企業籌備上市的四個要點
來源: http://www.iheima.com/top/2016/0721/157593.shtml
企業籌備上市的四個要點
王能光
上市要領先
業務領先或者上市的時間領先的公司，容易被資本市場理解和認知，新業務模式、新技術創新的公司更要註重這一點。行業領先的公司容易被投資人理解，但不是每家公司都能做到行業領先，所以上市的時間領先也很重要，先上市的公司容易被認知。上市的好處大家都很清楚，公司管理和公司治理更加規範。上市能增加公司的信用度，提升品牌影響力。最重要的，公司上市獲得發展需要的資金，可以有更大的空間整合資源。上市後，公司的戰略對，發展就會上一個新臺階。
在國內上市的申請等候時間是不確定的，更需要提早安排。上市總要有一定的得失，有的公司上市準備不夠提前，過程還時而猶豫，結果錯失很多機會。有的公司上市的時候看前面同行上市估值高，融了不少錢，這次自己融的錢比已經上市的同行公司融得少，感覺市值不好看或者沒面子，上市一拖再拖。通常IPO這個事情，拖延、猶豫很難得到特別好的效果。
除了資本市場的因素，公司業務發展的軌跡也是重要的考慮因素。一般來說，公司業務很難持續高速成長，企業會在某一個階段快速上升，比如說50%、100%的增長，有的階段可能30%增長。這個增長也非常好，但是相對於50%增長已經遜色了，由此帶來一些疑問。這個問題在A股市場相對好一些，A股市場更關註合規性，對業務發展可能關註度會弱一些。但是如果在美股市場，或者是香港市場，對企業未來的戰略和發展非常關註。所以，公司上市盡可能趕早，更好地契合公司快速成長的時機。
業務特色要突出
要想讓資本市場聽進去、聽明白、並且記得住，公司就要有特色。
買商品時，我們關註商品的特點。股票也是一種商品。買股票也會關註公司的特點。公司的特點突出，投資人就會相信你未來的發展和成長。股票的特點就是公司業務的特點，有幾個方面：一個方面是公司的產品或服務的特點，一個方面是公司所處市場的潛在空間特點，還有一個非常重要的是團隊的能力特點。團隊特點體現在能帶領公司走得更高、走得更遠，遇到經濟、外部環境變化時能夠比同行企業發展得更好。有了這些才能說清楚公司能勝出的邏輯，才能吸引投資人。
這幾個特點要在公司的招股書里講得非常清楚，能說出來為什麽我們公司能夠成長得更好。一般企業在招股書里面寫了就忘了，寫的時候不是寫給自己的，是寫給別人看的，結果公司做的和說的不太一樣。招股書寫的內容如果是你真正能夠做到的東西，說的和做的就一致。這個特別重要，按柳總的說法，不斷地說到做到，投資人就會相信你，你在市場上才會受到歡迎。
在美國上市，這些方面投資人非常關註，有國內企業在美國上市由於說的和做的不一致，變成了被低估的或者是被打擊的中概股之一。現在國內上市這個方面不夠重視，因為是審批制，監管機構更關註合規性，合規過了，排隊批準了，就不愁賣股票。股票首次發行定價比較低，上市一開盤就是幾個漲停板，這個時候大家容易忘了是企業做得好，還是市場給的溢價高。公司等待上市可能排了一年、兩年，甚至更長時間，高估值是公司獲得的審批溢價或者是排隊等待時間的溢價，並不是業務的溢價。以後排隊的壓力減緩，或者國內上市更市場化，包括推出註冊制，對公司的業績表現就會更有壓力。
選擇適合的資本市場與適合的交易方式
不同類型的公司適合不同類型的資本市場。上主板，公司必須有一定的體量，利潤5億以上甚至更高；上中小板，公司凈利可能需要1億左右；上創業板，利潤規模沒有那麽大，但是增長速度要求很快；公司如果還不夠上市的標準，新三板掛牌是一個選擇，對公司規範化管理和提升品牌知名度有幫助。新三板已經掛牌近8000家公司，大概有3%到5%是非常不錯的公司。當然，新三板流動性問題還需進一步解決。
