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【本 報訊】城市電訊(1137)主席王維基「失驚無神」跑去亞洲電視打工,將一生心血的城電全盤放手予自己的團隊打理,過檔前還不忙拋出2016年成為全港最 大新一代網絡供應商這個「宏大而驚險」的目標,要超越集四網於一身的電盈(008),如何將目標實踐呢? 記者:何凱兒 城電行政總裁楊 主光表示,面對金融海嘯,會略為調低09年財政年度的客戶增長目標,但仍有信心可維持今年三高一低(固網增長高、盈利創新高、寬頻客戶ARPU(每月每戶 平均收入)新高及流失率低)的成績。截至8月底止年度,集團固網用戶達80.1萬戶,增長17.3%;盈利1.25億元,升3.3倍;寬頻ARPU為 191元,升9.1%;流失率低於1%,略低於去年。 有信心保三高一低成績 要於接近飽和的固網市場有增長,楊主光謂逾八、九成會來自奪取競爭對手的客戶,一至兩成則是自然增長,主因其提供的寬頻服務速度,現時對手仍未能追上。他又重申,不會減價,但倘對手有動作,他們必定會「回應」。 對 於近期城電推出「局部地區性」的199元包寬頻、固網及收費電視的優惠月費計劃,集團謂,主要是回應競爭對手於公共屋邨推出的優惠計劃,及為新覆蓋地區推 出的促銷計劃。楊主光坦言,這不是一個健康的做法,「我相信我地做嘢精過佢哋,199蚊3味其實係對對手一個回應,之前主要對手試過寬頻月費137 蚊……」 但他又謂,09及2010年的6.5億元資本開支,只包括住宅及商業市場網絡覆蓋拓展(如將覆蓋由現時的150萬戶逐漸增至200萬個家庭),未計算可能考慮競投的無線寬頻在內。 短期不會與亞視合作 至 於會如何處理城電的債券,楊主光謂,由於債券2015年才到期,故未構成壓力,因銀團貸款息率不理想,亦無意以貸款回購債券。市場憧憬城電與亞洲電視有所 合作,楊主光謂,一切對公司利好的計劃都會考慮,亦會認真考慮實踐電訊、電視融合這個概念的利弊。現階段會否與亞視探討合作,他肯定是「NO」。他又強 調,公司已上軌道,王維基一早已將權力下放,他這次「挑戰自己」,無影響公司運作,同事間亦無疑慮,因為大家已習慣他那套「把一切變為可能」的文化,亦會 將之貫徹到底。 |
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近 日看了一個關於創造品牌的電視節目,裏面訪問了一些幫人製造及改變品牌形象的公司。Victoria認為這個行業是這十多二十年間才出現的,以前很多牌子 崛起,如國際知名的體育用品,它們的始創人一開始都是從製造業做起,然後儲到第一桶金,再想到要建立自己的品牌。之前的年代,很少品牌公司是沒有經過這個 過程的。現在不同了,只要你有錢,找一間專生產OEM(原始設計製造商)的工廠,再找一家專幫人製造品牌形象的公司,你便可以在沒有任何生產經驗下,成為 一個品牌產品的老闆。 沒有商業秘密可言 因此,那些歷史悠久的品牌公司,對於怎樣生產一對鞋,怎樣去生產一件衣服,它們的認識跟被稱為世界工廠的中國公司是有過之而無不及的,這就苦了中國很多做 OEM的公司。品牌公司對於OEM的議價能力原本已經十分高,再加上它們對於整個生產過程實在太瞭如指掌,所以在它們眼中,生產OEM的公司,根本沒有甚 麼商業秘密可言。 品牌公司的普遍策略便是找很多家OEM公司,平均給它們定單,然後時常以不同工廠的優勢去壓迫其他工廠。比方說,A工廠生產籃球衣服時,在加工的過程中成 本比較低,品牌公司便會以此來威嚇B工廠,如果你的加工成本不降低,那麼它會便把定單轉去A廠。這樣的策略不停地壓縮OEM公司的盈利空間,最後受益者只 得一個,便是品牌公司。 