http://www.iheima.com/archives/41373.html
腦白金如何找到自己的消費者?
營銷，最核心的是要瞭解你是銷給誰
其實我現在都不知道教科書裡面的營銷是怎麼定義的，我也沒有在這個詞上面去琢磨過。但是我在營銷上考慮的還是比較多的。
營銷，我覺得最核心的一個問題，還是要瞭解你是銷給誰。把目標消費群研究透了，路子對了，然後再適當用一些表現手法，說法上用一些技巧，把你的這個想法當面給他;把當面說的那些話，變換一種方式告訴他。
這個定義我一下說不清楚，下面我們談一些具體的東西。
賣腦白金，要對老頭老太的兒子女兒說
腦白金廣告形成的過程是這樣的。
我在腦白金推出初期的時候，還沒有正式銷售、還在試銷的時候，有一次我帶了幾個人去公園實地調研。一些老頭老太太在公園亭子裡聊天。因為那個城市我們已經在銷售腦白金，我就上去找他們搭話。
我問他們對腦白金了不瞭解，他們說知道腦白金。
有一兩個老頭老太太說他們是吃過的。大部分人說有興趣，但是沒吃過。後來我就問他，為什麼不吃呢?他們回答說，買不起。
其實他們的收入是夠的，買不起的原因是什麼呢?
後來我在聊天過程中發現，中國的老頭老太太其實對自己是最摳的，對孫子他是很大方的。他的錢存在那想養老，如果要花，他都想花在孫子孫女身上，就是對自己太摳，不捨得自己花錢。
怎麼樣才能讓他買腦白金呢?
他們就說，除非兒子或者女兒要給他買，他就願意吃。
我發現有多半的老人都是這樣的。並不是不想吃，其實在等他的兒子或女兒買。
其中有一個買了腦白金的人就說，他每次吃完了之後，自己捨不得買，想讓兒子幫他買，怎麼辦呢?他就把那個空盒子放在窗檯上面，提示他兒子。他兒子有時候看見了就幫他買，沒看見的時候十天二十天都不幫他買。
所以根據這種情況，我們就覺得，要賣腦白金，不能跟老頭老太說話，要跟他的兒子或者女兒說話。
向老頭老太太說沒有用。
定位就兩個字：送禮
中國的傳統，如果給老人送禮就是盡孝道，這又是一個傳統美德。所以我們回來就討論，這個定位必須要對(老頭老太的)兒子女兒說，不要說得太多，就說兩個字——「送禮」。所以我們當時市場調研下來得到這樣一個結論。
病句是最容易讓人記住的
得到這個結論之後，後面就是怎麼包裝的問題。就是怎麼把這個「送禮」對兒子和女兒說出去，讓他們能記住。
後來我組織我們的員工，幾十個人，每個人都想，搞了好幾百個，最後在一個員工的提案基礎上改進，改進成現在這個。選了一句容易記憶的。
因為這句話「今年過節不收禮，收禮還收腦白金」是病句。
其實病句是最容易讓人記住的，因為後面一句話跟前面一句話是矛盾的。
「今年過節不收禮，收禮……」這個「禮」字重複得也比較多，容易記得住。這個廣告語，就這樣確定下來了。
當時也說，這個廣告語要打就準備打十年，不能變。
廣告最怕變，積累不能丟
廣告最怕變，因為你一變，前面的積累就丟了。
所以我們把「今年過節不收禮，收禮還收腦白金」這個廣告語確定下來了之後，用了十三四年了，廣告語基本上沒有什麼變化。但是表現形式我們每年會變一下。
現在看，這個廣告效果挺好的。
在這個廣告打到大概第五年的時候，在消費者腦海裡面，一提起「送禮」，他就和「腦白金」不自覺地開始畫等號了。
後來，幾年之後，我到中安聯商場裡面在那蹲著，看著別人來買。
快過年的時候，一些民工要回家過年，要買東西給家裡面人。他們在商場就挑來挑去，最後有人拿起腦白金，他買了腦白金。
我就上去跟他聊天。
他第一句話就說，過年買禮品好像挺難挑的，挑不出一個特別好的。腦白金廣告我很煩，但是真的挑起來，好像就它的知名度高一點，然後就不得不買了。
其實這代表了多數消費者的一個心態。
廣告是對消費者大腦的投資
廣告其實是持續性投資
廣告，它其實是一個投資。
它在消費者大腦裡面，是對消費者大腦做的一項投資。
如果你廣告語老變的話，一年兩年就變個廣告語，那前面的積累就全丟掉了，前面的投資就等於全浪費了。
我現在新打的廣告固然也會對消費者起作用，但是當他去實施購買行為時，你過去的宣傳對他所起的作用，比這個禮拜、這一天他看到的廣告作用要大很多。
所以廣告是一個積累，最怕的就是打一段時間就換，尤其是打了半年一年就換掉，這樣你前面花的錢基本上就全浪費了。所以廣告語能不變儘量不要變。
我們的教訓太多了。像以前，我在珠海巨人集團的時候，做過很多產品。因為我這個人不安分，經常想去換廣告語。有個更好的，我就要重新再拍，就要把它換掉。後來發現效果不好。
我在珠海的時候就違背了「能不變就不變」這一點。
做廣告，定位的準確比廣告形式更重要
在珠海的時候，我做廣告更注重形式，不太注重對消費者的研究，也就是定位的準確。
像我當時頭腦發熱的時候，在1994年，我一下上了幾十個產品。有藥品，有保健品，還有電腦、軟件等。
我當時打的廣告——計劃是一個月，實際上大概兩個多禮拜——在兩個多禮拜不到二十天的時間裡，我在全國花了5000萬的廣告費。
我帶著團隊設計了100多幅廣告。那時候是報紙廣告為主，我們設計了100多幅。
而且那個廣告往往是通版的，就是兩個版拼在一起。
這個時候我犯了兩個錯誤。
第一個錯誤就是，廣告太多了，花樣太多了。
第二，定位錯了。
我們當時做的這批廣告，當時叫「三大戰役」或者叫「百億計劃」。
我描述的一個廣告就是，一排偉人，比如馬克思、愛因斯坦，大家心目中那些偉人，搞了一排，手挽手往前走，然後上面的廣告語就搞個「巨人集團」。
其實是想打一個氣勢，但這個廣告是非常失敗的，對公司沒有任何作用。當時我很沉迷於這些東西，對這種形式很在乎。
最好的廣告就是推銷產品
最好的廣告其實就是推銷產品。
你賣形象廣告，除非是像保險公司這樣的，可能它們需要一些形象廣告。其實很多公司是不需要形象廣告的。
當時我們的錢全部做形象廣告了，產品只是在拐角裡面，用很小的字把30多個產品羅列在那個地方。這個廣告一點效果沒有。當時1994年，5000萬那是很值錢的，那時候5000萬估計比現在的50億還值錢。而且1994年的時候，真正能拿出上千萬的民營企業，全中國我估計20個都找不到。我們一瞬間就把這個錢給浪費掉了，所以當時交了很多學費。
黃金酒案例
黃金酒不是我做的，當時我已經不管這個公司了。黃金酒是我們團隊做的一個項目。
因為這個公司我已經不參加任何決策了，他們出於尊重是來找過我，說我們要上個黃金酒你看怎麼樣，我當時就有兩句話，我說我不同意，但是決策權是你們的。最後他們還是上了。
我後來也跟蹤了一下。我覺得他這個產品選得挺好的。黃金酒就是我們的一個配方、我們的一個生產權，跟五糧液合作生產，用的是五糧液大概市場賣五百八的那種酒，去和基酒做出來的，其實市場價一瓶也就一百多塊錢，本來是應該能賣得很好的。但是就犯了個錯誤，他廣告語老變，不到兩年，就換廣告語了。
後來有一次我見了他們，我說過這個問題，他們也發現了這個問題。所以黃金酒的銷量，你說大也不大，小也不小，就處於那種情況。我估計這個項目沒啥利潤。
我覺得它的廣告策略是有問題的，除非他們改變這個廣告策略，找到一個好的主廣告語，堅持打下去。
五糧液案例
像這種很老的品牌，比如說茅台、五糧液這種東西，好像在中國人民心中根深蒂固，需不需要做大規模的廣告、大規模的促銷?我覺得需要。
比如五糧液，如果在一九五幾年，你讓中國老百姓報最好的五個酒，其實報不出五糧液。五糧液也是排前面的好酒，但是並不是最頂級的，並不是極限品牌。但是你看五糧液現在銷量就很大，這就跟它後面持續的宣傳有關。
有的以前排名比較靠前的酒，現在銷量連它的一個尾數都不到。像過去的八大名酒、十六大名酒，有很多銷量挺慘淡的，你說品質比五糧液差嗎?不見得。至少都差不多吧，都是中國的八大名酒，但是很多銷量都不行。我覺得這些也是需要廣告的。
只不過這些產品，它們是傳統的老品牌，是傳統。所以它如果做廣告，可能和這些新上市的產品不一樣，它的宣傳要走另外的套路。我看過五糧液的一個長篇的廣告，一個一分鐘的廣告，以前在中央電視台下午四點半播的，我覺得它那個挺好的，看完之後對五糧液的品質、產品的質量，還是相信的。那個廣告是選中了五糧液的質量這點進行主打。
以上內容選自《史玉柱自述，我的營銷心得》 史玉柱口述，優米網編著 同心出版社出版
本報記者 習楠