選擇資本市場一定要結合公司未來的發展前景。企業發展不是團隊的誌向問題，而是業務規律決定的。如果企業規模不是很大，而你選擇了一個青睞大企業的資本市場，你的企業在里面是小個頭，公司估值和交易活躍度都會受限。反過來，如果選擇適合企業的資本市場，你在里面屬於領先的地位，估值就很不同。我們投資了一家技術領先的軟件企業，原計劃去納斯達克上市，經過分析發現當時A股市場更適合公司。公司迅速在2006年調整戰略，2008年在A股中小板成功上市，現在發展非常好，市值達到400億。當時如果選擇上納斯達克，就很難獲得這樣的發展機會。
選擇適合自己的交易方式與交易時機也很重要。公司的業務有不同的發展階段，每一階段需要相應的資金支持，如果方式不靈活，會耽誤業務的發展。尤其政策不斷調整變化，要盡早理解政策。上市的方式有直接IPO，也有借殼的方式，或者將公司的業務整合到一家上市公司中。一家香港上市的IT公司，計劃拆分軟件服務業務在A股上市。在A股排隊的過程中，由於經濟形勢改變，一些大客戶的采購增長不是特別好，甚至是平的，如果申請IPO可能會有比較大的疑問。這個時候公司很快考慮調整，改為借殼上市。2010年、2011年公司籌劃借殼，花了9個月時間成功上市。如果靜態去算，借殼需要付出一個比較大的成本，但算大帳就不一樣，當時公司加上殼總市值50億，現在公司市值近300億，付出這個代價是值得的。更重要的是，上市後能夠做一系列並購，對業務發展起到了很好的作用。在經濟放緩的時候，內部增長不足以支撐公司發展的需求，還必須有外延式發展。收購兼並是上市後很多公司采取的發展策略，也是CFO要考慮的重要內容。借殼過程中，對殼的審批、殼的背後有沒有不規範的東西，這些都要掌握得很好。
做選擇時要從公司發展的角度想問題，往前看，不要在小節上糾結，有的時候患得患失耽誤事情。一家企業，曾經有一個和上市公司1：1合並的機會。兩家的利潤都在5000萬左右，這家公司非常需要錢，上市公司有很多現金，行業相近，管理團隊互相認識，兩家合並起來非常互補。但是公司談來談去，沒有談成，失去了寶貴的發展機會。
上市準備做到位
上市是一個非常複雜的事情，有規範的事情，比如法律、財務方面的規範；有業務的事情，比如戰略、公司結構的調整；還有管理團隊的利益，比如激勵方案。在這個時候，控股股東的訴求、一般股東的訴求、管理團隊的訴求、投資者的訴求，各方是不一樣的。怎樣平衡，怎樣協調，怎樣溝通，都要有提前的考慮和安排，不要到時候再考慮。有的公司考慮不周，甚至導致某些股東、某些管理團隊成員的不愉快。一起吃苦容易，一起享受不容易。
給CFO的寄語
公司籌備上市重點關註以上四個方面，還有許多重要環節，主要靠CFO去學以致用。沒有經歷過IPO的CFO，多向有經驗的CFO私下請教，多分析一些案例。
資本市場看上去比較神奇，大家日常多關註就會慢慢熟悉。現在資訊很發達，但是我們要註意從中找出對自己有用的東西，不要光講個熱鬧，一天後就忘了原委。
做好CFO，首先財務金融要熟，專業能力必須過硬，新的政策要熟悉，知識面要廣；其次要善於結合實際，能深入業務，勇於擔當和協調。CFO不是做業務的，更多是平衡業務單元的利益，這個時候要敢於擔當；最後，多實踐，勤總結。
[本文作者王能光，轉自君聯資本CEOClub（ID：LegendCapitalCEOClubl）。文中所述僅代表作者個人觀點，不代表i黑馬立場。題圖由123RF提供。]
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鄧德隆：大競爭時代，創業成功的要點丨創業實驗室
