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本文由投資人說（微信ID：touzirenshuo）授權i黑馬發布，作者朱波

題圖：追夢者基金創始合夥人、創新谷創始人兼CEO  朱波先生

有時候，投投會跟團隊的小夥伴一起琢磨這樣一個問題：我們最後會因為什麽原因而做不下去？還別說，這樣一個問題，一來可以讓團隊持續保持對自己的清醒認識；二來，也能讓我們發現自己的不足之處，進而提前想好應對之策。

前幾天，碰巧讀到了朱波先生的一篇文章，文中他回顧了自己之前4次創業的經歷，總結了這過程中犯過的錯誤，用他的話來說“期間犯過的錯誤讓我留淚，整個創業過程簡直「痛不欲生」”。這當中，也讓他愈發認清什麽樣的人適合做CEO，找合夥人又該註意哪些問題以及早期創業如何選好方向。投投讀完，覺得非常受啟發。

1、作為CEO的反思

1996年，楊致遠創辦的雅虎剛剛上市，我當時跑去聽了他的演講，隨後便決定出來創業，這就是我的第一家公司。剛開始我和一位朋友開始編寫程序，但幾個月後，這一項目便宣告失敗，因為我們始終無法找到一個清晰的商業模式。後來，我又連續創業3次，期間犯過的錯誤讓我留淚，整個創業過程簡直「痛不欲生」。

現在想來，我自己在創業過程中犯了這麽多錯誤，都是因為我是一個「極不靠譜」的人，並且我背後沒有一個像馬雲那樣「靠譜」的團隊。可能大家覺得「極不靠譜」是一個貶義詞，不過我覺得它是個中性詞。我認為可以將創業公司的CEO分為兩種人，一種是極「極不靠譜」的人，一種是「極靠譜」的人。

「極不靠譜」的人一般都非常善於升維思考，他會站在很高的地位思考很長遠的事情，具有顛覆式創新思維和極強的戰略規劃能力，關註宏觀但不註重細節，缺乏端到端的執行能力。後來我在反思時發現，如果讓我關註細節，把創業中所有的過程列出來，我根本做不來。

「極靠譜」的人則具有極強的降維打擊能力，關註細節，具有極強的端到端的執行能力。我說過：如果一個公司的創始人是「不靠譜」的人，那大家每天都在頭腦風暴；如果一個公司的創始人是「靠譜」的人，那這個公司雖然執行力很強，但不夠性感，而且它的上升空間會被擋住。所以，一個公司要有一個「不靠譜」的人，而且理論上「不靠譜」的人一定要成為CEO或者董事長。

我經常說馬雲是一個「極不靠譜」的人，我也是一個「極不靠譜」的人。但不同的是，馬雲雖然「不靠譜」，但除了他以外的「17羅漢」都很靠譜，然而我背後沒有這種靠譜的「羅漢」。而且，我以前創業自己「不靠譜」，還要一只手插到各個部門去對所有的事情指指點點，這樣公司不就被你搞垮了嗎？所以說我是「極不靠譜」中最不好的，馬雲是「極不靠譜」中最好的。

在意識到自己的問題後，我進入華為工作了4年。在華為的4年中，我不停地學習和反思，發現自己根本不是當CEO的料，更適合做投資人。因為我發現，我這個人極度敏感，適合做戰略規劃、把控方向方面的事情，但沒有足夠細致的執行力，所以我覺得相比創業，投資人的角色更適合我，這樣我可以將我的經驗傳遞給創業者，但不用去具體管理，因為我一管可能會把公司管死。

除此之外，我覺得一個好的CEO除了要有戰略性眼光以及靠譜團隊輔助以外，還一定要有真正的創業精神和企業家精神，具體來講有二點：

1）、真正具有創業精神的創業者，應該去洞察你自己到底要做什麽。一個創業者一定不能跟著別人走，在商業中有深海、藍海、紅海還有死海，CEO要能夠有駕馭藍海的戰略和在紅海中廝殺的執行力。

2）、企業家精神就是你要牢牢抓住自己心中的夢想。我自己創業過4次，中間也經歷了失敗，但我一直認為自己缺少企業家精神，因為我往往在處於順境的時候就飄飄然起來，處於逆境的時候卻守不住孤獨。

現在有很多創業者把下一個目標定位為融到B輪、C輪上市，這樣你的公司非常懸，因為你是按照資本口味而不是市場去發展公司的。何況很多時候資本的口味並不準確，如果一旦資本風口轉向，那你的公司就很難走下去，因此只有符合市場口味才是檢驗自己最重要的標準。

所以，如果你是為了創業而創業，那你就可能在創業的過程中迷失自己；而如果你是為了追尋夢想去創業，那你就能在創業這場馬拉松中找到自己的定位。

2、找合夥人的反思

我覺得整個創業的過程就像是在「向死而生」，為什麽這樣說呢？因為我從創業開始那一刻就不斷提醒自己：下一刻你的公司也許就面臨著死亡。

作為CEO，我在整個創業過程中犯了很多戰略性以及細節性錯誤，其實犯錯誤沒關系，關鍵是不要在同一個地方不斷犯錯誤。不過，選擇合夥人是我常犯的錯誤之一，現在我將自己犯過的錯誤總結出來供你參考：

1）、合夥人必須完全投入。我在創辦第一家公司的時候還在美國，當時就希望在國內找一個人跟我一起創業。於是便在國內選了一個人，但他當時本身是有公司的。時間稍微一長我就發現，如果合夥人不能以100%、200%的精力全職投入，你絕對會不滿意的，因為他可能會在前半年考慮你的事情，後半年就考慮他自己的事情了。所以，後來我花了很長的時間才把這個合夥人辭掉了。

