攻勢，朝著創造新客源的方向努力。面對處於封閉狀態的市場，想要開拓新市場、創造潛在的新需求和新顧客、有力地開發事業機會，就是要改變便利店墨守成規、同質競爭的傳統理念，創造新型便利店。為此鈴木先生要求組建第二商品部，必須打破便利店過去的固定觀念、既有概念以及常識。但打敗自我，放棄成功的經驗，特別難。鈴木先生說，“要做新的事情，最好由毫無經驗的新人來做”，新組建的第二商品部完全是一只毫無經營經驗的新人團隊，包含主管在內，總共由 5 人組成。其中3人為女性；此外，這 5 人中居然還有兩位是 2011 年春季才進入公司的新人；而曾經在商品部門或銷售部門工作過的，也就是有業務經驗的專家一個都沒有，完全是個新人團隊。只有新人沒有天花板，無知者無畏，敢沖敢想敢幹。無知是美好的。

/ 03 /里程碑式作品

鈴木先生懷揣夢想，敢於打破常識，銳意創新，徹底改寫了 7-Eleven 的歷史，打造成在店鋪數、銷售額、營業利潤、坪效和人效等多個指標第一的零售業集團。他用了 40 多年打造的 7-Eleven 體系並非一天的發明，而是鈴木先生用盡畢生的心血慢慢摸索出來的。

有關 7-Eleven 和鈴木先生的研究文章和書籍汗牛充棟，但這是一本世界零售業史上里程碑式的作品，媲美山姆·沃頓先生當年的《促銷的本質》，是零售業不可多得的經典巨著。今年已經 77 歲的緒方知行先生是日本零售業最有洞察力的評論家，他傾註了畢生的研究功力和熱情，全面深度剖析了 7-Eleven 和鈴木敏文先生成功的真正秘訣。緒方先生就像一個戰地記者，親自參與了 7-Eleven 的每一場戰鬥，花了近 40 年的時間對 7-Eleven 和鈴木敏文先生進行了近距離的觀察和追蹤報道，見證了日本零售業長期的低迷和蕭條以及 7-Eleven 一路走來的種種艱辛。 20 年前，他個人身患眼疾，如今幾乎失明，本次繼續與他多年的助手、現任《 2020 價值創造者》月刊總編的田口香世女士一起合著此書，想來其間過程一定萬分艱難，他個人的毅力真是令人欽佩。

第二天，我們穿越了貝加爾湖附近森林的雪山和草地，晚上搭起帳篷，露營在一個僻遠幽靜的山谷里，仰望浩瀚的銀河，滿天的繁星閃爍，曾經的蘇武牧羊之地，漸漸地吞沒在這月光如水的夜色中。在幽暗的燈光下，我重新在 iPad 上再一次讀到書中精彩的章節，慢慢讀，細細品，跟著作者一起穿越歷史的星空，踏上下一個探索未來的征程。李健的《貝加爾湖畔》就在耳旁，在歌聲里，第一次感受到了不一樣的的詩意和柔情，我靜靜地享受著這一切。

就我本人而言，比起貝加爾湖之旅，閱讀本書更像是一趟美妙的零售思維突破之旅，它推翻了我們之前對零售業的諸多假定，也徹底厘清了我們對顧客的看法，引領我們真正進入到 7-Eleven “我為人人，人人為我” 的共享經濟共和國和鈴木敏文先生 “徹底站在顧客的立場上來思考和實踐” 的哲學世界。

2 年多前在我《第三次零售革命》的書里，我設想的 7 場革命正在悄悄發生，消費者主權時代已經到來，移動互聯網、社交媒體、大數據、雲計算、 3D 打印、 AR/VR 、物聯網、無人駕駛汽車甚至無人機正在將全世界的消費者、甚至機器人親密地聯合起來，加速人類文明和全球零售業的興衰更替。

帝國思維正在沒落，共享主義思想正在全球興起，共享經濟是否能夠平息零售業的下一場腥風血雨？我相信，下一個十年，每一個傳統產業都可以借助 “互聯網＋” 的力量，借助 “資本+” 的推力，迎來一個嶄新的、所有參與方共贏的 “共享經濟+X” 的共享主義世界。

無論如何，春天畢竟來了，積冰終將融化，湖水終將一片湛藍。

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意大利放飛“灰天鵝”：歐元命運再受考驗

2016年，一切不可能紛紛變成了可能——先是英國脫歐，再到特朗普當選美國總統，因此看似殺傷力並沒那麽強的“意大利修憲公投”也令各界擔憂。既然是已經預想到的事件就不能稱為“黑天鵝”，暫以“灰天鵝”來代表既存的不確定性也不為過。

不得不問的是，這個在北京時間12月5日開啟的修憲公投究竟是個什麽樣的公投?公投勝算究竟多大?一旦失敗，意大利是否將同樣面臨英國脫歐般的風險?這對歐元、歐盟一體化前景意味著什麽?這又對全球經濟、金融市場有何深遠影響?一切疑團都有待解開。

“目前來看，公投落敗的可能性不小。”複旦大學歐洲問題研究中心主任、讓莫內講席教授丁純在接受第一財經記者專訪時表示，“首先，就民主本身而言，意大利總理倫奇(Matteo Renzi)可以說修憲公投是為了集中權利、易於改革推行，但外界也可能將其理解為‘搞獨裁’;第二，歷來公投本身都是變了味的，變成了百姓對當前政治、經濟狀況的反對。此外，不少意大利人認為，盡管倫奇是堅定的的改革派，但似乎缺乏實質。”

不過丁純也表示，即使修憲公投失敗，也不代表支持脫歐的五星運動黨就一定會上任、舉行真正的脫歐公投，現任政黨仍可能重新組閣，且歐元以及歐洲一體化前景是暫時因民粹、經濟不振而停滯，但高度一體化的現狀仍使得利大於弊，只是未來歐元、歐洲一體化的進程將如何推進，這將考驗歐洲政治家的智慧。

修憲公投不等於脫歐

需要明確的是，雖然稱為“公投”，但修憲公投不等於脫歐。英國在6月25日舉行的全民公投則是直接決定脫歐與否。不過，一旦修憲公投失敗，且民粹黨上臺，則可能會觸發脫歐公投。

為何倫齊政府會開啟此次修憲公投?