Victoria記得第一次研究以OEM方式生產體育用品的公司永嘉集團(3322),它的上市文件裏提到了手上有不少知名品牌的定單,如adidas及 Reebok等。當時我以為行業裏只有一小撮人才有這些定單,後來看多幾間類似的公司,才發現自己對這個行業的特性不熟悉,原來擁有大牌子定單的OEM公 司多不勝數。 知道了這一點後,我便對這類公司失去投資興趣。因為即使一家OEM公司的成本控制得多好,產品的質素做得多好,為了要控制它的議價能力,品牌公司是不會無 止境提供定單給它,讓它做大的。因此,於這種客戶太強勢的行業裏,這類公司的投資價值並不太高。(王雅媛為持牌人士,並沒有持有以上股票) |
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【本 報訊】滙豐銀行轄下的滙豐金融服務(亞洲)前高級副總裁文銳輝,涉嫌收受上市公司三丸東傑財務顧問吳景浩合共110萬元賄款,作為介紹滙豐金融一名客戶購 買合共1,000萬股三丸東傑股份,以及協助吳景浩在滙豐金融開立賬戶的報酬,被廉政公署落案起訴。據了解,廉署去年初接獲證監會轉介案件,至昨日公佈分 兩案起訴53歲的文銳輝及47歲的吳景浩。在首宗案件,案發時為滙豐金融服務(亞洲)有限公司高級副總裁的文銳輝,涉嫌違反《防止賄賂條例》及《證券及期 貨條例》,被控兩項代理人接受利益罪名,以及一項作出虛假或誤導性陳述罪,今早在東區裁判法院提堂,以待轉介區域法院。 疑作虛假及誤導陳述 文 銳輝涉嫌於2005年1月7日及1月12日,先後從吳景浩方面收受兩筆各55萬元的款項,以介紹滙豐金融一名客戶,購買共1,000萬股三丸東傑(控股) 有限公司的股份(相當於公眾持股量的1成),以及協助吳景浩在一般散戶不易開戶的滙豐金融,申請開立賬戶。文銳輝又涉嫌於2005年12月8日,在回答證 監會一名調查員提出書面問題時,就這兩筆款項作出虛假或具誤導性的陳述。吳景浩則被控一項串謀作出虛假或具誤導性陳述罪,明早在東區裁判法院答辯。控罪指 被告涉嫌於2006年4月3日與另一人串謀,在回答證監會一名調查員的書面問題時,就上述兩筆款項作出虛假或具誤導性的陳述。經營彩電機芯設計及組裝等業 務的三丸東傑2004年7月上市,至05年4月公佈截至04年底全年度業績,純利只有855萬元,大幅低於03年度的6,400萬元。翻查資料,文銳輝涉 嫌收賄的2005年1月上旬,三丸東傑的股價徘徊在1.21元至1.27元左右,其後股價反覆下跌。去年2月14日三丸東傑宣佈停牌,至今未復牌。 |
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【本報訊】彩星集團(635)執行董事杜樹聲接受本報訪問時表示,從首4個月情況看,美國客戶定單情況已回復正常,惟仍然非常審慎,以星期作為單位「落單」。他預期,今年總值約200億美元的美國玩具市場(不包括電子遊戲),將會錄得單位數字的萎縮。 盼玩具業務虧轉盈 杜 樹聲指出,美國客戶仍不希望存貨太多,「好像由公司生產的『未來戰士』與『星空奇遇記』最新電影玩具,產品早在當地市場上架,但客戶仍要待取得最新的銷售 情況後,才決定『翻單』的金額。」彩星去年逾50%營業額是來自美國。他又表示,由於該兩套電影均是剛在各地上映,故未能確切預測具體銷情,惟由於兩套電 影均會在下半年推出DVD,相信對公司全年可產生貢獻。他希望,以全年計,玩具業務可以扭虧為盈,預期整體毛利率可由去年的38%,回升到45%水平。租 務收入方面,杜樹聲指,基於市場情況欠佳,相信今年不會調高旗下物業的租金,不過,由於目前物業整體出租率高於去年,相信今年租金收入會較上年度有所增 長。彩星08年度總租金收入約6770萬元。他表示,日後希望可維持一貫的派息金額。 |
