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中國企業進軍全世界已經是熱門話題。根據研究機構波士頓顧問（BCG Group）的報告指出，從二○○二年到二○一一年，中國對外投資額每年成長速度為四三％，境外購併交易額每年成長三○％。從二○一○年到二○二○年，每年對外投資額的成長幅度，也至少會成長一五％。

當中國正走向全球化下，全世界最常質疑的議題是，到底中國是否有足夠的管理能量去駕馭西方企業？

而中國國有企業的政治色彩，會否已經成為其走向全球化時的最大阻礙？

被《富比世》（Forbes）雜誌選為中國最貴的商學院——長江商學院院長項兵，從中歐國際工商學院到北京大學任教，之後創辦了長江商學院，在中國排名前一百家大企業中，有六十家董事長或CEO，如萬科集團董事會主席王石與阿里巴巴集團首席執行官馬雲都是他的學生。他在接受本刊專訪時直指：中國應該參股沃爾瑪（Wal-Mart），但也觀察到，現在西方對於中國全球化的顧慮太多，幾乎陷入另外一場的文化大革命。以下是專訪摘要：

《商業周刊》問（以下簡稱問）：你覺得，到底有沒有中國式管理？

項兵答（以下簡稱答）：我個人不太贊成提什麼叫中國式管理，中國這個本身經濟平台的特點就是它的多元、開放與全球化。比如說，中國的外貿（對外貿易），在二○○八年占GDP七○％，就到去年還占了五五％，這個遠遠高過美國和日本這些國家。除此以外，中國大陸的出口五五％以上，過去十年都是外資企業（貢獻）。

全世界各種形式的管理，無論是德國的企業，從寶馬（BMW）到大眾汽車，包括美國的企業從IBM到日本的豐田（Toyota）、本田（Honda），包括三星（Samsung）、LG，全世界各種形式的管理都在中國這個平台上，這對中國的本土企業影響是非常大的。中國已經成為全球最為開放的一個平台。我不認為會出一個所謂的中國大陸模式出來，你看山東和江蘇就差別非常大，中國本身就像一個歐盟一樣！

問：你覺得中國已經準備好走向全球化嗎？

答：現在美國做為第一大經濟體，中國做為第二大經濟體，那貿易往來已經到了史無前例的高。過去十年，有一年中國沃爾瑪出口金額占中國大陸出口金額一○％以上，這個都是以前不敢想的一個數據。這個是中國的一種開放，我也講過，你看思科（Cisco）在中國互聯網的份額（市占率）到了八○％，包括IBM，包括微軟（Microsoft）（在中國市占率都很高）。

中國的開放度遠遠超過美國。中國出了一個華為（全球第二大電信設備商），美國天天就是國家安全（編按：美國國會委員會，二○一二年十月認定中國華為和中興公司的壯大將威脅其國家安全）！以前中國企業都是鞋子、襪子、打火機，我叫非主流，出了一個主流企業，藉口馬上就出來，那我們可以同樣的藉口對付思科、可以對付微軟……。

我不贊成民族品牌那是中國企業進步大障礙

問：所以現在的問題，不是中國有沒有準備好全球化，而是其他國家到底有沒有準備好中國要全球化嗎？

答：為什麼IBM與奇異（GE）可以整合全球資源？而中國只可以整合中國資源？沒有道理！沒有一點道理！是不是？（聲音變大）我到美國以後，我覺得你們（西方）真是經歷了一場文化大革命的感覺，就是你們這個思想的禁錮，到了可怕的程度。這是另一個形式的文革……，一部分也是因為害怕。

中國企業要生存，就必須學會整合全世界的資源，雲南白藥創可貼（OK繃）在大陸市場占了七○％。為什麼能做的到？它包裝材料可以從德國（拿），包裝技術可以日本，研究問題可以到美國。（當）競爭對手已經到了一個空前的高度了，華為和聯想必須忘掉自己是個中國的企業才有可能取得全球性的成功。

問：他們已經忘掉了嗎？

答：一步一步在走，即使它已忘掉，其他人不一定忘掉……，哈哈（大笑）。還有，我是不太贊同的，民族品牌我認為這是中國企業進步最大的障礙。三星到了中國，都說我是中國的三星，不會說我是韓國創造的民族品牌。而我中國，說我是中國的民族品牌，誰會接受你呀！不會嘛！

參股外企是種打法自創品牌是下下策的選擇

問：除了西方主流對於中國企業的成見之外，你覺得中國有能力去駕馭國際企業的購併案嗎？

答：中國市場如此的大（強調）。汽車市場二○一一年的銷售量已經是一千九百萬輛，第二大美國才一千一百萬輛。中國撬動世界的槓桿是很多的，如用市場換股權。如發電設備，中國的訂單占全球訂單七五％，我訂單給了誰，誰就是No.1，我給了老三，老三就是No.1，我給了老四，老四就是No.1，這種殺傷力，哪個國家有過？

我沒有必要從傳統的模式來練一下管理的工夫了，我們倆聯手分享天下就可以了！

問：你是講換股權，這樣就可以了嗎？也不用進去管？

答：不是可以了，但至少是一個打法。可以管，我可以不管，為什麼中國人一定要管，你可以選擇這種方法，起碼比你自創品牌（好），自創品牌是下下策N個選擇之一。

問：但，中國很多邁向全球化的企業，都是國有企業，這會否造成其他政府的顧慮？

答：會有阻礙，但是你如果沒有這些國有企業，情況可能會更糟糕，第一就是財富不均。印度也好，巴西也好，很多行業，尤其是相對壟斷的行業，它的分配，如果我是創業者，我創造了一百塊錢財富，九十塊錢卻被我個人拿走，十塊錢被五十萬員工分享，那你覺得這個企業是國家擁有好？還是我項先生自己擁有好？我說國家擁有好，如果自己擁有的話，我會占利更大，財富不均的可能性更大一些。

問：那西方國家的顧慮，怎麼解決？

答：他們把這看作是國家資本主義，（中國企業）七○％的市值是國有企業控制了，確實是事實，但同時，中國大陸的民營企業到目前為止貢獻的GDP接近六○％，如果包含外企，則接近八○％。這個比率遠遠超過法國、英國與美國，這是前年（二○一一年）數字。而民營企業創造的就業機會占了八○％。