5月18日，協和醫院婦產科副教授龔曉明醫生在微博中表示，百度百科詞條中把該院婦產科孫大為教授稱為「北京466醫院婦產科特聘專家、學科帶頭人」，孫教授聯繫百度要求修正，卻被要求提供證明他不是466醫生的材料，這讓他們感嘆百度百科其實是「私立醫院營銷地盤」。
半年前，龔曉明醫生還透露，百度百科宮頸糜爛的詞條「有很多誤導老百姓之處」，而他花兩個多小時刪掉誤導內容、加上正確信息的版本卻未被百度百科審核通過，反而是某私立醫院修改的版本得以通過。
淘寶網上，不少賣家招攬著「建立百度百科詞條」的生意。大量的營銷信息甚至虛假信息隱藏在被網民視為「網絡百科書」的開放平台上。這是一個沒有明確的監管部門，李鬼橫行而李逵反倒投訴無門的樂土。
保健品詞條每條40元
據統計，截至2013年5月30日，已經有3210973位用戶貢獻了6219146個詞條。龔曉明醫生遭遇的，僅僅是百科詞條利益鏈條上最末端的一環。
陳揚(化名)，一個靠建立和維護百科詞條賺錢的生意人。「保健品方面的，比如蛋白質粉、魚油、膠原蛋白飲料這些，一個詞40元，內頁鏈接和圖片都管加。」
根據百度百科官方網站介紹，一個詞條由百科名片、詞條正文、正文圖片與圖冊、詞條內鏈、參考資料、開放分類、相關詞條等組成。陳揚所說的「內頁鏈接」指的是詞條內鏈，在百科詞條的正文裡找到客戶指定的關鍵詞，通過編輯操作使這個詞可以點擊、並直接指向客戶指定的網頁。「大家對百度百科比較放心，你的鏈接和產品圖片往上面一放，不會有太多人覺得是變相廣告。」
在百度百科詞條維護業內，維護的難易程度不同，報價也不同。陳揚用來招攬生意的幌子是「百度百科每個詞條29元，全網最低價」，顧客上門後，他會根據審核的嚴格程度、詞條的競爭激烈程度開價。
「藥品方面的詞條做不了，百度要求提供批准文號，互動百科、搜搜的可以做，創建詞條和加鏈接一起是每詞條35元，單加鏈接30元，保健品、藥品這些做的人多，價高，如果要做的詞條數量多，30個以上有優惠，每條減5元。」而地名、人名等「基礎詞」的價格明顯便宜，「建企業名的詞條每個29元，套餐價70元，除了百度百科，還管搜搜百科和互動百科。」陳揚的「售後服務」會跟進一星期，「如果鏈接、圖片被刪，我們包補一星期」，之後若再被刪，則要按原價進行收費。搜搜百科和互動百科的「售後服務」時間則為10天。
有賣家甚至開出了套餐價，所涵蓋的開放平台，除了百度百科，還擴展到「360、搜搜、互動」：人名類創建詞條每個20元，添加鏈接或圖片每詞10元；產品、網站、企業等「商品類」創建詞條40元，添加鏈接或圖片20元；醫院、化妝品、保健品等「特殊類」創建詞條80元，添加鏈接或圖片40元。
陳揚坦言這一行競爭激烈，「尤其是百度，很多人盯著，我幫你加鏈接加圖片，你的競爭對手也在做，萬一你被一個或者更多的競爭對手盯上，而且人家從公關公司雇專業水軍，即便我這邊有好幾個工作人員也是顧不過來的。」所以，像他這樣的賣家做長期維護的不多。
陳揚表示，為防止隱蔽營銷，百度百科已經禁止在詞條正文加站外鏈接，「但是可以把正文鏈接轉到一個不容易被看出來是廣告的詞條上去，參考資料部分也可以加鏈接。」
事實上，陳揚所做的生意，與水軍同質。
一個賬號叫價20元至60元
「小作坊」終究是敵不過公關公司和營銷公司旗下的網絡水軍的。於是，「小作坊」裡衍生出了另外一種行當——兜售百度百科賬號。
阿俊從2008年開始在網絡的虛擬世界裡賺錢，最初代寫軟文，百度百科上線後，他先做詞條維護，之後靠百度百科的賬號升級制度賺起了錢，專門代練賬號進行兜售，還把自己多年來創建詞條、給詞條加鏈接和圖片的經驗總結成「教材」隨號贈送，「保證90%以上的審核通過率」。
百度用戶在百度百科上參與編輯詞條，即可獲得獎勵積分，積分分為經驗值和財富值兩部分。經驗值來自用戶對百科詞條的創建、修改、完善，「用戶的經驗值增加到一定值時，可以晉級並獲得更高的頭銜，從而獲得額外的編輯權限。」2010年10月開始，「有一定編輯能力，而且一直在堅持為百科作貢獻的科友就有希望成為核心用戶，只要百科等級達到四級，通過率達到85%，複雜編輯達到50個，就有資格申請加入百科核心用戶體系，成為百科核心用戶。」
更高的賬號等級，意味著更高的編輯權限。這也是阿俊兜售賬號的主要賣點。他介紹，四級普通賬號可以編輯內容較豐富型的鎖定詞條、無限制編輯和創建百科名片、投訴優先審核、提升詞條提交通過率，「而四級核心賬號是在普通賬號的基礎上擁有編輯特權、核心用戶標誌、可以申請分類管理員，主持自己分類中的一些日常事務。」
為了打動客戶，阿俊時刻不忘給顧客們算經濟賬：「找人做一個廣告鏈接20到30元，創建一個詞條一般是40元，但買一個四級普通賬號只花20元，四級核心賬號是60元，每天可以做10個廣告鏈接，同時還可以創建20個商業詞條，這多划算。」賬號升級需要時間，阿俊的生意實際上是預訂製度，但無論哪一類賬號，他都保證能在3天內交出。
儘管百度百科的四級核心賬戶需要提交個人信息，但阿俊說根本無須擔心，「不用提交身份證號，名字隨便編一個就行，百度方面也不會查。」
在每一筆交易中，阿俊都不忘跟顧客聲明，「如果用購買來的核心賬號幫自己做廣告、被百度追究甚至要背負法律責任，本店一概不負責。」對於如何避免因發廣告而被查封賬號的風險，阿俊直言：「多買幾個賬號就好了，換著用。」
被動蛋糕 水軍直接辱罵
2002年成為互聯網從業人員的王永忻，在百度百科上創建和維護著不少醫學類期刊詞條。王永忻說，維護過程一波三折，經常陷入與水軍的拉鋸戰。「百度百科是人人可編輯的百科全書，水軍利用的也是這一點，防不勝防。」王永忻覺得，「百科裡面很亂，明明是給大家提供知識的平台，現在成了做廣告的地方，虛假信息也不少。」
「他們很囂張，都不用我找他們，他們直接來找我。」由於王永忻在維護百科詞條時反覆刪除水軍們添加的內容和鏈接，以至於不少水軍通過百度私信找他「溝通」。態度和緩的水軍跟他說「我不刪你的內容，你也別刪我的，咱們互不干涉」，態度惡劣的水軍則是直接辱罵。至今，在王永忻的電腦裡還保留著水軍辱罵他的對話截圖。
王永忻觀察每一次百科版本升級後的情況，發現了一個規律：「每一次版本升級後，水軍們幾乎是立刻做出反應、調整他們的營銷內容和鏈接，而作為用戶，每次版本升級後都是要有一個適應過程的。」
對此，王永忻曾質問百度百科工作人員：「信息的真實性、客觀性，你們如何保證？」但從未得到過正面回應。
投訴處理沒有下文
今年2月至3月，王永忻通過百科投訴中心提交了13項投訴對違規詞條進行舉報，已經得到處理的有6條，「他們的處理能力確實跟不上，每天處理的投訴數量遠達不到接到的投訴數量，積壓的投訴越來越多。」
通過百科投訴中心對違規、涉嫌營銷、甚至是發佈虛假信息的詞條進行投訴，這種最直接的處理方式反而成為最低效的方式，「這讓水軍們只要花點時間就能讓他們的鏈接通過詞條展現出來。」
對投訴中心失望的王永忻，寄望於與百度方面的電話溝通，「但前台讓我通過網上進行舉報，在我的堅持之下，前台才說把我的問題記錄下來反映給百科的相關負責人，而什麼時間處理、誰來處理，再也沒有下文。」
今年3月15日，王永忻撥打了12315投訴熱線對此現象進行實名舉報，「一位楊姓工作人員答覆說會跟百科相關負責人協商後解決。」過了幾天，王永忻再次失望，「我打電話去問結果，說了沒幾句，對方說要開會，等有結果會打給我，但再也沒給我回電話，目前詞條顯示的依然是惡意更改的信息。」
王永忻還向其他部門投訴舉報過，「電話打了一圈，沒人管。」從工信部、工商部門到公安部門、網監大隊，「沒有一個部門確實能管的，有朋友給我支招，說等這些部門聯合執法，但那得等到什麼時候？」
「現在百度百科有個網民權益保障計劃，但據我瞭解，這種賠付是事後的。」王永忻甚至覺得這種事後補償的邏輯「很奇怪」，「難道一定要先去尋找一條假信息，再去按照這條假信息消費，然後等自己被假藥、假貨坑了再來找他們要求賠付？為什麼不能在侵害發生前就杜絕這些信息呢？」
在陳揚的「招商」頁面上，赫然寫著選擇百度百科做營銷推廣的三大理由——提升品牌形象、增加網站權重、提高關鍵詞流量，「百度百科是百度自身產品，百度青睞有加；百科詞條權重高，做詞條就相當於跟百度交換鏈接；百科流量高，添加鏈接就是增加流量、增加曝光、增加銷售量。」
