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馬雲和柳傳誌隔空對話，是誰革了傳統商業的命？

創業家 2016-10-14 07:20

今天，作為新老兩代中國創業家的代表人物，阿里巴巴集團董事局主席馬雲、聯想控股集團董事局主席柳傳誌分別在浙江杭州、四川綿陽發表了主題演講，頗有點隔空對話的感覺。

他們在演講中都講到互聯網、新技術和傳統企業、行業的關系，提到創業家如何面對市場的不確定性和挑戰，尤其是技術創新帶來的挑戰。

柳傳誌的經驗是通過建立品牌和實行不相關多元化對沖急劇變化的高科技產業的風險，而馬雲的經驗是通過大膽地想像和創造未來，成為未來的一部分來適應風險。

柳傳誌更多勸誡中國的企業家要擁抱互聯網，把握人工智能、萬物互聯等技術趨勢，否則將受到新技術新經濟的沖擊，守勢明顯。

有人抱怨，“互聯網沖擊了各行各業”，“電子商務打擊、摧毀了傳統商業”，馬雲大聲回擊，“電子商務沒有沖擊傳統的商業”。他甚至還說，電子商務將被淘汰，勸告大家勇敢擁抱新零售、新金融、新制造、新技術、新資源，他說，未來不可怕，對未來的無知才可怕。

好了，下面大家來仔細品味這兩位企業界大佬的觀點吧。

以下為聯想控股董事局主席柳傳誌10月13日在億邦動力承辦的四川2016年中國（四川）電子商務發展峰會的演講內容，經創業家&i黑馬編輯，有刪減：

我以前參加過各種論壇，已經連續幾年了，一個主題都是“怎麽應對不確定性”。因為當前企業為難的地方確實是環境的不確定性太大，這里面首先是國內的“政經”環境，“政”是政策，“經”是經濟變化，比如說貨幣政策、股市狀況、匯率狀況等，都對我們的企業有影響，很多很難預測，甚至都不可預測。

當企業發展到一定規模的時候，大家都感覺和世界聯系在一起。很多年前，我們做一個加工型企業，好好做就是了。（現在）當匯率不斷變化的時候，（你）立刻就會感到壓力。這樣的例子太多了。

現在國際環境不確定性非常大。我相信美國大選，英國脫歐，還有難民問題……都會給世界格局帶來很大的變化，這些變化，企業做到一定程度不可回避。

最近這兩年，我覺得對於我們所有的企業，對行業影響最大的應該講是科技創新和業務模式的創新。

一個企業如何去應對不確定性，去擁抱變化，把這些不確定性和風險、挑戰能夠變成機遇，我想（這是）從創業企業家到有一定規模的企業家，都必須認真思考的問題。

下面，我想通過聯想發展的幾個關鍵節點，說明過去在跌跌撞撞之中，我們是怎麽樣應對這些挑戰的。

自建品牌才能立於不敗之地

聯想是1984年成立的。我們有了一款自己的產品叫做聯想式漢字系統，當時的電腦是沒有漢字的，插上漢字系統之後電腦就有了漢字。我們憑這個漢字系統，用它作武器開始做代理，過程中我們積累了資金，同時更懂得了怎麽去辦企業。

因為在（上世紀）80年代，中國完全是計劃經濟體制，完全不懂得什麽叫做企業，做代理的過程中，我們向外國企業學習到了很多做企業的基本知識。代理越做越大之後，我們下定決心要做出自己品牌的電腦，這對我們來說是一個非常重要的轉折。如果在當時我們的代理繼續往大的做，可能會賺很多的錢，但是到了九幾年之後，這個企業就會滅亡。當時我們的決心和突破，今天看來是非常重要的。

但是，突破的時候是非常困難的。在（上世紀）80年代的時候，我們想生產自己品牌的電腦，國家的有關部門不給我們批文。原因非常簡單，國家已經花了很多美元，建立了幾十條PC機生產線，都做得不好，憑什麽你們就可以做得好，要給你們許可證？

當時生產電腦是要有許可證的，就這一關就把我們卡住了。我們采用的方法是，因為（聯想）是科學院的企業，拿到了幾張到香港多次往返的通行證，我們繞道香港做了一個生產小作坊。香港是不要許可證的，有了這個作坊，我們生產電腦的主機板，拿到拉斯維加斯電腦展覽會上展覽。

有關部門在整個展覽會的諾大展廳中，發現一個小的“攤位”在說中國話，而且是道地的北京話，後來發現是一家香港的公司，再具體了解，那時候我們已經一年可以賣兩三千塊板了。他們非常高興，就這樣我們拿到了生產批文。