中國就這點來看，民營企業起的作用要大，要（比國企）多得多，遠遠超過西方國家，他們看了數字都astonished（驚訝）！這是事實。

現在中國被全球化未來全球中國化機率很大

問：你怎麼看未來全球化對中國本身的影響？

答：經濟是全球的，投資貿易都是全球的，政治都是本土的。美國政府管不到美國企業，十年後，中國政府也管不到中國企業。

問：包含國營企業？會不會國營企業找一個老外當CEO？

答：當然有可能啊，這一點我堅信，開放性血液之中是有的，你看到唐朝，印度人跟日本人，歷朝歷代，只要開放必定是No.1。現在是中國被全球化，未來全球中國化，概率（機率）是很大的。

中國現在城市化了五○％，服務業占GDP四三％，全球最大製造加工中心，眾多行業最大市場，未來十年最具增長力的市場，歷史上有幾次啊？未來十年，人口紅利至少還有十年好光景，放在一起，沒有道理不樂觀。

問：最後，你曾經建議，中國應該買下沃爾瑪的股權。你為什麼會有這個主張？

答：參股（編按：項兵建議主張持股一成），否則，你中國人煉鋼煉好的時候，他們把利潤轉移到鐵礦石，那你就瞎了。這叫戰略的風險對沖。

中國做低端的加工是可以的，渠道品牌（通路品牌）是最弱的，你沒辦法自己創造品牌的，所以參股就OK了！我可以旱澇保收（不管情況好壞，都可以得到好處）。

中國因為市場比較大，所以你有其他的打法……，世界會被我們顛覆掉的，這天會很快到來。

中國市場與瑞典技術合力， 為何還沒能實現？

◎ 本刊記者 梁冬梅 文上任三個月之後，沃爾沃新任CEO 漢肯· 薩繆爾森（Hkan Samuelsson） 于2013年1月在北京舉行了首次中國媒體見面會。與以往沃爾沃高層常對外提及國產化想法不同，這次薩繆爾森對中國市場的國產化一字未提，甚至沒有公佈2012年中國區的銷量情況。

已運作近三年的沃爾沃國產化申請至今未得國家發改委批准，極大影響了沃爾沃在中國市場的競爭力。

2012年，沃爾沃不僅在中國市場銷 量下降11%，其歐洲區銷量也出現了超過10% 的下滑；即使在整體車市增速達13.4% 的美國市場，沃爾沃也只實現了1%的微增長。

沃爾沃怎麼了？市場整體環境轉壞固然是沃爾沃銷量下滑的原因之一，但吉利收購沃爾沃之後整合不力，產品更新換代和國產化推進緩慢，才是沃爾沃銷量下滑的根本原因。這些問題的解決，將是沃爾沃在未來相當長一段時間內面臨的難題。

中國市場下滑

沃爾沃在一份聲明稿中稱，2012年銷量不佳的主要原因，是包括 C30、S40、V50在內的主要車型更換，新車型 V40 剛入市，加上歐洲市場整體不景氣所致。

根據官方數據，2012年沃爾沃全球銷量為42萬輛，同比下滑6%。其中中國市場銷量約為4.2萬輛，遠低於其預期目標的6萬輛。

中國區銷量的大幅下滑，與沃爾沃國產化進度緊密相關。

2012年，中國豪華車市場表現突出的是奧迪和寶馬，銷量分別是41萬輛和33萬輛，同比增速分別為30% 和40%；表現相對較差的是英菲尼迪和謳歌，銷量分別為1.6萬輛和2300輛，下滑幅度分別為16%和43%。

而表現突出的奧迪、寶馬是本土化做得最好的兩家，英菲尼迪和謳歌則完全依賴進口。

收購沃爾沃之後，吉利集團董事長李書福曾在多個公開場合表示，沃爾沃的競爭對手就是奔馳、寶馬、奧迪（下稱 BBA）等豪華車品牌。但實際上，無論從銷量還是消費者品牌認知度上，沃爾沃均與 BBA 相距甚遠。以2012年為例，沃爾沃全球銷量不到 BBA 中任意一家的三分之一；中國市場的銷量僅為 奧迪的十分之一。“奧迪、寶馬和奔馳中國銷量上升主要依靠國產車。 ”北亞車市總經理遲亦楓表示。根據奧迪公佈的數據，2012 年，奧迪在中國市場銷售最好的車型是奧迪 A4L、A6L 和 Q5，2012年的銷量是32.3萬輛，同比增長28.1%，占到奧迪中國銷量的79.6%。上述三款產品均在中國長春生產。

“去年幾乎所有進口豪華車銷量都不好。 ”龐大集團董事長龐慶華也告訴財新記者，包括 BBA、沃爾沃等在內的進口豪華車銷量都不如上一年。

遲亦楓對財新記者表示，2011年中國豪華車市場出現井噴行情，導致各廠商提高產能和進口計劃，最終導致中國市場供過於求。 “2011年進口車加價銷售很普遍，而2012年降價銷售很普遍。 ”北亞車市商務部部長郭詠補充稱，部分進口豪華車經銷商去年甚至出現了罕見的虧損。

中國豪華車市場的產品分兩種，一是國產車，一是全進口車。一款產品一旦國產，就不會再進口。與進口車相比，國產車沒有關稅，加上零部件本地化，國產車價格會比同款進口車便宜很多。以即將國產的奧迪 Q3為例，進口價最低37.7萬元，而國產後最低價格則為29.8萬元，價差達21%，國產化之價格優勢顯見。

2012年沃爾沃在中國區銷量的大幅下滑，主要原因就在於其銷售主要依靠進口車。 “去年 S40停產了，S80L 在長安代加工，合同到什麼時候也不確定，所以國內產能受限制。銷量幾乎全部靠進口車。 ”北京一家沃爾沃4S 店負責人如是解釋。

目前，沃爾沃在中國市場銷售的車型有八款，除了兩款國產車 S40和S80L，其餘均為進口車，包括三款轎車，一款跑車和兩款 SUV 車型 XC60 和XC90。

“沃爾沃雖然定位高端，競爭對手鎖定 BBA，但其實又不屬於那個級別，寶馬最高級別有7系、奔馳有 S 系、奧迪有 A8，沃爾沃卻沒有。車型也沒有人家多。 ”沃爾沃北區的一位經銷商稱。

“我感覺，吉利沒有抓住收購沃爾沃的機會在宣傳和品牌上做工作。 ”一位有多年銷售經驗的經銷商人士稱，與BBA關注中國市場，產品增加中國元素不同，沃爾沃的產品更新慢，沒有針對 中國消費者設計和引進產品，已經國產化的S80L也多年沒有新款推出。