本屆意大利政府(內閣)並非傳統大選產生，而是2014年時前內閣解散後臨時組建，因此根基不穩，其合法性總是遭到在野黨的攻擊。同時現任政府在參眾兩院並不具有全面優勢，僅對眾議院(席位50%以上)有掌控權，在參議院中席位則不足40%。由於參眾兩院具有均等的立法權，因此，為了加強內閣既有的權力，獲取兩院的控制權，利用效率低下作為理由提出修憲公投，以此來削弱參議院鞏固當前的政權。

通過此次修憲，倫奇希望將參議院從現有的315名議員減至100名，參議員由直選產生改為由中央政府從地方議會中挑選;此外，將剝奪參議院的立法權，將這部分權力分散到基層。

其實自二戰結束以來，意大利已經出現了65屆政府更叠，在倫奇看來，意大利的核心問題在於制度的癱瘓，因此他認為只有一個擁有絕對權力的政府才能防止利益團體阻擋改革推進，因此倫齊認為必須通過修憲來使改革更易推進、使國家更便於治理(governable)。倫齊也表態，一旦公投失敗，他將辭職。

其實，倫齊的改革雄心從起上任伊始就已經體現，其“1000日改革計劃”於2014年9月1日正式啟動。他表示，該改革計劃將使意大利擺脫過度的官僚主義，最終實現長期承諾的變革，該計劃結束時，意大利將會變得更加勇敢、更加簡單、更加有競爭力。倫齊承諾，政府將抓緊進行勞動力市場的改革，向中產階級進行傾斜。此外， 倫奇當時也表示將簡化民事司法制度以及加大公路、鐵路等基礎設施的投資。

萬一公投失敗會如何？

丁純認為，此次公投失敗的可能性不小，意大利主要反對黨多數不贊成這項修憲公投。

最新民調顯示，贊成和反對的人數比例分別為55%和45%，但其中仍有13%的投票者表示猶豫不決。

當前令人最為擔憂的是，一旦修憲公投失敗，民粹政黨上臺概率攀升，而五星運動則屬於在野黨中的民粹政黨，其支持率較高(今年地方選舉中僅比主要執政黨民主黨的支持率低0.01%;前五大城市競選第一、四大城市市長中獲勝;2013年大選時得票率已是眾議院第一大黨，參議院第二大黨)，且其對歐盟現狀不滿。因此，若五星運動黨上臺，則可能效仿英國啟動退歐公投，增加了意大利退歐的風險。

不過，丁純認為，並不必過度擔憂意大利脫歐。首先，根據歷史經驗，即使倫奇辭職，也可以組成專家型臨時政府過渡(technocratic caretaker government)，五星運動並不會100%上臺;此外，即使上臺，意大利脫歐的概率也不能和英國同日而語，歐盟對於意大利的重要性遠大於英國。

他表示，英國脫歐並非歐洲一體化的生存危機。“英國是歐盟大國，但並不是德國和法國、意大利這樣的歐元區核心成員國，英國曾一直是歐洲聯合的旁觀者，加入歐盟也沒有成為完全成員國，歐盟一體化取得的兩大最大成果——申根協定和統一貨幣，英國均置身其外。倘若意大利、法國和德國脫歐，對於歐盟才是滅頂之災。”

早在英國脫歐後不久，法國輿論研究所與6月28日至7月6日進行的一項民意調查顯示，支持留在歐盟的德國民眾為81%，比上次2014年11月調查時增加了9個百分點;在法國，民眾支持率67%;意大利為59%，西班牙81%。

令人擔憂的意大利經濟

比起公投，政治不確定加劇意大利經濟頹勢、繼而沖擊全球市場的可能性，已經引起了各界更大的關註。

歐債危機以來，意大利仍複蘇乏力，其也被視為威脅歐元前景的風險因素。

丁純表示，意大利人均GDP仍定留在上世紀90年代末期水平，勞動力市場僵化，銀行不良貸款比率近年來持續上升至18%高位，僅次於希臘，位居歐洲第二；其債務對GDP占比高達133%，在歐元區中位列第二。如果意大利債務違約，那麽將出現救助乏力的情況。

“英國脫歐的沖擊引發全球對歐洲的擔憂，這也徹底暴露了意大利經濟金融風險，加速投資者逃離意大利銀行股，”丁純告訴記者。眼下，意大利銀行業的困局似乎是最危險的。英國脫歐後的第一天，意大利部分大銀行股價暴跌逾20%。7月初，意大利與歐盟委員會關於銀行債務重組談判陷入僵局的消息傳出之後，銀行違約概率激增，意大利第三大銀行西亞納銀行的CDS價格飆升。

此前，歐洲銀行業管理局公布的一項最新壓力測試結果顯示，意大利西雅那銀行在本次測試中墊底——核心資本充足率在設定的環境中降至-2.2%，如果該行的壞賬得不到妥善解決，將有可能引發意大利銀行危機，造成整個歐元區的銀行業混亂。