營銷業者鄭明表示，這種隱蔽營銷在業內已經是「必爭之地」，「知道、百科、貼吧等產品現在都是營銷的工具，包括百度在做這些產品時應該也考慮到了這些平台會成為隱蔽營銷的手段。」而在現有環境下，我國互聯網方面的法律法規不完善，「有很多空子，網絡營銷也好、網站也好都處於沒有第三方來監管的狀態，也沒有相應的規章制度，在這種情況下，網站自律是一方面，另一方面，只能靠網民們自己多小心。」
（本文發表在《證券市場週刊》2013年第19期）
定位原本是一個營銷概念，是 「有史以來對美國營銷影響最大的觀念」。近來，有越來越多的投資者開始用定位理論來指導投資，如我的朋友週年洋先生，他在雪球網上這樣介紹自己：「以特勞特的定位理論為重心，結合傳統的價值投資理論，賺人性弱點的錢。」
《定位》的兩位作者——裡斯和特勞特在書中給出了定位的定義——如何讓你在潛在客戶的心智中與眾不同。這個定義稍嫌簡單，相比之下，鄧德隆先生在《2小時品牌素養》一書中給出的定義更加動人——所謂定位，就是讓品牌在顧客的心智階梯中佔據最有利位置，使品牌成為某個類別或某種特性的代表品牌。這樣當顧客產生相關需求時，便會將該品牌作為首選，也就說這個品牌佔據了這個定位。
如果一家企業擁有一個或多個品牌，這些品牌在顧客心智中佔據了有利的位置，那麼，它很可能是一家擁有護城河的企業，而這樣的企業正是價值投資者的最愛。特勞特認為《2小時品牌素養》可謂中國版的《定位》，他在推薦序中這樣講：
定位觀念雖然甚為單純，但人們很難瞭解其功效之強大。在日益發達的商業和競爭中，產品差異總是很容易被模仿和跟進，而心智認知很難改變。一旦你在顧客心智中佔據了優勢地位，不僅生意會源源而來，而且這也是企業唯一可靠的長期競爭優勢。
更具體的還有《定位》中的這段話：
歷史表明，第一個進入人們心智的品牌所佔據的長期市場份額通常是第二個品牌的2倍、第三個品牌的4倍。而且，這個比例不會輕易改變。
定位理論不僅能幫助我們發現有護城河的企業，還能幫助我們早知企業興衰。鄧德隆認為，「企業危機爆發的形式往往以現金流、利潤等管理上的現象為表現，但根本原因卻是品牌戰略的問題。」
《2小時品牌素養》中有很多案例，我們可以細細體會定位理論的作用，中國版的《定位》好就好在案例是我們所熟悉的中國企業。
以家電行業為例，與那些多元化的企業相比，鄧德隆更看好格力電器（000651），事實證明他是正確的。不過，我更驚訝他下面這個判斷：
海信進入空調業的策略很棒，它是國內第一個推出變頻空調的。非常可惜它缺乏品牌戰略意識，如果用一個全新的品牌進入，效果會比現在好得多。
在細分領域同樣是延伸品牌的話，原領域的領導品牌更有優勢。預測，海信變頻空調會輸給格力。
我讀的是《2小時品牌素養》的第2版，按其再版前言，這本2009年出版的書是七年前小小講稿的再版。正是因為這一點，書中的案例顯得有些古老，然而，古老的案例才更能讓時間來證明它的價值。事實上，不僅海信沒有能夠借助變頻空調戰勝格力，比海信更強大的美的電器（000527）也是如此。2010年上半年，美的電器空調業務的收入一度超過格力電器，有分析人士稱這是因為其搶佔了變頻先機。如果我們早看過這本書，或許會作出正確的判斷——美的不可能因此而取代格力成為空調行業的冠軍。
當然，無論是鄧德隆，還是特勞特，都不會百分百地正確，而他們也從不諱言自己的失誤。如鄧德隆在《2小時品牌素養》中的正文中有這樣一段話：
格力未站穩「空調「老大的位置，又大舉進軍中央空調，也很可惜。雖然眼前不會有問題，卻喪失了乘勝追擊的大好時機。
腳註中另有一段話，應該是後加上去的。
現在看來，格力已經站穩腳跟了。這很大程度上得益於競爭對手比格力戰線更長。與美的、海爾等競爭者相比，格力專做空調已經很專業了。
雖然如此，定位理論中的主要「定理」的正確性毋庸置疑，例如，品牌延伸有害。鄧德隆認為，品牌延伸的最大「功勞」恰恰在於模糊企業原來苦心建立的定位。「自拆圈地用的圍牆，原以為可以圈更大的地，殊不知圍牆一倒競爭對手將從四面八方像惡鷹一樣襲來。」而裡斯和特勞特的話就更乾脆——最容易毀掉一個品牌的做法是品牌延伸。
在中國，應用定位理論獲得成功的一個經典案例是（紅罐）王老吉。近來，廣藥集團和加多寶集團因這一品牌而交惡，其中的恩怨是非我沒有興趣去深入瞭解。不過，可以肯定的是，王老吉這個品牌是在加多寶的手中才變得有價值的，而加多寶集團副總裁陽愛星認為，「王老吉今天稍微有一點成績的話，我覺得我們要感恩方方面面的因素，在這裡有兩位大貴人，這就是特勞特（中國）公司的鄧德隆和陳奇峰。在我們整個發展過程中，每一步非常關鍵的時刻，他們都出現了……其實，他們在過去的將近十年裡一直陪伴著我們走過。」
令人詫異的是，本應該比普通人更瞭解王老吉品牌價值來源的廣藥卻堅定地走品牌延伸之路，公開聲稱將以王老吉品牌為核心平台，整合其他品牌進行招商工作，招商範圍涉及飲料、食品、白酒、保健品甚至醫療器械。對此，著名品牌專家李光斗認為，「未定渠道，先玩多元化，死路一條。」
認同定位理論的人恐怕很難認同廣藥的品牌延伸，但又有多少人瞭解並真正認同定位理論呢？裡斯和特勞特的經驗是，「我們在做關於品牌延伸之危險的報告時，台下沒有人記筆記。等到我們說現在要告訴大家，一家公司在什麼時候能成功進行品牌延伸時，台下的聽眾們立刻紛紛拿起了筆。」
尤其令我感到費解的是九陽股份（002242），在《2小時品牌素養》中有公司董事長王旭寧先生對該書的讚譽，「這是一本讓我一口氣看完的書，也是對我影響最大的書之一，此書對定位闡釋得如此透徹！九陽十幾年來聚焦於豆漿機的成長史，對照此書的理論竟如此切合，如同一個具體的案例！看完此書，更堅定了九陽的定位！」
然而，現實生活中九陽股份近年來已經走上了多元化之路。九陽股份是2008年上市的，將其2008年和2012年的年報對照來看，我們會看到公司對品牌的觀念悄悄地發生了改變。
公司的品牌優勢日益明顯，九陽成為豆漿機的代名詞。
走品牌之路，品牌定位為好豆漿的完整提供者和健康生活方式的倡導者，加大央視廣告和宣傳投入。
——2008年年報
公司將繼續秉持「健康、快樂、生活」的理念，專注於小家電行業，以健康為導向，以創新為手段，以廚房電器為核心，積極培育豆業、淨水、大廚電等產業，繼續探索廚電類、護理類小家電產品領域的多元化經營，堅持大品牌的發展戰略，打造健康與創新的品牌形象，將公司發展成為健康飲食電器的第一品牌。
——2012年年報
九陽這個品牌現在代表了什麼？怕是已經很難說清了吧！
鄧德隆認為，公司不是品牌。他曾寫過一篇文章《專業剖析麥肯錫「中國十大世界級品牌」排榜之誤》，詳細闡述公司和品牌的差異。不知他看到九陽股份「將公司發展成為健康飲食電器的第一品牌」之語會是什麼感想。
九陽股份之所以多元化，主要原因是其豆漿機業務已經遭遇「天花板」，增長乏力。近年來，格力也遇到了類似的問題，或者說，被遇到了類似的問題。在這種情況下，格力電器的多元化迫在眉睫。
曾有投資者在格力電器的股東大會上問，「公司為什麼不換個品牌做小家電？」格力電器做了如下回答：
很多公司換品牌的原因是擔心新產品做不好影響公司品牌形象，但是格力不存在這個問題，我們不是最好的產品不會投放市場，更不會讓小家電產品傷害格力的品牌價值，而且我們小家電產品使用格力品牌對其還有一定的品牌協同作用。
顯然，回答者不瞭解或不認同定位理論，這著實讓投資者著急。好在，格力電器這樣做的消極影響不會太大。
首先，小家電產品在格力的銷售收入中只是佔據了一個很小的比例，且看上去公司還沒有大力發展小家電業務的計劃，沒有大做廣告。按裡斯和特勞特的觀點，這種情況下可以進行品牌延伸。
其次，格力的競爭對手如海爾、美的等早已多元化，沒有定位聚焦。
雖然如此，我還是希望格力能夠瞭解一下定位理論。其實，按定位理論的觀點，開展新業務時使用一個新品牌，慢慢培育這個新品牌，這並沒有多難，只要管理層不是心太急就行，而這樣做的好處顯而易見。
4月19日，巨人網絡宣佈史玉柱正式辭去CEO職務。24年的跌宕起伏，功成身退。退休之後的史玉柱出版迄今為止唯一一本公開著作《史玉柱自述：我的營銷心得》。
在這本書中，史玉柱親口講述了24年的營銷心得和成敗經驗，涵蓋網絡遊戲策劃、腦白金營銷、廣告策略、對產品策劃的認識、投資民生銀行等眾多歷程。
做網遊：玩家8字方針
在網遊的製作方面，史玉柱從幾十條經驗中篩選了八個字：榮耀、目標、互動、驚喜。「能把這四條做好，在中國網遊界就能成為出類拔萃的了。」