而作為全球年銷40萬輛的小衆品牌，沃爾沃降價空間本就不大，加上尚未國產化，成本更難降低，這些因素令沃爾沃在2012年的進口豪華車價格戰中束手無策。

在經銷商層面，去年沃爾沃降幅有限。以上海地區為例，國產的 S40優惠幅度只有1萬元；賣得最好的一款進口車XC60的降幅最高也只有6萬元。相比之下，市場銷量大幅增長的路虎則是另一番景況，一輛200萬的路虎降價40萬銷售很普遍， “經銷商就是賠本賺吆喝。 ”龐慶華說。

去年，捷豹和路虎的降價幅度最高都達到了45萬元左右。 “捷豹、路虎一方面在國產化推進中明顯領先于沃爾沃；另一方面，在品牌陣營中要高過沃爾沃半個級別，處於一般豪華品牌和超豪華品牌的銜接層上，因此其市場開拓難度更小。 ”新華信汽車營銷解決方案總經理金永生對財新記者稱。

2012年，捷豹中國市場銷量為7451 輛，同比增長25%；路虎中國銷量則達6.59萬輛，同比增長83%。

國產化拖累

沃爾沃中國市場表現之差強人意，主要受國產化滯緩的拖累。但過去兩年，吉利事實上在國產化問題上著力不少，甚至忽略了對中國區銷售團隊的調整。

吉利收購沃爾沃之後，迅速組建了中國區管理團隊，負責國產化事宜，包括選廠建址，建立研發中心，申請政府審批；而對沃爾沃中國銷售公司則力保穩定，仍由沃爾沃原管理層負責。由於早期對國產化很有信心，吉利對沃爾沃的工作重心一直在國產化部分，但時至今日，國產化審批仍未有結果。

2012年上半年，為儘快推進國產化，已被中國企業吉利全資收購的沃爾沃，卻仍不得不以外資身份進行申報。

“這在汽車界就是一個笑話。 ”多位汽車業內人士稱。按照中國政府的規定，外資進入中國汽車行業，不僅要選擇一個中方合作伙伴，成立股比不超過50% 的合資公司，而且合資公司未來還要推出一個自主品牌。這就意味著，沃爾沃要跟吉利成立一家合資公司，並推出一款合資公司的自主品牌之後，才能得到政府審批。

在2012年4月接受財新記者採訪時，沃爾沃中國區董事長沈暉表示，無論選 擇外資身份還是國產化審批的具體時間， “決定權都不在我們” 。但選擇了外資身份，就意味著未來的每一項重大投資，均需得到包括國家發改委、商務部和環保局的審批，不僅程序複雜，且耗時難以確定。

由於國產化問題牽扯了相當大的精力，沃爾沃對銷售渠道的整合一度滯後。中國銷售公司在相當長時間內仍保持原有團隊。直到2012年5月，吉利從北京奔馳挖來負責銷售的副總付強，擔任沃爾沃中國銷售公司CEO。

此前，這一職位由荷蘭人施瑞翔（Richard Snijders）擔綱，其原為沃爾沃日本銷售公司 CEO，吉利完成對沃爾沃收購之後，原沃爾沃中國銷售公司CEO 柯力世（Alexander Klose）回歸福特，施瑞翔即遞補上位。一位沃爾沃經銷商說，過去的兩任老外 CEO，無論是新品引進還是市場銷售策略，都很少聽取經銷商的意見。沃爾沃中國銷售公司主要負責原有的沃爾沃汽車（包括由長安代工的沃爾沃S40和 S80L 兩款車，以及進口的六款車）的銷售。

“沃爾沃現在最關鍵的問題是沒有好的產品，包括它的高端 SUV 車型XC90，跟寶馬、奔馳都沒得比，產品更新速度大大落後。而路虎在塔塔收購之後銷量迅速回升，主要還是產品推得又快又好。汽車最根本的還是產品。

一位長期關注沃爾沃的汽車業人士對財 新記者說。

一位接近李書福的人士則透露，在沃爾沃董事會戰略制定層面，吉利並不占優勢。在全部九名董事會成員中，來自吉利的只有董事長李書福和副總裁張芃兩人， “而張芃的背景是BP（英國石油公司）過來的，跟其他董事會成員相比，可說人微言輕。 ”根據吉利集團的分工，目前沈暉負 責和瑞典方面的技術與研發團隊溝通付強則負責和瑞典方面的銷售團隊溝通。 “一方面，瑞典人工作節奏比較慢這能否改變關係到新品推出的速度；另一方面，能否讓瑞典人接受中國市場的一些消費觀念，接受中國市場的特色這些都是令人頭疼的事情。 ”“對於中國投資者來講，如何讓沃爾沃在一個競爭激烈的市場爭得一席之地並樹立品牌，這不是幾年就可以完成的，也許需要數十年。 ”一位長期跟蹤沃爾沃的瑞典記者對財新記者說。據他瞭解，李書福自擔任沃爾沃董事長之後，就沒有參加過沃爾沃董事會的日常會議，通常由沃爾沃副董事長、洛希爾銀行高級產業顧問漢斯- 奧洛夫· 奧爾森（Hans-Olov Olsson ) 代為參加，這令瑞典當地媒體感到很不解。

上述接近李書福的人士稱，李書福對目前的現狀並不滿意。2012年10月吉利任命原 MAN 集團 CEO 薩繆爾森替代了原 CEO 雅各布，雅各布曾對媒體公開表達不滿。 “他（雅各布）在戰略上跟吉利存在很大分歧，開掉他也是這個原因。 ”而在董事會層面，李書福也在爭取更大的發言權。

薩繆爾森上任後公開表態，公司要在2020年實現80萬輛銷量目標，2013年實現收支平衡， “利潤縮減但不影響研發投入” 。

一位長期關注汽車業的瑞典人士對財新記者稱，2012年沃爾沃辭掉了數百名咨詢顧問和兼職員工，但2013年仍在招聘工程師，數量為1000人左右。

對中國區銷售團隊的調整始自去年中期。付強的正式任命是在2012年9月份，但據沃爾沃經銷商透露，在六七月間舉行的沃爾沃經銷商年中會上已經見到了付強，沃爾沃在這次會後成立了北區市場部，負責包括東北、河北、山東、北京等在內地區的銷售，此後推出的舉措均力圖加強與經銷商的聯繫。

