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尚德機構創始人歐蓬：潛行七年，我們是轉型道路上活下來的1%

“這是一場準備了七年的戰爭，而你們只看到了開槍的瞬間。”

前幾天一個同行微信上問我：“歐總，你是把線下業務都砍掉了嗎？”我回答“是的”，接著他又問“不心疼嗎？”那個瞬間我忽然意識到，作為一個正常人類的我是該心疼的呀，可事實上我毫無感覺。因為今天發生的所有事情，我們在七年前就預測到了，甚至在過去七年里的2500多個日日夜夜，我們跋山涉水黑夜潛行就是為了這一天的到來，每一年我們都經歷了一次生死大考。


2008年，融資關

2008年，我們就提出了“互聯網化戰略”，那個時候尚德機構的營業收入只有4000萬，技術人員為0。當時國家推出“4萬億計劃”，我們據此推理出中國經濟一定會進入一個高通脹時代，而人工和房租成本上漲不可避免，但這兩塊成本又是教育機構的最大成本，教育機構在未來的生存空間一定會被不斷擠壓，解決之道是全面互聯網化。於是我興致沖沖的去見投資人，見了幾十個投資人沒有一個感興趣。投資人普遍不看好傳統企業的互聯網化轉型，他們甚至認為一個初出茅廬的孩子都可能會比一個傳統企業老板做的更好，他們這麽想其實是有一定道理的，因為人類確實特別容易被過去的成功經驗所束縛。

備受打擊之後，我只能決定先把面授業務做大，大到足夠可以為一個燒錢的互聯網業務源源不斷的提供現金流支持。


2009年，人才關

但夢想還是要有的，萬一實現了呢。

2009年我在埋頭苦作面授業務時，忙中偷閑一直在見互聯網教育的從業者，當時最大的三家網校正保、東奧和環球的核心高管，都有人表示想“棄暗投明”過來和我一起做。我和這三個團隊深聊多次最後一個都沒敢要，因為他們深深的被過去的成功經驗所綁架，他們都在告訴我做網校一定要發展代理，通過代理商去賣課程。而這個模式勢必會造成組織和用戶之間因隔著代理商而反應緩慢，我提出“能不能去掉代理直接向消費者賣課程”被他們認為是大逆不道的，最後大家只能默默的註視對方、暗暗的分手。

事情往往是這樣，傳統企業的互聯網化轉型，我們很難找到合適的人，而我們自己企業的人也被過去的成功所蒙蔽。於是我決定自己培養人，我在09年建了一個“禁衛軍”，是一批名校畢業的聰明男生，一起吃一起住，後來這批人果然在尚德機構的轉型過程中承擔了不可替代的作用。


2010年，技術關

2010年尚德機構的面授業務已經過一個億了，我們開始偷偷的研發在線平臺。

我們發現，傳統網校的業務人員不能用，他們的技術人員也不能用。很多網校的技術架構可以用垃圾來形容。在這一年里面，我們用了兩個團隊出了兩套在線系統都讓人極其不滿意。我在招聘到第三個團隊時才找到了技術管理的一點感覺。傳統企業的老板，被技術人員綁架是一個極高概率事件。你的所有需求，技術人員都能實現，好的技術團隊和差的技術團隊的區別在於技術架構能力。好的架構師能前瞻性的布局，讓你需求變更的時候越來越敏捷，而差的架構師會使你很小的功能改變都像把房子拆了重建一遍那麽苦不堪言。


2011年，路徑關

傳統企業的互聯網化，大家本能的都希望利用到原來的優勢，把互聯網業務做成公司的一個部門，這樣的設計幾乎是註定失敗的，因為強勢的成熟業務註定會不斷擠壓弱小的新興業務。我研究過的面授機構，但凡這樣設計的，其互聯網業務無一例外的變成了一個“贈品部門”，即互聯網產品成為面授產品的贈品。尚德機構的互聯網嘗試，完全采用了新公司新品牌。我們成立了“嗨學網”，他從出生那一天就被要求必須自生自滅，擁有自我造血能力並不向面授業務匯報，甚至鼓勵他們去和面授競爭。嗨學網上線沒多久，經緯創投的梁熱就找過來，我們聊了一個下午很快的就完成了A輪融資。再沒多久，梁熱就離開了經緯加盟了尚德機構。不要指望著投資人“雪中送炭”，他們都是“錦上添花”的，“追漲殺跌”是他們的最佳策略，也同時是最理性的策略。

