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韓國一餐廳狠宰中國遊客:進店先問是不是中國人(圖)

來源: http://www.nbd.com.cn/articles/2016-02-02/982651.html

韓國餐廳狠宰中國遊客,漢陽大學觀光學部的李勛(音)教授指出:“面向遊客銷售低品質的餐點,同時宰客,這相當於對他們說,再也別來了。”

原標題:韓國明洞餐廳狠宰中國遊客:進店先問是不是中國人

參考消息網1月22日報道 1月10日,記者來到首爾中區明洞的一家炒年糕點。菜單上除了炒年糕,還有五花肉、參雞湯、海鮮綠豆餅等,菜單上密密麻麻地標註著韓文和中文。點了1人份(250g)的五花肉,售價24000韓元(人民幣約132元)。過了40多分鐘,服務員從廚房拿出考好的五花肉放進盤子里。這里的五花肉比一般餐廳要貴,厚度遠比菜單上的照片要薄,而且很硬,不怎麽能嚼得動。

據韓國《朝鮮日報》網站1月22日報道,旁邊一桌坐著2名來自中國香港的遊客,點了一份煎餅(15000韓元,約合82.5元人民幣)和2人份的泡菜湯(16000韓元,約合88元人民幣),正在吃。夾起一塊煎餅放入嘴里的兩人不由得皺起眉頭,發出了“terrible!”的感慨。煎餅的一頭焦黑。一位吃完飯的中國內地遊客(22歲)表示:“看了說韓餐好吃的遊記來到韓國,今天的午飯最難吃”。

報道稱,明洞的部分餐廳沒有所謂“招牌菜”。因為聽說中國遊客喜歡五花肉,甚至炒年糕專賣店、米線專賣店都推出了五花肉。同時銷售炒年糕、五花肉、炸醬面的地方也不少。在餐廳雲集的200多米的明洞街道,71家餐廳中有15家(20%)除了菜單上介紹的招牌菜,同時銷售兩種以上的其他菜。

這條街上的一家生魚片店,除了生魚片,還銷售20多種其他菜。記者正準備點菜,店員突然打斷了,問道:“韓國人還是中國人?向韓國人只賣生魚片,向中國只賣炒年糕和炸醬面等。”這家的炒年糕根據種類售價為1人份7000-10000韓元,普通炒年糕連鎖店1人份的售價為5000韓元左右。一家店的老板告訴記者:“這一帶有10幾家餐廳有專為外國人準備的菜單。”

來這類餐廳吃飯的外國人的反應冷淡。來韓國旅遊的22歲的印度人Bella(音)表示:“菜單(種類)很多,但大部分味道惡心(disgusting)。”來自中國的Leong(20歲)表示:“點了2人份的五花肉和燉湯,花了64000韓元(約合352元人民幣)。感覺被宰了,而且不好吃,感到震驚。”

與之相反,日本料理業界憑借“特性化”戰略和品質管理,上門的遊客絡繹不絕。有的旅遊商品,可以讓遊客學習即食拉面博物館,炸雞拉面工廠等日本傳統“ラ-メン(La - men)”的相關知識,親自體驗烹飪。福岡的旅遊景點“ラ-メン Studium”匯聚了10家日本各地的知名ラ-メン店,淘汰顧客評價低的店鋪。遊客眾多的中國北京王府井美食街自行進行了路邊攤規格標準化,並使得店主無法收取超過一定價格以上的金額。

報道稱,明洞的餐廳之所以開始這種“砸自己招牌”式的競爭,最大的原因是中國遊客的劇增。曾經主要銷售米腸、炒年糕等小吃的路邊攤瞄準中國遊客,開始推出五花肉、年糕排骨等。遊客眾多的韓餐廳也推出了高價的各類餐點。漢陽大學觀光學部的李勛(音)教授指出:“面向遊客銷售低品質的餐點,同時宰客,這相當於對他們說,再也別來了。”

  • 參考消息
  • 湯亞文

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趨勢達人都在餐廳找情報 人氣店一定要去、「主廚推薦」必點

2016-02-22  TWM

做事三分鐘熱度不一定是壞事,只要善用這個特點,廣泛吸收新知,你也可以成為贏家。

從學生時代起,我每周最少去書店一趟,最多可能去三、四次,每次一小時。因為在書店裡獲取各領域資訊的同時,也能夠得知資訊的「最大公約數」。

如果只買一本雜誌從頭讀到尾,很難找到比較對象,因為我們不會知道雜誌上寫的內容可信度有多少。而且有些雜誌會藉著流行之名,炒作特定話題。若是受到這種資訊操弄,反而會看不到真正的趨勢。若翻閱了五十本雜誌,大概就能知道現在流行什麼。

簡單來說,藉由不同的雜誌來獲取「最大公約數」的資訊,才能掌握趨勢潮流。為了得知最大公約數,我並不偏好某個領域,拿起各領域的雜誌,花一小時認真閱讀,嚴肅看待「蒐集資訊」這件事。這就是我長久以來,唯一堅持做到的一件事。

對追趕趨勢的人來說,最大的致命傷就是與流行脫節。為了當個持續接收最流行訊息的通才,並有效展現特質,絕對不能錯過「餐廳」。只要我們熟知新開張或造成話題的餐廳,不僅能讓人覺得我們是「美食家」,更能塑造「包打聽」的印象。

一家店能夠帶起流行或造成話題,其中必有緣故。有些店可能因為食物好吃,有些店是靠服務創意或內部裝潢,吸引各階層的客群。

實際走一趟 了解趨勢

每個時期的流行話題,都少不了餐廳這項元素。我們可以透過雜誌、網路或口耳相傳,了解這些店家造成流行的原因。但身為掌握流行趨勢的人,應該盡量去各種不同店家拓展經驗,擁有經常光顧的店家口袋名單也是一大重點。鎖定一家「當紅又優質的餐廳」,與店家打好關係之後,再帶朋友一起去。如此一來,有很高的機率可以讓人刮目相看,並且認為我們是「人面很廣的人」。

當他人看到我們可以訂到很難訂位的餐廳,而且和店裡的人十分熟稔,心裡會想:「這個人不是等閒之輩。」這就是提升自我品牌價值的最好表現。這樣的印象,對三分鐘熱度的通才而言,具有極高的加分作用。當我們在展現通才的特質時,如果只是將雜誌上看到的資訊拿出來現學現賣,卻沒有親身體驗,得到的效果將會大打折扣。為了維持自己的品牌價值,平日就必須努力不懈。

觀察細節處 培養眼光

前往時下流行的餐廳,並不是去吃過一次就算了,「吃了什麼」也是重點。第一次造訪某家餐廳時,一定要點菜單上的「主廚推薦」,也就是招牌菜色。

一個掌握趨勢的人,應該毫不遲疑地選擇主流商品。因為主流商品當中蘊含著三分鐘熱度者所需求的本質。與主流擦身而過,就無法成為了解時代潮流的人。

裝潢、菜色、服務、員工制服、餐具及背景音樂,這些觀察重點都是必看的基本項目,因為這幾個地方都是培養眼光的日常訓練。既然特地選擇這家店,一定有什麼獨到的理由,因此必須細心觀察這些小細節。

養成徹底觀察細節的習慣,不只是針對餐廳,在蒐集其他資訊時,自然也能養成獨到的眼光,如此一來判斷事物也會越來越精準。

餐飲業是競爭激烈的產業,詳細觀察店家特色,可說是掌握當下潮流、培養精準眼光的最佳教材。

(本文摘自第二章,孫蓉萍整理)

撰文 / 中村貞裕

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寫SOP、炒話題,背後皆「賺慢錢」心態 王牌代理人 三招捧紅日本小餐廳

2016-03-07  TCW

有潛力的餐廳怎麼找、合作怎麼談有學問,看這群超級推手如何將日本小店重新包裝,在台打造排隊名店。

日本大批餐飲店來台淘金,但是這些發燒店背後的「超級代理人」要付出怎樣的代價?而他們,又是怎樣的樣貌?