“付強對市場特別瞭解，會從經銷商角度考慮問題，對於廠商存在的問題 也不否認。 ”一位北京地區沃爾沃經銷商對財新記者稱。他認為，付強上任後，沃爾沃無論從新品推出計劃，還是物流方面都有很大的改進。

一位沃爾沃經銷商負責人稱，原來沃爾沃給經銷商的返點常會拖延三個月甚至更長時間，現在則能及時返點，這在很大程度上減輕了經銷商的資金壓力。 “我們對2013年很有信心。 ”多家沃爾沃經銷商銷售經理告訴財新記者。

國產化推進方面的工作也在繼續。

“盡管沒有確定的時間表，但沃爾沃這邊一直在積極跟政府溝通。 ”一位接近沃爾沃的人士對財新記者稱，在沃爾沃2013年新推的六款產品中，就包含一款國產的S60L。 “審批肯定是包括大慶工廠和成都工廠在內的一攬子計劃。 ”這位人士說。

吉利收購沃爾沃的三年間到底做了什麼？沃爾沃在中國的國產化項目為何如此曲折？沃爾沃在中國落地後，吉利將面臨一場真正的考驗◎ 本刊記者 梁冬梅 文在沃爾沃維持了三年的平衡被打破了。

3月1日，沃爾沃汽車宣佈任命拉爾斯 ·鄧（Lars Danielson）為全球高級副總裁兼全球經管會成員，替代此前三年一直主管沃爾沃中國區業務的沃爾沃中國區董事長沈暉，全面負責中國市場的日常管理與運營。

沈暉的離任，距離沃爾沃前任CEO 斯蒂芬 · 雅克布（Stefan Jacoby）“被離職”不到半年。此時，沃爾沃剛剛交出不如人意的2012年度成績單：全球銷量下滑6%，被寄予厚望的沃爾沃中國銷量更是下滑11%。競爭對手奧迪中國、寶馬中國，則實現了年增長30% 以上的業績。

銷量下滑，高管頻頻變動，國產化遲遲未落地，一連串的壞消息令外界對吉利的質疑再起。自2010年3月從福特汽車手中接手沃爾沃以來，屬於吉利和沃爾沃的蜜月期已經過去，吉利三年來在對沃爾沃的整合上到底做了什麼？沃爾沃是否正在進入一個最壞的時刻？

沈暉的判斷正好相反。他在接受財新記者專訪時表示： “對沃爾沃來說，最困難的時候已經過去。 ”他稱自己整合沃爾沃的階段性任務已經完成，現在終於有時間去美國哈佛大學學習八周。言談之間暗示沃爾沃將有好消息宣佈。

沈暉目前已不再是沃爾沃董事會的成員，他還沒有離開吉利，不過未來的位置並不確定。

他所暗示的好消息很快在3月中旬被媒體公佈。沃爾沃在經過兩年半的長跑後，終於在2月7日拿到了國家發改委關於其國產項目的批文，包括在黑龍江大慶的整車廠、河北張家口的發動機廠以及上海嘉定的研發中心。來自吉利內部的消息稱，2012年10月，吉利以內資 身份申報的沃爾沃成都工廠也已獲得工信部核准。雖然這些項目還需最終上報國務院常務會議討論，但按照一般程序這意味著項目已基本過關。

這是一個中國人和瑞典人都等待已久的消息。在此之前，從吉利集團董事長李書福到沃爾沃管理層，都因為國產化審批的拖延而承受了巨大的壓力。這是好消息，但也意味著真正的變化與挑戰即將開始。

對於過去的三年，瑞典人總的來說 感到滿意，這很大程度上是因為他們在等待沃爾沃在中國真正落地後，李書福能夠兌現承諾。在收購沃爾沃的談判過程中， “吉利是吉利，沃爾沃是沃爾沃”以及 “利用中國市場挽救沃爾沃” ，曾是李書福說服各方、贏得信任的關鍵理由。他開出了明確的目標： 2015年要讓沃爾沃在全球賣出80萬輛，這幾乎是沃爾沃2012年全年銷量的2倍。

和很多接受採訪的瑞典方面人士的感受一樣，斯德哥爾摩經濟學院創新與運營管理中心研究員馬丁· 斯哥爾德（Martin Sk?ld）認為，李書福遵守了自己的頭一個承諾——吉利接手後，沃爾沃截至目前並沒有什麼改變，這不是壞事，但市場需要知道一個品牌在變化。

瑞典藍領工會IFMetal 總部研究部負責人阿來克桑達 · 祖扎（Aleksandar Zuza）也認為，李書福因此得到了初步的信任，但人們還在等著吉利兌現銷 量、市場、投資等目標，對此有“很高的期待值” 。

對於變化的期待和擔憂並存。沃爾沃汽車公司董事會成員、IFMetal 工會沃爾沃汽車公司分會主席格倫· 伯格斯特姆（Glenn Bergstr?m）評價 “吉利這個東家當得不錯” 。作為工會領導人，他也擔心中國工廠的出現給瑞典工人的就業帶來影響。在他看來，公司需要提高產量，但最重要的是“銷量要提得上去” ，否則“未來將要討論在瑞典的兩個工廠和中國工廠之間如何分配產量” 。

吉利並非無所作為。三年間，他們將沃爾沃在中國的團隊從100人擴充到1700人，從純粹的銷售團隊變成了一個包括研發、製造和營銷的全產業鏈運營管理體系。就在媒體發佈其國產化項目獲批消息的同時，沃爾沃的成都工廠已經下線了幾十輛國產化的S60L，準備接受測試。這些國產化的沃爾沃汽車是否會得到市場認可，李書福能否在兩年內兌現 承諾，同時保住甚至為沃爾沃品牌注入新的中國元素？變化即將開始，最大的挑戰是銷量。

異常艱難的審批

沒有人想到審批會這麼難。

吉利最初的設想是收購與落地同時報批。在商務部和工信部，他們都得到了來自最高層的首肯，但發改委內部對並購支持，對落地問題卻有爭議。其時，外界對吉利的資金實力多有質疑。

發改委一位相關部門官員提出，吉利應先完成收購，等沃爾沃盈利之後再申請落地。另一位發改委負責人則支持吉利，認為不給沃爾沃在中國落地，收購沒有什麼意義。最終，保守意見占了上風，並購和國產化落地一事分開報批。

知情人士透露，沃爾沃正式遞交國產化項目申請是在2010年底。吉利收購的是沃爾沃100% 股權，外界原本分析認為這一項目的國產化項目審批應比一般的合資項目快，因為沃爾沃是中國公司全資控股的企業，如果按國內企業報批，只要工信部通過即可，不必再通過發改委外資司核准。