在擔心意大利脫歐、歐元區解體之前，更令金融界人士擔心的似乎是“歐債危機2.0”。

歐洲一體化前景考驗政治技巧

若將眼光放得更遠，意大利的亂局將可能重創歐洲一體化進程。

“英國走了之後，意大利就是歐元區的三巨頭之一，公投失敗就意味著改革失敗，加劇政壇混亂，即使不脫歐，如果沒有一個強有力的政府領導，整體結構性改革就會更加拖延，意大利會漸漸衰弱，整個歐洲一體化就會更加危險。”丁純告訴記者。

當前，歐洲一體化極度考驗歐盟的政治技巧。

丁純介紹稱，歐盟分為兩派，以歐盟委員會主席容克代表的“聯邦派”主張，歐盟有必要通過更多的一體化措施來克服危機，包括在歐債危機方面，加強歐元區一體化，解決制度缺陷問題；在難民危機方面，形成歐盟統一的難民政策，增加歐盟機構邊境管制權利；在應對恐襲方面，應將成員國情報交流機制化。

另一派可稱為“政府間主義者”，例如英國領導人。

除此之外，也有觀點指出，歐洲理事會主席圖斯克認為，任何推動新一體化的想法都是不合時宜的，必定會遭到民眾的反對，這一派在英國脫歐後明顯占據了上風。“聯邦派”的“更加歐洲化”的設想若要實現，則需要交出“更多主權”、賦予歐盟更大的權利。但由於近年來歐盟成員國國內極端主義、民粹主意勢力崛起，各國政治家一直對簽署新條約的想法十分謹慎，而英國脫歐對“聯邦派”而言是一個沈重的打擊。

然而丁純也強調，歐洲一體化走過了幾十年，政治、經濟、外交的一體化程度已經很深，利益仍大於弊端，且解體成本巨大。當前，如果要讓各成員國繼續甘心讓渡一些利益，就必須強化其對歐盟的“認同”。

一方面，在民粹主義盛行的當下，如果容克等急於希望深化一體化進程、逼迫成員國加速讓渡主權，一體化可能適得其反，因此此時“退一步是為了進兩步”;但丁純也表示，“歐盟就好比騎自行車，若不用力往前騎，就會自行倒退，因此這時極度考驗歐盟領導人的政治技巧。”

歐元／英鎊的套利機會

最後，一切政治、經濟的不確定性都意味著金融市場波動性將會擡頭，交易員又愛又恨的外匯市場好戲也即將上演。歐元/英鎊貨幣對(EUR/GBP)或呈現趨勢性套利機會。

國際頂級投行摩根士丹利在2017年前瞻中表示，“歐央行的持續寬松政策，以及歐洲政治不確定性將利空歐元。”

在上一次議息會議上，歐洲央行行長德拉吉表示：“沒有人想要突然停止QE。”他稱，每月800億歐元的債券購買計劃將持續到2017年3月末，有必要的話，會將該計劃延期。

另一方面，摩根士丹利也預計，英國未來已經沒有新的利空，2017年1季度或迎來最後一波貶值。該行預計2017年底歐元兌英鎊目標位0.77。2017年1季度或迎來英鎊的最後一波貶值。之後英鎊將維持在此水平，由於歐元區的政治不確定性增加，因此可以逢高賣出歐元/英鎊，2017年底目標位0.77。

12月1日，歐元集團主席Dijsselbloem表示，歐盟可能找到讓英國獲得單一市場準入的方法;同一時間，英國退歐事務部長David Davis表示，若獲得單一市場準入的最佳協議需要，英國將考慮向歐盟繳納預算付款。兩位官員講話期間，英鎊大漲近80點，對美元升至1.259附近，英鎊至此已經反彈到了10月8日閃崩10%的起點。

九年命運輪回的玩笑：為何A股腰斬美股新高？

2007年10月到現在，對A股多數投資者來說，依然是不堪回首的經歷;不知不覺九年過去，A股依然徘徊在3000點左右水平，相比9年前上證指數的歷史高位6124點，依然處於“腰斬”的狀態;然而同樣在2007年10月創出歷史新高的美國道瓊斯指數，現在不知不覺已經比9年前的高位高出近三成，已經逼近兩萬點歷史大關。

A股腰斬美股新高，造成九年來兩地投資者命運輪回的玩笑，這背後的原因到底是什麽?在《第一財經日報》采訪到的多位資深市場人士看來，原因包括中美發行制度差異，2007年A股藍籌股泡沫過大，上市公司分紅回購差異，指數成分股公司素質差異，中美利率周期差異，經濟增長方式差異等等。

多位業內人士認為，A股未來要想有好表現，發行制度的和上市公司管理層激勵方式來看，都繼續有較大改善空間，當前IPO加速和養老金入市，也為A股走向類似美股的“慢牛”創造了制度條件，期待資本市場深化改革可以堅持下去，不要因為市場波動而隨意終止。

中美融資制度差異，2007年A股泡沫過大

A股“融資優先”的定位，缺乏退出機制，也讓投資者難以得到真正好回報；在市場表現不佳的時候，不少國企央企的粗放式融資也是對市場很大拖累;另一方面，2007年藍籌股的巨大泡沫，造成6124點的“鐵頂”至今難以逾越。

華林證券策略分析師胡宇向《第一財經日報》記者表示，中美兩個市場定位不同，美股強調投資回報，以回報高的企業獲得更好的融資能力;A股主張融資優先，以融資主導市場，而難以實現資源有效配置;恰恰是兩者不同定位導致了兩個市場不同的走勢。進一步而言，兩個市場的差別，核心原因在市場制度層面。美股多年的大牛市是因為市場有一批有代表性的藍籌股和成長股長期上漲帶動的，而中國多年的漲不動，本質原因就是A股存在融資主導下的股票供大於求。