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靠製造嬰兒推車起家的隆成集團,過去三年現金殖利率都超過七.七%以上,一手打造全球前三大的手推車王國的黃英源,努力培植小廠,把冷灶燒成熱灶,成就全球嬰兒用品代工霸主! 撰文‧張惠清 「我做生意的原則是只要五○%賺錢、三○%打平、剩下的二○%客戶即使虧錢也不怕;如果樣樣都要賺,永遠培養不出好客戶!」隆成集團董事長黃英源,靠著燒 冷灶哲學,在中國與歐美大廠夾擊下,花八○%的精力經營有潛力的二、三線廠。這種堅持跟著客戶賺、也敢跟著客戶賠,一路陪小廠翻身變大廠的哲學,讓隆成跟 著壯大。 最會賺錢的嬰兒車代工廠 如今他所生產的嬰兒推車全球市占達二○%,市售平均每五台嬰兒車就有一台出自隆成,去年甚至賺到一個股本,堪稱是最會賺錢的嬰兒車代工大廠。 今年,是隆成的轉型年,為了讓一手創辦的代工製造廠跨入嬰兒用品通路,黃英源決定回台發行五萬張TDR(台灣存託憑證),每單位發行價格暫定為十.一元,預定募集五.○五億元,作為擴充百家門市通路市場的布局投資,希望藉擴張通路讓製造代工覓得新商機! 隆成的企業總部位在毫不起眼的嘉義鄉村,走進董事長黃英源的辦公室,會立即被他採用的豪華原木設計的裝潢給吸引!原來,創立隆成前,黃英源是一家木材店的副課長,也是嘉義有名的木材銷售員,當時還有「南洋木材王」的稱號,他一摸木材就能知道貨的好壞與生產地。 不過,他人生第一次創業並不平順,不但把十萬元的老婆本賠光,還負債四十多萬元(當時相當於嘉義二十五坪房子的價值)。「我還記得,父親當時給我十萬元娶老婆,但第一次做生意就遇到石油危機,公司營運失利賠光光,還好老婆仍願意嫁給我!」黃英源笑著回憶。 最後,他又回到木業本行,花了三、四年時間還清負債。為了給自己人生拚搏的機會,黃英源決定再創業一次,他和老婆標了一個五萬元的會,開始做起皮包代理的生意。 一九八○年時,聽友人提及美國有一批棉被、嬰兒用床單商品在找代工廠,黃英源跑遍全台發現,雖然紡織廠一堆,但做嬰兒棉被或是床單並不多。深思後,他決定接下這筆代工單。 不懂英文 照樣打美國市場「當時,我一句英文也不會,單槍匹馬提著一只皮箱飛到美國拜訪客戶!」黃英源舉起手笑著說,「我指著地圖上小台灣說,I come here,接著再拿出床單說,This good !」當時在台灣做一件有立體刻紋的卡通被單約只要五十、六十美元,但美國製造則要一百多美元,他就靠著品質好、價位低,開始跟全世界做生意。 有一次美國客戶向他抱怨嬰兒車常被退貨,要隆成試做看看;於是在一九八八年,他因緣際會跨入嬰兒車製造市場,靠著真材實料與彈性的訂價策略,開始在美國市場打出名聲。 黃英源做生意標榜簡單哲學,但懂得設身處地幫客戶想細節;從看工廠甚至到開信用狀等大小繁雜之事,他都服務周到,當年甚至還會送客戶傳真機。黃英源說,當 時還是打電報時代,但時間就是金錢,「只要讓客戶覺得跟你做生意很輕鬆不麻煩,就是成功的第一步!」嘉義民族路上的大型嬰兒用品店「小寶貝嬰品店」董事長 李嘉明,認識黃英源三十年,他印象最深刻的是黃英源的「義氣」,「每回嬰兒車的原料銅或鐵漲價,黃英源都自行吸收!」李嘉明說,其實他們並沒有簽約,黃英 源大可以漲價,但為了挺業者,幾乎都自行吸收原價差,通路業者很喜歡跟他做生意。 一位知名品牌通路商則表示,隆成的手推車維修率低,這是他能在市場上長賣的關鍵。 