📖 ZKIZ Archives

亞裔最佳企業家　一堂22億的被告課

Twitter創始人多西：從少年極客到壯年企業家

硅谷行第三天|黑馬全球路演中心——全球企業家和創業者的聚集地

隨聊「企業家轉型」的問題 xuyk的博客

這兩天，想到了「傳統企業家轉型」的問題，在此隨聊一下這個問題。

   改革開放三十多年來，經濟發展主要依靠粗放型方式推動，走到今天，很多都消耗得差不多了；特別是，隨著互聯網經濟迅猛發展，打破了以前許多「規則」，讓很多習慣於傳統經營方式的企業家不知所措。他們雖然深感時代變了，方法需要改變，但卻找不著方向，摸不到方法。

   問題究竟出在哪裡呢？深層次講，根本結症在於原來的思維習慣和落後的經營理念沒有轉變。20多年來，我接觸過許許多多企業家，說是企業家，其實也就是那些大大小小的老闆吧，他們都有這麼一個共同的根深蒂固、頑固不化的觀念：把所有的投入（包括時間）一概當作是成本。於是乎，他們幾乎只關心賺錢，追求利潤最大化。

   這年頭，搞企業、辦公司、做生意越來越艱難，於是不少企業家「轉型、轉型」地嚷著四處尋找突破口或增長點，說是要與時俱進，要跟上互聯網時代步伐，要做「跨界營銷」，說這是個大趨勢。然而，細看一下，發覺他們所做的都只不過是「擴大經營項目」而已，其中許多都是「站在此山望那山高」的跟風罷了；看他們目標變來變去，但方式方法依舊沒變，卻都自以為是轉型了呢。

   現在各個領域互相滲透，邊界日益模糊，這確實是「跨界營銷」所致。但「跨界營銷」並不是說，外行都可隨隨便便地直接去做任何行當，因為現在早已不是粗放時期了，每個領域、每種行當更須要由內行專家來做才行。跨界者（企業家）其實只是個投資者。這樣的成功事例有許多，比如，稻盛和夫、李嘉誠、王永慶、巴菲特、馬云，等等。

   說到這，我們或許明白「轉型」的含義是什麼了吧？那就是「傳統企業家向投資家轉型」，而轉型最最根本的是須要形成投資思維。然而，就我長年以來所接觸過的企業家來說，迄今沒有一個真正具有這種思維的。只見他們忙忙碌碌地在穿新鞋走老路。他們把投入仍然全當成本，怎麼也不能認作是投資，於是乎，要他們去投資，始終跳不出原來的「習慣圈子」，一旦跳出來，立馬覺得一片茫然，就不會做了。比如，就拿股票投資來說吧，2007年瘋牛時期，我周圍許多企業家都紛紛涉入股市，但如今呢，又都全部出局了。至於少數幾個賬戶裡留下了一點殘餘股票，那也遠遠算不上是什麼投資。這個現象說明，他們無一具有投資思維以及投資理念。他們沿襲原有的習慣思維，把股票投資只當作普通生意來做的。你若與他們談股，他們便要你回答兩個確定性問題：1、回報率能夠達到多少？2、需要多長時間？我滴媽呀，這樣思考問題還能談什麼投資？他們把投入的資金與時間都看作為成本，以致只能投機，撈一把算一把，而結果呢，折騰了一陣子，大都虧損出局。

   對於其他實體投資，情況也一樣。比如，一位由販布起家的成功企業家，最後涉足房地產業，前陣子由於資金鏈繃斷，一夜倒閉！其他企業家朋友談及此事，都無不惋惜地認為，他搞房地產是好的，只是沒有抓緊時間，只要再加快兩個月，便可化險為夷而成功了！另有一位朋友，他也是布販子出身，經營非常成功，後來投資印染廠，最後失敗，把印染廠賣掉了。他說，如果當時有500萬流動資金能夠接上的話，也就不會垮掉了。