胡宇建議，供求側結構性改革要在A股市場實施，首先就是要把控發行質量，引入有代表性的優秀企業，同時要嚴格淘汰落後企業，該退市的一定要退市，杜絕借殼行為。這才是關鍵。因為A股過於註重融資，不註重回報，市場就沒法真正實現市場化的優勝劣汰，最終導致劣幣驅逐良幣。即構成A股大盤指數的良幣們(成份股)反而出現股價持續跑不贏重組股的現象。

德太集團(TPG)合夥人 Tim Dattels認為，如果有更多的機構投資者參與市場，市場發展會更好更快;另一方面，過去中國的國有企業和資本市場改革中，讓很多好企業到香港和紐約上市，內地資本市場參與者失去了投資這些高質量公司的機會。他建議，高質量公司資產更多應當用於發展內地資本市場，這也是大多數國家改革中的做法。

深圳一位私募人士則向本報記者稱，A股至今表現不理想，其實也跟2007年的泡沫過大有關，在當時歷史上最大一輪藍籌股牛市的背景下，以2007年牛市的龍頭股招商銀行(600036.SH)為例，2007年的市凈率漲到了接近8倍，市盈率70多倍，如果2006年的時候做好發行制度改革，及早加快發行就不會有這樣巨大的泡沫，大盤也不可能漲到6000點。

而現在多數銀行股市凈率在1倍左右，市盈率基本都不足十倍，盡管每股收益每年增長，但出了少數銀行股以外，大部分尚未回到2007年歷史高位;另一方面，2007年中國石油等“中字頭”股票高價發行，48元的時候市盈率60多倍，加入了指數成分股，之後這類公司多年萎靡不振，嚴重拖累了A股長期表現，該私募人士稱。

中國證監會前副主席莊心一曾公開表示，其實中國的股價、股指和經濟總體發展是一致的，而與成熟市場相比顯得“反應過度”。“一有不安就跌得很大;一有欣喜就漲得很快，一漲恨不得把後十年的都漲完了。”如果光從近幾年來看，無法解釋這20年的發展，畢竟上證指數20多年前還是100點開始漲起來。

美股公司愛回購，A股們為何吝嗇?

美股和A股上市公司回購行為的巨大差異，也可以解釋為何美股漲的更好。股份回購使公司股價上升，相當於以一種特別股利來回報股東，但股東無需繳納現金紅利稅。進行回購公司的市凈率往往接近或低於1，高市凈率的公司回購會稀釋凈資產，導致估值水平上升，因此只有市凈率較低的公司，股東才會有回購的積極性，除非是業績成長特別好的例外(例如騰訊控股多年來不斷回購);另一方面公司需要有著較為充裕的現金資產，這是股東回購能夠實施的條件。

針對中美上市公司回購股份行為的差異，華南某券商首席策略分析師對本報記者稱，中國公司整體處於擴張期，很多還沒有進入成熟期，所以“更需要錢”。另一方面，中國公司很少對高管以股價作為考核指標，尤其在A50當中主要還是國企;但美國公司基本都以以股價和市值為最重要考核目標之一，所以股價低估時采取的措施不同;因此國企改革其中一個重要方向，就是要把國企高管職員跟公司股價業績捆綁在一起，近年來很多國企讓員工用真金白銀，購買自身公司股票是一個好辦法。

廣州一位知名QDII基金經理則對本報記者稱，因為企業治理結構不一樣，美國很多企業股東是機構投資者，管理層一般都是股東選出或者董事會物色的，要對董事會負責，而董事會對股東負責;良好的治理結構使得管理層必須從股東利益出發來安排經營和利益分配，否則可能容易“丟飯碗”;而一些中國公司在現金流不足的情況下回購股份提振股價，實質上並不合適，甚至會對公司有害處，而另一方面比如BAT等業績長期高增長，現金流極其充足的大牛股，並未在國內上市也制約了市場表現，如果這些大市值公司早年在A股上市，現在必然可以躋身滬深重要成分股，可以大大提振A股指數表現，這種現象也需要發行制度改革來改變。

就算是藍籌股常青樹的代表萬科A，賬面上有718億元的貨幣資金，在萬科2016年半年報中，這個數字嚇到了不少投資者，一年之間貨幣資金增加近七成，手握數百億現金，卻一直沒抓緊回購股份，這也造成了後來股權爭端事件當中管理層一度非常被動。2015年11月，萬科回購A股股份數量為1248萬股，支付總金額為1.60億元(含交易費用)，2個月完成的1.60億元回購規模僅為100億元總額度的1.6%，這甚至不到萬科總市值的千分之一。

在美國剛剛退出量化寬松的2013年，是一個美股回購高峰年。當時在道瓊斯指數30家成分公司中有26家都有股票回購的記錄，而回購的金額占總市值的比例也較高，達到近1500億美元，占當時近5萬億美元總市值的超過3%。其中高盛(GS)、輝瑞制藥(PFE)花費回購股票的金額分別達到61.75億美元和162.9億美元，都超過了兩者總市值的8%;而花費金額回購股票超過自身市值5%以上的還包括了國際商業機器(IBM)、美國電話電報(T)、旅行家集團(TRV)等。

經濟增長方式不同，利率周期差異較大

在金融理論模型當中，無風險利率往往是作為測算股價模型的重要基準之一，人民幣和美元過去多年無風險利率的變化，也是中美兩地股市的重要差異之一;另一方面，中國過去多年來以房地產、基建來拉動經濟的模式，也讓上市公司更多以擴大規模為主，具體項目的利潤和投資回報，則未必是上市公司經營運作重要的參考方式。

2013年以前，因為2009年的“四萬億”刺激經濟方案緣故，中國整體經濟增長，不少上市公司都掀起了粗放式增長模式，包括不斷的增加銀行貸款，不斷的增發新股，多家銀行股動輒數百億的融資輪番把市場拖住，而上證50成分股里面，又是以粗放增長的銀行和資源股為主，這種情況下盡管上市公司整體利潤有明顯增長，但因為銀行、資源股等增發融資過多，每股收益的增長自然難以得到保證，2010年進入了加息周期後，一直到2013年“錢荒”，整體中國市場利率都在提升當中，股市也無法走牛。