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鄧德隆：大競爭時代，創業成功的要點丨創業實驗室
鄧德隆
中國定位理論第一人鄧德隆在【黑馬學吧】首次直播大課，講述了在大競爭時代，創業者成功的要點。
上周四，中國定位理論第一人鄧德隆在【黑馬學吧】首次直播大課，共吸引了13000多名創業者觀看。通過2個小時直播，鄧德隆講述了在大競爭時代，創業者成功的要點。
黑馬學吧是創業黑馬2016年推出的，一款針對創業者的在線教育APP，通過萬人直播大課、小班群組學習等方式，為創業者提供培訓、融資、孵化等服務。跟著大佬學創業，在資本寒冬提升創業成功率。
以下為直播課程節選，經i黑馬編輯：
1、大競爭時代來臨
我不知道大家怎麽樣去解讀，當今世界這樣一對截然相反，但卻共存的矛盾體？一方面，我們會看到科技在高速的發展，企業的各類型效率提升非常快；但另一方面，你又會看到全球的經濟增長持續乏力，而且好像L型的底部還在持續中。不知大家對於這種矛盾的現象，如何解釋？經濟學家通常講，一定要通過科技進步提升效率來提振自己。但是，我們的科技進步和創新層出不窮，而實際卻很難提升乏力的經濟。這是一個非常複雜的現象，它不止經濟現象，而遠遠超越各個層面。
我們今天晚上討論的視角，是從競爭的視角來探討和解釋一下它，看看是不是給大家以啟發。
在我們看來導致這個矛盾現象的是一個幽靈，一個競爭的幽靈，在我們的上空徘徊。競爭無處不在，你完全可以把它看作是一個瓶子里放出的惡魔，任何地方只要有一點點利潤的價值信號釋放出來，競爭就像惡魔一樣進行圍剿。我們任何一個企業，有創新的模式出來，就有無數多的跟風者蜂擁而上，使得這個行業迅速進入一種過度競爭的衰退狀態，沒有人能賺到錢。正是這樣的一種競爭無處不在、無遠弗屆，好像人類制止不了這樣一個幽靈，全無辦法！可它又恰恰是市場經濟的本質，經濟學家都知道，市場經濟的本質就是要釋放競爭，把無處不在的競爭作為經濟成長的根本動力。
那麽在這種條件下，人類經濟應當怎麽發展呢？真正的解決之道在哪里呢？
1969年，我的恩師特勞特先生，在瓶子剛剛釋放出惡魔的時候就洞見到了、預言到了未來的競爭將會是非常慘烈，因此提出了定位理論。
那麽定位理論是怎樣對付競爭這一幽靈的呢？
他提供了兩個思維上的徹底的轉向：一是讓大家關註到配置資源的方式問題。傳統上我們都是由內而外配置資源。因為一開始我們的經濟是一種稀缺經濟，只要你能制造好東西，自然不愁銷路。但是走到了今天，我們必須要將配置資源的方式進行逆轉，要以心智為核心去配置資源。現在的情況是，我們有大量的資源，耗損在了無處不在的競爭所創造的信息海洋中。
另外一個逆轉是，我們任何一個企業，首先要考慮我們在顧客頭腦里的位置在哪里？這個位置，是針對競爭確立的優勢位置。這是一個企業存在的根本理由，也是唯一的理由。只有找到這個位置以後，我們所有的資源圍繞著這個位置去配置，才是有效的。如果你是一個成功的企業，已經有是一定規模的企業，第一件最重要的工作，就是你一定要探尋到你在顧客心智當中，這麽多年積累下來，到底顧客認為我們占據了哪一個位置？而這個位置決定了企業未來發展的一切資源配置，一切的方向，包含著創新的方向。如果沒有理清這個問題，企業後續的發展恐怕很有可能會偏離定位，乃至破壞自己的定位，這種現象屢有發生。
今天，我們就把這樣的定位視角帶給廣大的創業家們，定位最終如何幫助企業達到這個目標，我們會用一些實踐的案例，把一些要點跟各位創業家分享。
2、定位，針對競爭確立優勢位置