   顯而易見，這些企業家對投資缺乏最最起碼的認識。投資需要對投資項目的未來預期收益及相應風險作評估，首先需要思考的是：所投項目究竟有沒有價值？此時投入有沒有風險？是不是扛得住？「只要再加快兩個月」，「如果當時流動資金能夠接上的話」，這些都是事後諸葛亮，無濟於事。就像泰坦尼克號即將沉沒，你說「如果逃到頭等艙就好了」，這有用嗎？房地產業已經熱得滾燙滾燙，你去接棒，哪怕你速度再快，就能保證安全無險了嗎？紡織印染行業進入了強力洗牌時期，而你毫無核心競爭優勢，哪怕再多給你一點流動資金，你就能創出良好局面了嗎？什麼「如果……」，扯淡！世界上沒有「如果」，只有結果！

   現在，許多傳統行業日子難過，很多企業家都在尋找新的增長點，試圖突圍。而當他們離開自己熟悉的圈子，涉入新的領域時，應該怎麼對待呢？投資控股不失為一個好辦法，具體經營讓內行專家去做。投資股票的本質也一樣，因為股票是企業的股份。這樣，投資就並非一定需要選擇自己拿手的行業了。

   當前，促轉型，調結構，優化資源配置，提高經濟產出效率，從而提升整個經濟體價值，這個過程必將促使企業家向投資家轉化，使企業家實現自身的新格局，提升自身的新價值，這是經濟發展的需要，也是經濟發展的必然。例如，在經濟發達的西方國家、港台地區，企業互相參股是家常便飯之事。

   還有，只是依靠傳統融資方法是遠遠不夠的，股權轉讓交易或許是個好辦法。「新三板」就是在這類需求大背景下，即將呼之慾出，這也正是出於這個道理和原因。

   傳統企業家要使自己真正轉型，須要努力使自己成為，既是一個好的商人，同時又是一個好的投資者。

   我有一位小型公司的企業家朋友，迄今為止，投資股票只不過經歷了4年，目前也只是略有浮虧，然他越來越感到投入的資金和時間虧得厲害，越來越覺得非常划不來，越來越認為股票投資是個很失敗的項目，非常鬱悶！遂對股市失去興趣和信心！顯然，他也是把資金和時間當作了成本，而非投資，潛意識裡仍把股票投資認作是一樁普通生意而已。我本來滿心以為，他是我周圍唯一能夠轉型成功的企業家呢，想不到他還是邁不過「最後一步」，也出局了！沒辦法！

   亞當·斯密指出：「我們身處某種範式中時，我們很難想像任何其它的範式。」真是一語中的！人的習慣思維和固有觀念確實是很難改變的！

   不過，請儘管放心！等到什麼時候瘋牛來到，屆時，又可見到他們個個眼睛血紅，頭髮碧綠，膽大無畏，勇氣十足，紛紛衝入股海，最終「轉型」成為「投資家」的呵！呵呵！

萬達集團CEO王健林談創業：我總結了三條企業家特質

萬達最艱難不是創業初期。創業初期中國是短缺經濟，那時候蓋房子，供不應求。

其實最艱難就是上世紀90年代末期轉型做不動產、商業地產的時候。沒有成功的例子可以參照，也沒有金融的資本能夠支持，完全靠自己去摸索，摔了很多跟頭。我曾經說，我們記錄自己創業的過程當中，前後當了220次被告，這個過程是最艱難的。

有人問，為什麼這樣一些困難都無法阻止我的腳步?你不轉型也是功成名就的企業家了，也有著非常好的生活了，應該說你的夢想也實現了。為何還要努力?

這就是你的目標問題，你的定位問題。那時我們已經創業接近十年了，個人生活應該說完全滿足了，但是企業還是小企業。那時候有一個夢想，就是做成常青企業或者百年企業。我們覺得單純做地產的模式不夠常青，房地產本身就是一個短期行業，在任何國家差不多就四五十年的歷史，工業化差不多完成了就萎縮，所以我們尋找有長期穩定現金流的商業模式，果斷選擇這個來做嘗試。應該說就是一種自己心中的定位，自己的目標決定自己能夠堅持走下來。

