企業家為什麽“短命”？
來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1027/147187.html
i黑馬導讀：企業家是一種稍縱即逝的形態，今天是企業家，不意味著未來十幾年還是企業家，除非你始終不斷地保持創新。本文由i黑馬記者王方根據前深交所副總經理、國信證券總裁陳鴻橋在國內知名投資機構達晨年會上的演講整理，文字有刪減，未經本人審閱。
互聯網時代帶來的影響，大家有比較深刻的理解。這樣的背景會帶來一些定義的改變，觀念創新遠遠落後於技術創新。互聯網時代怎麽樣搞管理？（經濟學家熊彼特曾提出毀滅性創新的理論。）
互聯網時代的顛覆性創新 一個是顛覆性創新，現在這個時代，有人說是第三次工業革命時代、新經濟時代、互聯網時代，或者叫創造時代，其中有幾個特征值得我們關註。
第一，第二次工業革命都要將近一百年時間，我們這一代人面臨著、感受著第三次工業革命。這一代人有可能會經歷幾次工業革命。
工業革命的周期越來越短。圍繞第三、四次工業革命有明顯的特征，中國第一次作為發源國，參與了這場宏大的工業革命，綠色制造、智能制造，定制制造，四大民主化，信息、工業、金融、管理民主化... ...使每個普通的老百姓、創業者，都可以通過互聯網平臺，讓他們的勞動、知識、技術、技能噴發出來，使我們主題詞更切實得到應用。以往的工業時代沒有見過這樣的平臺。
第二，馬雲講天變，我們正在經歷天大的變化，並且每天都在發生。我們驚嘆的是，他們正在布局全產業鏈，無所不包。我們恐懼的是有6億微信用戶，每個人在上面每天使用三個小時，古今中外，從來沒有見過這樣的企業，全世界有十幾億人會在一個企業，這個企業參股、
控股合作著各種類型平臺上的服務和產品。
我們又去分享，又去參與。騰訊正是這樣的企業。所以我們在座的各位，過去幾年爭相傳閱喬布斯傳，過不了幾年，美國人會爭相傳閱馬雲傳、馬化騰傳。所以像騰訊這樣的企業，迅速地讓他6億相對固定的活躍微信用戶，與各種類型的文化、娛樂、視頻、團購、支付等聯結在一起。
昨天給我一個數據，說深圳報紙今年的收入下滑30%，北京地區電視機的開機率下降到30%，北京地區的報刊亭營業收入去年同比下滑50%。一方面我們看到經濟下滑，網絡廣告、網絡視頻、移動電子商務卻正以150%以上的增長率大幅增長。傳統報紙、電視的收視率急劇下滑。下滑的底線在哪里，我們不知道。過去講我們下滑以後還可以恢複性增長。現在有可能下滑以後沒有翻身之地，沒有還手之力，我們救不起來。（i黑馬註：對於傳統媒體的回天無力，身在其中的媒體人感同身受啊）
過去講振興產業，現在可能投得越多，虧得越多，渠道被顛覆，網購、團購剛剛興起，下一步有更直接的模式，我們大部分的貨物不會在工廠、在銷售中心，更多是在路上。所以在深圳，有一次我半小時之內，在三條道路上看到的都是總部在深圳的順豐快遞，有十部車快速穿行，直接到格力、美的采購商品，提出個性化、定制化的需求。（i黑馬註：在路上的商品和服務將成為未來商業的常態）
麥肯錫指出，決定未來經濟的顛覆性技術，未來做企業投資方向時候，一定有兩個分析。第一個互聯網會給這個行業帶來怎樣的商業模式變革和創新？互聯網對我這個企業所在的行業會帶來怎樣的影響？未來即將出現或者已經開始出現的這樣顛覆性的技術，會給這個行業帶來怎樣的沖擊？我們才能比較穩妥地決定我們的投資方向。
五六年前，我非常鮮明地提出主張，國內互聯網經濟一定是全世界最大的、各類產業當中發展最快的，中國如果能有一個領域領先美國的話，首推移動互聯網。當移動互聯正如日中天的時候，我們的科技前沿者提出了三個問題：手機是否可能五年後消失？移動互聯網會不會也接著消失？下一步即將進入的是不是智能化機器？智能的搬運工？顛覆這個詞，貫穿未來十年，貫穿著全球特別是中國產業變革、企業變革的始終：躲不開，逃不掉。