事實上,第一年賣嬰兒手推車,也曾經因為使用的包裝紙箱品質不佳,讓一整個貨櫃受潮報銷,不但賠了一千多萬元還損失信譽,這個慘痛經驗讓黃英源了解掌握材 質的重要性;因此,在眾人反對聲中,黃英源設立了研發部,並且將每年營收的二%投入研發,如今,一年能研發超過五十種以上的新產品,設計能力受國際大廠肯 定,也見證了黃英源求長遠不求短利的性格。 二線客戶也能養到變一線 除了敢投資研發,另一方面則是對於培養二、三線客戶很用心,一般人花八○%的力氣顧好重點客戶,但黃英源認為其餘二○%客戶才是潛力股。隆成與法國嬰兒大廠龐畢多(Pompidou)的合作就是很好的證明。 當時龐畢多公司遇到強勁對手,在通路的價格殺得凶,黃英源二話不說,「你要訂多少錢我就跟你賠著賣。」在隆成力挺之下,如今已成為當地一線廠。 黃英源說,培養小客戶並不是賭注,是靠著觀察力找到潛力客戶,從公司老闆的企圖心、專注本業程度,就能觀察值不值得跟它一起賠、一起成長。 靠著研發實力,以及深耕客戶群,成就了全球前三大的嬰兒車製造商,隆成的下一個挑戰,就是中國嬰兒用品通路,秉持走小不搞大的燒冷灶哲學,從三線城市開始布局,今年將可達到一百家門市,靠著製造加值通路,他要再圓人生的另一個夢! 黃英源 出生:1950年 現職:隆成集團董事長 學歷:嘉義農專森林科 經歷:輝泰木業副課長、豪晉實業董事長 隆成 成立時間:1988年 資本額:3.0億元 近三年營運數字: 時間營收稅後EPS 盈餘 2007年49.572.136.63 2008年61.133.007.83 2009年(自結)53.003.737.00* 各項已換算為新台幣計價,營收和盈餘單位億元,EPS為元 資料來源:香港交易所 *為估計值 |
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他是台灣少數化工背景出身,卻投 身半導體的工程師,他是台灣科技業少數不靠股權,就能坐上董事長大位的專業經理人,他還是LED上游三次大購併案背後的操盤人,他是最柔軟的巨人——李秉 傑。 撰文‧ 賴筱凡、高育文 今年農曆春節期間,當多數人都在享受長達九天假日時,有一家公司的員工卻得輪流上班,因為他們的訂單多到連一天都無法休;這家公司正是產能吃緊的 LED(發光二極體)晶粒龍頭廠——晶電。 這是連續第二年,晶電的員工無法好好地休農曆年假。近一年來,LED背光液晶電視(文後簡稱LED電視)發燒,讓LED晶粒產能拉警報,供不應求是整體 LED產業普遍的現象。這也讓晶電董事長李秉傑不得不趕緊在全球各地尋找資金,以備擴產之用,才能讓晶電站在這波LED高潮的浪頭上。 協調力 三雄鼎立下的最佳潤滑劑 來到晶電拜訪的這天,李秉傑正好出國,晶電總經理周銘俊更是排了好久的時間才能接受專訪。李秉傑與周銘俊的搭配可說是剛好互補,兩個人同時從工研院光電 所,一起進入晶電打拚。擅長行銷、溝通的李秉傑負責業務,周銘俊則專攻研發技術,巧妙地一搭一唱,兩人成為讓晶電坐上現今LED晶粒龍頭的靈魂人物;而李 秉傑,更是台灣少數不靠股權,就坐穩董事長大位的專業經理人。 在LED產業裡面,談到李秉傑,多數的評價不外乎是「他很會做marketing(行銷)」、「他是很客氣的人」。工研院出身的李秉傑,既不像鴻海董事長 郭台銘霸氣,也沒有台積電董事長張忠謀的鐵腕嚴謹,見到人總是掛著笑容的李秉傑,遇到媒體總會回答完每一個問題,讓所有記者都得到答覆才離開;正因為他身 段柔軟,溝通能力強,才能成為晶電三大股東都接受的董事長人選。 然而,你絕對難以想像,出身軍人家庭的李秉傑,在進入晶電之前,卻只是一個懷抱著要在工研院退休,然後再轉教職的工程師,更沒想過要成立公司。 