「玩家來遊戲內心深處第一需要其實就是想獲得其他人的尊重，要獲得榮耀。」史玉柱說：「我們在策劃做功能的時候，首先想到的就應該是，這個功能能否最大程度地滿足玩家對榮耀的需要。任何功能都要過榮耀關，尤其是讓小號的榮耀得到滿足。」
「目標」的意思是，在任何一個時間節點上，都應該有目標；在任何一個時間節點上，都應該有短中長期三個目標同時存在。
史玉柱舉例說，《巨人》去年9月份一個版本中，玩家玩一個小時升級到民兵後，就可以直接獲得游泳、開鎖、跳舞等技能。這些東西原本可以在一個星期中做為玩家的中期追求滿足，卻在一瞬間全給了，接下來的一個星期中沒有東西可以給他，這就是典型的目標管理混亂案例。
在互動方面，史玉柱認為，一定要通過利益引導讓玩家之間的關係更好，有難同當，打BOSS要幾個人來打，BOSS越強，朋友在打的過程中關係才會越好。要有意的設計幾個好朋友去有難同當，有利同享。另外，仇恨也是一種互動，但是國家內部的仇恨要儘量少製造，處於劣勢的一方很容易被強勢的一方打跑。仇恨應該儘量多的使用在群體之間。
談到驚喜，史玉柱說：「沒有隨機性，網遊就沒有耐玩性；沒有隨機性，就沒有遊戲。為什麼打麻將好玩？因為它除了需要努力還有很大的隨機性，這兩者在一起會發生奇妙的化學反應，給玩家帶來強烈的吸引力。放到遊戲中，較好的設計應該是四分努力，六分隨機。」
談廣告：廣告就是投資消費者的大腦
「廣告，其實是一個投資。它在消費者大腦裡邊，是對消費者大腦做的一項投資。」史玉柱認為，如果廣告語老變，一年兩年就變個廣告語，那前面的積累就全丟掉了。「廣告，最怕就是打一段時間就換，廣告語能不變就儘量不要變。」
他舉例說，1994年曾經頭腦發熱一下子上了幾個產品，包括藥品、保健品、電腦、軟件等等。當時兩個多禮拜就在全國花了5000萬的廣告費。設計團隊設計了100多幅廣告，往往是通版廣告，兩個版面拼在一起。廣告內容就是一排偉人，馬克思、愛因斯坦，搞了一排，手挽手往前走，上邊寫著「巨人集團」。
「當時其實是想打一個氣勢，但是這個廣告其實是非常失敗的，對公司沒有任何作用。」史玉柱說：「我犯了兩個錯誤，一是廣告太多了，花樣太多了。二是定位錯了，錢全去做了形象廣告，產品往往只在拐角裡，一點效果也沒有。」
後來，在腦白金的項目中選擇了「今年過節不收禮，收禮還收腦白金」這句簡單、容易記憶的廣告語。「這句話其實是病句，前後矛盾，但是病句是最容易被記住的，而且收禮的『禮』字重複的比較多，容易被記住。這個廣告語就被定下來了。當時我就說，這個廣告語要打就準備打十年。」
談價格：降價就是自殺
談到定價問題，史玉柱的觀點很明確，降價就是自殺，堅決不能搞降價促銷。「我們應該追求長期收益，而不能僅僅看到短期收益。短期收益不外乎兩點，急於收錢和降價促銷。」
「我一直反對降價促銷，腦白金11年沒有降過價。」史玉柱說，他曾經看過一個統計，世界各種有名的廠商，還未有一個案例是因為降價而增加了總銷售額。降價後，總銷售額下降和產品死掉的案例比比皆是。
在史玉柱看來，降價是毒藥：「你降一次之後，第二次必須比第一次的幅度還大。降一年之後，雖然看的季度收益是增加的，但是給出去的經驗代價是天文數字。」
定價應該怎麼定呢？史玉柱總結說：「永遠不能讓消費者覺得貴，要讓他能接受。」
他舉例說，遊戲中有一把最極品的刀，需要在上邊鑲一塊寶石，讓他花1000塊錢。但是如果讓用戶花1000塊買個寶石，大家肯定不買，後來的設計方式是，讓他10塊錢買1顆寶石，往上鑲，成功概率是1%，其實最後也是花1000塊錢，但是這種方式消費者容易接受，消費面就寬。
今天講的主題是跨屏時代的精品力量，說到力量這個詞，其實我想大家通用想的雞肉，想著穿越火線那隻炮的速度，我想在遊戲行業、互聯網行業，我自己的理解力量是什麼?其實是思考，在不斷的學習，其實互聯網變化超級快的行業，快到什麼程度?在08年底的時候，熱酷其實是第一個公司大力倡導社交遊戲的，在今天大家都知道其實社交遊戲他作為一個行業好像已經不存在似的，社交遊戲社交性這個玩法、這樣的元素已經完全植入到每一個遊戲心中，從端游到頁游、到現在手游，但是這個行業已經沒有了可惜的是，再之後就是進入頁游時代，一個有乾爹、一個靠著自己思考進入這個行業，進入紅海市場還能殺出這樣的產品，不過這個行業今天看來大家有點唱衰的意思，而QQ遊戲平台和騰訊開放平台，在去年今天包括熱酷談的重度ARP遊戲，還談的怎麼提高付費率?怎麼對比我們騰訊開放平台和年齡市場，但是這個變化又來了，在今天我們看到的是更多手機遊戲，就像熱酷在過去的五年，其實不止五個大作，在跨屏時代裡邊、跨終端產品裡邊已經有五個產品，我們也向騰訊開放平台和騰訊的遊戲平台一樣在不斷學習、在不斷積攢我們自己的力量，我們最早《陽光牧場》其實是跨屏，最開始PC版、後來手機版，《陽光牧場》其實不是第一款農場遊戲，但是確實中國最賺錢的農場遊戲，我們有PC版之後又有手機版，手機版日本、韓國大獲成功。
之後我們跟隨騰訊開放平台社交遊戲一起成功，今天也開始推出手機版，這也是我們在這個行業裡邊不斷學習，這就是我們的力量。用雷軍(微博)的話說，如果你站在風口上，哪怕是一隻豬也會飛起來，更何況我們還是人。在去年的時候我們推出《找你妹》，《找你妹》也在騰訊上PC版，還有一款產品《摩卡爭霸》，在這樣快速變化的世界，大家只有學習，只有跟蹤騰訊平台所有人學習，從測試做到產品運營，我們自己人也是從不懂遊戲現在仍然不懂遊戲的人，但是說到跨屏這一點，其實不容易說的話題，在每個人心目中跨屏肯定是理想，這個理想要隨時隨地，但其實這個理想直到今天都還沒有實現，因為它有非常多的制約因素。
首先大家看到中國終端的價格PC電腦，現在越來越便宜，一款手機非常貴，高端手機永遠是貴的，流量資費永遠跑不開的話題，中國運營商我相信是世界上最黑的運營商之一，渠道資源不用說，你要跨終端，在去年的時候、前年的時候做出Android版本有多少渠道可以給你推?在今天我們做PC產品又有多少渠道可以推，很簡單沒有渠道沒有推廣你賺不到錢，公司怎麼生存下來。最後是終端體驗，終端體驗怎麼做到無縫的體驗，剛才說想像中理想的方式是這樣。
雖然我們看到一些障礙，仍然阻撓不了我們探索的決心，所謂精品力量當然有我們在座所有這些牛逼的公司們，最棒的平台們，我想這個力量更是內心的學習、內心的思考，我們這個思考看看真的是一種趨勢，能帶來共贏，能帶來所有人贏。運營商資費增加，騰訊遊戲這樣的平台也不斷迎合趨勢，從PC到手機都能賺到錢，玩家更不用說，毫無疑問是一個趨勢，在大的趨勢下從產品角度、精品角度看看有什麼真正趨勢?跨終端不用說了，下面說的是社交化，剛才我也提到行業在劇變，但是社交化深入每個人腦袋之中。08年我們提社交化，我們跟英特爾總經理交流，其實沒有人相信社交化。
但是今天如果你的產品不管PC、還是手機產品，如果不能利用社交你就是傻瓜，這個社交有騰訊、也有新浪微博，標配產品都是跟好友分享，一定集成微信分享的內。再下邊精品還要做系列化，《七雄爭霸》在做《七雄爭霸2》，007就是典型系列化的例子，如果沒有兩年的生命週期都沒有資格說這是不是精品?這非常正確，還要加一句話，這是系列化產品，如果沒有兩年生命週期都沒有資格，所有一二三四五六七，最後是品牌，所有這些想到的東西能夠合作，讓用戶對產品有情感的依賴，這是大趨勢，在大的趨勢下作為產品首先想的是定位，而跨平台產品尤其難以定位，其實手機和PC用戶群差異非常大，PC端游用戶典型的產品面對用戶是三四線城市用戶，坐在網吧裡邊只吃方便麵，真正PC用戶是自由職業者，如果我們看手機遊戲，這個人群已經是大眾人群，就像平時吃麥當勞一樣、喝可口可樂一樣，所以這個人群更加高端一些，你在跨屏的時候首先想到怎麼做紅圈、黃圈交叉用戶，以他們作為核心人群輻射出去，而輻射出去核心人群慢慢輻射PC做差異化，慢慢輻射手機上做同樣差異化
比如我們城市裡邊的白領，尤其一線、二線城市裡邊的白領，這是交叉點非常典型的代表，既可以玩PC上網頁遊戲或者端游，也可以地鐵玩手機遊戲，至少熱酷延著這個方式做。有了這個定位，一直在熱酷倡導什麼是方法論?做精品的力量靠人、靠自己的思考去學習，靠一群群人過來在這個基礎上不斷積累，而這一模型其實是手機的，如果你要做跨屏的話，手機和PC又是不一樣，很簡單如果大家看一下，這裡邊離線和碎片化在手機是絕對的真理，熱酷做跨屏遊戲其中一個小問題究竟同步還是不同步，該從什麼角度思考?我覺得需要思維框架思考這些東西。