我們做代理賺了很多錢，要樹自己的牌子。當時我們代理的電腦叫AST，在當時中國是最大的電腦品牌，比IBM還要大，但它在美國其實是一家很小的公司。如果我們打自己品牌的話，AST公司還肯不肯讓我們繼續做它的代理，這個非常重要。

我們也怕一腳踩空，自己的電腦品牌做不起來，代理人家又不讓做。經過很多次的研究，（以及使用）一些談判方法和技巧等，最後我們繼續做它們的代理，同時有了自己的品牌。

1994年前後，我國知道了電腦系統、信息化系統對中國各行各業建設多麽重要，因此就把進口批文取消了，電腦進口關稅大大降低，國外電腦大批進入中國。好處是各行各業的信息化建設一夜之間蓬勃發展起來，但對於電腦行業而言，肯定是打擊。

中國的領頭羊老大哥長城，1993年一年就被沖垮，長城品牌之後就沒有了。當時聯想品牌可以堅持下來繼續發展，在2000年的時候做到中國第一品牌，而且遙遙領先於其他的外國公司，其實中間肯定是經過了非常多的努力。

2000年正好是聯想集團電腦（業務）在中國發展很順利，（在）跟外國企業競爭中遙遙領先。這個時候，我個人有一個想法，從（19）84年我從中國科學院計算所出來辦聯想的時候，當時的電腦行業的第一名IBM大概是500多億美元的營業額，二三四五六七名，加起來都不如它多。但到了2000年的時候，只有第一名還存在，HP惠普當時已經是第三第四名，其他的都不存在了，原因就是技術創新、商業模式創新、業務模式的創新變化太快。高科技企業風險確實很大，要做領跑人，就得有人跟著你跑，如果幾個人同時領跑，你後面是空的，你的企業就會消亡。

不相關多元化應對高科技風險

聯想集團2000年的時候固然是中國（PC）第一，由於我們起家的時候是20萬元人民幣，資金積累非常少，要想用微薄的資金能力去攻克核心技術，或者在世界上領跑，當時我覺得是很困難甚至是不可能的。所以，要讓企業活得長，然後該發力的地方敢於一無反顧地沖擊，我還是想走企業多元化的道路。

1998年的時候，我有一次機會到美國GE公司參加了兩個禮拜的培訓。在那次培訓中，我認識到，其實當時在美國商學院的課程都講的是要專註再專註，實際上我研究他們為什麽要專註呢？在什麽情況下多元化是可能的？我決心幹脆就做非相關多元化，我們就把聯想分成了兩個，一個是專做自有品牌的，這塊由楊元慶領導，把代理業務分出一塊，郭為領導。

我就由第一線退到了後面，和另外一個年輕的同事朱立南開始嘗試新業務。新業務就是VC。為什麽做風險投資？因為我覺得我們是一家科技企業，從小到大的過程有哪些艱難，需要什麽樣的幫助，我們都了解。再加上當時聯想上市之後手里面已經有一些錢了，於是拿3500萬美元辦了一個風投公司。辦下來之後摔了很多跟頭，總結了很多經驗，逐步站穩了腳跟。2003年的時候，（我們）辦了一家很大的股權投資公司叫做弘毅。現在，這兩家公司加起來（管理）大概有1200億左右人民幣的資金。這個資金不是聯想的，聯想只是其中15%資金的持有者。這些年做了大概有七八期（基金）了，目前也到了收獲期。

聯想控股是聯想集團的母公司，我們占到30%多的股份。除此之外，我們在其他領域逐漸地建立新的支柱。這種做法很大的好處是，就可以使得聯想集團敢於去拼，敢於去搏，我們作為股東就敢於大力支持。

比如說2005年並購IBM PC業務的時候，股東們投票，到底我們並購還是不並購？幾乎所有的股東全是不同意。原因非常簡單，因為在股東之中有不少是企業的員工代表，我們主要收入、吃飯都是靠的這部分業務，如果這個企業沒了，收入就會受到大的影響。大股東科學院就聽我的看法。我們進行了詳細調查，對風險在哪里有了清楚的認識之後，決定支持楊元慶一搏，其中有一個原因是，當時（聯想的）風險投資公司已經做到了一定的程度，萬一不行的話，聯想的名譽會受到很大的損傷，但給這些員工股東的分紅應該不會受太大影響。

傳統行業如何利用好互聯網？

在傳統行業里面怎麽更好地利用好互聯網。有兩個方面，一個是業務層面，互聯網能起的作用非常明顯，比如說像供應鏈，品牌宣傳。（一個）在管理層面，有了互聯網之後，管理架構可以進行調整，企業文化可以進行調整。比如現在，有的企業開始了實行層級合夥人的管理體制，我覺得其實這是有了互聯網之後才能做到的。這個企業必須要有主人，這個主人完全是上面的也不夠，怎麽能夠讓企業的骨幹員工能成為（企業）真正的主人，再讓他負責任。這種管理方式是值得我們認真考慮的。