每天早上十點半,微風台北車站二樓沿著樓梯蜿蜒而下到一樓,排隊人潮衝著日本的天丼專門店金子半之助而來。從去年十一月至今,每天,大家平均要排隊一個半小時才能吃到飯。而距離一百公尺外的大阪甜點店,每天排隊起跳人數是四十人。

這些名店並非直接來台直營,而是透過代理人的方式進入台灣。後者就像是經紀人的角色般,在日本發現有潛力的名店,然後說服後者給予代理權,引入台灣後,再另扣日方分潤。

日風崛起,讓所有人都搶當代理人,除了餐飲集團外,九州鬆餅的代理商蔡景明,原本是從事日本美妝品代理。而引進名古屋雞翅店「世界的山將」的企業顧問公司日台榮翔董事長木元建一郎,本來是個在會計師事務所上班的會計師。

從表面上看,這行真的有利可圖。

木元建一郎說,台灣人對日本餐飲接受度高,加上由於台灣的人力成本比日本低,在日本人力成本占營收三成,但是台灣卻有機會壓到一成,當成本降低,若定價不變,就能帶來利差。

第一招:慢磨光選筷子就要討論兩個月

若能把日本小店給捧紅,獲得的效益更大。例如,九州鬆餅在日本僅有一家店,來台不到一年連開兩家店,杏桃鬆餅屋原本也僅是在日本原宿二樓的小咖啡廳,引進台灣後,卻一連展店四家。

但我們深入訪談才發現,要當這群超級代理人,資金,反而是次要條件。

先看名店的代理人,要有什麼能耐。

金子半之助在日本就已經是排隊名店,現在,其台北車站店每天翻桌率十五回,直逼鼎泰豐。

代理商金御賞總經理潘麗君指出,互信、互利是重點,金子半之助第一次給海外代理權,就是給台灣,而她贏得對方青睞的絕招,竟然是幫對方寫好SOP(標準作業流程)經營書。

代理之初,金子半之助在日本是僅有六間分店的品牌,曾有餐飲經驗的潘麗君發現,日方沒有詳細的SOP,談定代理後,她派遣內外場種子部隊去日本實習時,花了兩個月把備料、擺盤、人員訓練、廚藝,寫出八本厚厚的SOP書,送給對方社長,過去金子半之助五年才開六間店,有了SOP書後,其今年預定在日本開出十一間店。

細緻的溝通,也是必備的要件,小到連換筷子都得經過日方同意。潘麗君想把日方原定的免洗筷,更改為高級八角筷,讓料理擺起來更高級,從台灣送去二十多雙筷子讓對方挑,一來一回花了兩個月,店裡還設立監視器,以供日本即時監看。

要當小店的代理人,也沒這麼簡單。

第二招:找梗邀日本設計師營造文青風

餐飲門外漢蔡景明打造的九州鬆餅,一年多前開幕,五分鐘內就被一萬三千多通訂位電話打爆,現在每天開店前,門口早有排隊人潮,滿席率高達九成。

他的強項,不是資金,而是善於識別「梗」與營造日式文青風。

在台灣開店前,九州鬆餅在日本僅有東京代官山一家店(現已結束營業),八成營收是賣鬆餅粉給店家。從事日本彩妝品進口的蔡景明路過試吃後,馬上決定引進台灣。他說,台灣鬆餅名店不少,但是沒有以九州原料,健康、無鋁為「梗」的店,品牌名為九州鬆餅,不須額外解釋,就讓人有日本正宗原汁原味的想像。但是這類特色小店,在日本規模小、知名度低,引進台灣就要靠「加值」。

打著日本招牌,用餐環境就要走日本文青風,他逆向操作,把一號店選在人流、車流都不如台北東區的富錦街,還聘請日本設計師打造店面。

他指出,台日的店鋪設計差異就在那一點精細度。日本設計師對僅有三十六席的店面的設計圖,多達兩百多頁,台灣設計師僅給十五頁。日本人對於牆壁掛的照片間隔幾公分,相框大小都載明。

第三招:創新菜定期換菜滿足台灣人貪鮮

本來,餐具廠商建議使用底下印有大同瓷器的白色餐具,但是他堅持用成本高三成,底下印上九州鬆餅的餐具,他解釋這是為了預防客人突然往後一翻,看到盤底印的是大同瓷器,不符品牌形象。

這群代理人,還要有很好的「平衡力」。

如創新與原味之間的拿捏,代理一風堂拉麵和八兵衛博多串燒的乾杯集團董事長平出莊司說日本餐飲企業堅持出了名,賣拉麵可以二十年菜單不變,但台灣市場貪新鮮,因此他選合作對象時,也要對方有「七分堅持,三分創新」的認知。

如其代理的串燒店八兵衛為例。八兵衛品牌經理蕭維逸指出,每樣新菜單都必須由日本總料理長研發,台灣團隊會就鹽分比率跟日本討論,找出雙方可接受味道,因為日本居酒屋酒類占營收約三成,可以接受口味重的料理,台灣酒類營收不到兩成,如果口味太重吃到最後就會味覺麻痺。其每四到六個月就會有新菜單,創新比率約在一五到二○%之間,以因應台灣需求。

日本排隊店看來很熱,但是台灣人喜新厭舊,失敗案例也不少。

三年前,拉麵風潮中的長崎強棒拉麵已經退出台灣市場,更早,如一年可以開五十二間店的居酒屋養老乃瀧,現在也僅剩台灣一間店。

這代表代理人們必須在前期細心慢磨,以免熱潮過了就失去客源。如潘麗君代理的金子半之助超熱門,但其前期投資估計要到第三家店,才可能開始賺錢。

她說,要成為暴紅店背後的王牌推手,就有心理準備:賺慢錢。

這樣矛盾的人生,就是這群王牌代理人的真實寫照。

【延伸閱讀】日本餐廳夯,3方人馬搶當代理人

●名店策略差異化金御賞》引進金子半之助暴紅心法:建立SOP幫對方從頭建立8本標準作業流程,搶下名店代理權

●餐飲商拚擴張乾杯集團》引進一風堂、八兵衛暴紅心法:迎合市場挑戰日本菜單不變的常態,要求夥伴有「七分堅持,三分創新」認知

●個體戶跨界日本美妝代理商跨行》引進九州鬆餅暴紅心法: 品牌加值品牌名即地名,用正宗形象,把結束營業小店變排隊發燒店

整理:曾如瑩

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它連虧四年,老將回鍋救火先調高食材成本 找回美國味 Fridays餐廳虧轉盈

2015-05-02  TCW

面對競爭者增加,有人選擇退出台灣,有人選擇引進新品牌,Fridays新團隊接手後,砍微波爐數量、調整菜單,終於賺錢。

九○年代美式連鎖餐廳在台大行其道,隨著競爭者增加,販賣美式文化的「紅利」逐漸消失,面對美好年代消逝,許多餐廳黯然退出,但TGI Fridays(星期五美式餐廳,以下簡稱Fridays)在新團隊接手後,卻奮力一搏谷底翻身。

二○一四年八月,北軒餐飲管理集團從美國總部手上,接下Fridays的台灣經營權,當時後者連虧四年,甚至創下一年淨利率負二三%,虧損一億六千多萬元的紀錄,接手五百九十天後,二○一五年淨利率轉正達二%,單店營收持續成長,五月下旬計畫在台北中山商圈再展新店。

現今操盤手,Fridays董事總經理李宏智,一九九三年進入這家餐廳,由實習經理一路晉升到營運部協理,二○○三年離開後,成功引進美式餐飲新秀吉比鮮釀。業內稱他為美式餐飲營運高手,能讓品牌起死回生。

用現做料理找回顧客改菜色,刪外包半成品

時隔十一年,這位老將在北軒邀請下回鍋,他看到的,卻是跟以往迥然不同的面貌。

過去它最引以為傲的是服務生可以用流利的英文,跟顧客推薦菜色,見到老客人熱情的招呼,這樣的前台文化,在降低成本思維下消失了,服務生人力減半,微波爐取代廚師。

李宏智接手後,揚棄降低成本的策略,反倒逆勢提高食材與人事成本,重新找回美式餐飲的服務精神。

他記得,再次回到熟悉的廚房卻看到多達七台微波爐,比過去多了一倍,因為餐廳把三成料理外包代工廠。例如,招牌香烤半雞是半成品打開後微波加熱,美式餐飲的靈魂──凱薩沙拉的醬汁也由代工廠商製做。

料理也失去美式風味,在美式沙拉裡加入涼粉皮、大陸妹等,不會出現在美式餐飲的食材,這些料理約占比菜單二五%,跟同業差異化的效果有限,反倒讓老客戶不再上門。任職Fridays十九年,營運部總監劉定安感嘆:「再有忠誠度的老客人也會叛逃。」

李宏智接手後第一件事,改掉七成的菜單,刪除掉非美式料理,從總部的食譜中挑選新菜色。

換菜單並非只是換供應鏈這麼簡單,必須考量廚房人力的調配、食材成本、獨門菜色以及市場趨勢。他舉例,有些菜色美味,但是成本高,放入菜單就會虧本經營,使用OEM半成品,成本低卻跟同業無差異,客人也不上門。