現在這個時代，我們把它叫做大競爭時代。競爭爆炸式增長，消費者任何的需求，都被千千萬萬的競爭在滿足……
在這個大競爭時代，我們創業家要怎麽樣去根據自己所處的位置，界定競爭，厘清競爭的性質，並且針對競爭對手，建立起自己的優勢位置，這個位置就是我們所說的定位。
現在定位這個詞滿天飛，產品定位、價格定位、渠道定位，這些都不是戰略學上的定位。真正的戰略學上的定位的定義，就是在顧客頭腦里，針對競爭確立起一個優勢的位置。當你有了這個優勢的位置，企業所有的資源都必須去投入、攻上以至於壟斷這個位置。所以，每個企業都有一個基本的戰略任務，就是要去攻上上甘嶺。每個企業都面臨一場艱巨的上甘嶺之戰，那就是你針對競爭在頭腦中的優勢位置。你要去把它拿下來，甚至要達到壟斷，只有壟斷了這個位置你才進入了無人區。攻入了無人區，這個企業才掌握了定價權。沒有定價權的企業，在一個競爭幽靈無處不在的世界里，是不可能存在的。哪怕你現在利潤非常豐厚，可以肯定的說你的利潤越豐厚，就像鯊魚會聞到血腥味一樣，整個鯊魚群都會圍剿過來。
這種情況下，保護你這個企業能夠生存下去唯一的保障，就是在顧客頭腦里面的屏障。你躲在這個城堡里面，針對競爭奪取了一個優勢位置，當群狼殺過來的時候，顧客的大腦會給到你一個非常好的保護。這個時候，往你這個位置上發動沖擊的一些企業，不但無損於我們的競爭力，反而會使得我們這個定位顯得異發的重要、值錢，甚至反而使我們做得更大。
顧客頭腦里面有一個基本的規律，就是壟斷性。一旦我們的企業把資源配置在這里，在顧客頭腦里面與某個詞劃上一個等號，比如說瓜子就等於二手車直賣網，心智就把產權給到你了。任何其他企業想在這個位置發生沖擊，在定位學、戰略學來看它就是非法的經營，它不具有合法性，顧客對它所有的投入資源是視而不見、充耳不聞。原來對我們是巨大的破壞性的心智規律，就變成了我們的資源。這個資源，也是定位學為什麽會給企業帶來競爭力一個很大的原因。他通過針對競爭占據一個優勢位置之後，獲取了一種全新的生產要素，我們把它叫做心智資源。這個位置是可以用一個詞來描述出來的，寶馬就是駕駛的代名詞，奔馳是尊貴的代名詞，加多寶是涼茶代名詞。這個詞就是企業的第一資源，企業所有的資源，都因為這個資源的存在而存在，如果沒有這個資源，其他企業所有的資源，包括人力資源都會消失，都會被這種競爭的態勢把我們吃掉。這是企業通過定位來獲取的第一重競爭力。
當你有了定位以後，我們企業所有的資源圍繞它去展開配置。企業現有的資源還是這點資源，一旦圍繞定位去配置之後，它會使得我們企業的資源在設計一種極具生產力的結構領域，環環相扣、互相加強，而且不斷在推進定位，做強、做大定位。這樣的話，就為企業又獲取了第二重的優勢。
我們可以看到，定位的定義就是針對競爭確立優勢位置。然後，圍繞這個優勢位置把企業所有的資源為它來配置，從而使得企業的資源放在一種極具生產力的結構中。
3、大競爭時代，創業成功的要點
在大競爭時代，企業最重要的資源是心智資源，然而要奪得心智資源，就必須贏得競爭。接下來我們談談，如何針對競爭建立優勢位置？如何回避競爭、防禦競爭、引領競爭、封殺競爭和反超競爭？
我們在定位實踐中，針對企業發展的階段及競爭形勢，總結了以下四種情況。
1.針對大競爭， 確立自己的定位，成為新品類代表
首先，我們可以開創一個新品類，開創新品類有三個要點：
第一點、瞄準更大的市場，開創新品類。
開創新品類，要針對更大的競爭，進入更廣闊的大市場進行，而不是局限在一個小品類里面。
比如說瓜子二手車直賣網，它是針對了線下二手車商、車販組成的二手車交易最大的市場，針對它們建立起一個新的概念。