而2013年開始的A股牛市當中，隨著貨幣政策逐步放松，以創業板為代表的中小盤股為代表，然而這些中小高成長公司，大多數並進入上證指數成分股，在上證50當中更是難覓蹤影，2015年牛市高峰期上證指數也無法創出新高。美國在2009年到2015年維持了長期低利率，催熱了整個美股市場，直到2015年年底才開始加息，而蘋果等高科技公司，隨著市值增長，也加入了道瓊斯成分股，剔除了一些業績增速不佳的公司。

博大資本行政總裁溫天納則向《第一財經日報》記者表示，經濟周期和利率周期的反差，股市作為實體經濟先行指標，如果市場預期有偏差都會造成差異;美股反映經濟周期的貼近市場程度較高，美國是環球資本市場的大本營，經濟資本化程度比較高，股市也很有代表性;近期美股屢創新高，代表了投資者更看好美國經濟，美國企業業績表現也較好，美元加息也對美元利好，資金不斷回流美國，對美股也形成較大支持。

也有一位外資銀行高管向本報記者稱，相比A股而言，美股上市公司造假犯罪成本比較高，而且2000年的時候早已經經歷了科技股泡沫破滅，制度建設上本身就更成熟，因此相對A股而言上市公司造假概率更小;另一方面過去中國股市監管層一直控制發行節奏，這樣的後果是長期估值過高，這造成了有利於融資者而不利於投資者，過去十幾年投資者更傾向於把資產配置於房地產，而美國龐大的養老金投資者，讓美股市場有源源不斷的長期資金補給;當前A股IPO節奏加快，融資審批進一步市場化，不宜因為市場波動而放緩甚至停止，而養老金入市也可以為股市提供“長期彈藥”，這都是形成類似美股“慢牛”的前提制度條件。

如果只能通過一個技能改變命運，我選它

Spenser 2017-01-06 14:07

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雅虎命運翻開新篇章

雅虎當地時間周一表示，在完成與韋里孫通訊(Verizon Communications)的交易後，公司將更名為Altaba，而雅虎CEO梅耶爾(Marissa Mayer)以及其它5名董事將從董事會離職。剩余的董事將管理Altaba。

雅虎品牌不會消失

據介紹，Altaba是一家控股公司，主要資產是持有的阿里巴巴15%股份，以及雅虎日本35.5%股份。新公司還任命Eric Brandt擔任董事長，1月9日起生效。雅虎品牌的門戶網站、搜索引擎、郵件服務、新聞服務將會繼續存在，不過將會和Verizon旗下的AOL進行整合。AOL的一位發言人在去年6月聲明，雅虎的品牌，比如雅虎財經、雅虎體育，並不會消失;而梅耶爾也還是雅虎的CEO。

去年7月，Verizon同意以48.3億美元的價格收購雅虎的搜索引擎和門戶網站業務。不過，雅虎股東仍然保有雅虎日本36%的股權和阿里巴巴16%的股權以及專利組合。但這個剩下的資本實體既沒有產品也沒有員工。

Verizon的這次收購，將終結雅虎作為一家獨立公司運營21年的歷史，但是這項交易仍然需要監管部門的批準，預計將在今年第一季度完成。

雅虎這幾年可以說是大大小小的麻煩不斷。去年12月，雅虎被曝隱瞞了用戶數據大規模泄露事件，10億賬戶受到影響，雅虎出售資產事件也因此蒙上陰影。之前《紐約時報》曾報道，因為用戶賬號被盜事件，Verzion可能要求雅虎將收購價格降低10億美元。

梅耶爾2012從谷歌離職，加入雅虎並擔任CEO一職。雖然她被寄予厚望，但是很顯然她沒能扭轉雅虎的頹勢。2016年初，雅虎曾錄入44億美元的巨額虧損。

盡管梅耶爾去年曾在Tumblr上發表聲明，稱她計劃留在合並後的新公司。而且她當時表示“並不把被收購視為雅虎的失敗”。梅耶近期兩大工作重點包括完成和Verizon的交易以及保護雅虎剩余資產的價值。但目前仍不確定，在Verizon完成收購後梅耶爾將何去何從。

此前賠償金研究所Equilar分析預計，如果梅耶離開雅虎，她將會獲得價值 5700 萬美元的遣散費，在她任職雅虎的整個職業生涯里，總計將獲得包含現金和股份在內的 2.18 億美元的收入。

梅耶爾2012年出任雅虎CEO，帶領這家傳統的互聯網企業實施複興計劃。畢業於斯坦福大學的梅耶曾是谷歌的第一位女工程師，2005年就成為谷歌副總裁，並且依靠谷歌的股票成了年輕的女富豪。

盡管接手雅虎後，梅耶提出了一系列包括進軍移動和視頻領域，收購創業公司等複興措施，但是雅虎向移動轉型的步伐還是慢了半拍，雅虎在移動前端開發方面投資明顯不足，無論是規模還是增速相比Facebook而言都相去甚遠。

梅耶爾或加盟Twitter

不過，美國科技網站Computerworld撰稿人約翰·布蘭頓(John Brandon)認為，梅耶爾不會遠離科技行業。她只有41歲，2012年才擔任雅虎CEO，迄今不過短短四年多時間，她的離開或許只是執掌另一家公司的前奏。布蘭頓甚至大膽猜測，梅耶爾可能將加盟另一家知名公司擔任CEO，而這家公司很有可能是Twitter。