新團隊挑選新菜色原則有三:手工、美式、獨門菜色。首先強調手工,先把外包的三十種醬料全數改為自製,烹飪半成品的微波爐由七台減少到三台,內場人員增加約一○%的人力。

選擇約一○%的菜色做差異化,多數的美式餐廳會避開處理困難、易腐敗的海鮮,但新團隊卻願意放上海鮮料理做為獨門菜色。又如,草莓是季節性食材,多數店家採季節供應,它卻全年供應以草莓為食材的料理,一般美式料理的食材成本約三成,這道菜卻高達四成。

用獎勵恢復服務文化讓工讀生抽成,客單價增

李宏智解釋,餐單的組合有學問,有些成本高,但易聚客嘗鮮,咬牙也得推出,調整新菜單與食材後,部分餐點售價上漲約七%到八%。

原本店內人手不足,最明顯的例子是,有一半的分店沒有接待人員。劉定安解釋,先前曾經推出「生產力提升計畫」,以一位員工服務客戶數量訂KPI,導致分店為了追求績效,把無法列入用績效計算出的接待人員砍掉,還砍掉一半的服務生人力,在週末最重要的時段,找的是只在週末來打工的「浪人服務生」,造成服務品質下滑。李宏智認為:「如果把控制成本擺在最前方,消費者也會給你回報。」造成過去四年的虧損。

李宏智大膽改變績效制度, 把顧客帳單的營業額一%回饋給服務生做為業績獎金,意味顧客點單金額越高,服務生收入越豐厚,雖然提高營運成本,但恢復前台的銷售文化。新制度已出現成效,客單價由接手前的五百四十元,拉升到五百六十元。

但是服務生離職率高,如何避免不當銷售,殺雞取卵成為最大挑戰。除了事前教育外,還有兩種防範機制,電腦會隨意篩選結帳的顧客,請對方填寫網路問卷調查,另外店內經理也會每小時挑選桌次訪問顧客,確認服務品質,如發現不當銷售會再教育服務生。

師大運動休閒與餐旅研究所教授王國欽指出,這做法可在短期刺激銷售金額,但是會有公平性的問題,因為營業額高是內外場團隊合作而來,如何切割利益,說服團隊是挑戰。

新團隊也注意到這點。內場廚房同樣也給予即時獎勵,過去每半年考核升遷一次,現在把廚房以煎、煮、炸分為六站,只要多學習一站,隨時可考核加薪升遷,使得內場人員也有成長的動力。

大破大立下,去年底Fridays轉虧為盈,營運穩住後,近來淘汰虧損店面,開店策略也由街邊店往百貨商場移動,還討論推出早午餐的可能性。如何維持美式文化又能抓到消費趨勢,將是下一步挑戰。

台灣TGI Fridays

成立:1991年

董事總經理:李宏智

成績單:2015年營收7.8億元、淨利1,560萬元

撰文者曾如瑩

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WOW!義大利 美食之國獄政新出路? 囚犯當員工 監獄餐廳降低再犯率

2016-05-16 TCW

「要在米蘭找到貨真價實的美食,只有去一趟監獄!」這裡沒有銅牆鐵壁,進出也不需要上銬或搜身,卻是如假包換的牢房。餐廳「在獄中」(InGalera),去年底在博拉泰(Bollate)監獄一樓開幕,吸引名人爭相拜訪,更獲旅遊網站TripAdvisor四.五顆星評價。

室內的設計簡潔優雅,只有牆上的電影海報,些許透露出監獄的主題。但除了外聘的專業人員外,這裡的廚師、洗碗助手、服務生,卻是實實在在被控謀殺、持槍搶劫、販毒等罪名的囚犯。

「這不只是讓來客開心,更讓他們知道,就算犯人也能夠改變而進步,」一位囚犯接受《紐約時報》訪問,談起重新做「平常人」的感受。

義大利監獄一向人滿為患,卻很少發揮矯正教育的功效。但囚犯在參與類似的實驗項目之後,不但再犯率低,也獲得了回歸社會的能力與自信。

(文·吳和懋)

1餐點物超所值:

包括開胃菜、主菜、甜點

等菜單精緻,全套花費約

30歐元起(約合新台幣

1,100元)。

2降低再犯案率:

被選來工作的囚犯,每月能獲取1,000歐元的工資給親友,出獄後的再犯率也較低。

3提升民眾關注度:

人們實際進入監獄,看到真實的情況,反而有更多

機會關心矯正教育等犯罪

問題。

撰文者吳和懋

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轉型大計三年碰壁,自創六品牌全收掉 燦坤開餐廳 虧四億的失敗學

2016-05-30  TCW

3C通路龍頭燦坤跨足餐飲,試圖引人流入賣場,卻因三步錯,初嘗敗果。這轉折的三年,它學到什麼?

二○一三年,3C通路龍頭燦坤實業宣示跨足餐飲,三年內迅速成立六個自創品牌,並立下十年內創二十個餐飲品牌的宏願。今年四月,六品牌齊吹熄燈號,燦坤發出聲明稿承認「失敗」,並表示在轉型中「不斷反省及學習」。這堂課,燦坤學到了什麼?

「(餐飲投資)虧了四億多啊!」採訪一開始,燦坤實業董事長閻俊傑談起外界矚目的投資,大方承認失敗。

近年電商崛起,民眾消費習慣自實體店鋪轉至網路,直接威脅到3C通路龍頭燦坤。於是,它開始思考轉型。為帶動人流走進賣場,燦坤決定整合旗下事業,一開始,把動輒百坪店面分割給燦星旅遊,二○一一年起,決定開發餐飲事業。

「我們想,什麼東西是網路沒辦法取代,吃東西你總是要出門吧,這樣子可能會讓來客增加,顧客來店的時候,『順便』看看(燦坤3C)有沒有新的產品,」閻俊傑說。

整合錯:3C、餐飲選址不同但就是這個「順便」的初衷,讓這項億元投資嘗到了敗果。

「3C通路選點跟餐飲業邏輯根本不一樣,這想法太天真,」一位餐飲業總座對此評價。

燦坤當然不是沒想過。「這一開始有些論證,」閻俊傑說,找來的餐飲團隊,要求將店設在人流多的位置,但燦坤的初衷策略就是為了結合3C,「我不是為了要做餐飲,我就是為了要讓3C轉型,結果3C轉型沒做,去開餐廳,那不是我們的目的。」看到成績單,燦坤才知道,自己錯了。原本期待的人流只帶進通路,例如燦坤內湖文德店,結合金鑛咖啡營運,半年內人流增加三成,業績搶進全台前十名;緊依在旁的金鑛咖啡,成績卻全台吊車尾。二○一三年到一五年,燦坤兩年內營收掉一○%、EPS掉一.三二元,而一五年,餐飲占燦坤全年營收僅○.五六%,期待與現實的差距甚大,餐飲反而成了包袱。

閻俊傑說,3C產品品項多元、單價較高,消費者多半願意花時間挑選,因此售價便宜、停車便利,就會有人上門。但餐飲業重人流,最好開在三角窗、商圈街邊,像金鑛這類外帶飲料店,甚至要挨著馬路開,讓民眾一步之遙就能埋單。連店面內縮兩、三公尺、隔個玻璃門,對業績都有影響。

人事錯:內部沒餐飲人才

此外,每項餐飲有其尖峰營運時段。燦坤經營的富士印豬排、純焠牛排都屬正餐餐點,強置在通路店面,就會面臨離峰時段沒人的窘境。

然而,這堂課,燦坤一直到收掉六個品牌才想通。

燦坤三年內成立六餐飲品牌,正餐、甜點都有。非餐飲專業,野心會不會太大?閻俊傑不諱言,一開始是想效法王品集團,滿足多樣用餐需求,增加來店頻率。但內部苦無餐飲人才,只好向外徵求,燦坤找來有意創業、或已創業的餐飲業者提案,通過評估的審核者,由燦坤提供資金、店面,對方提供技術合作。

燦坤前高階主管私下透露,開發六個品牌,須養六套團隊,但這些空降部隊各自為政,無形中增加管理難度,與燦坤中央集權的文化更是一大衝突。

「這是個體走向企業化經營的關卡,」閻俊傑分析,當初找來的團隊雖有餐廳經驗,但燦坤要的是北中南全面發展;當規模擴大,只經營兩、三個店面的「走動式管理」就不適用,須經過管理體制的標準化。