今天的顛覆者，明天可能被新的顛覆者沖擊。顛覆並不意味一個行業的徹底摧毀，但在部分行業里，相當一部分傳統企業與職業會快速地消失。在這樣的大背景下，我們經濟學關聯學怎麽重新思考，行業和企業周期性調整的概念與定義。
怎麽判定一個企業的好壞？ 行業是否需要重新建立？科技部、發改委等等，包括證監會，有一套關於行業劃分的標準和指引。我們也有一系列關於支持或者限制某些行業發展的政策和措施。
傳統行業存在局限性，最終的產品形態是相對固定的。所以汽車零件、化工等，這個產品是什麽樣子，我們事先都知道。但是在互聯網時代，互聯網產品難以在事前確定他的形態和邊界。一個通訊軟件可以演化為社交平臺，多邊的交易平臺。微信的使用者可以幹什麽事情，可以做什麽樣的創新？發明者和制造者都不知道。我們工商局出的營業執照，經營範圍在哪里？互聯網時代我們已經不太容易設置企業的經營範圍、產品的定制是什麽？目標用戶又是哪些人群？新材料是什麽行業？新材料可能是環保業，可能是IT制造業，可能是醫療業。關鍵是看他和什麽樣的行業融合、演化。
互聯網制造，小米手機我自己給他定義為互聯網制造行業，人人模式的組織者，沒有企業法人，都是每個人獨立的工作室，可以自己制造視頻，可以讓全世界的人看。
好企業是否需要重新定義？過去講規模大、重資產多、工人多，研發資金投入比重很高，這是好企業，是這個行業標準的制定者，互聯網時代怎麽判定一個好企業？這樣的互聯網的企業是不是真正的以客戶為王，以用戶為王、體驗為王。急用戶之所急，想用戶之所想。能夠同步地為用戶的需求做出第一時間最準確地反映。
所以互聯網時代怎麽樣判斷一個企業的好壞？原來只看利潤、銷售收入的指標已經遠遠不夠，或者並不重要。我們要去尋找其他的財務指標、業務指標，甚至不是數量化的指標，而是定性的指標去衡量判斷，感覺這個企業是不是好企業。
什麽叫大企業，什麽叫小企業？中國電信是騰訊員工數量的十幾倍，甚至20倍，但是市值不到騰訊的1/10。英雄不問歷史，英雄不問出處，更加不論資排輩。我們過去頂禮膜拜的百年老店不存在，百年老店的概念越來越少。
我們看這樣的圖表，騰訊過去兩年控股的利潤增速持續下滑，但是市盈率成倍擴張。
亞馬遜的利潤發生波動，近幾年還在下滑，甚至有一年不掙錢。亞馬遜的市值在高速增長。我們發現亞馬遜的市值與利潤長期無關。過去用利潤、市盈率是判斷企業價格的指標已經被顛覆，且是重大顛覆。
我們推崇的管理良好的企業，日本制造業在全球精細化科學管理中做得最徹底，日本研發投入最高，但是日本家電企業系列下滑。不是他們管理得不好，他們缺乏對互聯網時代創新大方向的把握，缺乏對軟性與個性力量的足夠關註。所以日本出現了家電企業集體沈沒的現象。
諾基亞的CEO說，我們並沒有作錯什麽，但不知為什麽，我們輸了。發出這種感嘆的大企業老總，未來可能越來越多。華為是否會遭遇滑鐵盧？任正非特別談到，我們的企業會不會輸，會不會失敗？如果未來要死，會死在哪里？這樣的企業在如日中天的時候，最關心的是企業什麽時候會死。三年前我看到人大出了一本書，叫做《下一個倒下的會不會是華為？》
我們總結一下，這些管理很好的企業，為什麽會在一夜之間消失、失敗？過往的競爭優勢消失更快，新技術放松管制，經濟民主化帶來去規模化效應，打破了壟斷，降低了產業進入門檻。新進入者可以用超低成本不斷侵蝕現有的企業成本。創造力的工具廣泛分布，使試驗變得容易和低成本。
來自底層的力量，大眾階層即是唯一的階層，社區可以自我定義。失控的不確定性，導致有經驗的管理者，可能不是最合適的管理創新者。哈佛商學院教授馬里斯坦森提出了破壞性技術理論，要麽破壞性創新，要麽你被破壞。新興企業通過破壞性技術進入小而新、邊緣化市場，改變價值主張，最終進入主流市場。這得出一個結論，管理良好的成熟企業在破壞性創新面前常常會遭遇慘痛的失敗。