在互聯網二手車交易這個品類里，其實有C2C、C2B、B2C、B2B等很多並列的選項，如果我們把我們C2C針對的是其他的這幾種模式，我們這個品類就太小了。實際上瓜子的整個戰略架構是針對於傳統那麽多黃牛、那麽多4S店，我沒有中間商賺差價，把這樣一個直賣的方式做成一個全新模式，對於品類內的其他模式來說，也完全是升級的，而且整個市場空間是最大的。
第二點、為品類定位，明確開創的方向
開創新品類，應該為品類定位。
瓜子二手車，是為二手車直賣網定位，針對線下所有的二手車交易來說，二手車直賣網最大的優勢就是：沒有中間商賺差價。
有了這個定位之後，瓜子就要圍繞“沒有中間商賺差價”這一方向去定義和開創二手車直賣網。
第三點，一定要成為品類的代表
你只有是這個品類的代表，是這個品類的領導者，你才有權利這樣代言開創品類 ，否則就是為更大的競爭對手做嫁衣。
如果你在一個沒有代表品牌的行業中率先發力，那你必須去調動資源，確保有足夠的軍事戰備，能夠確保這個品類我一定能夠拿下來。成為一個品類的代表之後，對於你來說你最關鍵是要把品類做大，去轉移市場為品類重新定位，不要把自己做小。
這是一個創業普遍需要註意的點。
我剛剛談到了三點：第一點，瞄準更大的市場去開創新的品類；第二點，你開創這個新品類你要針對最大的競爭、最大的市場為品類進行定位，明確你開創的方向；第三點是前提，你必須要成為品類的代表。
東阿阿膠也是這樣的情況，阿膠最開始是一個補血的藥品。東阿阿膠要做大阿膠這個品類，他就要瞄準一個更大的市場，就是滋補養生市場。東阿阿膠針對眾多的滋補養生品為阿膠這個品類進行了定位，那就是：“滋補三大寶，人參、鹿茸與阿膠”，把阿膠帶入滋補養生這個更大的市場中，並圍繞“滋補”去開創阿膠這個品類。
同樣加多寶也是這樣的，加多寶作為一個涼茶，他並沒有在涼茶這個品類里面給自己找定位，而是針對各種各樣的飲料（可樂、茶），把涼茶從藥飲帶入了飲料的大市場，並且為涼茶品類定位，怕上火是涼茶的定位。加多寶代表了涼茶，圍繞“怕上火”開創做大了涼茶這個品類。
大家可以對照這三條原則，檢視一下自己的創業，有沒有這些問題。
2.圍繞定位高速開創，有效防禦競爭
開創一個新品類的關鍵就是瞄準最大的市場，為品類定位，去做大這個品類。但是有了一個新品類之後，大家會知道只要你做的稍微好一點，馬上就有大批的同類的競爭跟進。而且因為我們瞄準的是一個更大的市場，還有其他不同品類的競爭也會來封殺我們。那麽這個時候我們要有效的防禦競爭？
高速快跑，是甩開和防禦競爭的最好方式。然而要確保企業能高速而健康的發展，就必須圍繞定位去開創。一方面，清晰的定位可以更好地開創需求，確保高速成長；一方面，定位搶占顧客心智，構建護城河，防禦競爭，護航企業發展。
明確了定位，企業所有的資源就圍繞定位配置，以定位為方向去開創品類。
比如說瓜子二手車直賣網，他就必須圍繞“直賣”這樣的一個定位去開創，所以不是直賣的業務（如B2C）就應該放棄掉。
東阿阿膠也是這樣的，東阿阿膠的定位是“滋補”，所以它要圍繞滋補養生這個方向去開創，這樣的話才能確保跑得最快。
像瓜子為什麽成功了，我覺得要給瓜子CEO楊浩湧先生點贊。事實上瓜子還有其他的模式，並不是全部是C2C的模式。而且其他模式的發展，比如說C2B模式，因為是一個原來即有的方式，所以他自動是有較大的市場，自然增長很快。而瓜子的定位，恰恰要求我們選擇做C2C模式，它是一個無中生有的模式，反而是慢的。所以創業者就兩難了，這個好像還快，為什麽我不做？我要做C2C這個模式，是一個全新的，無中生有，很多東西也有待摸索，它就快不起來。
那麽這個時候企業要怎麽決策？