創業，最重要的就是心理素質

其實，任何人都具備創業的條件，但是創業是否成功就不一定了。有一句話，「先行者大部分會成為先烈，少部分會成為先進」。所以創業者中，肯定死得多、活得少。我覺得最重要的就是心理素質。心理素質要好，要經得起磨難，要有堅持精神，這恐怕比所有的智慧、商業模式要強得多。很多人創業不成功，就是稍有一點困難就退回去了。就像我們前四年成天忙於打官司，公司裡若干同志都勸我：老闆，不要搞了，我們賣地產挺好的，何必再搞這個東西呢?後來我給大家說五年為限，如果再這樣的話我就退回去，但是五年之內我們一下子找到感覺，成功模式出來了。所以我自己體會，還有我看到朋友、若干成功的大企業例子，最重要的素質就是堅持精神。

我看過中央電視台的一個廣告一句話叫：「心有多大舞台有多大」，可能很多人覺得這個廣告是忽悠，其實做過事業的人、尤其事業比較成功的人大多數有這個體會!只有敢想才有敢幹，只有敢幹成功的幾率才大。所以，我覺得要勇敢走出第一步，不能做語言的巨人，行動的矮子。不能什麼時候只是夢想，只是想。要把夢想變成現實，勇敢走出第一步是最重要的。

千萬不要相信所謂的成功學

現在創業的80後、90後，你們千萬不要相信市場上的什麼《致勝百招》什麼《商場聖經》等等。

因為個體的成功就是「條條大道通羅馬」，成功人士絕對有若干不相同的模式和經歷，或者是特殊的偶然事件等等促成的，絕對不可能有一模一樣的成功模式。所以，這些所謂的絕招、點子不好使，他成功用這招好，你跟著去了絕對不成功或者說成功幾率極小。

如果成功的模式靠一本書、靠人指點一下就行，那這個社會上沒有失敗的人。根據我自身的經驗，我現在接觸的大多數成功的企業家，每個人都有不同的經歷，每個人身上有不同的特質，每個人都有不同創業的故事，都走了不同的路，所以我相信成功一定是不同的路，一定是不同的體驗。你們真的想成功要有勇氣，第二要敢於探索，第三要不怕失敗。

企業家的特質，我自己總結了三點：第一是創造力，敢於創新敢於冒險;第二是堅持精神，沒有一個成功是上來就成或者沒有失敗一路順風下來的，這樣的人也許在大千世界當中可能有那麼一個兩個，但那絕對是意外;第三是要有情商，要有寬容和與人相處的能力，如果這三條你都具備，你一定會成功。

企業家一個人英明神武的時代慢慢過去，80 後創業者更有分享精神

2014 年以來，我見過數十位 80 後創業者，和其中的近十位深入交流過，有朋友問我，你覺得 80 後創業者有哪些特質?這些年我採訪的企業家，明顯可以分為兩個時代的人，一撥是 50 後、60 後，一撥是 70 後、80 後。

現今，80 後已經是創業的新生力量了，朝氣蓬勃，正在努力改寫中國的商業格局。他們是顛覆者，不過，50 後、60 後的企業家們，當年創業的時候何嘗不是顛覆者?雖然這兩代人做的事不相同，但都是代表著那一代人最具活力、勇氣的商業精英。

要說 80 後和他們的前輩之間的差異，我覺得在氣質上明顯表現出來的是，他們更具有分享精神。是的，個人英雄主義的時代已經基本過去了，現在是依靠團隊開拓事業的創業時代。

自然，他們的前輩也有團隊，哪一代的企業家都是需要團隊來執行戰略、紮紮實實地建立起自己的商業世界。我採訪過的老一輩企業家也會強調團隊，但始終是和 80 後的創業團隊是有差異。前者是自上而下的，企業家是這個公司唯一的權威，比如我曾經採訪過的柳傳志、張近東、黃怒波等企業家，中國社會數千年父權文化在他們身上有明顯的體現。他是這個團隊的大家長，他幾乎沒有可與他平等對話的合夥人——即使是他的兄弟在公司中，也明顯地與他有著因權力帶來的等級差異。