再往下有了一個產品，有了一個想法、有了一個雛形具體怎麼做的問題。我剛才說的沒有張福茂那麼具體，也沒有黃總那麼深入，我只想告訴大家我們自己怎麼思考這個都是，作為手游其實跟頁游不一樣，你做頁游不一定題材、美術、玩法、營銷，題材重要但也不重要，但是對於手機來說非常重要，你如果做跨屏的話必須想到題材，我非常想提的營銷，在熱酷看來已經遠遠超出我們以前做社交遊戲和網頁遊戲的營銷。
剛才黃總提到光點通，這個系統非常好，我們自己也用了，騰訊也在我們身上賺了很多錢，這個營銷除了光點通之外，還應該有很多別的，我們剛才說的你要做品牌，其實它是更有品牌性質的營銷，更接近我們早期看到的端游，更接近我們想像中互聯網產品，像微信，用那種方式營銷。現在在手機時代，其實渠道的力量漸漸變弱，用戶它已經有主動，很多渠道能夠獲得這個產品，其實我們看到自己做調研的時候，《找你妹》裡邊大概20—30%用戶都是推薦過來的，這是多可怕的，有了這個東西真的不擔心，只要是好的產品不擔心出頭之日。
營銷熱酷花了很多精力，也是蘊藏我們自己想打造品牌基礎上，你想打造品牌一定打造跨屏的產品，你有了品牌沒有理由做PC產品，如果你有PC版沒有理由做手機版，我們做過《找你妹與致青春》的遊戲，我們也做了《名劍無雙》選擇娛樂明星合作，想讓用戶在產品裡邊有歸屬感，孫呈現在裡邊有一個角色，開始想做的角色是趙云，孫小宇以他名字命名的角色。我們還做了廣告，最近傳的比較雄奇葩廣告，這個目的也是想打造品牌，而這個廣告本身並沒有起多大作用，但是帶來用戶的口碑，這種口碑通過微博傳播、通過產品用戶傳播，北京好多人知道這個《名劍無雙》產品。
在品牌營銷裡邊，我想告訴大家，我們作為研發商能夠和品牌雙贏的，在過去作為一個產品只能好自己或者靠渠道，但是今天在一個跨屏時代已經可以靠自己做營銷了，再回到跨屏說兩個小問題，一個究竟同步還是不同步?剛才我問張總，《七雄爭霸》到底同步還是不同步?他說不同步，我覺得決定蠻難下的，我相信所有人都想同步，絕大部分遊戲來說其實同步非常困難、非常噁心的事情，我們熱酷做事方式還是不一樣，我們希望同步，至少希望某種程度是同步的，只有才能打造用戶品牌，才能最大程度發揮跨屏作用，同步挑戰巨大的，怎麼做好?找你妹在手機上是非常碎片化，兩分鐘五分鐘就走了，在PC如果做這樣的話流失率90%以上，這是我們真實的數據，第一版是個位數，這個原則剛才我們說的金字塔模式，其實做跨屏的時候可以發現出另外模式做產品，這是一個問題。
還一個問題Pad，Pad究竟是不是單獨考慮?我自己堅信Pad需要單獨考慮，在熱酷會想這些東西。對於絕大多數人來說這個問題並不是縝密，我只是拋出來供大家思考，Pad增長的時候，其實我們看到幾乎所有產品都在享受一個人口紅利，我們去年前年網頁遊戲享受人口紅利，今天手機遊戲也在享受人口紅利，在人口紅利早期大家可以野蠻生長，這個行業已經過了很長時間，不太可能，所以我們講精細化運營、題材、玩法、營銷，我們做下一款產品很有可能和騰訊一塊做，這是3D做的跨屏產品，雖然說在手遊行業前一段時間有一個說法，大家喜歡秀內褲的顏色，喜歡告訴別人我的數據怎麼樣?為什麼這麼做?我想是因為手游一個比較早期的行業，要引起大家關注，就像三四線美女和一線美女吸引人們關注勢必採取另類的方法，想告訴大家手游盈利能力一點不如頁游差，這個產品測試16天，日軍軍留存66%，付費用戶14.7%，我們看到這些數字是接近端游的數字，就像曹笛說的一樣，手游再造中國另外一個遊戲行業，到2016年到達1200億，再造600億市場，我想跨屏的產品一定成為最主要的產品類型之一。
編者按：本文整理自微博易創始人徐揚在黑馬會首屆華東私享會上的分享，徐揚此前是百度99號員工，賣出了百度第一個關鍵詞，他也是Twitter最早的中文用戶之一，2009年嘗試創業，做客戶端形式微博產品滴，後創辦微博營銷公司微博易，2012年年收入過億元。
微博易創辦近三年來，總共跑過大概32萬起微博營銷活動，現在每天都有2000個活動在做。
微博營銷有一些很成功的案例，比如，我們推起來的航班管家、藝龍、攜程、美麗說，但80%的微博活動是失敗的：老闆覺得這個事兒挺好，但發出去，沒人看。10萬、20萬資金丟進去，十幾個轉發，沒有辦法就只能補水軍，這些錢太可惜了。
誤區一：猜錯了客戶的視角
為什麼說80%的活動做錯了?首先就是猜錯了客戶的視角，我們做微代言業務時特別明顯。
一個很大的油漆品牌做活動，我們幫他選了幾個色彩鮮明的年輕明星。這家公司的媒介經理20多歲，小姑娘一看就說，真棒，這些明星我很喜歡，活動一定能做火。然後提案到了他們媒介總監，30多歲，看了說不行：這都什麼人，我都沒有見過，回去重寫!我們就按照30歲的人會喜歡什麼明星，重新包裝了方案。之後到了老闆那，老闆40多歲，又讓改方案，讓選誰誰誰。最後，根本沒人玩。當我們以自己的眼光去想一個活動，丟出去一定是失敗的。
誤區二：轉發多，活動就成功
去年年底，我們配合做了一個活動叫調戲凡客女客服，當時共1萬7000人參加，但最終成交的定單是0。
為什麼?整個微博的用戶生態，可以分為泛人群、小白、大白、金領四層，呈金字塔狀。最下面的是泛人群，在微博上大約2億左右，多數是在校學生和工作一到兩年的人，這群人的特點就是極其活躍，但沒有購買力。再往上是小白人群，大多工作2—3年，他們是傳說中的月光族，靠淘寶的打折產品才能把工資花到31號。再往上一層是大白，勉強踮著腳角能買奢侈品。再往上是金領，買什麼不問價格，只問自己需要不需要。
去年，微博上60%的人在玩品牌公關，26%在做官微聚攏客戶，14%的人在賣東西。玩品牌公關，要想明白，到底要擊中哪群人，他們有什麼愛好，我們做什麼活動他們會喜歡，而不能只圖個熱鬧。
誤區三：用微博宣傳產品優勢
有一個客戶想推一款手機，我去見了老闆。老闆一直在和我念叨，小米為什麼賣那麼貴，我的CPU是幾核的，我的顯卡、聲卡都比他好，他說了四十五分鐘我也沒聽明白，因為我到現在也不知道自己的手機是幾核的。他主要的營銷思路就是說自己產品的優勢。但其實，沒有人會在乎你所謂的產品優勢，大家只在乎一件事——這和我有沒有關係，沒有關係都是扯淡。
誤區四：做企業官微就是攢粉絲
有一個企業的官方微博賬戶，靠發各種段子，攢了400萬粉絲，隨便丟一條都很多人回，他們做微博維護的哥們兒經常出來講課，說自己是如何運營官方微博的，告訴大家怎麼發段子。但有一天我看到很荒謬的一幕，一個人在下面留言，小編你每天發這麼多段子，你們公司到底是干嗎的?
喝過可口可樂的多少人?關注可口可樂官微的多少人?用iPhone手機的多少人?關注蘋果官微的多少人?淘寶有多少粉絲?40萬，但淘寶有800萬賣家，5億買家。
微博更加開放，基於興趣，是用來聚攏同類人群的，比如，一個帳號叫不弄指甲就鬧心，全球唯一一個只說怎麼染指甲的媒體，男生聽了一點感覺沒有，女生一聽就興奮。如果真想做官微，你首先要想明白，你想影響什麼人，他們喜歡什麼，明白後，就做一個這樣的帳號，把內容給他們，讓他們覺得喜歡，把目標客戶聚起來。
官微存在的價值，或有益或有趣，如果都沒有的話，這個官微還需不需要存在就可以查一查了。
誤區五：所有企業都應做官微
不是所有企業都可以做官微的，企業官微的粉絲增長跟目標用戶群體在微博中存在的密度有關係。
同樣十個月，美麗說發展了300萬粉絲，發展一個粉絲的成本大概2毛錢。螞蜂窩旅遊攻略，增長了30萬粉絲，一個粉絲10塊錢。我們還有一個做紫砂壺的客戶，十個月只增長了1500個粉絲，一個粉絲的成本是150塊。想影響的群體在微博上的密度不一樣，增粉的速度就不一樣;目標用戶群的密度越高，企業獲取粉絲的成本就越低。
誤區六：微博是和用戶互動的
一些專家說，企業微博營銷的重點是和用戶對話、互動。真粉絲不超過2萬的，可以這樣。真粉絲超過2萬，這話不能聽。
知道李小璐一天收到多少條私信嗎?兩萬條，@她的則有7萬個人。一對一互動的話，就要了她老命了。我就一萬多粉絲，每天十幾個人@我求助，拆遷的、打官司的，亂七八糟什麼都有。真粉絲到10萬，你怎麼跟客戶互動?