但是，中國政府部門審批的行政程序遠比外界想象的複雜，一走就是兩年多時間。

據財新記者瞭解，主要障礙還是在發改委。考慮到發改委對落地的疑慮，吉利最初打算繞開發改委，以國內企業的名義申請在成都建工廠。這引起了發改委不滿，發改委認為成都工廠項目屬於代工，不符合國家汽車產業政策。吉利解釋稱這是公司內部行為，是授權生產。審批問題陷入僵持。

因沃爾沃的中國身份不被認可，吉利只得“兩條腿走路” ，將大慶項目、張家口項目和上海的研發項目都通過合資公司申報，按程序要過工信部和發改委兩關。2012年10月工信部就核准通過了成都工廠項目，但因發改委態度仍未明確，吉利不敢對外聲張，此外也擔心大慶地方政府對成都先獲批會有微詞。

2012年3月，李書福在參加一個公開活動時向媒體透露，發改委要求沃爾沃以外資身份落地。一時輿論嘩然。根據中國現有汽車產業政策，作為外資的沃爾沃，需要選擇一家中國合作伙伴再成立合資公司。 “自己跟自己結婚多傻呀。 ”李書福說。

“這在汽車界就是一個笑話。 ”多位汽車界業內人士表示，要求沃爾沃以外資身份申請在中國落地，很大程度上讓吉利失去了收購沃爾沃的意義。 “中國企業缺什麼？不缺製造，缺技術、品牌。

你支持收購，卻又把被收購企業當成外資企業，那中國企業未來還要出去收購嗎？”一位沃爾沃人士對此頗為不解。

據知情人士透露，李書福在公開發牢騷後的次日，就受到來自官方的壓力，此後不再公開討論此事。沃爾沃的審批流程因此又拖了一段時間。

一位發改委主管部門官員曾對財新記者表示，之所以將沃爾沃定為外資品牌，原因有二： 一是沃爾沃並不100%擁有沃爾沃品牌；二是沃爾沃品牌的註冊地在瑞典而非中國。但沃爾沃方面對此解釋稱，盡管沃爾沃汽車與沃爾沃集團共同擁有沃爾沃品牌，但沃爾沃汽車在10座以下、1.5噸以內是獨資擁有沃爾沃品牌的，且收購的品牌不應根據註冊地來劃分中資還是外資。

中外身份之爭大大延緩了國產化項目的核准過程。直到2013年2月，大慶、張家口和上海項目才逐級走完了從發改委相關部門、分管副主任到主任的這條漫長的核准之路。

2012年3月剛宣佈合資的奇瑞與捷豹路虎，卻在半年後就拿到了國家發改委的“路條” 。

負責政府審批的是吉利集團副總裁童志遠。吉利內部知情人士稱，童志遠為此吃盡苦頭。對於沃爾沃國產化項目審批中的種種周折，這位知情人士總結說， “對一個沒有像一汽和東風這樣的政府資源的民營汽車企業來說，歧視仍無處不在。 ”有了前車之鑒，此次獲得發改委的關鍵審批之後，沃爾沃中國表現低調，直到2013年3月20日才發表聲明回應，稱將嚴格按照中國相關法律及產業政策進行申請，在資質最終獲批之前，公司不宜對申請細節和事件進行評論。倫敦城市大學卡斯商學院兼併收購研究所副主任安娜· 菲爾騰（Anna Faelten）在接受財新記者採訪時認為，關於中國的監管方面的障礙，可能提高沃爾沃的風險和延長進度。

不變應萬變

沃爾沃中國2012年的銷量數據，一度是沃爾沃高管最不願觸及的話題，因為這 數據距離李書福給予瑞典人的承諾太過遙遠。相比中國人的焦急，對於審批過程的波折，瑞典方面反而保持了足夠的耐心。這在相當大程度上得益于沃爾沃被吉利收購後已連續兩年盈利。

在吉利收購沃爾沃之前，保守的瑞典人對吉利一無所知。瑞典藍領工會IFMetal 總部研究部負責人阿來克桑達 · 祖扎在接受財新記者採訪時回憶說，當他得知一家名叫吉利的中國民營汽車公司準備競購沃爾沃時，他腦海里的問題是： “他們是誰？他們想要什麼？他們的計劃是什麼？他們準備如何建廠？他們的錢從哪來？誰將成為管理者？”促成交易的一個關鍵原因，是李書福對各方做出了 “吉利是吉利，沃爾沃是沃爾沃”的承諾，保證讓沃爾沃在管理上獨立，且不減少在瑞典的投資。

沃 爾 沃 汽 車 公 司 董 事 會 成 員、IFMetal 工會沃爾沃汽車公司分會主席格倫認為，李書福信守了承諾。他表示， “從瑞典人的角度來說完全沒有什麼可以抱怨的。 ”按照計劃和需要，沃爾沃目前正在瑞典哥騰堡建一個新的車身車間，沃爾沃在歐洲兩家工廠的舊設備也都得到了更換。

從戰略、管理到銷售前端，吉利集團讓沃爾沃和吉利兩個品牌完全獨立，分別在不同的市場中開拓，走不同的經銷體系。比如，吉利在海外主要在發展中國家拓展市場；沃爾沃則繼續在歐美等發達國家市場中爭取市場份額。它們主要的交集在中國，但在中國也是獨立的兩套人馬和經銷體系。這很好地平息了收購之初外界的擔心：吉利作為一個低端品牌會折損沃爾沃的高端品牌形象。德國資深汽車行業分析師安德里亞斯· 凱斯勒認為，沃爾沃今天的品牌形象跟福特之前的時代差不多。

沃爾沃一位高管曾在2011年中旬接受財新記者採訪時表示，在收購完成的前半年，沃爾沃的重點工作之一就是搭建董事會和管理層架構， “穩定原來的管理層，穩定原有的業務” 。在國產化等運作取得實質性進展之前，以不變應萬變，也是吉利在收購前三年的主要策略。但它能在穩定的同時贏得瑞典方面的初步信任，也得益于它踩中了一個理想的收購時機。

在吉利與福特汽車就沃爾沃收購進 行談判的時候，金融危機席卷全球，包括美國、歐洲在內的汽車市場均大幅下滑，只有中國汽車市場在2008年仍取得6.7% 的增速，2009年銷量更是達到1364萬輛，同比增長46%，取代美國成為全球第一大汽車市場。中國市場煥發出全球無出其右的吸引力。