早在一九九六年晶電成立之初,當時為了平衡台灣LED晶粒被國聯光電(日後被晶電合併)獨霸的局面,由工研院提供技術,億光、華興、佰鴻及鼎元等多家公司 共同出資成立晶電;而當年李秉傑正好是工研院光電所光電材料與元件組長,就在工研院力推將技術移轉的大旗下,李秉傑與周銘俊就這樣帶著台灣第一台 MOCVD(有機金屬物化學氣相沉積,LED長晶設備)機台,到了晶電。 有人說,李秉傑是億光、光寶與聯電三雄鼎立恐怖平衡的平衡點,也有人說當年正是因為光寶董事長宋恭源不滿億光董事長葉寅夫兼任晶電董座,上、下游一把通 抓,讓李秉傑有空間。但不論如何,三大股東都有高度共識,希望由專業經理人來擔任晶電董座。當年曾被諮詢過的前光電所長林耕華想起那段時間,驕傲地說: 「李秉傑是最適合坐這個位置的人選。」對比於國聯光電董事長黃國欣是喝洋墨水回來的材料工程博士,李秉傑則是標準台灣土產的清大化工博士。在當時只有兩家 LED晶粒廠的年代,晶電並非技術領先者,客戶則都以台灣LED封裝廠為主,不像國聯取得西門子的訂單。正因如此,李秉傑謙虛、客氣,身段柔軟的人格特 質,成為他獲得股東青睞的最大利器。 不過,讓公司賺錢,光靠謙虛、客氣並不夠;尤其晶電創立的頭兩年最苦,當時紅、黃光技術不如國聯,又經常因良率不佳讓客戶退貨。「那時候他(李秉傑)最常 跟我講的就是,趕快把技術做起來。」周銘俊一周七天都泡在實驗室,為的就是提升良率,李秉傑則負責跑客戶。 遠見 明確訂定快速發展方針 但兩人都很明白,光靠著他們自己埋頭苦幹是沒有用的;甚至剛創立的前幾年沒賺錢,還一度讓股東動了是不是要繼續投資下去的念頭。為了公司經營,李秉傑只好 把工研院薪資攢來的房子都拿去抵押,即使後來公司營運好轉,股票上市,「在擴張增資時,股價一百塊我們也得全部都認。」周銘俊不好意思地說,甚至為了增資 認股,還得請求父母親贊助。 當初為了擴充產能,晶電選擇購併作為快速成長之路。一九九四年,晶電以迅雷不及掩耳的速度吃下當時最大的競爭者國聯,讓國聯董事長黃國欣很不諒解,甚至把 購併矛頭指向萬海少東陳致遠;直到晶電又陸續吃下元砷、聯詮和連勇後,周銘俊才透露,「其實,這些購併案都是李秉傑主導的。」這與市場上所認知的相當不 同。 李秉傑作為晶電董事長,對未來策略規畫相當重視,因為有策略才能執行,執行才能讓公司壯大。所以,李秉傑一一向大股東們分析購併的意義,「他在股東之間折 衝的能力,是很強的。」才得以說服億光、聯電、萬海這些股東們同意。 從化工系出身到投入半導體產業,李秉傑不僅是位記憶力超強的老闆,對數字分析掐得精準,擅長經營客戶關係,更花費相當大的力氣擘畫晶電的未來。「我想,科 技業應該很難再出現第二個李秉傑。」在周銘俊眼中,這位他跟了多年的老闆是很特別的。 在股東眼裡,李秉傑因為身段柔軟,成為三大股東最佳平衡點;而公司夥伴則認為,李秉傑因為善於策略規畫與溝通,成為晶電最佳的董座人選;至於在客戶眼裡, 李秉傑則是最能夠滿足每個人需求的盡職供應商。 公平 讓搶料客戶都服氣 談到李秉傑,晶電的大客戶光寶執行長滕光中對他只有稱讚,「他是一個很公平的人。」用「公平」來形容李秉傑,似乎很難令人想像。怎樣做才叫公平?當遇到去 年LED電視熱賣,所有面板廠、封裝廠都在搶著要LED晶粒的情況,滕光中說,「你大概就會知道,『公平』是一家供應商最難達到的境界。」早兩年,雖然有 筆電背光模組改用LED的汰換潮,但景氣不好,LED價格急遽下滑,下游廠砍價砍不停。相反的,如今為了搶LED晶粒產能,面板廠都快大打出手了,畢竟今 年超過兩千萬台LED電視的量,讓面板廠搶破頭也要爭這塊大餅,儘管如此,上游廠想漲價還是得要和客戶協商。在市場供需法則裡,買方市場自然是客戶講話大 聲,但賣方市場卻不見得是賣家氣粗。不論如何,李秉傑都有他自己的一套,把客戶服務得服服帖帖。 