我在採訪的時候明顯在一些細節上感受到。2013 年我在南京待了 20 多天，對蘇寧的高管層進行過全方位的採訪，他們對張近東永遠是非常的尊敬，張近東每天晚上 1 點才睡覺，第二天 6 點就起床開始工作了，他的高管們也始終和他保持步調一致，一年 360 天基本無休息。我四年前採訪黃怒波的時候，採訪公司的高管，一開始那位副總總是說一些套話，顧左右而言他，翻來覆去就是黃總多麼好，我急了，一拍桌子就對他說：某總，黃總告訴我，讓你講真實的故事。這下他才放鬆下來，擠了一些故事出來。

在 50 後、60 後的企業家那裡，你明顯感覺得到，企業家比起他的高管、他的員工更敢講，更真實、更鮮明。你也會發現，講到公司的發展，總是歸功於企業家一個人的英明神武。

但是，在 80 後那裡，稍微深入瞭解一下公司，你就會發現，公司能夠取得一點成就，與身為 CEO 的創始人本人能力緊密關聯，同時他的創業夥伴、這家公司的合夥人扮演的角色恰好彌補了 CEO 本人的短板。

因為這些地位更為平等的創業夥伴們，也會更為坦率地分享公司發展的故事，包括內部發生的衝突、矛盾。CEO 也不會諱言自己犯的錯誤，也會坦率談起其他合夥人對這家公司的貢獻。

我在《豌豆莢的秘密》一文裡，談到了豌豆莢三位合夥人之間出現過的矛盾，為著估值 10 億美元的豌豆莢賣還是不賣，1985 年出生的聯合創始人兼 CEO 王俊煜在沒有溝通的前提下公佈了不賣。這讓負責技術的聯合創始人馮鋒生氣，他覺得不溝通是不對的。王俊煜後來鄭重向馮鋒道歉，深入交流之後，豌豆莢的三位合夥人再次達成了一致，做一家獨立的公司。我怎麼知道這個故事的?另一個聯合創始人崔瑾給我講的。

就像王俊煜後來在發給我的微信裡所說：我覺得我們可以講一個更真實的故事，對自己的回憶也更珍貴一些。

豌豆莢不是個例。滴滴打車的創始人兼 CEO、1983 年出生的程維，直率地承認他創業的時候對技術一竅不通，也沒有任何熟知的工程師。滴滴打車的軟件一開始是外包給別人做的，據說是一家中專教軟件的老師帶著學生做的。這個技術短板直到他後來找到張博——滴滴打車聯合創始人兼技術負責人，才解決掉。張博也為這個外包而來的軟件擦了很久的屁股。張博也詳細談到當初有哪些問題需要解決。

甚至你會在中層、基層員工那裡聽到真實的故事和看法。他們沒有那麼強烈的「為尊者諱」意識，而這種意識在 50 後、60 後的公司裡是常見的。

管中窺豹。這種明朗、自信、認為很多事情可以攤在陽光下談的氣質，從根子來說，是因為公司不是 CEO 一個人的公司，公司是你的、我的、他的公司。只有一個真正相信團隊精神、相信分享、相信共贏的創業團隊，才能造就這樣坦率、明朗的公司。

為何 80 後更相信分享?相信共贏?從外部原因來說，中國引進現代企業制度已經很多年，股權激勵經過這些年的資本市場教育，至少在關心創業的人這裡都普及得差不多了。當下的創業者想吸引人才放棄在大公司的優渥待遇，冒著風險加入一家創業公司，必須在長期激勵上給予足夠的吸引力。不同於過去創造財富的模式來自於佔有多少資源(例如礦產、地皮或者政府關係)，當下創業者創造財富的源頭來自於知識型人才，優秀人才是稀缺資源，來自創業公司的機會那麼多，你不樂意分享自有別人樂意。

而這些創業者也面臨著巨大的壓力。豌豆莢創業不過 4 年，滴滴打車也不過 2 年，估值都是 10 億美元上下。像他們一樣年輕的公司，在短短兩三年的時間裡，會達到前輩們可能花費 10 年才能達到的高度。變化劇烈的市場，機會稍縱即逝。簡單算算，從 2005 年之後，有多少波創業浪潮?視頻、微博、社交網站、LBS、團購、O2O、在線教育、互聯網金融、移動互聯網……有的創業公司默默無聞地消失了，有的創業公司爆紅也暴跌。市場並未給與這些創業者足夠的緩衝空間去學習成長，他們必須在短時間內抓住機會、站穩腳跟，他們必須有得力的夥伴快速捏合成精幹的團隊，彌補他們的短板。