有一本書《創新者的終結》建議大家看一看。一百多年以前，熊彼特提出創造性毀滅論。大家感到震驚，沒有太多案例印證這個觀點。今天不一樣，每年甚至每個月都有新的案例印證這個觀點。新的消費者和產品、新的生產和運輸方式、新的市場以及新的工業組織形式不斷創造新行業，同時淘汰舊公司。
企業家是一種稍縱即逝的形態，在座的各位今天是企業家，不意味著未來十幾年還是企業家，除非你始終不斷地保持創新。破壞性技術是相對延續性技術而言，破壞性技術針對邊緣客戶，他們低質量、低利潤、小市場、高風險、未被證實，但可能在某方面更方便。
經濟周期的調整余地 隨著時間推進，經濟活動經歷著有規律的擴張和收縮，每個周期包括危機、簫條、複蘇、高漲四個階段。過去的周期是一個上上下下曲折的螺旋式的變化過程。過去靠信鴿、馬車傳遞信息不對稱，現在通過百度、阿里巴巴、淘寶，解決了中間對接的縫隙，加快了對稱的效率。
下一個經濟周期出現，一部分的行業加速上升，另一部分是兩個反方向的加速運動。一部分是消失了，不會再回來了。我相信，未來有更多的數據和案例會被印證。我們作為替代者，或者大趨勢大潮流的跟隨者，與大趨勢大潮流保證方向、站在一起，還是被拋棄掉？這個充滿著不確定性。
過去有一套工具做評價，現在這套工具，量化不管用了。眾多企業的定義需要重新審視。什麽叫創新？是發明，是專利，或者是行業標準制定者，還是更無邊界的創新？過去電視機、電腦存貨可以算錢，現在可能進入舊資產，甚至每年貼錢。
所以企業產業研究的方法要創新，企業的價值評估與投資策略要發生變化。制定產業轉型和政策時要考慮顛覆性政策，考慮互聯網帶來的變化，如能不能賦予中國經濟新方向？我們進行制度創新，使制度創新跟上新型企業的新變化、新系統。生產關系適應生產力，用新的指標衡量這個企業是不是好企業？值不值得資本市場去支持？
未來這些都是服務實體經濟的一個標誌性的指標。中國最有優勢、最能做大的互聯網企業群體，能不能在資本市場得以施展？我們希望，在這方面和互聯網企業的產業基金、並購基金、IPO再融資等戰略策劃，來進行系統性的服務鏈條。
傳統管理模式的局限 現在的管理都是十八、九世紀以科技管理為核心的體系。我們現在用什麽樣的管理模式、目標、流程？這塊沒有人進行系統分析。我花更多時間去互聯網企業，更多來自一線互聯網企業，他們怎麽做管理。八零後、九零後會怎麽做管理。海爾顛覆自己，最核心的管理原則，第一點是讓每個人都成為創業者，海爾作為一個平臺，孵化眾多的創業者，孵化眾多的創新型的小企業，把我們執行一百多年的科級制度進行顛覆打破，這點很不容易。
未來只有兩類企業，互聯網與非互聯網企業。我們目前的管理方式，存在的局限性在哪里？現在的工業化加大了工人、員工與老板之間的隔閡。員工缺乏信息和機會，錯失創新的機會。
互聯網時代新型管理模式的目標，是真正尊重、激發與贊賞人類創造性、想象力、激情與勇氣的後現代管理社會，建立起適合人類自身發展規律與本性的公司。未來管理者不會被放棄，但負責的管理工作會越來越少。
管理變革的十二條規則，互聯網思維的五個切入點，打破資源壟斷、打破信息壟斷、打破渠道壟斷、打破地域壟斷、打破信譽壟斷。做互聯網時代好企業的關鍵詞，博愛、利他、自治、公平、透明、信任、授權、使命。管理廣義化、管理外部化、管理遊戲化、管理誌願化... ...成為管理創新者的具體做法舉例。
這是唯品會董事長與總經理辦公室，董事長和總經理坐在一張辦公桌。員工互動機會最大化，溝通成本最小化，面對面交流，增加偶遇機會，在線論壇，跨功能、跨團隊的溝通，三人行皆我師。
這是諾亞財富，當做互聯網公司來辦，員工餐廳和辦公室混在一塊，小孩子家屬可以在辦公區來回竄動。權力是流動的，流向不斷創造價值的資源。日常工作中少用體現領導、老板、下屬、請示報告一些語言。自下而上，同事之間的壓力如何替代自上而下領導的壓力。我們要全面檢討戰略思想、核心競爭力。互聯網時代怎麽樣重新調整概念？對企業家來說，需要重新思考、學習和反思過程。