管理錯:無法貫徹標準化

3C產品品質由工廠中央控管,不良率低,通路商只要負責出貨,有問題維修或換貨,服務得宜還能增加消費者對品牌黏著度。但餐飲產品出貨控管在人,閻俊傑說,即使制定完善標準化作業流程,主廚一不留神,多點鹽、少點油,味道就不同。品質不好,沒彌補機會,消費者直接列黑名單。

燦坤主張推「庶民平價美食」,客單價平均兩、三百元,卻斥資兩億元投資澳洲橄欖園,只為提供良心油;立意雖然良好,但宣傳不足,外界的認知有差距,數位業內人士解讀,燦坤打的是低價戰。

「餐飲入行很容易,能活下去的不多,能活得久的更少,」開平餐飲學校創辦人夏惠汶分析,經營複合式餐飲,兩者須有一致性,最重要的是回到營業初衷,「要能理解消費需求,事前要做很多調查。」股東會上,也曾有股東質疑餐飲投資,但閻俊傑說,「我們很坦然面對,」「千萬別說我虧損,我們看成研發費用,」「通路的研發就是店開下去試,試了才知道行不行,」閻俊傑說,「有些事,花了錢才看得到,才知道你要選什麼。」未來,燦坤把這堂學費,投注在掌握八成股權的金鑛咖啡。金鑛咖啡總經理李幼峰說,將深耕台灣本土咖啡文化,開發咖啡機等周邊事業,年底目標展店八十家。

燦坤在餐飲投資起步失敗,不只證明隔行如隔山,也印證即使是單一領域雄霸一方的大企業,有錢、有資源,但若未跨出本業思維,突圍之路仍險。總價逾四億元的餐飲學費,燦坤認為「很值」,但是否拿到學分,端看未來金鑛咖啡經營成效,才能見真章。

【延伸閱讀】轉戰餐飲失利,營收逐年下滑—燦坤實業營收、EPS

營收(億元)

2013年 256.87億元2014年 233.84億元2015年 229.80億元

每股盈餘(元)

2013年 3.11元

2014年 0.66元

2015年 1.79元

2013年至今年第1季,認列餐飲投資損失已逾3.2億註:2016年第1季營收62.9億元、EPS1.01元;燦坤與旗下轉投資公司的餐飲投資總虧損逾4億元,本圖僅列燦坤實業母公司認列金額 資料來源:燦坤實業

整理:王柔雅

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吉野家、麥當勞,勝利法則竟成敗因 安心感失魅力 連鎖餐廳大崩壞

2016-06-06  TCW

每家分店都賣相同口味餐點,曾是連鎖餐廳優勢,但近三年來,日本連鎖餐飲業來客數連年衰退,除了受消費低迷影響,另個原因,是其模式被時代淘汰。

豬肉丼飯三百三十日圓

(約合新台幣一百元)。

二〇一六年四月,日本大型牛丼連鎖店吉野家暌違四年,再次推出低價餐點,這正是餐飲業陷入困境的象徵。

吉野家官方說法是:「這項商品極受歡迎,應顧客要求推出。」當月份業績也開出紅盤,但某關係人士卻表示:「說穿了就是來客數銳減的對策。」吉野家曾於二〇一四年底調漲牛丼價格,由三百日圓漲至三百八十日圓,結果二〇一五年度的來客數,比前一年度銳減二.五%。食材存貨激增,當年度獲利大幅縮水。

三年前,餐飲業搭上安倍經濟學帶來的「擺脫通縮」熱,開始走「餐點小貴」風。吉野家在二〇一三年底推出要價近六百日圓的「牛肉壽喜鍋膳」,一炮而紅;連業績長期低迷的大眾餐廳也認為「即將翻身」,像樂雅樂就推出超過兩千日圓的牛排,集話題於一身。

然而,薪資成長的腳步不如政府預期,消費者很快的開始縮減外食花費。二〇一五年度樂雅樂的營收、獲利同步轉為衰退,截至今年四月底,現有店面的來客數已連續十七個月減少。

前十大業者,獲利連衰四年再看看上市公司中,營收前十名餐飲業的營業利益,即可知業界正處於危機中。

日本前十大餐飲業最近一

次的營業利益顛峰,出現在二〇一一年度,合計達九百四十七億日圓(約合新台幣二百八十億元),之後一路下滑,二〇一四年度只剩三百三十億日圓,是顛峰期的三分之一;二〇一五年度看來會進一步下滑,可能跌破三百二十億日圓。

最嚴重的,是餐飲業龍頭日本麥當勞的低迷。二〇一五年度該公司虧損達二百三十四億日圓,是前一年度的三倍。

日本食品服務協會資料顯

示,二〇一五年餐飲業的來客數減少三.一%,是過去二十年來首度連三年減少。某大眾餐廳社長表示:「靠漲價提高客單價的經營方式,已經到達極限了。」就是源自顧客不再上門的危機感。

這並不只是價格的問題。追根究柢,應該是消費者越來越不去連鎖餐廳用餐,因此漲價不被消費者接受,更加速了顧客不再上門的趨勢。另一方面,過去靠連鎖展店累積的採購力不再發揮作用,

業者也面臨難以降價

的窘境。

衰退中的餐飲連鎖

店,罹患三大「疾病」如下。

菜色無趣,

不敵個性單店

到每一家店都可以

吃到一樣的餐點,讓

人覺得安心——這是

以往公認大型連鎖店

的優勢,然而這項武器現在卻成為缺點。

根據《日經Business》

主導的消費者調查結

果顯示,許多消費者否定大型連鎖店,因為「到哪一家店都一樣,很無趣」、「缺乏新鮮感」等。現今「正因為是連鎖店,所以不想去」的消費者更不少見。

因為大量展店,連鎖店已經像是陳舊的存在,加上連鎖店重視企業倫理,打造店面時無法發揮個性或創意,導致顧客越來越不想上門。另外,也不能忽視餐廳搜尋網站普及的影響力。

首先,消費者可以輕易取得餐廳資訊,大幅降低踏進從未光顧過的單店餐廳的心理障礙。這麼一來,連鎖店就失去了「安心感」的武器。M M D 研究所的調查顯示,針對「曾用手機搜尋,並參考別人寫的評價來選擇餐廳」的提問,共有超過七成受訪者回答「常常這麼做」、「有時這麼做」。

此外,全新集客工具的問世,讓地點條件不佳的單店餐廳,也有了足以和連鎖店相抗衡的環境。

某搜尋網站關係人士表示:「非一級戰區的餐廳,租金也較便宜。可以把省下來的錢用在充實餐點、服務上,更容易展現個性。」消費者之所以遠離連鎖店,應該也是單店存在感大增的結果。

大型不動產開發商中,商業設施餐飲區的業務負責人更挑明的說:「最近我們幾乎不找連鎖店。」因為缺乏個性,相同而無變化的連鎖店,無法成為有集客力的「門面」。

採購食材,不再能壓低成本隨著商店數增加,食材採購量大增,就可以發揮規模效益,壓低成本率。但這個連鎖店信奉的成功方程式,已經失效了。

四月中旬,吉野家控股公司二〇一五年度(二〇一五年三月至二〇一六年二月)的法說會上,社長河村泰貴的表情始終嚴肅,「進口食材的採購競爭輸給中國企業等海外公司,越來越難穩定供給一千二百家店所需的食材了。」吉野家的牛肉一〇〇%來自北美,但最近來自中國或東南亞的買家急速增加,牛肉進口價格年年高漲。雙日食料畜產原料本部牛肉部部長小穴裕就表示,採購食材「有如一場金錢遊戲」。

隨著中國生活水準提升,牛肉消費量也逐年增加。自從「小肥羊」掀起火鍋熱之後,這十年來以肉品為號召的火鍋店激增,今後也必須意識到中

國十四億人口的

影響力。

因為全球供需變動的影響,時代已經演變成即使一次採購一千家店的用量,也不一定能發揮規模效益;而且必須和海外買家競爭,也讓穩定採購的風險越來越高。「大量採購」這項武器,成了一把雙面刃。

人力不足,取消24小時營業有些連鎖餐廳以「二十四小時營業」為賣點,現在卻陸續取消深夜營業。日本麥當勞在二〇一五年一月至三月間,大幅縮減二十四小時營業的店

面;到了二〇一六年三月

底,二十四小時營業的店面只占全體約二八%。積

極增加二十四小時營業的

店面,曾是該公司二〇〇六年起祭出的方針,然而

因為業績惡化且人力不

足,不得不改弦易轍。

正因為店面數量龐大,

人力不足對於連鎖店經營

的打擊非常大,這並非縮短營業時間即可因應。近幾年來連鎖店漲價盛行,

人事費用高漲也是原因之

一。結果卻造成來客數減少,形成惡性循環。

「黑心企業」的批判,

對於連鎖店求才的影響力

也不容小覷。連鎖店因為知名度高,萬一形象不佳,對聘雇的「副作用」也相對嚴重。輕視勞動法規,只講求效率展店至今的後果,現正大舉反擊連鎖店;加上求才環境正處於結構性的改變,未來恐怕會面臨更嚴峻考驗。

(Nikkei Besiness (c)2016 Nikkei Busjness Publications,Inc.) 譯.李貞慧 審稿.張務華博士


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曾是歌手的她,開出了一家寶寶的專門餐廳,你看好這門生意嗎?