不過，外部因素固然重要，但我覺得，80 後創業者更具有分享精神，因為這是他們的本心，他們相信這個世界是能夠共贏的世界，而非零和遊戲。

畢竟，這些年輕創業者生長在最安穩的時代，物質豐裕，也沒有經過殘酷的政治鬥爭，他們內心安全感更足，對人性持有更積極的看法。他們也是看著安徒生童話、看著日本熱血漫畫、看著好萊塢電影成長起來的一代，他們與世界的普遍價值觀更融合。而在學校裡接受的教育，也是去階級鬥爭、去政治化的，主張科學、主張理性，他們更相信世界有其通行的規律。如果說 60 後的企業家的公司治理帶有權謀學的氣息，在 80 後企業家這一帶，他們更相信管理是一門科學，而非是帝王心術，而非是權謀。

這樣成長起來的 80 後創業者，他們沒有前輩們那麼強烈的政治抱負、家國情懷，他們的驅動力更多來自於，踐行自己對這個世界本質的認知，實現自我價值。

我和王俊煜有一場對話，他說： 和上一代企業家相比，他們做事的專注和面臨競爭時的快速反應值得我學習，但是，可能我們這一代人相對更單純一點，負擔也會少一點，比如說我們不是為了賺錢，也不是為了真的去打贏某場仗，也不是為了去成為一個什麼樣的霸主，我們存在的唯一價值就是我們創造出來的產品、服務比別人要好，這樣才是我們給這個社會，給這個世界創造的新的價值。

我們也可以觀察到一個現象，年輕的創業團隊，多為同事、同學結合起來的，因為對於年輕人來說，能夠在長期的穩定關係中深入瞭解、結成信任關係，那基本就是同事、同學。有的創業者甚至通過互聯網結識志同道合的朋友，進而成為創業夥伴。過去基於血緣、姻親建立起來的信任關係，漸漸被基於共同價值觀和理念而取代。

A股粉飾業績補貼有癮 企業家向總理疾呼公平

李嘉誠：企業家所有失敗都源於貪婪

李嘉誠認為，企業起伏在國內國外都有，最要緊的是企業不論大小，一定要有核心業務，經濟整體往下掉50%時，你的業務只掉10%，這就是核心業務。核心業務可以在經濟起伏時起到很大作用。宏觀調控雖然是國家的規劃，但國家是不會讓經濟出現大的波動的，(鋼鐵)現在若不控制，將來問題不小，民營企業機會還有，現在不要放棄，困難時要多探討多聽意見，要更投入，要自己努力改變環境。

走偏路走歪門邪道的商人發展快掉下去也快，100%的失敗是因為貪婪。要知止，走正途最好。發展中不忘穩健，穩健中不忘發展。

長江集團是如何通過收購策略來達到風險管理的目的?而如何的風險管理可以使得集團整體保持平穩的收入和盈利之余，也能不斷增長呢?

整個和記黃埔的貨櫃碼頭業務是由其在香港的旗艦公司香港國際貨櫃碼頭的運作開始的。和黃1977年成立後，一直將貨櫃碼頭作為其業務發展的重頭戲。從20世紀90年代初開始，此項業務便開始不斷向海外擴展。

李嘉誠今時今日的地位，對香港經濟舉足輕重，一舉一動都惹人註目，每當市場傳出李嘉誠入股某公司，這些公司的股價無不三級跳，跟李嘉誠買股，往往成為散戶發財的捷徑，不過，長和系入股的上市公司眾多，投資者要跟也要跟得小心。

李嘉誠入股性質主要可分為三大類：上市時入股、現貨現金吸納、可換股債券。“比如和黃許多時入股，其實沒有什麽特別原因，純粹因為資金多，用CB(可換股債券)入股，好過把錢放在銀行。”梁伯韜指出，和黃這類跨國企業都會設有獨立的財務投資部門，管理流動資金，入股一些公司往往只是為了增加資金運用效率。