當時的沃爾沃卻處於歷史上最差的時刻，2009年銷量為34萬輛，同比下降10.6%，當年虧損6.53億美元。 “當時 最大的擔心就是公司的生存，最大的想法就是要讓公司繼續生存下去，保住工作。 ”格倫回憶說。

在吉利收購之後，全球經濟形勢好轉，沃爾沃當年就扭虧為盈。2010年全球銷量達37.3萬輛，同比增長11.6%；從2009年虧損6.53億美元轉為盈利3.69 億美元，此後連續六個季度實現盈利。

吉利副總裁張芃在2011年5月北京大學的一個演講中表示，回頭來看，吉利對沃爾沃的收購，不僅是戰略型的，也是扭虧型的，堪稱“天時、地利、人和” ， “因為2010年市場好轉，沃爾沃就實現盈利了” 。以小博大的吉利當年為了這樁18億美元的收購四處借債，曾引發國內媒體對其資金鏈承受能力的質疑，沃爾沃被收購之後的連續盈利，大大緩解了吉利在融資上的壓力，也緩和了外界對其能力的擔心。

2010年8月至10月，是吉利和沃爾沃的蜜月期。 “吉利跟沃爾沃就跟傳統的中國舊式婚姻一樣，是先結婚後戀愛。 ”沈暉回憶稱。按照規定，在2010年8月2日之前，吉利集團的成員只與沃爾沃人員見過三次面，而且福特汽車的人都在場。8月2日，雙方完成了複雜的交割，組建了新董事會，並對外公佈了未來的種種設想。

在全部10名董事會成員中，吉利只占2席（李書福和沈暉） ，其他董事包括沃爾沃副董事長漢斯· 奧斯卡森 （Hans- Oskarsson） 、 MAN集團前 CEO漢斯·薩繆爾森（Hakan Samuelsson）和沃爾沃工會指定的3名代表等。原大衆汽車北美區首席執行官斯蒂芬· 雅克布加入沃爾沃轎車公司，擔任新的CEO。

李書福果然沒有把沃爾沃變成吉利。這讓瑞典方面，特別是工會組織相當滿意。至於後來的裁員1000人，工會也表示理解，因為整個歐洲經濟都不景氣，沃爾沃並沒有比其他公司更差。

2010年9月初，李書福對外透露計劃在上海嘉定、黑龍江大慶和四川成都建立三個組裝工廠。財新記者獲知，當時吉利為了完成收購籌資，獲得了來自黑龍江大慶市國資平台的近8億美元支持，條件是沃爾沃需在大慶建廠。

10月，沃爾沃中國區管理團隊基本組建完畢。沈暉被任命為沃爾沃汽車全球高級副總裁兼沃爾沃汽車中國區董事長；原北京奔馳中方總經理童志遠被任命為吉利集團副總裁兼沃爾沃中國區CEO；曾在青島海爾工作多年的王召興被任命為沃爾沃汽車中國區總裁；原沃爾沃汽車中國區 CEO 柯力世（Dr.

Alexander Klose） ，被任命為沃爾沃汽車中國銷售公司首席執行官；原沃爾沃汽車托斯蘭達工廠總經理拉爾斯· 丹尼爾森（Lars Danielson）被任命為沃爾沃汽車中國區負責工業系統的副總裁。

沃爾沃同時在上海成立了中國區總部。沃爾沃中國從原來的銷售公司，轉變為包括研發、採購、生產、銷售與營銷、人事、法律等完整架構的企業。 “跟其他跨國汽車公司最大的不同是，沃爾沃中國是全價值鏈的企業。 ”沈暉稱，中國區直接向他匯報工作的12名高層管理人員，有一半以上來自國外。

但所有人都知道在中國落地的重要意義。知情人士對財新記者透露，在並購交易中擔任高級顧問的沃爾沃前CEO 歐 斯 龍（Hans-Olov Olsson） 起了非常獨特的作用。歐斯龍非常清楚沃爾沃未來的增長在中國，這個交易的主要目的不在沃爾沃公司本身，而是擴展中國和北美市場，通過中國的增長增加研發投入，從而帶動其他市場。

交鋒董事會

然而，不同管理文化的差異，自2010年11月後逐步暴露。在當月國內的一個論壇上，李書福承認沃爾沃董事會內部、董事會與管理層之間在諸多問題上存在分歧。

隨後的12月初，英國 《金融時報》報道稱，吉利希望在中國再建至多三家工廠，位於瑞典哥德堡的沃爾沃管理層則希望在擴張之前先確立扎實的商業理由。沃爾沃內部關於在華發展策略的討論“激烈，但沒有鬧翻” 。

格倫對財新記者表示，董事會上的爭論是正常的，大多是兩種管理文化的差異。 “我們（瑞典人）可能想得更多，動得更慢，希望討論清楚了再行動；而中國相對來說比較沖（head-on） ，動得比較快，認為太多討論是浪費時間。這在某些時候可能會是個問題。不過我想我們都需要向對方學習。 ”這些爭論，還很可能源於中國人在報批國產化項目的同時就已經開始建廠了。邊建廠，邊審批——這在中國是操作慣例，但在歐洲人看來是違規行為。

文化差異還表現在表達方式上。 “雅各布是德國人，說話比較沖，有什麼說什麼，不滿意就直說。但李書福是中國人，說話比較含蓄，而且過去一直比較成功，身邊的人跟他說話都比較注意，所以他不太習慣。 ”一位接近李書福的知情人士對財新記者透露，後來接替沈暉進入董事會的張芃也對雅各布的風格很不習慣，他剛加入董事會時還積極發言，與雅各布有過幾次爭論， “但好幾次因為技術問題辯不過，直接被嗆回來” ，後來張芃便很少在董事會上發言。

另一個激烈的衝突發生在 “大小車之爭”上。

李書福認為，自己是中國人，對中國市場更瞭解，國內消費者更喜歡大車，他希望未來沃爾沃引進中國的車型可以更寬大些，針對中國人的消費偏好進行相應調整。這在董事會上也引起了爭論， “他們（瑞典人）覺得不行，車變大了就耗能大、材料多、占地面積大，不節約，不符合當前全世界汽車工業發展方向。 ”李書福說。