來源: http://www.iheima.com/zixun/2016/0708/157289.shtml

曾是歌手的她,開出了一家寶寶的專門餐廳,你看好這門生意嗎?
常皓靖 常皓靖

曾是歌手的她,開出了一家寶寶的專門餐廳,你看好這門生意嗎?

除了做好西湖料理,蜜橙還想要打造成有生活態度的品牌。

提到杭幫菜,絕大多數人首先會想到綠茶和外婆家。在市場已有巨頭的情況下,周楚菲想從親子和女性餐廳這一角度切入市場,創立了“蜜橙”。

2014年12月到次年10月,蜜橙在溫州和臺州共開了三家店。目前,蜜橙的客單價在60元左右,每家店的年流水可達約1800萬,新的開店計劃也已提上日程。周楚菲深知蜜橙是家庭式的消費,所以商超會是選址的第一選擇。

一家主打親子和女性吃飯的餐廳,怎麽做到的?

打造適合親子和女性吃飯的餐廳

“我帶寶寶吃飯的時候總是找不到適合的餐廳。寶寶的每一頓飯需要有肉、魚、有水果、,我很在意這些。”正是因為這個原因,初為人母的周楚菲索性自己創業做餐飲。

為了和綠茶、外婆家等大眾杭幫菜相區分,蜜橙在菜品上下了很多功夫,從選材、烹飪方式上,都會明確地考慮寶寶們的需求。在菜品方面,有蝦皮肉末蒸蛋、巧克力香蕉派、海豚土豆泥、小熊肉餅撈飯等營養寶寶菜,有新派蛋黃南瓜、芝士烤南瓜紅薯等媽媽家常菜。此外,還包括十佳拿手菜、鮮美羹湯、小點心、咖啡飲品等。

“吃寶寶菜的人群不局限於寶寶,女孩子也愛吃。以海豚土豆泥這道菜來說,它選用上好的土豆制作而成,配上牛肉、甜豆、香菇,造型十分可愛。這一道菜就可以滿足寶寶很多營養需求。”周楚菲對i黑馬表示。

餐廳

圖為蜜橙餐廳

除了做好西湖料理,蜜橙還想要打造成有生活態度的品牌。蜜橙想要做成有生活態度的品牌,打造顧客的後花園,並希望每一個顧客都有安心的就餐體驗。基於這樣的理念,蜜橙已經開始發力社群,開發朋友圈關系。比如蜜橙已經成功組織過“大廚教你做一道寶寶愛吃的菜”等線下活動,未來還會有美容護膚的小課程等活動。

餐飲+互聯網,她是怎麽做的?

周楚菲的理念是,餐飲+互聯網。她認為,只有擁有互聯網思維和懂跨界的人才能做好當今的餐飲業。拿她自己來說,雖然之前當過公務員、歌手,完全沒接觸過餐飲業,但懂得一些互聯網思維,這就是優勢。

圖為蜜橙

圖為蜜橙餐廳

她到底是怎樣把互聯網基因註入自己的“寶寶餐廳”的?

和大部分餐廳不同,周楚菲對團購網站持否定態度。她認為,把店面放在團購網站上會犧牲利潤,而且團購吸引而來的顧客不是忠實客戶。

傳統中餐投資大、人員和設備成本都很高,模式很重。為了做一家高效且輕盈的餐廳,蜜橙一直在做減法,從1.0時期進化到2.0時期。

之前的蜜橙餐廳屬於蜜橙1.0時期,現在則進入到2.0時期。蜜橙mini員工控制在了10人以下,單品控制在30個左右,投入控制在120萬以內,店面面積控制在130到200平方米。

為了培養忠實用戶,蜜橙拋棄了會員卡制度,做了一套線上點餐系統。短短2個月,蜜橙總評分超過95.87分,積累了3萬余粉絲,有70%的消費者選擇在線上點單。

為了引導消費者在線上點餐,蜜橙采用了粉絲價、送紅包等方式。這樣一來,不僅節省了大量的人力成本,還積累了客人口味偏好、消費能力等用戶數據。

“未來,我希望把蜜橙開到全國,還會針對當地客戶的口味進行調整。”周楚菲向i黑馬透露自己的野心。

現在,主打地方菜的餐飲品牌較多,親子和女性餐廳較少。隨著國家全面開放二孩政策,家庭收入的提高,家長對孩子健康投資的註重,未來親子和女性餐廳可能會是餐飲市場的一個新增長點。

蜜橙 杭幫菜 親子餐廳 女性餐廳
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連鎖餐廳、優衣庫,只能靠降價吸買氣 安倍拖延加稅 也救不了消費力

2016-06-27  TCW

日本消費稅提高至一〇%的時程,再次延宕,安倍雖力求脫離通縮,但統計數據提示「還差得遠」,若無法根除民眾對未來的不安,活絡消費難上加難。

六月初,日本首相安倍晉

三公布消費稅增加到一〇%的預定時程,將延後至二〇一九年十月才開始實施。

「有關再次廷後消費稅加稅時程的這項決定,是我『全新的判斷』,和之前與民眾的約定不同,如果有人批評我違反選舉政見,我也會虛心接受。」安倍說。

原本預定於二〇一五年十月實施的加稅措施,安倍第一次宣布延後到二〇一七年四月時,他曾經斷言「絕對不會再次延期」,之後也不斷在各種場合中表示:「只要不再發生像雷曼風暴,或東日本大地震等級的災害,就會照預定時程加稅。」

然而今年五月底在日本舉行的七大工業國(G7)伊勢志摩高峰會期間,安倍力主「以新興國家為首,全球經濟正面臨巨大的危機,」似乎試圖替他將再度推遲加稅時程,提供一個合理的理由。

政府說就快擺脫通縮

但餐飲、零售業不敢漲價

本次的再次延期發言中,最令人印象深刻的,是力求不和過去的發言互相矛盾的各種說明。六月一日公布再延期後,當天東京股市的日經股價指數下跌二百七十九.二五點,以一萬六千九百五十五.七三點作收;隔天六月二日的收盤價,則再下跌三百九十三.一八點。加稅再次延期的題材,早已提前反映在股市中,這兩天的日股下跌只反映出對日圓持續升值的擔憂,幾乎沒有人認為消費稅再次推遲加稅時程,可以活化略顯疲弱的消費力道。

根據日本總務省公布的四月份消費者物價指數顯示,扣除價格波動劇烈的生鮮食品後,綜合指數為一〇二.九(以二〇一〇年為基期一百),比起去年同期下跌〇.三%,為連續兩個月下跌。安倍宣布再次延期加稅時,雖然強調「就快擺脫通縮了」,但是消費第一線仍陸續祭出應付通縮的營業策略。

日本最大連鎖家庭餐廳集團雲雀集團(Skylark),旗下的主力餐廳「Gusto」本月將大幅調整菜單,調整方式是價位相同但增加分量等,實質上就等於降價。這是因為今年三月起,該餐廳連續三個月的來客數和營業額表現,都比去年差,所以希望經由增加低價位品項等,爭取更多的客層,避免顧客繼續流失。零售業也一樣.今年四月起,優衣庫(Uniqlo)開始修正以前的漲價路線,針對部分長銷商品的降價措施奏效,五月在日本國內的營業額,比去年同期成長七.六%。

三越伊勢丹控股公司、高島屋、大丸百貨母公司J.FrontRetailing、Sogo西武等日本四大百貨公司所公布的二〇一六年五月份營業額,也同步衰退,連續三個月減少,原因之一就是高價位口凹項的銷路開始出現隱憂。