 

2012年，業務關

因為“嗨學網”堅持“去代理商”，這是一條從未有人走過的道路，我們為此確實付出了很多代價。如何得到流量，如何將流量變成訂單，這個過程我們經歷了三輪試錯。看著精美的課程無人問津看著兄弟們氣宇昂軒的上戰場又垂頭喪氣的敗下來，壓力最大的時候我一個人去了香港的一個漁村靜靜的呆了一個禮拜。幸運的是，在這一年的年中我們找到了方法。這一年，嗨學網的營業收入3000萬，尚德機構的營業收入2個億，雖然它和面授還沒法比，但它至少能自己活下來了。

2013年，產品關

2013年初我們就知道了嗨學網的業務會迅猛增長，這個時候我們最大的擔憂反而是另外的一個問題，即錄播的完成率很低，這樣的完成率老是讓我們誤會自己是賣保健品的，到底有沒有效果是一個謎。為了提高完成率我們秘密的進行過幾輪嘗試都收效甚微，直到我們發現了直播。

13年春節回來我去了一次大理拜訪了當時還名不見經傳的刑帥，感謝刑帥的無私分享讓我覺得直播確實靠譜。從大理回來我們就先後建立兩個團隊在嘗試直播業務。在這一年的時間，我們的直播教學和研究突飛猛進，甚至得到了比面授更高的通過率。因為有了這樣的一個底氣，我們開始籌劃如何將“尚德機構”這艘大船徹底互聯網化。

2014年，組織關

現在只差一件事，組織變革。互聯網企業和傳統企業有一個很大的不同是組織設計上，傳統企業的組織更像一個機械體，而互聯網企業的組織更像一個有機體。雷軍所說的小米沒有KPI對傳統企業而言猶如天書，但它確實是對的。2014年的第一個季度，我們焦頭爛額的重構了尚德機構的組織，第二季度，我們開始做尚德機構的全面轉型準備，6月6日開始，我們停止了面授訂單全部只賣互聯網訂單。這種壯士斷臂般的轉型別人以為我們是一時興起，其實我們恰恰是蓄意已久。

在過去的一周，尚德機構的收入800萬，嗨學網的收入150萬，全部是互聯網課程。這個成績我既沒特別開心，也沒特別意外，因為它是“應該發生的事情”。99%的傳統企業都會死在轉型這條道路上，但我們知道我們註定是那活下來的1%。

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歐蓬：做在線教育，熱點追得快未必是好事

i黑馬 2016-05-27 11:14

黑馬說：現如今，在互聯網、移動互聯網熱潮的催生下，“去中心化”、“IP”化等等“玩法”正成為新的潮流，甚至在在線教育企業中都能覓到它們的身影。作為教育機構，究竟該如何看待這些熱潮？是及時跟進不錯失良機？還是沈著應戰保持距離？

日期，黑馬營2期營員、尚德機構創始人歐蓬針對這些困惑，在采訪中分享了自己對“熱潮”的看法。作為一家創業13年、從當初的2000元發展到2015年的6個億，並在2014年徹底從傳統培訓機構巨頭轉型成為國內領先的互聯網教育公司，尚德機構的高速發展也許對這些問題給出了最好的回答。

觀點一：“去中心化”是教育行業的錯誤方向

“去中心化”正日益成為互聯網時代的熱詞，隨著移動互聯網的興起，“去中心化”的效應似乎變的更加明顯，尤其在討論移動互聯網對傳統行業的顛覆時更被頻繁提及。有人指出，從傳統面授改型互聯網教學，在線教育的一個核心價值就是把資產做輕，而尚德機構目前采取的還是自己培養所有老師的做法，是一種比較重的模式，這是不是違背了在線教育的本質?