微博實際上跟廣播一樣，當信息需要一對多瞬間傳播的時候，就用微博，當需要和客戶深度互動的時候，可以用微信。
誤區七：用微博做銷售
很多人在微博上賣東西，比如發條微博，說今年流行某某顏色的裙子，現在特價銷售，帶個鏈接。這種營銷形式，一度很有效，並在去年雙十一達到高峰。去年，這樣一條微博丟出去，花3000塊，能有3萬人點擊鏈接。但今天，我們再丟一個促銷鏈接，3000塊能來1500個人就不錯了。用戶看到鏈接不再衝動了，所以，現在如果想通過在微博上做鏈接效果，放棄吧，除非你的產品毛利很高。
誤區八：學習「陳歐體」
還記得2012年聚美優品做的陳歐體吧，「你只聞到我的香水，卻沒看到我的汗水;你有你的規則，我有我的選擇;你否定我的現在，我決定我的未來;你嘲笑我一無所有不配去愛，我可憐你總是等待;你可以輕視我們的年輕，我們會證明這是誰的時代。夢想，注定是孤獨的旅行，路上少不了質疑和嘲笑，但，那又怎樣?哪怕遍體鱗傷，也要活得漂亮。我是陳歐，我為自己代言。」
2013年，微博內容更輕，80%以上微博將來自移動設備，人們為每條微博分配的注意力已經從12秒降低到8秒。因此，無論是做企業營銷還是個人寫微博，寫三行以上的全是廢話，最好的方式就是一行字加一個圖。
誤區九：抓住微信營銷的機遇
2013年，微博圈子裡很多人很迷茫，微博在下滑，微信很牛逼。我們拿到的內部數據，微信用戶已經過了5億。即便20%活躍，也至少1億用戶，弄過來千分之一就是10萬用戶。現在很多講座，天天在講怎麼做微信營銷。但其實，微信營銷是一個謊言。
微信從誕生到現在，只有兩篇文章說明了微信要做什麼。第一篇是馬化騰兩會期間答記者問，第二篇是上週曾鳴說微信的5.0。兩篇文章總結下來，微信要做的是O2O的服務系統，騰訊從來沒有想過微信往營銷方面發展。在看得到的未來幾年，微信在傳媒和營銷方面不會有特別大的動作，所以不要相信專家們的那些文章，包括什麼十大案例，什麼星巴克、招商銀行。
大家誰在微信上查過賬單?一個普通用戶天天拿著微信查賬單，這事兒靠譜嗎?我們也問過據說微信營銷非常好的某銀行，銀行負責人說，做微信營銷最大的收穫就是這件事情炒作的價值。
最後，給大家幾個建議。第一，玩這些新媒體之前一定要想明白媒體的定位是什麼。第二，不是每個企業的每個產品都適合自媒體營銷。不要去迷信微博和微信，用戶在哪兒我們就在哪兒。第三，自媒體時代到來，口碑就是品牌。第四，自媒體營銷，就是利用各種方法增加品牌在自媒體中的提及率。我們能夠看到，2012年，所有電影的票房收入跟他們在微博上的提及率是成正比的。
關於社交營銷，說成功案例的比較多，談失敗的比較少，看到杜蕾斯的一個失敗案例，很有意思。有幾個信號值得關注：
1、社交營銷正在成為主戰場。未來五年，不少公司將把22%的預算投向此類營銷活動，而當前這一比例僅為8%
2、過去，品牌依賴於廣告;未來，品牌依賴於跟用戶的互動。甚至是激發用戶的參與感。上次見雷軍，他說小米本質上賣的是參與感，找時間寫篇文章。
3、隨著越來越多大品牌的加入，社交紅利正在下降，用戶的G點變得越來越難以挑逗，需要更加創新的手法。
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來源：彭博商業週刊 文/Andrew Roberts 翻譯/魏群
緊急避孕用品，蝙蝠俠!在近期發起的一項網上營銷活動中，杜蕾斯(Durex)請Facebook用戶來投票，決定哪座城市應享有「緊急避孕套」送貨服務——這項服務是為了讓那些手頭沒有避孕用品的戀人能夠通過智能手機應用程序或筆記本，享受到快速送貨服務。得票最多的是巴特曼市(Batman，英文拼寫與「蝙蝠俠」相同)。
巴特曼是土耳其東南部一個省份的首府，這裡盛產石油，居住著保守的穆斯林居民。社交媒體專家認為，這場投票的結果幾乎毫無疑問是被網絡流氓所主導。Facebook投票活動頁面顯示，巴特曼的得票數為1577票，超過了巴黎和倫敦。為期兩個月的推廣活動於4月份結束，之後，該頁面一直訪客寥寥。
利潔時集團(Reckitt Benckiser Group)旗下的杜蕾斯所遭遇的尷尬局面說明，品牌選擇社交媒體作為營銷平台是存在風險的。
杜克大學福誇商學院調查顯示，市場營銷人士預計，未來五年他們將把22%的預算投向此類營銷活動，而當前這一比例僅為8%。「不管哪個品牌，只要是想與消費者保持互動，都不得不涉足社交媒體領域。」市場研究公司eMarketer的分析師黛布拉·埃荷·威廉姆森(Debra Aho Williamson)說，「但……也可能把事情搞砸。」
麥當勞(McDonald's)就是其中一例。2012年1月，麥當勞出資在Twitter上發起了#McDStories(麥當勞故事)話題，蒐集對麥當勞餐廳表達好感的帖子。但是，發表評論者卻拿肥胖問題和糟糕的食物來開玩笑，使得麥當勞不得不在發起話題不到兩小時之後，就草草結束了這一活動。相比之下，2月份「超級碗」期間Mondelez International的遭遇似乎要好一些。在照明設備故障致使比賽延遲之後，負責Mondelez旗下奧利奧餅乾的廣告公司在Twitter上寫道：「斷電?沒問題」，並加入了一則廣告的鏈接，內容是：「看不見也能投球。」Mondelez並未披露奧利奧的銷量是否因此得到提振，但它表示，這個帖子被轉發了超過1.5萬次。威廉姆森說：「這使得其他品牌紛紛另眼相看。」
總部位於倫敦的Recipe Advertising公司的戰略總監馬克·斯通(Mark Stone)認為，全球最暢銷避孕套品牌杜蕾斯原本可以避免這場尷尬，只要它將投票限定在少數幾個城市，而不是讓投票人任意選擇城市。「因為黑客們隨時都在尋找機會製造麻煩，所以你想要確保，你們已經採取了預防措施來避免出現任何混亂狀況。」斯通說，「有必要制訂一個應急預案。」斯通曾與利潔時旗下其他品牌進行合作，包括爽健(Scholl)足部護理產品。
對杜蕾斯而言，巴特曼投票事件是少見的失誤。杜蕾斯在過去三年中一直在穩步增長，這得益於新產品的推出、在新興市場的擴張、容易記住的廣告以及與消費者加大網上互動力度。去年，杜蕾斯在全球範圍內展開了一項活動，讓消費者自行設計新的杜蕾斯包裝盒並進行投票。最終的獲勝方案將避孕套設計成了一對戀人擁抱在一起的形象，後來，杜蕾斯的新包裝採用了這一設計。這項活動在六週之內吸引了5萬種設計方案，設計競賽網站的訪客也達到了140萬人次。利潔時首席執行官拉凱什·卡普爾(Rakesh Kapoor)4月份向分析師表示，在杜蕾斯，「我們確實提升了我們的創新能力，我們的創意。」
利潔時表示，公司不會在巴特曼或其他任何地方推出「緊急避孕套」服務。這項服務僅去年年底在迪拜短暫推出了一段時間。利潔時發言人安卓利亞·道森-謝潑德(Andraea Dawson-Shepherd)表示，杜蕾斯的社交媒體營銷「將進入新的領域」。
無論如何，巴特曼都不太可能成為「緊急避孕套」服務的前哨。《悅游》(CondéNast Traveler)雜誌對這座城市的描述是：「怪異的水泥建築在寸草不生的高原上蔓延開來，這裡沒有真正的歷史遺蹟」，它對遊客的主要賣點就是城市的名字。對於最近的這場鬧劇，當地居民並不感興趣。在杜蕾斯的活動中勝出「是個天大的笑話」，來自鄰近城市馬爾丁的可持續發展諮詢師阿卜杜拉赫曼·泰梅爾利(Abdurrahman Temelli)說，「我是庫爾德人，我知道我們是什麼樣的人，所以說這是不可能的。我們的文化帶有宗教色彩。」
總之 土耳其巴特曼市贏得了杜蕾斯在Facebook上舉辦的一場避孕套競賽，之後，杜蕾斯放棄了這一推廣活動。
超級電視本月3號開始銷售，在不到50分鐘內一萬台售罄，截止到今天已經整整過去了10天，這一期間，正是全國進入夏季酷暑高峰的時段，也是各地區暴雨洪水頻發的時期，我看樂視的樂迷論壇上，一些用戶對發貨的進度不如預期而抱怨，看來初次運行的配送貨系統還稚嫩的很，再者對於這麼個龐然大物來說，一般的配送體系還確實難以應付，又大又薄又有玻璃，按說放置的位置也肯定是有講究的，但從一些用戶反映的事實來看，未能全部做到規範，不過這第一批用戶看來也都比較厲害，不少人就自己鼓搗著裝好了。
然後就是各種對質量的質疑了，綜合下來，主要問題有：底框發熱，屏幕變形，屏幕漏光，另外就是軟件UI系統上的一些BUG或功能不夠完善，綜合看下來，部分是用戶初次使用不熟悉所致，部分可能是運輸安裝粗鄙造成，剩下的，就應是該是電視本身的質量問題了；發熱問題，個人描述情形都不同，最誇張的是說可以煎蛋了，如果真是這樣，那應該是電視本身質量的問題，因為我的X60沒這麼熱，28度環境溫度下工作三小時，四框中只有底邊框有發熱，但只是發熱，燙手是談不上的，個人耐受力和感知力有差異，也可以描述為較熱，但手是可以長期放在發熱的部位上的，不會被傷到，要是發燙的話，估計手不可能長期耐受，而要到了能煎蛋的程度，那時間長一點應該可以烤豬手了，更不用說用手長期接觸了；我拿換下來的三星電視來比較，發現老三星整體要熱的多，它是整個屏幕都發熱，手在離屏幕3釐米的地方就可以感受它的熱度了，暖洋洋的，當然現在是夏季，基礎溫度就不低，但是整體屏幕發熱確實非常明顯的，X60的屏幕則是僅在下部約5-10釐米的地方有發熱，而且溫度不高，整個屏幕的90%是不熱的。