決策的原則，就是要回到剛才跟大家講的，定位的定義上來，針對競爭的優勢位置。大家一定要明白企業唯一的成果是你這個位置，能不能針對競爭建立起優勢位置？如果這個位置沒有拿到，企業其他的成果都是假的，或者說從哪里來還要回到哪里去。
我們只有想明白了這個問題，你做取舍就不會那麽糾結，所以楊浩湧先生就能夠把不是C2C的業務果斷地遏制住，甚至慢慢的就把它剝離出去。這個是極不容易的，這需要膽識氣魄，所以創始家一定要具備這種膽識，要有這種魄力和遠見卓識，知道這個才是長遠的。
我們經常願意提醒企業家，增長有三種：肌肉型增長、肥肉型增長和腫瘤型增長。你一定要識別出來這三種增長，不要以為所有的增長都是好的，用戶漲了就是好的。用戶漲的快,銷售增長快，當然是好事。但是你要看清楚，有三類用戶。一類用戶是沖著你定位來的用戶，這個用戶是真正戰略性用戶，我們叫做肌肉性的增長。一類用戶是脫離你定位，非定位的客戶，這種用戶的增長、生意的成長那就是肥肉性的增長。他進來會給你添麻煩的，會拖住你，讓你負重前行。就像我們體重一樣，肥肉型的臃腫不堪，你不要看到增長就快樂。還有一類最可怕的，有一種用戶、有一種增長他是破壞你的定位，取消你的定位，這種用戶的成長就是腫瘤性的成長。
還得回到正確的定位定義上來，我們只有針對競爭確立的優勢位置，圍繞這個位置開發的成長才是我們真正需要的成長。瓜子二手車的成功絕非偶然，它是能夠在這麽多紛雜局面當中，在兩種業務，一種還看不到前景，另外一種體量也不錯，增長還很快的時候，能夠做出這種選擇，知道用這種戰略原則去選擇，這是創業很關鍵的要點。
企業真正需要的，特別是剛剛談到的我們要有序防禦競爭，我們只有圍繞定位的這種肌肉型增長才是健康的。你稍微放長遠一點看，只有圍繞定位才可以更好的開創這一類的需求，這種增長才是最快速的，也是最長久的。
3.面對同類競爭跟進，界定性質， 正確應對
如果面對同類競爭的迅速跟進，我們要怎麽辦？我們做任何一種創新，都會馬上有同類競爭的跟進，甚至我們會遇到大的企業、更大資源投入進來，迅速的來跟進。這里我們要分不同的性質來界定競爭，界定好競爭的性質，才能正確的應對。
這種競爭，通常可以分為兩類：
第一類，對自己無威脅的競爭。
這類競爭它是我們的朋友，我們應該容納這類競爭。我們開創一個新的品類，就要吸引同類的競爭，共同來做大品類。比如說瓜子二手車直賣網，它有完全同類的競爭——人人車等。很長一段時間瓜子二手車都是完全沒有去理會人人車這一類的競爭對手，任由它去發展。因為人人車也是倡導同樣的價值，同樣的標準，在不斷地教育消費者:“你要上網交易，上個人對個人的直賣網，沒有黃牛更省錢。”
我們要準確判斷競爭的性質，無威脅的競爭，要利用我們的主動權引導好。瓜子二手車對人人車的跟進，就是這樣的性質。剛剛談到一個大的前提，就是瓜子是針對線下這個最大的市場，所以瓜子要引導同類的競爭對手，共同去教育消費者不要到線下交易二手車，而是要到網上來，通過這種直賣網的形式進行二手車交易，共同做大直賣。
東阿阿膠也是這樣的，東阿阿膠有很多阿膠類的競爭對手。如果要封殺競爭的話是非常容易的，原來東阿阿膠為什麽嚴重的邊緣化，恰恰是因為他封鎖競爭封鎖的非常成功。東阿阿膠的市場份額一度高達到將近80%，封殺競爭已經達到了一個極致，對這個市場進行了絕對的壟斷。但是因為這樣的一個成功，客觀上導致了一個後果，就是整個品類很小很小，完全邊緣化的邊緣，價值也不高。所以對於東阿阿膠來說，首要戰略問題一定是從邊緣化回到主流，回到它應有的價值。這時我們是歡迎競爭的，歡迎越來越多的人一起來做，才能把這個行業推到主流。多年來，因為我們的價格拉高以後空間很大，無論是福膠，還是其他的做阿膠的廠活得非常滋潤，活的很好。在搶奪終端資源上，競爭對手甚至給我們東阿阿膠造成了很大的困擾，所以渠道、網絡里面相當多的聲音，包括分析師的聲音都希望我們能夠把它封殺住。要封殺住其實是易如反掌的，但是東阿阿膠一直沒有這樣做，沒有這樣做的原因是戰略性質決定的，我們的戰略性質一定要把邊緣的品類回到主流，所以像這類競爭的是我們的朋友，我們要在相當長的時間段里面都要容納它，跟它一起走，把品類帶到更高。