每一個機構有不同的挑戰，很難有絕對放諸四海皆準、皆適用的預制組件，老實說我對很多表面的、人雲亦雲的專家分析是尊敬有加，心里有數，說得俗一點，有時大家方向都正確，耍的卻是花拳繡腿、姿勢又不對。管理者對自己負責的事和身處的組織有深層的體驗和理解最為重要。了解細節，經常能在事前防禦危機的發生。

和黃集團於1991年收購了英國最繁忙的港口費利克斯托港，邁出了全球化拓展的第一步。之後的數年里，和黃就已經將其貨櫃碼頭業務擴展至全球不同的策略性地理位置，包括中國內地、東南亞、中東、非洲、歐洲和美洲的二十個國家與地區。目前，和黃經營著全球30個港口，共170個泊位。集團到2001年年底已共處理了2700萬個標準貨櫃。根據和黃1995至2001年年報資料顯示，貨櫃碼頭業務的收入這幾年仍然是穩步增長。

貨櫃碼頭業務的總收入能保持穩定的增長，主要原因在於其港口業務分散在不同地區，無論集團面臨什麽樣的經濟大環境，各港口受影響程度也不盡相同。所以，在不同的時期，表現好、盈利增長快的地區往往可以支援表現相對較差、盈利增長緩慢或呈負增長的地區，使集團的碼頭業務的整體盈利始終保持正增長。

為了對這一互補效應有一更深入的認識，比較香港地區、中國內地及歐洲最具代表性的三個貨櫃碼頭對集團整體業務的貢獻。這三個碼頭分別是香港本地的國際貨櫃碼頭、中國內地的深圳鹽田碼頭以及英國費利克斯托港。

三地貨櫃碼頭從1997年開始的吞吐量增長率。雖然三地碼頭在過去五年里吞吐量增長有快有慢，有正有負，各有千秋，但簡單地加加減減後發現，整體業務始終保持著增長態勢，且還相當穩定。

即便是遇到特殊情況，如2001年歐美經濟持續放緩及當地貨櫃碼頭行業的競爭程度越發激烈，和黃在香港和英國港口進出口貨物數量均下降，吞吐量呈負增長;但中國內地經濟發展的一枝獨秀，使深圳鹽田港吞吐量始終保持大於20%的年增長率，從而令和黃整個集團的港口業務在2001年並未受累香港和英國方面的不景氣而大幅下滑，而是持續保持平穩增長態勢。可見，和黃由於實施了業務全球化的策略，使得其各種投資風險得以合理分散，並確保業務及盈利整體上保持穩定的放大增長。

1987年9月14日，李嘉誠宣布，旗下四間公司集資103億元，其中29億元用來收購大東電報局4.9%股份，這是香港有時史以來最大規模的集資活動，對市場影響深遠，引起市場轟動。

李嘉誠親自向媒體解釋集資行動，回答記者提出的各項問題。起先李嘉誠一律用粵語作答，但當翻譯談到101億元時，李嘉誠即時搶過話題，迫不及待地用英語搶答，反映其春風得意的絕好心情。

這次龐大的集資案，長實承擔一半金額，其余由包銷商及股東負責。其辦法是按當日市價折讓兩成，具體分配是：長實以十供一，每股供款10.4元的形式集資20.78億元，和黃以八供一，每股供價11.2元的形式集資37.53億元，嘉宏以五供一，每股供價4.3元的形式集資20.78億元，港燈以五供一，每股供價8元集資24點18億元。四家公司集資總額103.27億元。

這次供股集資的特點是，采用連鎖包銷形式，即大股東與控股公司除了按所持股份供股外，還會再多包銷一部分新股，使得他們承擔了其中一半的包銷任務。

至於其余一半新股，則由萬國寶通國際、獲多利、新鴻基、加拿大伯東融資及百利達亞洲負責分銷。如所有股東接納供股，長實系所吸納資金可達65.06億元。其他包銷商則負責集資51.06億元。