談起李秉傑服務客人的一套,他曾經在日本下雪的嚴冬裡,等了兩天就為了要見客戶一面;也曾因為客戶的新廠量產,大老遠地帶著妻子飛到中國出席開幕慶宴,不 喝酒的他,為了客戶面子還待到酒席結束。 然而處處配合、處處幫忙的李秉傑,在遇到大客戶強勢壓價時,卻是相當硬頸,堅持用提高良率替代降價,他曾表示,「客戶砍價沒關係,我們就提升良率,並把 chip(晶片)做到更小。」李秉傑的專業與誠懇,不僅獲得晶電大股東的認同,更讓他成為目前台海兩岸LED產業進行溝通及制定共同標準的台灣代表。 此外,早年工研院與產業界也曾經思考過,由於台灣LED產業上下游都已建立完整,但卻獨缺LED照明等應用的品牌,因此曾積極尋求購併美商奇異(GE)旗 下的照明事業,組成一家大型的品牌公司:當時屬意的執行人選,正是李秉傑,雖然這個想法後來沒有成真,卻可以看出李秉傑在台灣LED產業的重要地位。 如今,LED前景一片大好,至少二○一二年前LED晶粒供不應求已可預見。在集團軍大舉壓境,逼得LED廠紛紛選邊站之際,晶電卻不願被貼上任何標籤。 「我們要做所有人的朋友,而不是去選客戶。」周銘俊這麼說絕不是唬人的,國內一家小客戶證實,即使再小的訂單,只要有緊急的需求,李秉傑都會想辦法調產能 幫忙解決,這也是為什麼李秉傑在業界能夠獲得高評價的原因。 堅定 不隨景氣和環境起舞 就在李秉傑從全球各地募回資金後,晶電已經站在新一代LED潮流的浪頭上;為了前進中國LED市場,晶電相繼在常州、山東設廠,前者靠近光寶華東營運中 心,後者則與聯電合資成立子公司,上、下游分工。 在LED背光普及化元年,集團軍紛至沓來,不只面板廠要做LED,就連晶圓代工廠台積電也要跨足,純LED廠還剩下多少空間? 周銘俊笑了笑,「產業之間要競爭,但不要忘記,我們共通的敵人是CCFL(冷陰極管)。」對於集團軍的跨入,他絲毫不以為意,「我們的目的是把市場做 大,LED市場是大海不是池塘,池塘連一隻鯨魚都養不活,大海卻能養好幾隻鯨魚。」晶電在這波LED革命的浪潮上,更早有自己的步步策略。 除了積極布局中國市場外,晶電去年更透過私募取得泰谷股權,並取得南亞光電一半股權,形成上游結盟的新局面。 當別人大力買進MOCVD機台時,晶電不貿然躁進,保守擴產是因為機台買進來,景氣好能接更多訂單,一旦兩年後供需失衡,多出來的產能就會從金雞母變夢 魘;所以,插旗上游廠商成為晶電的另一策略,透過投資取得產能,讓晶電的成本更低,也讓晶電免於產能過剩的窘境。 面對LED電視引燃的LED大革命時代,集團軍建立自有產能已是趨勢,看著台積電等大廠揮軍而至,周銘俊倒不以為意,「集團軍跨進來已經是不能改變的趨 勢,但可以改變的是我們自己的競爭力。」 為了提升競爭力,晶電密集在中國尋覓合作廠商,進一步考慮透過共同投資的方式,與封裝廠、系統廠結盟,就如同晶電一貫的策略,做所有人的朋友。 李秉傑 大事紀 出生:1955年 現職:晶電董事長 學歷:清大化工所博士 經歷:1985年 進入工研院光電所,從磊晶工程師作起1988年赴惠普訪問研究1989年回國主持工研院MOCVD及MBE製作光電半導體元件計畫1996年 加入晶電擔任總經理2009年接任晶電董事長 以變革與創新不斷前進 李秉傑的經營語錄 不敢做決策,沒資格談變革。 未來十年,LED應用普及要考量成本下降的速度,這將是LED產業面臨的挑戰。 變革與創新是LED產業必須一直不斷走下去的路! LED晶粒缺貨2012年才會舒緩。 晶電大事紀 1996年 工研院提供技術,億光、華興、佰鴻及鼎元等大股東出資成立 2001年掛牌上市 2003年 合併晶茂達,資本額達12.51億元2005年合併國聯光電,四元LED產能躍居全球最大2007年合併元砷、連勇,坐穩LED晶粒龍頭廠 |