梅耶爾堪稱科技界的偶像級人物，在一個男性占絕對主導地位的行業，女性高管更加受期待。不可否認，Facebook、Twitter、雅虎和谷歌等科技公司都曾提出了了不起的創意，徹底改變了人們的日常生活，但在讓女性出任高管方面，這些公司的態度都不太積極。

布蘭頓認為，科技行業需要女性高管。他表示：“女性擔任科技公司或科技部門領導人，可以給整個社會帶來正能量。她也在尋找重新證明自己的機會，如果能扭轉一家公司的頹勢，找到增加收入和更清晰願景的途徑，那麽她就能上演鳳凰涅槃、浴火重生的好戲。實際上，梅耶爾也是少數幾個能重新帶領Twitter走上發展正軌的人。“

而另一方面，雅虎的命運也反應了傳統科技巨頭所面臨的挑戰。在科技新星冉冉升起的時候，傳統的科技巨頭正在經歷徹底轉型的陣痛期。不僅僅是雅虎，社交網站Twitter的轉型也非常痛苦。Twitter還在辛苦尋找買家。此前迪士尼被曝出有意收購Twitter，但後遭否認，導致Twitter股價大跌。同時，老牌科技企業2016年都宣布了重大的裁員計劃，其中英特爾裁員規模最大，達到1.3萬人，惠普、思科、IBM等公司也都宣布了2000至7000人不等的裁員計劃。據了解，這些裁員將用來抵消營收下滑、資源轉型或者業務縮減到來的負面影響。

與此同時，新興科技巨頭增勢迅猛。全球市值最大的上市公司前五都被美國科技巨頭所占領。蘋果、谷歌、微軟、亞馬遜和Facebook截至12月27日的市值之和是2.4萬億美元，占據了標普500指數總市值的11%。2000年3月時，前五大科技公司市值曾占到過標普500總市值的16%，創下歷史峰值。

尤其是谷歌和Facebook，這兩家公司在美國在線和移動端的廣告中，這兩大科技巨頭占據了58%的份額。根根據分析機構eMarketer的數據，2016年谷歌和Facebook全球移動廣告預計分別錄得增長30%和12%。雅虎預計增長1.5%，較前一年的2.1%有所下滑。

麥當勞本土化拐點:把命運交到中國投資者手里

20.8億美元，塵埃落定，九個月的熙熙攘攘終於有了結果。

1月9日，中信股份、中信資本控股、凱雷投資集團和麥當勞(MCD.NYSE)聯合宣布達成戰略合作並成立新公司，新公司將以最高20.8億美元(約合人民幣144億元)的總對價收購麥當勞在中國內地和中國香港的業務。交易完成後，中信股份和中信資本在新公司中將持有共52%的控股權，凱雷和麥當勞分別持有28%和20%的股權。

對於引入戰略投資者的原因，麥當勞中國首席執行官張家茵在接受第一財經專訪時表示，麥當勞在中國的業務從直營到發展特許經營、引入戰略投資者，是由於看到中國市場在轉變，特別是消費者需求已經發生轉變，我們需要加快發展速度，提高自己的門店擴張能力，通過選擇恰當的實際引入戰略投資者可以幫助我們實現這一目的。

然而看似企業正常的戰略運營調整卻傳出了質疑之聲。美國最大工會組織之一“服務業雇員國際工會”(SEIU)接受第一財經專訪時表示，他們擔憂麥當勞的“減碼”做法不僅會給未來的特許經營商、公司的投資者、麥當勞在亞洲的特許經營商以及麥當勞門店的員工，帶來風險。

瓶頸之下

對於麥當勞亞洲運營策略突然轉變，中國食品產業評論員朱丹蓬表示，麥當勞一直在謀求引入戰略投資者和大規模發展特許經營，之所以此刻選擇引入戰略投資者，是看到中國三、四線城市巨大的發展機遇以及消費升級趨勢，需要引入中信這樣的本土戰略投資者和幫助其更快地實現擴張，另一方面，由於肯德基快速擴張，特別是分拆之後整體表現及業績前景都還不錯，麥當勞必須加快這一進程，避免被競爭對手拉大差距。

事實上，這幾年，麥當勞在中國乃至亞洲均面臨挑戰。SEIU(服務業雇員國際工會)執行副總裁ScottCourtney認為，麥當勞“抽身”中國乃至亞洲的背後，是因為麥當勞在亞洲市場陷入困境，未能實現既定增長目標。根據財報以及公開報道，2014年3月，麥當勞方面向媒體公開披露計劃到2016年年底前在中國內地開設超過600家新店;而實際上，麥當勞在2014年4月1日至2016年3月31日期間僅在當地開設了242家新店。

CIC灼識咨詢執行董事趙曉馬向第一財經記者表示：“麥當勞近年來在亞洲的表現較為低迷，預計新開的門店數在大多數國家也遠遠低於預期，麥當勞亞洲業績的下滑主要有三大原因：首先，麥當勞對亞洲市場的需求存在一定的判斷失準。隨著消費者在飲食上對於健康需求的上升，更多的消費者傾向於選擇更健康的食品而非油炸食品，這對洋快餐行業的沖擊非常大;其次，2014年陷入快餐醜聞對麥當勞的亞洲業務帶來了較大的影響，其在亞洲市場快餐品牌中的消費者比重持續下跌;最後，在亞洲市場，特別是中國市場中，低價競爭者太多，這也使得麥當勞的業務發展一再受阻。”

據悉，在出售中國業務的股權之前，麥當勞就已經“傷痕累累”——出售了日本、拉美等多個國家和地區的股份。

麥當勞CFOKevinM.Ozan在2016年7月的投資者會議上告知投資者：“在經濟、政治有些動蕩的情況下，或當有合作夥伴可以幫助我們加速發展，且發展速度比我們自己投入資本還快的情況下，我們很可能采用的是發展式特許經營模式。”