對此歐蓬表示：“去中心化”並不是所有企業都應該去遵循的一個定義，反之，這個詞在不同的行業和領域里應該單獨去做研究。無論是幼教領域、k12領域還是職業教育領域，很長一段時間里教育機構去中心化都是錯誤的方向。這是因為去中心化的核心理念來自於老師是教育的完全提供者，因此大多數的利益和責任也都給了老師，這個是對教育的一個最粗淺的理解。

歐蓬指出，教育機構中有幾件事情是單個教師所不能承擔的，第一就是招生。招生的背後，蘊含著很多品牌的背書和選擇的成本，而這兩項是需要教育機構去完成的。其實，教育是一件非常複雜的事情，它跟打車不同；打車你可以不關心司機是誰，不關心車程，因為打車就是從A點到B點的一個簡單交易。而教育不同，它是一個長期的服務，其中涵蓋了很多的內容，並非是單純的錢的交易。

第二是教研。在當下中國的教育行業里，教研對於真正好的教育機構來說，是特別重要的。教研就相當於老師的“彈藥庫”，而這個“彈藥庫”肯定是機構做要比老師做的優勢更大。

第三是成套方案的設計。老師基本上都是成套方案中的一個模塊，作為消費者，更傾向於的是選擇成套的教育方案，而不只是一個模塊。機構在設計成套的教育方案時，是遠遠要優於老師個人的設計。並且，在模塊搭配的時候，如果A模塊有了問題，可以很快把另一個好老師補充上去，也就是啟動B模塊、甚至C模塊，這也充分體現了機構的價值。

所以在歐蓬看來，一旦教育機構選擇了去中心化，也就意味著它們放棄了教育機構應承擔的這三個重要職責。

觀點二：企業品格應獨立於個人，個人IP化值得思考

2016年，是內容的爆發年，一個新的熱詞——“IP化”隨之應運而生。企業追逐IP化的現象並不少見，有人指出，擁有名師和經典課程的教育行業，更是天然擁有IP化的“富礦”，但歐蓬對此卻持懷疑的態度。在他看來，IP會不會成為一個流行品還值得觀察，過渡使用流行趨勢和內容，流行之後、爆款之後很可能會因為審美疲勞而導致流量的下降。相較於IP的潮流和爆款，教育反而是需要很紮實、很穩健地去做的。

對於可以利用他個人影響力進行個人IP化嘗試的建議，歐蓬坦言，自己一直認為組織是有獨立人格、意誌和基因的。這個獨立的意誌、人格、基因是不同於一個人的，企業會有第一代掌門人，第二代掌門人、第三代掌門人......每一代掌門人都會對這個組織施加一些影響，從而幫助它有獨立意誌和獨立人格。

歐蓬更有一個偏哲學思考的觀點，就是組織會比人有更長的生命力，它本應更加獨立。假如過度地把人和組織連在一起，人的生命周期結束了，這個組織也就快結束了。所以，過度依賴某一代的掌門人，其實是有很大問題的。

觀點三：做在線教育，熱點追得快未必是好事

從2008年開始，還沒有一個技術人員的尚德機構就啟動了互聯網戰略，2010年就推出了自己的第一代互聯網產品——嗨學網，此後不斷進行升級和叠代。在業界看來，歐蓬一直在走一條與眾不同的道路，別人燒錢時他賺錢，別人上市圈錢時他卻拿出自己的股份建立期權池，讓更多的員工從中受益。

對此，歐蓬給出的解釋是，現在整個中國的創業者都特別浮躁，熱點一出來大家都在追。小米的參與感出來後，所有人都開始做參與感；O2O火了之後，大家就去做O2O；移動互聯網出來後，大家便說你不做移動互聯網就象失去了明天，失去了未來，而尚德機構最大的特點就是不追熱點。

歐蓬認為：“追熱點從本質上來說，就是放棄了對長期事態的自我思考，以為熱點就是長期事態，這個前提是不對的。熱點出來後並不用那麽著急追，面對熱點，應該先想明白這個東西值不值得追，它的根本邏輯和未來是什麽樣子。即使你因想這些而晚了一年、兩年，但只要你想清楚了，那麽你的後勁會更大。但如果你沒想清楚，其實對組織的損害是很大的。“

對於社會潮流與行業熱點，相信很多人置身其中都深感困惑；有人會覺得不緊追就會失去很多機會，但歐蓬對此的回答是:“擅長打長仗的公司會把競爭放到更大的維度和更長的時間範疇去看”。其實，這也是尚德機構的基因，也正因如此，尚德機構才能多年堅持“黑暗森林法則”，潛行修煉；但同時放眼前瞻，堅守初心，最終在大浪淘沙的在線教育領域站穩腳跟，並開始走出黑暗森林，走向星辰大海。

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