消費者對價格敏感

車市、房市需求不振

德意志證券資深分析師風早隆弘指出:「二〇一五年秋冬以來,消費者對價格更敏感了。」顧客對於拍賣或促銷的反應極大,「不便宜就不買」的消費行為越發明顯。

需求不振所帶來的通縮陰影,也籠罩在其他業界。

因為日本政府推遲加稅時程,野村證券將二〇一六年度的日本國內汽車需求量預測值下修二十萬輛,至四百九十萬輛:二〇一七年度則上調十五萬輛至五百一十萬輛。這是因為原本預測加稅前會出現的搶購潮消失,再加上連續十七個月輕型汽車(排氣量六百六十c.c.以下)的需求減少,所以將兩年合計的需求預測值下修五萬輛。

房屋市場也不再熱絡。不動產調查公司東京Kantei巾場調查部主任研究員高橋雅之表示:「從去年入秋開始,(房地產)銷路就呈現疲軟,現在又喪失了消費稅加稅的賣方題材,市場上的供給調整,甚至是降價求售的動向將越來越明顯。」

實際上在銷售第一線,已經看得到這種趨勢。

某大型不動產公司的業務員就說:「因為不能直接降價,所以就透過附贈家具等方法來促銷,這樣的例子越來越多。以前就算一次要銷售超過一百戶,當天搶購一空也很常見,現在只能減少每一次的銷售戶數,以創造當天搶購一空的假象。」

實質薪資連五年減少

民眾對未來不安,縮緊荷包

消費力道無法提升的原因,顯而易見。厚生勞動省公布的二〇一五年度實質薪資指數,比前一年度減少〇.一%,已經連續五年減少.安倍經濟學雖然提升了企業業績,但影響尚未及於個人。

再加上對未來的不安,讓消費者更是看緊錢包,不敢消費。

三越伊勢丹控股公司社長大西洋就對推遲加稅的效果存疑:「原本預計明年四月實施的消費稅加稅雖延後了,但站在確保社會保險制度的穩定財源,以及健全財政的觀點來看,最終還是不得不提高消費稅。除了社會保險的負擔增加外,對將來的不安也造成民眾消費意願低落。」

擔任財政制度等審議會(財務大臣的諮詢機構)會長,同時也是立正大學經濟學院教授的吉川洋就擔心:「提高消費稅是充實社會保險的必要代價,政府延後實施實在令人遺憾。如果連處於完全就業狀態的現在,都無法如期加稅的話,那可能就永遠都加不了稅了。」

自從二〇一四年四月日本消費稅率由五%提高到八%後,原本看漲的民間消費力道就開始停滯不前。加稅會影響消費,因此政府對於再次加稅,表現得猶豫不決,或許也就不難理解了。

提高消費稅率的目的,是要充實社會保險,消除民眾對於未來的不安。現在推遲加稅時程,或許可以暫時解決眼前民間消費不振的問題,但是國民對於將來的不安,也因此跟著延長,消費者只好選擇勒緊荷包以為因應。

由此看來,當局延後加稅時程的決策,也不一定是最佳解決方案。

(Nikkei Business (c) 2016 Nikkei Business Publications,Inc.)

譯.李貞慧 審稿.張務華博士

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$1賤批中環地電芯大王做董事新抱開5000呎餐廳

2016-07-07  NM

中環蘇豪區前荷李活道警察宿舍,變身元創方(PMQ,Police Married Quarters)開業兩年,一直打着香港「創意地標」的旗號,聲言要扶助年輕一代搞創意產業。本刊調查發現,這幢政府以每年一蚊賤價批出的三級歷史建築物,已有多個大集團富二代進駐成為租戶。一班富二代在元創方經營貴價餐廳,其中剛宣布獲頒大紫荊勳章的「GP超霸電芯大王」、金山工業(40)主席羅仲榮,是元創方的董事,他媳婦的公司,在元創方靚位、昔日梁振英就讀的小學,經營五千呎西餐廳,租金並無對外公布,公司正申請上市。羅仲榮兒子羅揚傑,又是元創方的資深顧問。此外,羅仲榮家族的私人基金,向元創方又借錢又捐錢。獲批地搞元創方的,是經濟日報(423)創辦人馮紹波、股東朱裕倫及梁家齊這個三人組,他們與羅仲榮關係友好。富商進場,元創方是由正蠢蠢欲動想選特首的林鄭月娥一手湊大,實際上有幾幫到本地大眾青年搞創意產業,成為一大疑問。元創方最新人流,較開業首年下跌三十萬人次。

踏入元創方這個「標誌性創意中心」,正門的靚鋪位,都出租予連鎖品牌包括:VIVIENNE TAM、G.O.D.等。同層還有在香港有九間分店的生活潮品店 kapok等集團,一樓則有無印良品高檔版Found MUJI、在日本有過百分店的料理教室ABC Cooking Studio。走上頂樓欲看看中上環風景,打開電梯門是消費上千元一餐的米芝蓮名廚晚宴。開業兩年以來,多個時裝名牌例如Hermès、Chanel都曾租場搞活動。元創方商場式經營味道濃厚,可不是一個樸素的窮鬼文青創作園地。政府以每年象徵式收費一蚊,批出前荷李活道警察宿舍搞元創方,目的講明是「讓有意從事創意產業的年輕一代,提供機會及平台讓他們建立創意工作室」。但本刊調查發現,原來元創方內開設的食肆餐廳及連鎖企業,老闆包括多個富二代及大企業的後人。

老爺做董事新抱開餐廳

元創方鴨巴甸街近荷李活道入口,有一幢雪白牆身、墨綠門窗的雙層古建築,昔日是梁振英就讀的小學荷李活道警察子弟學校,以及中區少年警訊會所,如今是一間佔地五千呎的英國菜館Aberdeen Street Social,地下作酒吧、一樓是餐廳,賣的是百元起跳的龍蝦肉熱狗、攝氏63度的黑松露溫泉蛋,吸引不少老外食客。Aberdeen Street Social的大股東是佳民集團,持股七成半。佳民的創辦人兼集團主席,是元創方管理公司董事羅仲榮的媳婦黃佩茵,其丈夫羅揚傑(即羅仲榮兒子),亦是元創方的資深顧問團成員。佳民集團正申請在創業板上市,文件顯示,佳民在香港及新加坡分別經營九間及一間中高檔次餐廳,包括米芝蓮二星、位於中環的「都爹利會館」。佳民的股東除了黃佩茵,還有多名城中富二代、富三代,包括新世界發展主席鄭家純女婿龐建貽、中港照相(1123)第三代太子爺孫道弘等。佳民的上市申請文件披露,Aberdeen Street Social二○一四年五月開業(即元創方開幕同期),一四及一五年度的客流量分別有七萬三千及十二萬五千人次,收益分別超過二千八百萬及四千四百萬元,人均消費每餐近四百元,經營近兩年尚未回本。黃佩茵的丈夫羅揚傑,也正積極發展餐廳業務,他的公司Classified Group(8232)現正招股上市,計劃在創業板集資最多七千七百萬元,旗下餐廳除了有十間分店的Classified,還有位於灣仔、昔日和昌大押(二級歷史建築)的The Pawn。Classified Group大股東除了羅揚傑,同樣有龐建貽,還有前律師會會長黃頌顯的兒子黃子超,上市後三人各佔百分之十九股份。大學讀建築的羅揚傑,曾說過希望活化三級歷史建築必列啫士街街市,搞流動街市及餐飲。

借錢又捐錢

羅仲榮媳婦在元創方開餐廳,羅仲榮在元創方,具有舉足輕重的影響力,他除了是董事,還是設計師租用的創意工作室(Studio)租戶遴選委員會成員,有份在最後一關決定誰人可進駐。至於餐飲及商店的租戶遴選,雖然羅仲榮不在該委員會,但成員包括元創方的其他董事,例如投得地皮的《經濟日報》創辦人馮紹波。本刊翻查元創方的賬目,更發現原來羅仲榮的家族公司「梅潔樓文化創意基金」,過去兩年都有借錢及捐錢予元創方,一五年借九百萬元(與馮紹波的同心基金合共借款額)、捐一百萬元;一四年則借四百萬元。元創方公關回應本刊查詢,指羅仲榮沒有參與和飲食及商業單位相關的遴選討論及決議,羅亦按照利益申報機制,作出相關的申報,但拒絕透露羅新抱開的餐廳租金。公關又指,有既定投標程序及遴選評估準則,確保遴選過程公平公正。黃佩茵的佳民集團回應指,是按元創方既定程序提交申請,符合元創方列出的各項評選準則,「並且以具特色而可持續的餐廳概念,成功得到元創方的遴選團隊的青睞,成為其中一名餐廳租戶。」羅仲榮沒有回覆本刊。