正常情況下，這點資金對五大包銷商來說，不費吹灰之力。但是，就在幾個大包銷商簽署包銷協議之墨跡未幹之際，市場逆轉，受外圍大市影響，香港股市調頭向下，一路狂跌。最終，四大券商接獲股東認購只占總數的0.1%～0.4%，接近五成的股份則由包銷商獨立承擔。

面對如此熊市，券商叫苦不叠，現在又要根據合約背負50億元的供股。就算他們有能力供股，也會在禁售期過後瘋狂拋售，對市場構成沈重壓力。因此，許多人遊說李嘉誠，當機立斷放棄供股集資。這也是券商的基本立場。但站在李嘉誠的角度，取消供股計劃基本上是不可能的事情。因為，李嘉誠旗下四家公司在香港證券市場占有舉足輕重的江湖地位，信譽一向超卓。一旦因為市場因素突然取消供股，會予人話柄，認為長和系投機圈錢，被市場牽著鼻子走。

李嘉誠對百億集資計劃解釋得很清楚：“這次集資，其中一半是由我認購包銷的，和其余包銷商的正式合同還沒有簽署，如果要暫時取消在法律上是可以的。但我不想給人批評為不守信用，因為股價跌落就取消包銷，以避免損失，所以我個人承擔的責任一定照數兌現。我希望維持長和系的合理股價，老實說，原因之一，也是在鞏固長和系各公司的信譽。”

況且李嘉誠動議的百億集資計劃，在資金的流向上已經有了明確的目標與部署，況且許多項目已經開始了前期投入，這顯然是李嘉誠所不願見到的。而且這些包銷商一路以來都是依靠李嘉誠這個大財主找食的，如果得罪了李嘉誠，他們在香港還有飯吃嗎。包銷商權衡利弊，也不敢貿然開罪李嘉誠。而實質上，這班包銷商又與過百個分銷商簽署了分銷協議，最終50億元，也未必全由他們四大包銷商承擔。

事實上，李嘉誠個人負責包銷的近億股新股，現金10.38億元，僅僅是包銷長實新股，李嘉誠就賬面損失3.5億元，更重要的是，根據發行新股協議，李嘉誠可以從已包銷出手的新股按比例提取傭金，但是，李嘉誠分文未取。正是李嘉誠這樣至誠的務實的作風，最終使得長和系百億元集資計劃大功告成。

正是因為這一集資計劃，使得李嘉誠財團鶴立雞群，在香港十大財團中的地位遙遙領先，其財政基礎也更加穩健健全。

1987年，長實除稅後綜合純利達15.89億元，較1986年之12.83億元，激增3.06億元，增幅達23.85%。

話說美國寶潔公司多年前想進入中國內地洗滌劑市場，卻始終不得其門而入。

1988年，和黃幫助世界護理洗滌業巨頭寶潔進入了它夢寐以求的中國市場，條件是以3000萬的投資獲取了合資公司33%的股權。原來，內地13億人用的洗發水，都與李嘉誠有關，那些恍然大悟的人或許不得不說：又關卿事。

1997年，寶潔與和記黃埔有限公司協議重組中國內地合資控股公司寶潔和記。根據該協議，寶潔可於1998年年初把所持之69%權益增至80%，並可於20年內行使多項認沽/認購權，以便在2017年前把所持權益增至100%。

十年前與和黃成立一家合資公司後，隨即萬事大吉，該公司董事長稱，李嘉誠旗下公司，“是我們在中國生意上的寶貴合作夥伴”。這種合作關系到底有多寶貴，直到1997年年末人們才能掰著手指頭算出來，李嘉誠當時把手中所持寶潔公司的11%的股份出讓給美方合夥人，作價6.5億美元，與當時僅為3000萬美元的投資相比，短短五年間獲利二十余倍。之後李嘉誠仍持有該公司20%的股份，價值估計為12億美元。盡管競爭激烈，該公司仍然牢牢把持著中國洗滌護理行業的第一位置。