有了互聯網之後，可以把不太相關的業務可以聯系在一起，形成一個互聯支持的生態，我覺得這個非常重要。對於聯想來說，我們投資了幾百家公司，這些公司即使退出之後我們依然和它們保持很好的聯系，怎麽能夠形成一個矩陣，一個有利的生態系統，也是互聯網對我們的啟發。

用投資布局未來

聯想這樣的公司一定要註意一個問題，就是把握未來科技發展的趨勢。

中國或世界的前兩千年，科技對人類的影響力幾乎是平的。有了蒸汽機和電之後曲線開始發生變化，有了PC機，信息化開始之後，整個曲線用拋物線的形式往上走。物聯網和人工智能、生物工程聯系到一起的時候，世界會是什麽樣的？很難想象。人的腦電波可以直接控制機器人，這對軍事和生產上的影響是無法言說的，這些東西都會在在座的年輕朋友那里看得見。

像我們這樣的企業如何布局也是問題。聯想專門又設立了一個天使投資基金，拿了16個億去投這些高科技領域的企業，不僅是中國的，還有外國的。同時我們辦了一個“聯想之星”培訓班，一年有12次培訓，從中挑選最好的高科技企業進行培育。當認為是好的種子和苗子的時候，聯想的財務投資、戰略投資將不遺余力地跟上，把它做好，這是我們目前的戰略計劃。

中國明顯有互聯網的領先優勢，除了美國之外，歐洲等等跟中國差的還是非常遠。另外還有資金的優勢，很多東西在國外覺得很貴，一直沒有人動，但實際上在中國企業家眼里，其實是值得買的。中國的企業家有奮進向上的精神。有了這些東西，就可以實行市場、技術、產品、人才、資金的優勢互補。

我們國家發展到今天，大家都有共識，認為發展得過快之後，影響了生態的平衡，影響了環境。但當我們有經濟實力之後，是不是可以從國外的資源中找東西來彌補我們今天環境的缺失呢？我覺得是可以的。

當我們進入到農業的時候有一個發現，在中國的土地上，有機質占的比例大概是0.2%左右。褚時健培養柑橘的土地經過多年的努力，我記得他講，測出來大概是6%到7%左右。而我們在智利買的幾個大公司，這些公司最差的一塊地有機質是12%，好的地方達到20%。怎麽利用國外的資源，使中國的土地能夠有一定的休息？其實國外的技術和中國的市場和中國的生產能力能夠結合，而且它們迫不及待地願意和中國結合，這些都是中國企業家的機會。

以下內容為馬雲10月13日在杭州雲棲大會上的演講，經創業家&i黑馬編輯：

“你對未來的不把握，沖擊了你的商業”

1995年我剛開始互聯網創業的時候，全世界互聯網的用戶可能不到五萬人，全世界的互聯網從業者不到五萬人。但是今天到雲棲大會參加會議的人已經接近五萬人。這21年來的變化，令全世界震撼，特別是今天全世界用互聯網的人口已經超過了20億。

十幾年以前，有一次我跟朋友在西湖邊上聊天。我說將來會有一個新的世界誕生，這個世界會被人稱之為虛擬的世界，這個世界會有一個新的大陸，這個世界所有的人都會在網絡上發生關聯。

今天，我們真正誕生了一個新的世界，一個新的經濟體，一個超過了20億人的強大的世界經濟發展的新基礎。

我覺得這給每個人帶來了巨大的空間。三次技術革命，第一次技術革命釋放了人的體力，第二次技術革命釋放了人的距離，這次技術革命將會釋放人的大腦。

每次技術革命大概都花了50年時間。前20年基本上是純技術公司的競爭、發展，而未來的30年，基本上是技術的應用。技術會應用到方方面面，社會各行各業。

最近一直有人問我，互聯網公司有邊界嗎？阿里巴巴似乎無處不在，騰訊似乎也無處不在，Facebook也一樣，你們這些互聯網公司有沒有邊界？

我說：互聯網沒有邊界，就像電沒有邊界一樣。一百多年以前，你不能說這個行業可以用電，那個行業不能用電，電是沒有邊界的。互聯網是一種技術，是一種思想，是一種未來。

有人講，互聯網經濟或者電子商務是一個虛擬經濟。我不認為它是虛擬經濟，它是一個未來的經濟。很多人都在說，“互聯網在沖擊各行各業”，“電子商務打擊、摧毀或者沖擊了傳統商業”。