第二類，威脅自己的強勢競爭
面對同類競爭跟進，我們一定要界定好它的性質。剛剛談的東阿阿膠也好，瓜子二手車也好，當競爭沒有威脅我們時，是可以引導好、利用好，共同來做大品類的。但是，還有一種情況，當競爭增長非常快，威脅到我們的地位的時候，這個時候必須及時封殺，以確保我們的領先地位。也是剛剛在第一大點里面講到的，我們無論任何時候我們必須要確保我們能夠代言這個品類，確保是這個品類的領導者。
瓜子二手車這個案例大家可以關註一下，剛剛2.0的新戰略上線也不久，全新的品牌故事大家可以去解讀一下。新的品牌故事里面大家可以看到：一方面我們作為C2C的直賣模式，最大的任務仍然是要讓更多的人到線上來交易；另一方面，我們識別到競爭性質的改變，所以戰略也從原來容納的競爭到堅決封殺競爭。目的就是要告訴大家一個非常嚴肅的事實，我們才創辦一年，成交量遙遙領先，是絕對的領導地位，以此封殺競爭。
大家看到，瓜子2.0的新戰略上線的時候，是把這兩個戰略任務統籌在一套組合拳里面。一方面，瓜子二手車仍然盡品類領導者的責任，去開創更多的人群來用網上交易，網上交易的C2C的模式能夠讓買家少花一點錢，讓賣家可以多賣一點錢，這種價值我們仍然要不斷地普及教育；另一方面，瓜子以其領導地位及時封殺競爭。新戰略執行這一個月下來，效果相當明顯，和人人車的差距進一步拉大，C2C的模式增長的非常快。大家可以關註這個案例下一步的結果，應該還有更喜人的戰果出來。從現在的態勢上來看，我們預計明年瓜子能夠成為全球老大，超過美國最大的公司，這個大家可以一起來關註一下。
4.不幸落後， 則重新定位競爭對手
最後一點是大家不太願意看到的，但這一類情況是最多的。如果在競爭當中不幸落後，那怎麽辦？
重新定位競爭對手，反超競爭
這個時候最佳的方式當然就是重新定位競爭對手，已經在同類的競爭當中落後了，不是這個品類的領導者了，這個時候我們就不要去考慮剛剛說的第一點、第二點、第三點，因為我都不是這個品類的領導者，所以也沒有資格針對更大的市場為品類定位。這個時候你的競爭對手就是非常明確的，就是這個品類里面的老大。針對這個品類里面老大我們要去尋找它強勢中的弱勢，去重新定位它。
這里我給大家講一個案例，方太對西門子。
現在大家看到的方太是非常厲害的，放到五六年前的時候，整個形勢就不是這樣的了，整個高端廚電是西門子在把持。這時方太要做的就是如何在顧客的心智中重新定位西門子。
方太是中國浙江慈溪的一個小企業，而西門子是世界500強，而且是德國企業，大家非常認同德國的生產工藝，在顧客心智中一直都代表高端。而在實際的市場層面，方太的高端油煙機賣得比西門子好，所以方太可以利用這一點，在心智中對西門子重新定位。這就是大家看到的一個比較熟悉的廣告：“在中國賣的更好的油煙機不是洋品牌，而是方太”。這樣就把西門子重新定位，其實高端並不是洋品牌（西門子）做得好，這是為什麽呢？這同時利用了顧客的心智中已有的認知：方太是中國企業，更懂中國廚房。外國人做菜大家知道，很少用油，所以就沒有什麽煙，西門子搞不定中國的廚房，搞不定那麽油煙，所以這個在心智中顧客是容易產生共鳴的，建立我們優勢的位置，我們更專業，更懂中國的廚房。