甚至連沈暉作為沃爾沃管理層成員是否應該兼任董事，也在沃爾沃董事會上成為爭論點。按照歐洲企業慣例，管理層成員除CEO 外一般不在董事會任職，董事會只負責戰略層面的事情。但沈暉同時擔任沃爾沃全球高級副總裁和中國區董事長。由於瑞典人很在意這種規範，2011年9月，沈暉退出沃爾沃董事會，吉利集團副總裁、並購核心成員張芃接替他擔任董事。

“李書福與管理層的矛盾主要是跟雅各布之間的矛盾。 ”一位沃爾沃汽車人士稱。雙方在產品定位等方面的分歧一直難以彌合。 “管理層認為買奔馳、寶馬的人不會買沃爾沃，買沃爾沃的人不會買奔馳、寶馬，這是沃爾沃的品牌定位。但李書福認為，讓買奔馳、寶馬的人來買沃爾沃不好嗎？管理層卻覺得不一定好。 ”這些爭論的一個副作用，是後來李書福有很長一段時間不願再出席董事會。沃爾沃的董事會每年召開五次。在並購完成的第一年裡，李書福每次都飛到瑞典參加董事會， “非常累，一開就一整天，之前還要倒時差” 。但2011年9月開始的新一年沃爾沃董事會會議上，李書福沒有來，此後也沒有再出席董事會，這讓瑞典當地媒體頗為不解。上述接近李書福的知情人士稱，李書福英語不太好，董事會會議需要借助翻譯才能交流，他不勝其煩，這是他不再參加董事會會議的原因之一。但這一做法某種程度上降低了吉利集團和李書福對董事會的影響力。 “張芃的石油公司財務背景及經驗，無力說服董事會其他成員。

但李書福在會不一樣，他是老闆，而且他有成功經驗。 ”“董事會會議多數是討論營運報告，李書福更多地想戰略層面的事，不想參與日常管理。 ”上述知情人士說，在李書福心中，沃爾沃的重心在中國，他需要把更多時間花在這邊。而事實上，李書福是個不服輸的人，一直在默默努力彌補語言溝通上的鴻溝。一位接近他的業內人士評價說， “第一次見他，他的英文不行，現在能聽出來英文翻譯有問題，能指出其中的錯誤。 ”雅各布後來支持了在中國建廠的行動。2011年2月25日，沃爾沃召開新聞發佈會，公佈其未來五年在中國的發展戰略，最核心的內容是在中國建立成都和大慶兩個生產基地和上海總部基地，2015年達到20萬輛車銷量和佔領豪華車市場20% 份額的目標。這表明董事會和管理層在沃爾沃中國戰略方面基本達成了一致。

李書福的缺席也是其應對董事會衝突的策略。據瑞典一位媒體人透露，沃爾沃副董事長漢斯· 薩繆爾森後來成為李書福在董事會日常會議上的代表。由此，李書福與雅各布的矛盾轉移為漢斯·薩繆爾森和雅各布的矛盾。

最終，董事會與管理層的矛盾以一種特殊形式結束。2012年10月，因輕微中風休假一月計劃回來上班的雅各布“被意外辭職” ，原董事會成員、前德國Man 集團 CEO 漢斯 · 薩繆爾森成為新CEO。雅各布後來對此次人事調整表現出了強烈不滿。

倫敦城市大學卡斯商學院兼併收購研究所副主任安娜· 菲爾騰和瑞典斯德哥爾摩經濟學院創新與運營管理中心研究員馬丁· 斯哥爾德接受財新記者採訪時均表示，雅各布和漢斯在一些戰略性問題上的衝突，是前者辭職的重要原因。但馬丁·斯哥爾德對雅各布的離職感到惋惜， “他在市場和技術方面都有非常獨特的優勢，沃爾沃已經很多年都沒有一位這樣經驗豐富的CEO了。新任 CEO 薩繆爾森當然也有很好的記錄，但卡車跟載人客車還是不一樣的，市場的動態、結構不一樣，產量、銷量也不一樣。 ”在沃爾沃董事格倫看來，雅各布的離職在意料之中，不會對公司有太大影響。2012年全球銷量尤其中國區銷量的下滑，讓雅各布本人也面臨很大壓力。

這位在沃爾沃工作近38年的員工，對李書福印象深刻，稱“他是一位有個性的人，很有領袖魅力（charisma） ” 。

落地是機會也是挑戰

對於吉利而言，伴隨著沃爾沃在中國落地，外界和內部的觀望也結束了。現在是吉利讓大家看到變化的時候了。

德國資深汽車行業分析師安德里亞斯· 凱斯勒認為，沃爾沃需要創新。 “吉利過去幾年沒有改變沃爾沃什麼，也沒有提高。這並不是什麼壞事，但不能一直這樣下去。不幸的是，我們還沒有看到沃爾沃有一個以未來為導向的戰略。

他們還沒有新的概念，也還繼續依賴著福特時代的好處。惟一的亮點是駕駛輔 助系統。 ”在他看來，沃爾沃進入中國市場會幫助他們達到未來的市場目標。

但關鍵問題是產地。只要沃爾沃汽車繼續帶有 “瑞典哥騰堡生產”的標簽，品牌價值就還會跟今天一樣高。但若沃爾沃汽車不再是在瑞典生產，可能會引來一些疑問。

沃爾沃董事格倫含蓄地表示，他相信在中國落地對於公司未來發展的意義，但如果銷量提不上去的話，會在瑞典工廠和中國工廠之間引起分配的難題。不過，他看到了公司現在在營銷上有很大動作。

在斯德哥爾摩經濟學院創新與運營管理中心研究員馬丁· 斯哥爾德看來，未來對吉利的一個大問題還是融資， “如果沃爾沃要聚焦中國市場，他們需要投入大量資金。 ”自收購沃爾沃以來，吉利集團的資金問題一直是各界關注的焦點。2012年底，沃爾沃宣佈獲得國開行12億美元貸款。沃爾沃一位高管向財新記者透露，實際上國開行的授信有30億歐元，此後來自中國銀行、工商銀行和重慶銀行的貸款也相繼到來， “我們現在不缺資金” 。

三年來，除了全力推進國產化審批和生產基地的建設，沃爾沃在中國做的另一個重要工作是調整銷售團隊及經銷商網絡。沈暉回憶稱， “我們花了一年時間請付總（付強）加盟” 。從剛完成收購，吉利就看中了付強，但當時他已與大衆簽約，直到2012年5月才挖角成功，付強成為沃爾沃中國銷售公司總裁。此前他曾先後在北京奔馳、一汽大衆和上海大衆負責營銷。 “之所以選他，是因為他既做過豪華車又做過大衆車 ，而沃爾沃品牌正好介於兩者中間 。 ”沈暉稱，付強做奧迪營銷時，正值奧迪中國從低往高走的階段，斯柯達則是從零開始，“這跟我們很像，我們也是從頭開始的創業階段。 ”吉利接手沃爾沃時，沃爾沃中國團隊只有100多人，銷售團隊剛組建兩年。