2）、在尋找合夥人的過程中，一定要知根知底。如果你在創業中匆匆忙忙拉一個人作為你的合夥人，那一定會存在巨大的隱患，因為創業是一個長跑的過程，需要你們共患難。我當時在做創新谷的時候，就是匆匆忙忙地找了合夥人，結果釀成了大錯。其實，合夥人無所謂強或不強，只是合適不合適。有一些合夥人雖然很強，但你們不合適，那就不要找他。

3）、在尋找合夥人的過程中，一定先要將權利與利益考量清楚。在這一塊我總是犯同樣的錯誤，我不在乎短期的利益，這是優勢，也是劣勢。優勢是我願意分享；劣勢是公司很難集權。因為權力和利益是捆綁在一起的，當利益分出去以後，權利就很難回得來的。

4）、CTO和COO之間可能CTO很重要，因為他能把你想要的東西呈現出來，而且CTO是CEO非常得力的助手。找CTO不要找太高端的，因為這種人往往動口不動手，初創公司就那麽幾個人，不需要太多的管理，初創公司的CTO一定是要自己動手的。

而COO是搞產品運營的，需要真正拓展市場，了解用戶，這是公司鼎立的元素。我覺得當你的產品原型開發出來以後，三個月到半年時間內COO必須要到位，否則產品開發出來，你不懂得怎麽運營。

3、對選擇行業和業務的反思

創業路上要經歷很多的生死劫，想必創業者都有或多或少的體會。除了我在上面提到的CEO及合夥人的因素以外，我也想在行業以及業務選擇方面來談談自己的體會。

第一點、選擇行業時一定要看這是紅海、藍海、死海還是深海。今天絕大部分創業者都在紅海中，你做我也做，大家都在做，所以如果你處在紅海中而且還沒有創業方向時，可能紅海市場就會進入死海市場，最終大家都活不了。

而藍海是現在大家正看到的風口。很多人認為一些行業是藍海行業於是就進來了，但其實這時已經是紅海了。不過，有可能在紅海的細分領域仍有藍海機會，但大家一定要分清，不要貿然看到一些新名詞（比如大數據、O2O）就去創業，這種情況下90%的公司都不能成功。

深海則是處於海平面運作的層面，雖然風平浪靜，但海底已經是波濤洶湧，深海是要領先常人兩到三步的，因為領先半步是在藍海里。如果你是跟隨的人，基本上都是在紅海，如果一大堆人在一起基本就是死海。

第二點、業務選擇。這里可以分為三個小點來講：

1）、做業務超前是必須的，但不能太早。我這人喜歡追夢，所以會經常看到一些別人看不到的東西。我曾經說過一句話：“我願意看地球，我願意看地球上任何一朵浪花拍上來”。正是因為我有這種情懷，所以我在選擇方向的時候，會經常選擇一些超前的行業。

但是現實比較骨感。比如， 2003年時我就決定做移動搜索，但最終只有百度做成了，我們為後來這些公司的成功做了鋪路石。所以，當你選擇方向的時候領先半步是沒有問題的，但不能太超前，順勢而為方能成功。

2）、做業務不要求大求全。我們之前做VOIP的時候，想要在全球27、28個國家建立一個IP電話運營系統網絡，這時候就需要我飛到每一個國家去跟他們洽談。雖然我們這家公司有300~400人，但是我們公司跟運營商比起來就顯得非常小了。

那時候我是CEO，但是我只會做加法，不會做減法，所以當時公司的一攤事情把我累死了。有人跟我說：朱波，你承擔得太多了。我想想也是，你一個小公司怎麽可能既做設備，又做運營，還做清算呢？

3）、做業務不要一直複制別人的模式，也不要與巨頭硬碰硬做持續性創新，而是要進行微創新。我認為創業者在進行業務選擇有四種：持續性創新、微創新、複制模式和顛覆式創新，我具體講講這幾種模式。

持續創新。持續性創新一般是大公司在做，它需要將產品不斷更新做好就需要持續性創新，這不是創業公司要做的事。創業公司想要用持續性創新打倒大公司，必死無疑。

微創新。這種情況是市場還沒被完全壟斷，你通過一些差異化的創新，還有機會贏。只有在還沒有形成壟斷性巨頭的時候，你才有超車的可能。

複制模式。這種非常要命，然而絕大部分創業者都在拼死拼活做這件事情，以前的千團大戰就是一直采用複制模式，但是一個真正偉大的小公司必須是要顛覆式創新。然而，很多時候是當你好不容易創造出顛覆式創新後卻未形成規模時，一大堆微創新就出現了，這時市場就會陷入飽和狀態。

顛覆式創新。如果大環境不改變，顛覆式創新就只能成為空談。為什麽中國的顛覆式創新那麽難？我覺得首先很多創業者喜歡跟風，而且一半以上的創業者都犯了這一錯誤；其次投資人一看風口來了，就「寧願失敗，也不能踩空」，於是紛紛投資；再次，消費者和用戶沒有價值取向，只知道便宜和方便就好，卻沒有想過用這服務的這家公司是不是抄襲別人的服務。

3）、概念到產品。當你有一個概念的時候，一定要快速把產品原形做出來。很多創始人都希望把產品打磨得精益求精，但是你一定要先把產品做出來然後在過程中再去沈澱和磨練。我們經常說失敗要失敗得快，失敗要失敗得便宜，不要拖泥帶水，所以從概念到做出產品速度一定要快，因為多放一天你就浪費一天的資源。

當你做出產品以後，要快速面向市場，找到你第一批最忠誠的客戶，然後做用戶體驗。你光給投資人看概念是沒用的，只有你先跑數據，然後告訴他數據怎麽樣，投資人才可能認可你。