電器是一定會發熱的，這麼大的液晶屏即便LED背光燈溫度相對低也還是要發熱的，而且從這個設計看應該是從邊框散熱，問題是這個發熱溫度多少是在正常值之內的，這一點廠商應該是可以給出標準的，不至於在燙和熱之間讓用戶迷茫；
至於漏光和漏點的問題，我很幸運，測量下來是沒有的，不過為了瞭解液晶屏的這個問題，我還是查了點資料的，所謂漏光是指液晶屏在全黑屏狀態下有部分區域有暗光的情況，漏光現象是由於液晶屏本身結構特點所致，在一定程度內是一個正常的現象，漏光不會影響電視本身的亮度、響應時間、壽命等基本技術參數。
造成漏光的原因很多，製造過程中會有多個因素導致，首先液晶材料本身就有缺陷，此材料介於固體和液體之間，其遮光性無法做到百分百，其次是製造工藝，但是樂視採用的十代線已經是全機器手和無塵環境製造，傳統的製造工藝造成的漏光可能性已經極小，而上述兩種原因在出廠前都是可以排除的，也是有國家標準的；第三種，也是可能性最大的一種原因就是擠壓變形造成的漏光，這種擠壓，既有生產過程中的因素，也有結構密封工藝的原因，更有運輸安裝不當所致，在這一大類中，生產和結構密封方面導致的漏光已經逐漸因製造工藝的成熟而降低，但是良率始終是有的，做到99%，還是會在10000台中有100台可能中招，而原本好的那些，因為運輸安裝的過分不當也會造成漏光的現象。
對於漏光，國家標準是液晶電視在全黑屏情況下漏光必須≦4cd/㎡的標準，這裡cd是發光強度的單位，叫做坎特拉，是指光源在給定方向上的發光強度，這個東西很專業，一般人很難去評測，由於漏光並不實際影響觀看效果，國家在這個問題上態度模糊，再者傳統上絕大多數用戶是根本不可能去想這個問題的，能意識到的那已經是非常嚴重的了。
壞點，又分為亮點，暗點，彩點等幾種情況。所以，應該分別在純黑，純白，純紅，純綠，純藍這幾種畫面下檢查。亮點的國家標準是335，就是說，三個亮點或者三個暗點，都算正常合格的. 亮點加暗點總數五個，也是合格的。
壞點的產生也是有多種原因的，生產和使用過程中的不當操作都可能產生壞點，屏幕越大，避免壞點的技術要求和工藝就越是苛刻，上述國家標準並未像漏光標準那樣給出單位面積下的標準，這個335是對多大的屏幕而言的不清楚，應該不是一概而論的吧，不過從網友反映的情況看，樂視X60投訴說有壞點的情況很少，如果有的話，應該去找找國家標準對大屏壞點怎麼規定的，超標的話，當然要讓廠商負責。
最後，關於屏幕變形，我覺得很大程度是運輸和安裝的問題了，要大要薄還要無比堅硬，這是很難最優化的，所以對運輸和安裝的要求應該是高於中小屏的，這次的一萬台銷售，在這方面出的問題最多，是樂視急需妥善解決的最大問題。
對X60的速度，畫面的絢麗和清晰度，則較少看到不滿的評價，滿意率較高，這也是這款產品最重要的核心點，我本人對其速度表現非常滿意，10M網速看1080P沒有絲毫卡頓，至於內容，已經十分熟悉，不必多言，是非常及時和豐富的，視頻源的切換熟悉之後也很方便，看有線，看樂視平台，看外鏈多種節目源，通過安裝泰捷看電視直播節目，看自己硬盤或U盤上的資源等等，都暢滑無比，還有就是3D的表現比影院裡那種一般的偏光眼鏡要強很多了，看阿凡達確實很炫！很多人對3D也有意見，我看下來還是沒學會怎麼用，會用了，會找片源了，這一塊沒什麼可吐槽的，這個可以保證。要說我有什麼不滿意的地方，一者是UI體系還需要提升，APP應用還少，很多軟件使用並不方便；二者就是聲音系統的控制上還有很多問題，未能發揮硬件的最優。
總體而言，超級電視確實可以稱得上目前世界上唯一一款軟硬件的最佳組合，我在北美COSTCO商場裡60吋和80吋的大屏電視都曾試過手，網絡表現和反應速度如此之快的目前只有樂視的X60，即使在國外，像COSTCO，BESTBUY和futureshop這樣的電器大商家，也不可能像X60這樣如此詳細的讓消費者瞭解那麼多細節，用誰的屏，誰的芯片，怎樣的內容，達到怎樣的觀影效果，還要開出一個論壇，供消費者互想交流各種經驗，互相比對各種不足和缺點乃至糟糕的點點面面，沒有任何一個產品能在這樣的一個架構下不完全遁形，任何國際大品牌如果願意採用這個模式都會是問題一大堆，因為工業製造良率永遠不可能達到百分百，銷售與售後服務也一樣，過去我們購買電視，從高級知識分子到普通低學歷的一般人，不都是跟著品牌和廣告的效應走，我數年前為岳母換液晶電視，也無非是根據一些簡單的業界傳言和品牌效應，看著外觀不錯，色彩還行，清晰度也好就下單等送貨了，基本上廠家說啥就是啥，哪裡還想到什麼測漏光，壞點什麼的這麼專業，有過一次問題等上門維護也是千呼萬喚才出來，所以超級電視這眾籌營銷的方式，是廠商和消費者關係的一次重置和顛覆，雙方從一開始就是一種動態的、連續的關係，你的喜好與不滿，可以第一時間大白於天下，全世界都看得見，廠商選擇這麼做，既是一種對產品的自信，更是一種誠意，而這種誠意，才是最終獲得市場的最根本，沒有完美，但是可以無限接近完美，完全敞開，因為比較才會產生優勢。
拿最近客戶反映最激烈的「爆炸」事件來說，廠商已經很快解決了問題，為其更換了新機器，並且以實際照片圖解了發生故障的原因，「爆炸」說本來就是誇張，博眼球；那位消費者據說還不依不饒，不知這是出於個性偏執的原因還是別的什麼東西，我相信不管哪個國家哪種文化都不會欣賞這種做派，有人說樂視迴避事件，遮掩事件，還刪貼等等，那實在小看了什麼叫眾籌營銷，千萬人不滿、千萬人參與、千萬人研發、千萬人使用、千萬人傳播是這個新模式的口號，不滿是放在第一位的，有不滿才會有改進和提升，所以，這個種模式的本身設計，就不可能是迴避問題的，論壇開著，有這麼爆眼球的事件刪貼有用嗎，發帖者自己也可以刪啊。所以碰到這種極品客戶是免不了的，企業也不許多說什麼，盡大可能的拿出誠意就可以了，評說留給別人吧。
一個對消費者有誠意，很坦蕩的企業，不怕碰到問題，只要堅持，贏得市場只是時間問題，關鍵看企業怎麼在問題中不斷提升自己，創新是怎麼一步步深入的？是因為遇到一個個難題與困難，如果最終都能逐一解決，自然就進入步步高的境界，從這裡看出去，眾籌營銷的模式本身，就是一個創新推進器。
自今年五月超級電視發表之後，各種攻擊和抹黑樂視的文章就未間斷過，這些東西是必須存在的，因為這本身也是一種推進器，正面的看待這些負面才是重要的，凡事都有根源，很多負面文章也是長篇大論，相當用心的，所提的一些風險點也確實存在，只不過各自理解的角度不同，比如說資金緊張，攤銷問題，超級電視的盈利能力等等，這些都可以見仁見智，唯有一個抹黑樂視的邏輯比較可笑，那就是目前所做的一切，都是為了下個月的減持，對於這個我想說，當下比人才還貴的是有發展潛力企業的股權，看阿里的馬云為了拿回過去賤賣的股權甚至顛覆了他一貫較好的道德形象，樂視一直支付著不菲的利息也不願意動股權的腦筋應該是被多次證實了的意願，就算創業板打開再融資大門，樂視也不一定就去會搶這個頭籌，因為過往的經歷已經證明，即便上市融資不過7個億，之後就一直空白，仍然可以最後把市值發展到超過融資幾十個億的優酷，而且是優酷+土豆，在已經被惡炒的創業板中，要論動態市盈率，樂視在355只股票中也排不到前80位，只是第95名，可見市場對樂視並非過分瘋狂；而目前股價18.72美刀並一直虧損的優酷上市後曾一度被炒到70元的價位，現價230美元的美國流媒體代表企業奈飛的市盈率則是630倍，成熟市場對視頻企業未來的估值可見一斑；優酷上市之初融資2.33億美元，不到半年再融資6億美元，加上土豆至少2個億美元的資產，優土如此融資取得怎樣的結果？
相比之下，兩家企業經營能力和淨資產獲利的能力一目瞭然，對於樂視這樣的一個企業，股權是應該珍惜還是應該如燙手山芋那樣盡快設局了結，投資者是應該好好思量一番，我個人角度上看並不希望市場對之過度瘋狂和熱情，超級電視剛剛上市，磨合期總是需要的，要想以後飛得高，開始還是穩健一點好，一旦進入電視這個行業，就是開弓沒有回頭箭，X60是近4年殫精竭慮的產物，集合了世界幾大品牌企業共同製造，相信後續產品品質和種類還會不斷提升和豐富。
互聯網創造過奇蹟，馬云從一個小小教師成為能夠影響世界的人物，唯一的背景就是互聯網，我想既然過去可以，應該未來也可以。
如今，即便是最漫不經心的商業觀察者也可以發現這樣事實：傳統營銷的「漏斗」模型已失去了意義。這種模式基於顧客購買商品和服務的線性路徑，開始於對產品和服務的關注，終結於購買行為和忠誠度的建立。
因為顧客的購買過程不再是往常的直線型：他們不再像以往那樣僅僅是短暫地利用某一渠道，而是會持續性地停留在渠道當中。