當然定位不僅僅是一句廣告語，這里面還有很多的戰略配稱。方太做得很成功的是不但確立優勢位置，還圍繞這個優勢位置配置了一系列的戰略配置。比如說我們推出很多高端的好產品，而放棄掉很多低端的產品，這樣的話就使得現在的價格實際上比西門子完全高了，已經完全逆轉過來了，所以方太做的是相當不錯。
沒有定位機會，及早放棄
還有一種是大家更不願意看到情況，或者無法重新定位對手，或者資源相差非常懸殊，沒有勝算，那盡早放棄也是一種大的智慧。
我接待的創業者無數了，碰到非常多的情況是什麽呢？就是太多的創業家容易陷入到明知不可為而為之的狀態。在中國傳統文化里，孔子是有這個精神，知其不可而為之。人有的時候到了這個狀態以後，容易進入一種亢奮的狀態，一種道德倫理上很大的、至高無上的崇高的自我形象。我要借這個機會跟大家揭穿這樣的一個陷阱，很多人我越說這個商業機會不可能成功，他就越興奮，正因為這樣所以要去做，他覺得更有勁。實際上作為創業家，我們一定要追求成果，而不要去做一種無謂的犧牲，好多犧牲在我們眼里看是無謂的，對於社會資源是一種巨大的消耗。更重要是對創業家本人一生的命運，我覺得是非常重要的，人的一生何其短暫，任何一個再厲害的人，他經不起在一個錯誤的方向上去折騰。當沒有定位機會的時候，我們不要耗在那里好像還有點錢賺，好像我的市場份額還在增長，好像未來還會變。
我們公司，拒絕相當多的做手機的一些客戶和項目。很多企業家跟我說難道你認為未來的手機就是現在蘋果這樣，它不會改變？我說會改變，但是機會不屬於你。市場競爭從定位學的角度來看，實際上他是一種資格的競爭。並不是你做不做手機，而是你沒有做手機的資格？它是一個資質，所以針對競爭確立優勢位置，那個位置一種許可證，是一種資質，是一種合法性，當你沒有這個合法性。沒有這種資質的時候，你有能力提供沒有用，他沒有給你發牌照，所以你就進不去顧客的心智，所有的努力都是白費的。
我想借此機會一定要告誡各位創業家，你要判斷有沒有未來的一個唯一標誌是，我能不能針對競爭確定性的優勢位置，能不能在這個優勢位置建立起主導的地位，劃成一個等號。只有攻上了上甘嶺，你的事業才算起步了，你就進入了無人區了，你就有定價權了。沒有定價權沒有壟斷一個定位的公司，都是沒有希望的。
社會整個心智空間，是為未來許許多多擁有定位的機會存在的。當你是一種同質化的時候，我們的頭腦是極其有限的。當我們如果能夠不斷地改變他的結構，創造一個個第一，一個個針對競爭確立的與眾不同的位置的時候，我們頭腦的容納量比我們自己想象的要大得多得多。這就像我們的一間倉庫，當我們完全無須去堆貨的時候，堆不了多少貨倉庫就滿了。當有理貨員有條有理的清理好以後，你會發現我們的大腦倉庫里面可以容納相當多的馬雲般的成功。
哲學家萊布尼茲引領了德國哲學，後面的康德、黑格爾都是他的晚輩。萊布尼茲有一個非常著名的單子理論，他認為每一個單子都是不同的。上帝創造了無窮無盡的單子，但是每個單子都是完全不同的，世界上的物質都要像這個完全與眾不同的單子去無限接近，所以我們也想借這個機會祝願每一位創業家尋找到你與眾不同的單子，針對競爭確立優勢位置，在顧客頭腦里面占領上你的上甘嶺，攻入無人區。
祝大家成功！
鄧德隆首次在創業黑馬開啟“戰略定位實驗室”
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他的實驗室資源：
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[本文作者鄧德隆，i黑馬原創。如需轉載請聯系微信公眾號（ID:iheima）授權，未經授權，轉載必究。]
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