郭炳聯子開高級意菜館

元創方B座景觀最開揚的六、七樓頂樓全層,分別為Isono Eatery & Bar及The Drawing Room兩間餐廳,內有一排落地玻璃門窗,戶外座位可飽覽蘇豪區樓景,內部裝修金碧輝煌。 Isono供應中價地中海菜,The Drawing Room則是高級意大利菜館,晚餐平均消費八百至一千二百元。Isono及The Drawing Room同屬Drawing Room Concepts(DRC)飲食集團,老闆都是一班富二代,主要股東包括:新地主席郭炳聯二子郭基泓、捷和集團第三代鄭相賢、前養和醫院整形外科名醫金永強之子金承威等人。DRC旗下另有八個餐飲品牌,例如酒吧餐廳「AMMO」,位於另一活化歷史建築金鐘亞洲協會(Asia Society)香港中心低層;兩個較為大眾化的連鎖品牌「海南少爺」及「少爺18」;兩個專門提供到會服務的品牌「DRC Catering」、「Feast」。其中「DRC Catering」是元創方二樓展覽場地Qube的指定餐飲服務供應商,記者以市民身份查詢若在Qube搞活動要食物到會的話,元創方職員指,必須要幫襯DRC。

羅氏針織太子女開時裝主題店

元創方正門入口地下的五個相連鋪位,是連鎖女裝品牌bread n butter的概念店,賣衫也有法式茶座,餐飲部分由上述的DRC集團主理,各款Crêpe的口味由DRC的鄭相賢構思。bread n butter這個品牌,老闆是創辦Bossini的羅氏針織第三代太子女羅可欣、羅可旋,○四年開業至今有逾二十間分店。家姐羅可欣上週剛獲委任為太平紳士,妹妹羅可旋則是元創方創意工作室的評審小組成員,與另外五十人負責挑選入圍名單和面試。羅可旋四年前曾透露,品牌正全力拓展大陸市場,但也有意在香港開概念店,「bread n butter一直想搞精品酒店及諗緊喺香港開concept shop。」結果羅氏姊妹在元創方成功實踐大計,並與郭基泓、鄭相賢等人合作,可見富二代之間的網絡關係。

莊士二少搞有機餐廳

在bread n butter對面、以「有機無味精」作招徠的Sohofama(料理農務),屬Loco PMQ Limited,股東包括莊氏集團二少、莊士中國(298)副董事總經理莊家豐,以及柬埔寨富商Tandijono Tony(陳俊堅)之子Tandijono Homan Sentoni等十五人。陳俊堅為柬埔寨總統航空老闆,在金邊開設賭場「Holiday Palace」,在香港的業務有「飛龍旅行社」,主要出售平價團體機票。

古巨基孖澳門太子女賣餅

歌星古巨基在元創方,開設Alice Wild Luscious,賣西餅、雪糕、曲奇、朱古力等甜品小食,九粒裝的比利時松露朱古力,售價近一百五十元;手工曲奇則百多元一盒。Alice Wild Luscious的股東除了古巨基和他太太兼經理人陳韻晴(Lorraine)(共持股65%),還有澳門食品洋酒代理的好時行太子女、新加坡朱古力品牌 awfully chocolate香港代理岑定賢(持股35%)。好時行成立於一九八五年,現時是澳門主要的洋酒食品貿易批發公司。岑定賢○四年起接手家族生意,五年前開始拓展好時行的紅酒零售業務。

Chocolate Rain主題店離場

總樓面面積達十九萬平方呎的元創方,分為「商業單位」及「創意工作室」兩大類出租,上述富二代進駐的屬於商業單位,租金並無明確列出,只說須按市值交租。曾在元創方開餐廳的本地品牌Chocolate Rain,創辦人兼設計師麥雅端向本刊指,當日她的三千呎鋪位月租三十萬元、即平均呎租一百元。中原商鋪部聯席董事張景霖指,元創方附近的鋪位,目前呎租約八十至一百二十元。麥雅端憶述:「入咗去先覺得自己天真,點解樓上嗰啲全部都係國際級?仲要啲founders係billionaires嚟喎。」麥雅端是元創方首批租戶,一四年投資一百五十萬裝修開設主題餐廳,入場後才發現,「你又話推動本土?你又話幫助年輕創業家?嗰班唔係年輕創業家喇啩?」麥雅端憶述,元創方開幕前,主動接觸多名年輕設計師,而她是受邀者之一。Chocolate Rain旗艦店於一四年三月開張,首年人流暢旺,她稱沒有掌握實際數字,但聲稱生意不絕,「做到八點,我所有食物已經sold out。」麥雅端指,生意翌年就走下坡,她歸究客源不穩、招聘困難,單打獨鬥的小餐廳經營得非常吃力。反之同場其他食肆大多有集團背景,因為有多間分店,所以容易做宣傳,亦有空間調配人手及食材。最令麥雅端失望的,是她逐漸發現元創方傾向追求商業效益,與她做創作的理念南轅北轍。Chocolate Rain主題餐廳原本下午搞工作坊、晚上做fine dining,不過,隨着生意額下跌,元創方建議她做齊早、午、晚三餐,甚至賣酒:「我係family brand,你會唔會入嚟劈酒?」她又指曾自發在餐廳闢了一個約一千呎的空間,邀請超過二十個本地及國外的年輕品牌展出及寄賣產品,又有手作人到場開班。麥雅端認為效果良好,能推動共同創作,惟她引述元創方向她指:「我租俾你Chocolate Rain,你唔係全部都擺自家嘅嘢咩,做咩賣人哋啲嘢?」到一五年底她心灰意冷地離場,現於葵涌工廈開店,業績穩定,而且更具彈性。

名人評審創意工作室

元創方商業單位租予多個富二代,那麼供本地藝術家租用的創意工作室又如何?當中不少駐場的時裝或首飾設計師,都曾留學外國名牌大學,自家創作的產品,售價過千元。他們租用的工作室,四百呎月租一萬八千元、六百二十呎月租二萬八千元。元創方聲言,各行各業的創意人才及設計師都可租用,不過,如此租金水平,基層文青難以負擔。開業至今工作室出租率聲稱為九成,申請租用工作室,先由五十一人組成的評審小組挑選進行面試,成員又是一班富二代,包括:羅可旋、呂慶耀(名建築師呂元祥兒子)、陳德姿(印刷集團Icicle Group創業人陳永柏女兒)、珠寶設計師邱清娜(已故《號外》雜誌創辦人丘世文姪女)等。評審會作最後入圍名單建議,提交七人租戶遴選委員會複檢,成員包括羅仲榮、時裝設計師文麗賢、珠寶首飾設計師羅啟妍及馮紹波等。本刊接觸過多名創意工作室的現租戶,他們反映承租有一定壓力,最大問題是人流少,訪客以遊客居多,即使有Night Market或大型展覽幫助帶動人流,但由於活動時間不定期,不足以穩定客源。元創方公關指,二○一五年四月至一六年四月,共有三百二十萬入場人次,較上個年度下跌三十萬人次。「一邊想搞商場,另一邊佢又要擺同香港有關嘅創意工業,我覺得而家有少少係兩頭唔到岸。」曾任元創方創意工作室評審的本地設計師李永銓批評,元創方容許公眾熟悉的主流品牌入場,而創意工作室的租戶不夠多元化,只集中於時裝及產品設計,文字、音樂創作的單位欠奉,令元創方個性模糊,亦未能代表香港的創意產業。「你開呢嚿嘢係為邊個?推動本地創意工業,定係俾一班旅客,甚至自由行,去認識香港呢啲大牌子呢?」訪客張小姐認為,元創方場內本地品牌不算多,整體較像一個購物點,「冇咩真係好有創意嘅活動。」香港人羅太認為,香港原創品牌租鋪應獲優先考慮,「你話明自己叫元創方,咪俾番自己,唔好俾咗啲大brand失咗個意義。」