埃森哲公司將這種新趨勢稱為「不間斷購物體驗模型」。那麼，究竟是什麼因素使得「不間斷購物體驗模型」如此與眾不同?在這種模型中，「評估」成為了所有環節的核心，而不像以往那樣各項工作都在圍繞「購買」展開。
購物過程三大根本性轉變
埃森哲認為，「不間斷購物體驗模型」之所以成立，是因為在具有戰略意義的三個關鍵方面發生了根本性轉變：當今顧客的購物過程更加動態化、便捷化與持續化。
第一，借助技術的推動，目前客戶已經可以在某些渠道內(或跨渠道)輕易控制並改變自己的購物路徑，以隨時滿足自身的需求。雖然今天購物者的採購環節基本相同，但他們的途徑已不同於傳統的「漏斗」式過程。這些新路徑可能仍為直線型，但更多時候會是非線性的，比如環形和「之」字形過程。
第二，擺在顧客面前的選擇已達到了前所未有的多樣，任何一家企業都無法完全進行掌控。此外，來自第三方的影響力正在不斷增加，其影響範圍也在不斷拓寬。顧客在各方面都有著多種選擇，可以隨時隨地進行購物，而各家企業也都有機會成為備選方和提供方。
同時，在這樣一種更為開放的環境中，客戶在自身資料被企業使用方面提出了更高的透明度要求。即使企業使用所獲取客戶數據僅僅是用於提升自身的業務水平，也必須滿足客戶對透明度的相關要求。
第三，數字技術、移動技術和社交技術使購物不受時間限制。只需輕點鼠標，便可完成購物——這也意味著，客戶幾乎時時刻刻都會在渠道中關注相關信息。
不過，隨時購物並非只有好處：它很容易讓顧客在面對太多「評估」時苦苦糾結，難以做出最終的購買決定。當顧客對於評估表現出不耐煩、甚至瀕臨崩潰時，他們很可能會一時衝動，隨意買下自己最後所見的商品，或者乾脆放棄購物。
今天的消費者只要有智能手機、平板電腦或個人電腦，就能在自己選擇的時間和地點在線進入傳統購物過程中的某個環節或所有環節;同時，無論是在網上還是現實世界中，消費者都可以在各種渠道和不同環節之間實現無縫轉換。原來形形色色截然不同的銷售渠道正逐步退出歷史舞台，讓位於一種融合各項因素的統一模式。
新趨勢對企業的影響
這種轉變不僅會影響企業對企業(B2B)和企業對消費者(B2C)的關係，而且還具有戰略意義——既會對廣告和促銷等營銷活動產生影響，也將改變購物過程中銷售、服務和其他各項環節。
在這種模型中，「評估」成為了所有環節的核心，而不像以往那樣各項工作都在圍繞「購買」展開。現如今，顧客即使購買後也常常會重新評估自己的決定，以及其他的備選方案。他們總會不停反問：如果我再多看一個地方，是不是會發現更便宜的價格?我知道所購產品已經發出，但不知能否取消訂單?隨著獲得越來越多的新信息，客戶也變得比以往任何時候都更容易改變想法。
大多數傳統營銷方式缺乏敏捷性和反應能力，無法對處於高度動態過程中的客戶做出快速回應。如果銷售和服務策略將重點放在統計客戶流失率等指標上，而不去關注個體客戶的流失風險，就可能無法捕捉到客戶期望更換品牌的跡象。另外，傳統的營銷方式可能會使用所謂「一招通吃」的方法，無法充分利用對單個客戶的洞見與這些客戶實現互動，因此也就無法為客戶提供量身定製、更具針對性的體驗。
如今已做好充分準備應對這種新形勢的企業仍為數不多。事實上，許多營銷、銷售和服務功能甚至在客戶購物過程尚未開始時就已注定無法形成持續的服務——因為這些功能僅與企業的內部結構和組織相適應，並非是針對顧客的不間斷體驗而設計的。
如果以上這些不足已完全顯露出來，企業也已對其有了充分的瞭解，那麼下一步最重要的工作就是運用不間斷購物體驗模型來找到戰略上最重要的內容。在制定或更新戰略時，新型購物行為的哪些重要特徵應當成為討論中關鍵的基礎內容?
首先，應當從評估開始。評估就意味著學習，因此企業越來越有必要瞭解客戶的學習體驗(包括他們學習的內容，從何處以及如何學到該內容)如何有效影響隨後的印象和行動。
其次，該模型的設計意圖表明，企業應當明確認識到客戶體驗中存在著兩種截然不同的循環。這兩種循環在「評估」這一中心點匯聚，並最終呈相互依賴的關係。但是，企業同時也需要認識到每種循環都是同一主幹上的一個獨立分支，並且需要有意識地分別加以管理。從顧客的角度看，這兩種循環是預期和現實之間的紐帶。對企業而言，這兩種循環應當將承諾和交付連接到一起。
最後，不間斷購物體驗模型表明，企業必須改變其業務活動，以最新、最關鍵和最有價值的方式為客戶提供服務。
提高購買體驗的三種方式
埃森哲認為，消費者將越來越青睞能夠在以下三方面提高購買體驗的企業：關注與引導用戶;為用戶篩選與推薦;實現用戶體驗的同步與優化。
第一，如果企業能夠在顧客逛店、購買和消費時跟隨他們的腳步，就可以更好地瞭解每位顧客做出選擇時的意圖，進而預測顧客的下一步行為，並為其提供幫助。
例如，企業可以鑑別出顧客在哪個環節點「放棄」購買某品牌產品或服務，隨後分析顧客的購物行為，從而找出自身的不妥之處，並做出相應調整。顧客遇到了什麼障礙導致其放棄購買?企業可以採取何種手段來消除這一障礙?如果正在進行購買，還有哪些內容可能是顧客正在考慮但尚未明確表達出來的?
關注客戶的選擇過程可能有助於揭示上述問題的答案，並幫助企業完成銷售或推動客戶購買企業的其他商品或服務。針對客戶購買某一產品或服務的快慢速度，如果企業掌握了更多相關信息，就能夠預測並影響客戶的下一步購買行為。
比如，當客戶購買機票時，旅遊網站的主頁會出現在客戶眼前，通過預測該客戶的下一步行動來為其提供引導。如果客戶預訂了機票，或許還需要預訂酒店和租車，該網站就會引導客戶，為其提供全套備選服務。
第二，企業無法控制公開的內容，因為互聯網上的信息和觀點層出不窮，永無止境。但企業可以傾聽，從而瞭解何時才能對人們的行為施加有效影響，引導其向自身期望的方向發展。
當企業能夠分辨出公開內容在哪個時點會產生重大影響時，它們就可以幫助客戶過濾掉對客戶無關緊要的信息，從而協助其完成購物過程。同樣，輿情監測或社交媒體傾聽等先進分析方法也有助於企業完成這項任務。
真正的「推薦」是一種更高層次的「引導」行為。引導的作用在於簡化和加快客戶體驗通道，而推薦則有助企業成為客戶信賴的顧問，使客戶更容易獲得購物體驗——推薦服務能夠幫助客戶找到心儀的產品或服務，或者大幅減少備選項目的數量，只留下少數可能最適合該客戶要求的產品或服務，從而縮短了客戶在渠道中搜尋的時間。
為了做好推薦工作，企業經常需要從客戶處獲得系統性的反饋意見。網飛公司的影片配對功能(Cinematch)影片配對功能使用先進的分析工具，利用公司通過密切客戶關係所瞭解到的客戶選擇信息，為其推薦僅憑直覺未被選中的新電影。
第三，同步旨在確保營銷、銷售和服務過程中客戶體驗的一致性，對客戶的承諾在每一環節中都能夠得以落實。優化則意味著確保客戶的實際體驗不斷超越預期。雖然技術作為關鍵的推動力作用巨大，但數據的重要作用也不容小覷，因為只有通過數據把各項活動連接起來，才能實現同步和優化。
當一名潛在的客戶通過其所選擇的任意渠道獲悉某一品牌時，都會經過統一且無縫的「接觸點」完成購買行為。這一過程有可能發生在網上，也可能發生在實體店，抑或兩個渠道都會涉及。
利用分析工具來獲得相關洞見，提供商就可以持續瞭解客戶的體驗評估，因此能夠根據需求對產品進行改善，以消除外部內容中潛在的情緒化或不可預知的反應。提供商們需要認識到，對於某些人而言，購物體驗早在其成為客戶之前就已然開始，而且在其完成購買後還將延續很長一段時間。
美國運通公司就通過社交網絡平台實現了客戶體驗的同步和優化，這些平台包括臉譜網和推特。例如，該公司根據持卡人在社會媒體網站上的活動情況為相應的持卡人自動提供許多產品和服務的折扣信息。客戶只需要將自己的社交網站賬戶設置為「與美國運通同步」即可獲得相應折扣。由於全部折扣和優惠手續都是由運通公司來負責處理，持卡人只要專心購物，然後正常使用自己的卡完成交易即可，運通公司隨後會將優惠返點打入其卡中。
運通公司通過這種方式增加了客戶參與度，吸引更多人使用其信用卡，同時也積累了日益龐大的豐富客戶信息。未來，這些信息將有助運通公司進一步細化客戶範圍，並為各類客戶提供定製產品和服務。
那麼，你還打算堅持傳統的漏斗模型的營銷策略嗎?是的，它曾一度發揮重要作用。而且，看上去似乎很多企業仍能依此撐上數年，而且表現依舊搶眼。但不要忽視這種情況：這是由於經濟增長勢頭掩蓋了策略缺陷。你原本可以做得更好。
當然，實現轉型也並非一蹴而就。因為對大多數企業而言，這將意味著需要組織變革——這種變革往往不是漸進式的，而是顛覆性的。轉型其間可能需要採取大刀闊斧，甚至是天翻地覆的改革措施。企業也因此需要磨練自身的分析能力，學會熟練使用尖端的互動技術;而且在許多情況下，企業將需要徹底改革自身的業務活動。
但是從長遠來看，那些付諸努力、適應顧客當前這種不間斷購物行為的企業，也將不間斷地培育出忠實買家——所有相關的投入都將換回豐碩回報。與這些成功轉型的企業相比，在今天繼續堅持漏斗式營銷的企業，無異於司機忽視油表警示燈而繼續行駛。