2004年5月12日，和記黃埔香港公司宣布，作價150億港元將手中持有的20%廣州寶潔股權全部出售，一筆過賺走137億港元，接近和黃2001年143億港元的盈利。和黃董事總經理霍建寧形容這筆買賣是一個“讓人牙根發軟的肥雞腿交易”，他否認出售寶潔是為了填補和黃3G業務的虧損，而主要是為股東創造價值。霍建寧笑呵呵地對記者說：“我們要的就是‘嘩’的一聲的感覺。”

在全球範圍內，和黃精心構織著多元業務網絡。面對今日全球經濟增長放緩，質優價平的資產俯拾皆是，坐擁千億實力的李嘉誠選擇了加遠實施其既定目標的戰略，在淡市中加大拓展港口、電訊業務的力度，務求引領公司拓展新的領域，開辟新的產業，邁向新的目標，攀登新的境界。

繼2001年在六個國家中收購八個港口業務後，2001年以來和黃仍在並購方面大展拳腳，試圖確保其世界碼頭業領導者的地位。從投資舉動判斷，發展中國家的航運業市場將成為拓展的重點之一。觀察和黃投資方式，可以發現一個特點，即和黃入股企業，大多采取透過購入可換股債券(CB)進行。

據業界分析，采取CB戰略收購的確有可取之處。對發行CB的公司來說，可帶來即時的現金支援，易於引起調動市場的正面反應。作為CB的持票人，則可進退自如，因勢隨時行使，相對減低投資的風險。

截至2001年年底，和黃擁有千億現金在手，凈負債與凈資本之比僅僅是0.7%。但業績公布後，竟因為擁有巨額現金而在財務方面遭人指點保守，這是穩健的和黃多年來首次出現的新氣象。一家大型跨國集團，因為資金嚴重過剩而遭人說三道四，可謂空前絕後。

盡管在2001年的年報中顯示，和黃的財資隊伍及其出眾表現可媲美任何一家銀行，但公司在或然負債和獲得特殊盈利的能力上，依然引起有關方面的強烈質疑。《亞洲華爾街日報》曾公開撰文批評和黃的透明度不足，沒有披露公司或然負債的基本情況，就算是和黃小股東，也是不知所謂。

和黃在高調反擊後，四月下旬，專門安排財務董事陸法蘭接受了該報的訪問，但所做的解釋似乎仍然未能完全平息有關方面的疑慮。和黃2001年總負債為1390億港元，比上年大幅度增加27.52%。陸法蘭解釋，子公司向NEC和摩托羅拉[微博]訂購3G手機，和黃為此做出必需的財務擔保而承擔責任，購置手機的款項已準備妥當，一旦交易完成，相關的或然負債便會在短期內取消，這項擔保符合慣常商業做法。陸法蘭認為，如在年報中列出詳細資料，則會太過繁雜，而且大部分股東都不會關註這些事項，股東關註的主要是和黃之投資方向與回報。

《亞洲華爾街日報》居然對此仍然做出質疑，再次把和黃同安然相提並論，指出安然股東同樣對公司負債不感興趣，結果招致沈重損失，最後全軍覆沒。很顯然，該報完全以美國人的商業理念揣度東方人的經營哲學，難怪有如斯疑慮。

業界流傳一種觀點，認為和黃賺取特殊盈利的能力將會逐漸下降。主要理據是和黃太精於計數，對於自己投資專案的價值和價格有著極為精到的把握，一向善於運用高沽低買的策略，制造大量非經常性盈利。且低進高出的投資手法，將招致未來投資目標選取上的困難，更因為李嘉誠個人的投資風格，造成賣出時產生意想不到的困難。因為誰都知道，李嘉誠是高出。其實這完全是紙上的臆想，2007年和黃出售和電印度的策略，就絲毫未看出有這方面的障礙。

【VC裂變】曹允東：中國真正偉大的企業家會是90後甚至00後

口述/基因創投創始人曹允東

整理/i黑馬 石海威
 

i黑馬：【VC裂變】是i黑馬的新欄目，每期介紹一位當下國內的新銳VC。如果你也是VC界的新鮮血液，並且打算在這里亮相，請加微信號“shallweyo”。
 

創業的黃金時代來臨了