甲級商場式管理

元創方的出現源於二○○九年,時任特首曾蔭權在《施政報告》中提出,他兒時居住的荷李活道前已婚警察宿舍,為「保育中環」八大項目之一。翌年三月,政府邀請非牟利機構提交建議書,並由時任發展局局長林鄭月娥領軍,結果經濟日報集團主席兼創辦人馮紹波、集團大股東及非執行董事朱裕倫、前期交所主席梁家齊(其擔保公司持有經濟日報股份),三人於○八年創立的同心教育文化慈善基金會有限公司(同心基金),聯同協辦單位香港理工大學、香港設計中心及香港知專設計學院,獲批地搞元創方。同心基金的董事,與羅仲榮關係非常密切,其中朱裕倫與梁家齊,與羅仲榮兄長羅仲煒是生意拍檔,九十年代起一同開公司。此外,元創方的協辦單位理大及香港設計中心,羅仲榮分別曾任校董會主席及現任董事會主席,羅如今是理大教學酒店唯港薈(Hotel Icon)的董事會主席。同心基金獲批地後成立「元創方管理有限公司」,與政府簽訂十年租約,政府每年象徵式收取一元租金,在前期花費五億元公帑作改建工程,但日後的管理、營運、維修保養,都由元創方自負盈虧。同心基金承諾提供一億一千萬元予元創方作為種子基金,這筆款項將不會以任何形式收回。

不過,本刊翻查同心基金及元創方的賬目,發現元創方截至一五年三月,雖然年內錄得五千萬元收益,但單是市場推廣費用就花去近二千萬元,令埋單虧蝕四十多萬元,例如去年花在羅仲榮領軍的香港設計中心,年度旗艦項目「香港營商周」外展活動「DETOUR 2014」的市場推廣開支,就高達二十萬元。此外,又委託仲量聯行負責設施管理,每年花二十萬元。元創方用了甲級商場的營運模式、引入有財力的富二代租戶,但仍要蝕本。元創方的賬目須定期呈交政府,但政府有何具體監察程序,公眾並不知道。同心基金三名創辦人都屬親建制陣營,他們的《經濟日報》經常唱好政府及富豪,今年五月更率先專訪梁振英。換言之,元創方這塊一蚊批出的靚地兼歷史建築,又再揭示香港荒謬的土地問題。由曾蔭權至梁振英年代的政府,雖然口口聲聲話要活化古建築、推動本地青年創業,但當項目落入富豪手上,一般基層青年只會覺得離地兼未能直接得益。元創方帶出更深遠的問題,是日後落成的西九文化項目,也有可能變成另一個富豪俱樂部。「好打得」的林鄭要選特首,須好好顧及市民大眾的利益。

政府大好友愛藝術

七一宣布獲頒大紫荊勳章、六十六歲的羅仲榮,其父羅澤溥在一九六四年看準原子粒收音機興起,創立電池生意。羅仲榮是家中孻子,大學畢業於美國伊利諾理工學院,有產品設計理學士學位,七二年回港後接手家業,將金山工業由代工生產的山寨廠,變成推出自家GP超霸品牌成為「電芯大王」,金山更於八四年上市。羅仲榮是政府大好友,在曾蔭權年代起獲得多項公職,是前行政會議成員、香港科技園公司董事局前主席等,他的金山工業辦公室也位於科學園。梁振英上任後,他獲委任為經濟發展委員會非官方委員。他也有多個公職與藝術文化有關,例如:香港設計中心董事會主席、西九文化區管理局董事局成員,並任旗下M+視覺文化博物館主席。羅仲榮自幼鍾情藝術,曾想過當藝術家,但為繼承家族生意,大學才攻讀工業設計。他是中國水墨畫收藏家,尤愛張大千、齊白石、呂壽琨等國畫大師作品,珍藏陳列於家中及辦公室,金山工業每年都會用其私人珍藏為年報封面。羅仲榮與已故妻子劉梅潔育有一子一女。長女羅潔怡現時是金山的副總經理。至於搞Classified餐廳的兒子、三十六歲的羅揚傑,畢業於美國普林斯頓大學,有建築學士學位,受父親薰陶,同樣熱愛藝術,十三歲拜嶺南畫派名家趙少昂為師習畫,到美國升學後也學油畫。羅揚傑一一年,與馬來西亞建築商人黃添勝之女黃佩茵結婚,當時兩個特首候選人梁振英、唐英年等政界名人,都有出席婚宴。三十七歲的黃佩茵在新加坡長大,初中開始到澳洲讀書,升讀西澳大學經濟學,一畢業就獲父親送銅鑼灣地皮建J Plus精品酒店。黃佩茵媽媽是香港人,曾經營雲吞麵鋪,擅長煮粵菜。識飲識食的黃佩茵與朋友成立佳民集團,和丈夫一樣建立餐飲王國。

富豪進駐元創方

餐廳A. Aberdeen Street Social餐飲類別 / 晚餐消費:新派英國菜 / $800-$1,200

〈名人老闆〉黃佩茵:元創方董事、金山工業主席羅仲榮媳婦、元創方資深顧問團隊成員羅揚傑妻子、銅鑼灣JIA精品酒店(現改名為J Plus精品酒店)創辦人、佳民集團主席

餐廳B. SHOWCASE by bread n butter餐飲類別 / 晚餐消費:法式咖啡甜品 (時裝店連餐飲)/ $100-$150

〈名人老闆〉羅可旋:羅氏針織第三代、時裝品牌ZTAMPZ創辦人,元創方創意工作室評審小組成員羅可欣:羅氏針織第三代、太平紳士

餐廳C. Alice Wild – Luscious餐飲類別 / 晚餐消費:甜品麵包酥餅 / $50-$100

〈名人老闆〉古巨基:歌手岑定賢:澳門食品代理好時行太子女、新加坡朱古力品牌 awfully chocolate香港代理

餐廳D. Isono Eatery & Bar餐飲類別 / 晚餐消費:地中海菜 / $300-$400

餐廳E. The Drawing Room餐飲類別 / 晚餐消費:意大利菜高級餐飲 / $800-$1,200

〈名人老闆〉郭基泓:郭炳聯二子、新地執行董事梅慶豐:中華廠商會名譽會董梅應春之子金承威:前養和醫院整形外科名醫金永強之子石炳濂:「麻雀館大王」石鑑輝三子鄭相賢:鋼鐵大王鄭翼之的捷和集團第三代

餐廳F. Sohofama料理農務餐飲類別 / 晚餐消費:中式有機小菜 / $100-$200

〈名人老闆〉莊家豐:莊士集團二少、莊士中國投資有限公司副董事總經理Tandijono Homan Sentoni:柬埔寨總統航空、賭場Holiday Palace老闆Tandijono Tony(陳俊堅)之子

羅仲榮與元創方關係圖

元創方賬目

《經濟日報》三人組獲批地

馮紹波香港經濟日報集團主席兼創辦人、策略發展委員會非官方委員。67歲,是梁振英的英皇書院師兄,兩人相識多年一九六九年升讀香港大學社會科學院,主修經濟、政治,與梁錦松同屬港大國粹派骨幹成員。出任港大學生會會長期間,曾籌辦秘密訪華團,率領學生到共產黨革命聖地井岡山。八八年與麥華章創辦《經濟日報》,其公司現持股10.26%。

朱裕倫雅式集團董事長、香港展覽會議業協會永遠名譽主席、經濟發展委員會會展及旅遊業工作小組會非官方成員。一九七三年港大理學院畢業,七十年代,朱裕倫與原本任職《文匯報》的大學同窗於七八年成立雅式業務促進中心,承辦《文匯報》的外商廣告代理。雅式翌年進軍內地,印刷發行中國第一本科技雜誌《科技彙報》,其展覽公司現時主力在大陸做生意。其公司持經濟日報20.26%股份。

梁家齊鷹達集團主席、前香港期貨交易所主席、前經濟機遇委員會成員、金融發展局人力資源小組成員。其擔保公司持經濟日報13.48%股份。

兩特首童年回憶

元創方具有珍貴的歷史,前身為一八六二年建校的中央書院,是香港第一間為公眾提供高小和中學程度的西式教育官立學校,校友包括於一八八四年入學的孫中山。一八八九年,中央書院遷至鴨巴甸街及荷李活道交界,並易名為「維多利亞書院」,五年後再改名為「皇仁書院」。日治期間,校舍成為日軍騎兵部隊司令部,其後遭戰火嚴重破壞。一九四八年,校舍全面拆卸,三年後被改建成第一間為初級警員而設的已婚警察宿舍,曾蔭權及梁振英的父親都當差,曾蔭權兒時曾在該處居住,梁振英則曾入讀荷李活道警察子弟小學、即元創方租予羅仲榮新抱開餐廳的現址。元創方是兩任特首的童年回憶,在權貴眼中或有特別意義。二○○○年起,宿舍居民全部搬出,從此空置。二○一○年,古物古蹟辦事處將前荷李活道已婚警察宿舍評為三級歷史建築。

撰文:吳婉英攝影、攝錄:攝影組協力:關冠麒資料:資料組插圖:祝健中[email protected]

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