2007年，麥當勞將其拉丁美洲業務出售給WoodsStaton，並創辦了旗下規模最大的發展式特許經營商ArcosDorados。提及此次交易，麥當勞方面在當時的投資者電話會議上告訴公司股東，憑借這樣的交易，他們不僅可以降低風險，同時還能“獲得更穩定、更豐厚的特許權使用費”。

警惕風險

未來洋快餐無論是從資本角度看還是業務都將越來越本土化，主要表現在本土投資者進入、本土加盟商運營門店、菜品越來越本土化，從企業未來發展角度考慮，麥當勞的舉措符合企業未來發展需求，大方向看也是一個明智之舉。但是在具體實施中能否避免不必要的風險則是麥當勞需要考慮的。

對此，趙曉馬表示：“從企業運營來看，采用特許經營權戰略後，麥當勞將失去對知識產權、食物來源和服務質量等問題的控制權，這些不穩定因素將會對企業運營穩定性造成一定的沖擊，麥當勞必須考慮如何更好地管控龐大的特許經營商。另一方面，特許經營商股東為了自身回報的最大化，可能會忽視門店員工的利益，員工工作條件有可能會日趨惡化。麥當勞需要警惕這樣的風險。”

麥當勞是世界上最盈利的快餐公司之一，財報顯示，麥當勞在過去五年的凈利率高達17%~20%。而其專門經營麥當勞門店的三家發展式特許經營商(Arcos、Hardcastle和東歐的PremierCapital)的凈收入利潤率僅為-4%到6%(數據來源於年度報告和CapitalIQ：ARCO，2008~2014年;Westlife，2012~2015年;PremierCapital，2013~2014年)。

盈利與否或許已經不是最令麥當勞頭疼的問題了——據新華社報道，近日，因違反與巴西政府簽訂的關於員工工作時長和工資的相關規定，麥當勞在巴西遭巨額罰款，被巴西勞工和社會保障部開出總額高達1.03億雷亞爾(約合2.06億元人民幣)的罰單。

巴西等南美地區是麥當勞最早放開特許經營的地區，已經深陷各種糾紛。而如今，出售了中國業務股權的麥當勞必須警惕南美的覆轍在中國再次上演。

ScottCourtney擔心這一切可能會發生在亞洲，特別是給中國帶來影響：“麥當勞在世界多個地區采用的發展式特許經營模式，已給許多利益相關方帶來了負面影響，包括買家、現有特許經營商、員工及顧客。麥當勞應優先考慮其中國業務的未來發展，並為利益相關方帶去積極影響，比如繼續自有運營門店，從而對門店承擔起應有的責任並為現有特許經營商提供支持。”

對此，張家茵向第一財經表示，麥當勞在其他國家或地區的情況不便評價，對於麥當勞中國此次引入戰略投資者的舉措，我們不擔心會有勞工問題，引入戰略投資者後，員工的勞動合同沒有影響，在中國，麥當勞的工會是最合規的，員工社保等福利都是非常規範的，麥當勞在中國每個城市都有自己的工會，每年制定自己的目標，有固定的費用用於人才發展。雖然擴大了特許經營，特許經營商在人力資源方面的規範要求跟我們一直是統一的。

洋快餐的中國轉型

事實上，引入戰略投資者，大規模放開加盟的並不是麥當勞一家，麥當勞的老對手百勝集團(YUM.NYSE)也在做同樣的事情。

2015年年底百勝就計劃分拆中國業務並尋求獨立上市，到2016年9月，百勝餐飲集團宣布，在分拆中國業務之前將出售部分股權，而購買者分別是春華資本以及阿里巴巴集團旗下的螞蟻金服。2016年11月1日，百勝中國宣布已經完成從百勝集團的業務分拆，百勝中國以獨立公司身份在紐交所上市，股票代碼為YUMC。

洋快餐減碼中國市場背後是西式快餐運營風險加大導致的，“一方面，麥當勞、肯德基等洋快餐巨頭在中國發展多年已經賺得盆滿缽滿，同時也到了轉型的關鍵時期，過去簡單地將海外的模式搬到中國來的做法已經無法滿足中國年輕一代消費者的需求。在他們心中，麥當勞和肯德基的品牌形象已經不及老一輩心目中那樣‘高大上’，他們對餐飲有更高的訴求，甚至很大一部分在遠離肯德基、麥當勞這樣的洋快餐，認為屬於‘垃圾食品’。”食品行業研究專家李誌起向第一財經記者表示。

不過，兩家的做法略有不同，導致各自面臨的風險也不盡相同。

相較於百勝，麥當勞想從中國市場獲得的特許權使用費更為高昂，從而限制了其特許經營商能夠真正用來投入門店運營的經費。

“麥當勞向其特許經營商收取更高的特許權使用費，一般情況下也不允許特許經營商保留下級特許經營商所交的特許權使用費;麥當勞對於管理和運營決策實施更為嚴格的控制，以及麥當勞強加的增長目標可能對其特許經營商的利益造成過分的損害，進而帶來一系列問題。”SEIU方面表示。

盡管百勝在中國的規模大於麥當勞，百勝的特許經營模式卻更為簡單。百勝財報顯示，在百勝中國拆分出去前，百勝在中國只有9%的門店是特許經營的。而且在拆分前，百勝所采用的全部都是傳統特許經營模式。相反的，麥當勞在中國35%的門店都是特許經營模式，既有許多傳統特許經營商，也有超過20家的省級發展式特許經營商。因此，SEIU認為，麥當勞的交易會因潛在地發展出下級特許經營商，而變得更為複雜，從而對整個麥當勞體系內的相關利益方產生影響。