“底子很弱。 ”沈暉說， “付強給沃爾沃帶來了一批人，包括原一汽大衆奧迪銷售事業部銷售副總柳燕。他是從基層做起來的，對中國的經銷商非常瞭解。 ”付強就任後的一個工作，就是砍掉了經銷商虛報的銷量數字——這種行為在中國相當普遍，為了獲得返點提成，經銷商經常會把庫存報成實際銷量。

“2012年沃爾沃中國區銷量表面下降了，實際上上牌數是增加的。 ”一位沃爾沃中國區高管稱。在銷售系統進行調整的同時，沃爾沃開始補課，向三四線城市發展經銷商，而它的競爭對手如奔馳和奧迪，有的已經把網絡鋪到了五線城市。董事會仍圍繞沃爾沃品牌定位問題爭論不休。 “我們確實花了大部分精力在這方面。 ”上述沃爾沃中國區高管表示， “外界覺得我們花費了太多時間，但沒辦法，萬一定位錯了，後面很麻煩。 ”最終，沃爾沃中國確認未來沃爾沃將強調 “以人為尊”的大安全概念，包括排放少、車內空氣質量好等；品牌定位雖然盯准 ABB（奧迪、寶馬、奔馳三家品牌首字母縮寫） ，但營銷目標定位卻略低。實際上，李書福最終在品牌定位上作了讓步——“直接去搶開寶馬奔馳的人不容易，成功率不高，所以我們比 ABB 低，包括價格都低，但比通用大衆又高。 ”上述沃爾沃中國區高管說。

但在國產化項目獲批之後，沃爾沃中國面臨的首要問題仍是加快國產化項目推進，在成本降低的同時不降低沃爾沃的品質。多位接近沃爾沃中國的人士確認，沃爾沃將在年內推出首款國產車型S60L。

沃爾沃計劃在2013年向中國市場推六款新車。 “這在沃爾沃歷史上很少見。 ”沈暉說，沃爾沃此前很少推出新車，與收購前福特汽車的產品規劃有關。

“通常來說，要想把企業賣個好價錢，報表做得好看，最直接也最明顯的舉措就是減少或者推遲新品研發的速度。 ”沈暉說， “但2013年以後會很不同，我們會在設計中融合中國消費者的需求。 ”沈暉稱，沃爾沃最困難的時期已經過去，未來一兩年，沃爾沃中國的主要任務就是 “從採購、質量標準等方面都要確保歐洲品質” 。沈暉說，與其他豪華車品牌不同，沃爾沃的國產化率只有45%，目的就是確保質量。

沃爾沃中國區 CEO 童志遠也並未因為落地而感到輕鬆， “只有中國成功了，沃爾沃全球的復興才有了基礎。對此我深感責任重大，不敢懈怠。 ”據知情人士透露，中國市場目前是沃爾沃全球第三大市場，2012年的利潤卻是全球最大。而在未來，公司希望在市場份額上實現中國、歐洲與北美三足鼎立。但是，尷尬的外資身份，很可能對沃爾沃產生持續的負面影響。中國政府2011年12月出台新的 《外商投資目錄》 ，進一步將整車行業從鼓勵類中刪除。 “這意味著將來外資企業再投資整車行業，將受到更嚴格的審批。而另一個可能的重大影響是，合資或外資品牌很可能被排除在政府採購目錄之外。 ”一位沃爾沃內部人士稱， “我們當時收購的時候想得很好，我們既是中國企業，又能對瑞典提供大量就業機會，兩邊都好。但現在發展的情況跟當初的想象完全不同。 ”

全球零售龍頭沃爾瑪（Wal-Mart）最大的夢魘可能不是網路，產業專家警告，規模相差九十倍的連鎖超市共贏食品（WinCo Foods）將是它的頭號對手。

共贏食品超市 重視員工勝過沃爾瑪

七月底，《時代》（Time）雜誌分析，拚低價，共贏砍得比沃爾瑪還低；拚服務，貨品上架速度慢、結帳效率差與不回覆意見等問題，幾乎成為沃爾瑪的標籤，因為它已連續多年被評比機構美國消費者滿意度指標（American Customer Satisfaction Index）評比為「服務最差零售商店」。

零售業專家佛利金（Burt Flickinger III）認為，共贏足備挑戰沃爾瑪的競爭力，全源於員工持股政策，每年都把獲利回饋員工，特別是退休金的提撥額度高達年薪二○％，換算下來，全體近一萬五千名員工中，逾四百名坐擁超過一百萬美元的退休金。這讓老員工們把經營公司當成治理家業，改進成本結構、服務流程，正中消費者的脾胃。

恰恰相反的是，沃爾瑪則是想盡辦法削減健保費用、退休金等人事支出，近年來持續減聘現場員工，改以臨時工取代永久雇用，導致流動率過高，招致《時代》惡評為「消費者還願意容忍上門，唯一理由只是低價。」

不過，沃爾瑪甚至連低價優勢都保不住了。佛利金指出，兩者的差距在於採購政策。若說沃爾瑪的貨架上，單一產品可見四十種品牌，共贏大都不到十種；而且共贏採行「跳過中間商，直接赴農場、工廠搬貨到門市」的直購做法。

佛利金分析，大量直購的好處是一來可享最高五成折扣，二來，省下運輸及裝卸費用的供應商還主動回饋運輸補貼，每趟最高二百五十美元（約合新台幣七千五百元），最後，共贏在七州百餘間門市僅共用四個倉儲中心，盤點與照管成本很低。

共贏將省下來的成本反映在價格上，不僅美國人日常消費的牛肉、雞蛋、麵包、水果等單價都比沃爾瑪略低，更有消費者自行比較四十種香料價格，結果平均價格更比沃爾瑪便宜高達五六％。

另一位零售顧問郝普曼（Jon Hauptman）評論，共贏的成本管理、定價策略真正體現所謂的「有感低價」，亦即消費者佔得便宜的好處，卻不用像次等公民一樣受氣，照樣能享受充裕貨源、快速結帳、有問必答的服務。