無論如何，瓶頸越過之後便是分水嶺，但麥當勞的路似乎還很長。

趙薇資本遊戲失利 原來瓊瑤阿姨早把命運寫進了劇情里

花兒街參考 2017-02-17 13:37

 1

傳說中有很多很多錢，以及很多很多有錢人朋友的趙薇，沒能拿出、也沒能借到很多很多錢。悻悻地，她終止了對上市公司“萬家文化”控股權的收購。

在這個女版巴菲特即將踏上“玩資本”的巔峰時，監管層抽絲剝繭地向她問了幾句話，然後她被吃瓜群眾發現，“我靠，格格，你就拿出這麽點兒錢，想折騰這麽大事兒啊？格格，你究竟是不是格格啊，還是只是紫薇格格的手套？”。

如果你還記得16年前那部改變了幾個女孩命運的《還珠格格》，你就要感嘆，瓊瑤阿姨哪里是什麽言情小說聖手，她分明是一眼洞穿命運的先知。她在16年前的那部劇里，就曾經暗示過趙薇今天的境遇。

今天，林老師就隨便抽幾個片段，跟大家品評一下命運大師瓊瑤阿姨的草蛇灰線，伏延千里。

2

趙薇是怎麽當上女版巴菲特的？

敲黑板，一個重要原因是，趙薇特別會交朋友，馬雲是她的朋友，王健林是她的朋友，還有各路資本大鱷都是她的朋友。錢是怎麽來的？馬雲帶她炒股，朋友們帶她賺錢。

總之，有關系。

小燕子是怎麽當上格格的？靠朋友啊，她閨蜜是格格，順著這條線，她就也成了格格。開始是假的，裝著裝著入了戲，就成了真的了。

趙薇的老公哪兒來的那麽多錢，以及那麽多上市公司股權？大家一直都有各種各樣的說法，說是來自某股已經退出江湖的神秘力量。

小燕子的夫婿五阿哥一直很得皇阿瑪寵愛，但他的生母瑜妃，卻從未露過面。舊版《還珠格格》里說，瑜妃已經掛了。

3

為了嫁給五阿哥，小燕子必須得告訴皇上，她不是格格，於是她是這麽開場的“我只是紫薇的信差”。

然後一直不看好小燕子的皇後就很生氣了，她怒吼道“你撒謊騙人編故事，已經成習慣了”。

呵呵，你們撒的每一個謊，老娘都盯著你看呢。

在《上交所：格格你把話說清楚 趙薇：我得再想想》這篇文章里，我就說過，趙薇想控股的萬家文化，成立了25年的公司，曾經更名5次，轉型6回，涉及約10項產業，火熱過的地產、互聯網金融、文化產業，這家公司都品嘗過。

過去的一年，上交所一直忙著給這家公司寫問詢函，盯著萬家文化與格格攜手拋出的，兩次來者不善的重組計劃。

4

在皇後娘娘的追問下，小燕子說自己沒有陰謀。

在上交所的追問下，趙薇說出了自己重組上市公司的資金計劃——自掏腰包6000萬，借款30億。（戳，《監管施壓 趙薇否認重組計劃 格格之前都是逗你玩的》補番）

然後股民們就震驚了，我靠傳說中你辣麽有錢、辣麽有實力，都是逗我們玩的麽？

5

皇後娘娘的掃射沒停，當時把小燕子捧成格格、煽風點火的助攻不能放過。

皇後娘娘聲色俱厲地轉向令妃“當時，是誰說小燕子的眉毛眼睛都像皇上，誰力保她是龍種，這樣造謠生事的人，比欺君大罪更可惡”。

然後，令妃就一臉懵逼地站在那里。

萬家文化第一次出公告，說趙薇要來控股我們了，是怎麽說的？

他們在公告里歡快地暗示，趙薇很看好文化娛樂產業，未來可能註入此類優質資產帶我們重組哦！

然後上交所就急了，說“到底有沒有重組計劃，你們說清楚”。

令妃娘娘的懵逼臉出現了。萬家文化第二次發公告說“12個月內沒有重組計劃”。

我覺得皇後娘娘說的挺有道理的，“當時，是誰說小燕子的眉毛眼睛都像皇上，誰力保她是龍種，這樣造謠生事的人，比欺君大罪更可惡”。

6

《還珠格格》中，小燕子當著西藏吐司的面，說出了自己不是格格的事實，讓皇上很沒有面子。這個把柄，也被皇後牢牢抓在了手里。

趙薇用來控股萬家文化的公司，是西藏龍薇文化傳媒。答應借給趙薇15億元的，是背景深沈的西藏銀必信。

瓊瑤阿姨，高瞻遠矚啊！

趙薇的杠桿收購沒有成功，據她說，是此前打算借給她另外15億元的A銀行變了卦，錢沒到位。

有不少成功人士是同情趙薇的輿論處境的，他們說“你們為什麽就接受不了趙薇女士多元社會身份的轉換”。

比如五阿哥說“雖然小燕子說了謊，可她是為了讓皇阿瑪快樂啊”。

是快樂了，在萬家文化首度公布趙薇擬控股的方案後，公司股票複牌後兩度漲停，小韭菜們群情高起地就進場了，能不快樂嘛？

比如爾康說，“紫薇對皇上的一片愛心，讓人無法抗拒啊”。

的確，控股上市公司這種事情，誰都不太好抗拒。

7

快樂是一時的，痛苦是長久的。你以為天上掉餡餅的時候，一般掉下來的都是板磚。

自從市場知道格格只出了6000萬，萬家文化股價就開始不給力，從1月17日的23.94元/股，一路下探至2月16日的18.42元/股，其中2月16日當日就下跌了8.49%，盤中一度跌停。

此刻，我估計很多當時入場的小股民心里，只有皇阿瑪把小燕子趕到宗人府時，那兩句臺詞。

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