我認為，電子商務沒有沖擊傳統的商業，更沒有打擊傳統商業。電子商務只是把握了互聯網的技術、互聯網的思想，知道未來的經濟將完全基於互聯網。我們抓住了互聯網的技術，在上面創造出一個適應未來的商業模式，那就是電子商務。

真正沖擊各行各業、沖擊就業、沖擊傳統思想、沖擊傳統行業的，是我們昨天的思想，是對未來的無知、是對未來的不擁抱。

所以，我並不覺得我們今天在座的每個人要擔心什麽。真正擔心的，是我們對昨天的依賴。世界的變化遠遠超過大家的想象，未來的30年，是人類社會天翻地覆的30年。

我想提醒大家，我們國家從政府到企業到各行各業，都沒有意識到這場技術革命對人類會帶來多大的沖擊。很多我們認為很正常的事情，很多我們昨天做的非常好的事情，很多我們認為是最佳的就業機會的事情，都會被顛覆和改變。

人類將會失去很多的就業機會，人類也會誕生很多新的就業機會。

其實，第一次技術革命帶來的結果是第一次世界大戰。第二次技術革命造成了第二次世界大戰。這次的技術革命是人類思想的解放，這次技術革命是人類智慧的開發。（結果）會誕生第三次世界大戰嗎？如果人類沒有共同的目標，那麽人類將會自己開始發動戰爭。

這次技術革命，要解決的問題應該是貧窮的問題，應該解決的問題是疾病的問題，應該解決的是環境和持續發展的問題。我想告訴大家，這次技術革命，未來三十年，每個人都有機會。

前天我在泰國參加了ACD領導人會議，亞洲34個國家和地區的元首在那。我呼籲各國要為未來的30年制定獨特的政策。其實德國工業4.0，中國制造2025，加上前幾天我在泰國聽說泰國的National plan跟4.0一樣，現在每個國家都在為自己的年輕人，在為自己的未來創新。未來世界的競爭是創新的競爭，是年輕人的競爭，在未來這20億人口的世界將會越來越大。

我們要為這個世界註入創新的基因，只有為世界註入創新的DNA，我們才有未來。

所以我想提醒大家，未來的三十年是每個人的機會，各國政府都必須為未來三十年制定自己創新未來發展的政策，為自己國家的年輕人制定政策。所以我呼籲各國為三十歲以下的年輕人制定獨特的政策，為三十個人以下的小企業制定獨特的政策。

過去幾十年，各國政府的政策都是為大企業制定的，如果我們能夠真正為小企業制定政策，那麽我相信世界將會更加美好，各國小企業，我相信機會也越來越多，以前創業你可能要錢，你可能要資源，你可能要各種各樣的關系。

未來，只要利用技術、數據和創新，人人將會有機會。以前的大企業，目的是為獲得更多的利潤，獲得更多的資源。未來的大企業，如果你想要做得更好，你必須擔當社會的責任，你必須為無數的人創造基礎設施，提供資源。

很多大企業這幾年講得最多的是生態資源，我聽見的生態資源是大家希望利用生態資源，把自己做得越來越強大。而我認為，未來的大企業必須是做一個生態環境，幫助這個生態的人活得越好。只有生態越好，大企業才會活得越好。所以大企業要為自己的生態擔當責任，真正去幫助生態里的其它企業活得更好。

不是技術沖擊了你，而是傳統思想、保守思想、昨天的觀念沖擊了你，不是電子商務沖擊了傳統商業，而是你對未來的不把握，沖擊了你的商業。

未來將出現五大趨勢，“電子商務”一詞將被淘汰

大家都知道阿里巴巴是電子商務企業，其實阿里巴巴的業務里，最傳統的一塊業務被稱之為電子商務。“電子商務”這個字可能很快就被淘汰。其實我們從明年開始，阿里巴巴將不再提“電子商務”這一說，因為電子商務只是一個連接河岸兩端的擺渡的船。我們認為，未來有五個新的發展將會深刻地影響到中國、影響到世界，影響到我們未來的所有人。

為什麽電子商務是一個傳統的概念？純電子商務將會成為一個傳統的概念？二十多年以前，我們開始做互聯網的時候，其實我們並不是一開始就做淘寶、天貓、支付寶，我們到2003年才意識到未來的商業將會發生天翻地覆的變化，2004年我們才意識到也許我們這麽做下去，金融會發生巨大的變化。

所以2003年、2004年，其實我在全中國做過至少不亞於200場的演講，跟無數的企業交流未來新的商業模式、新的電子商務將會改變很多商業的形態。我相信那時候絕大部分企業並不把它當一回事情。

但是今天電子商務發展起來了，純電商時代很快會結束。未來的十年、二十年，沒有電子商務這一說，只有新零售這一說。也就是說，線上線下和物流必須結合在一起，才能誕生真正的新零售。線下的企業必須走到線上去，線上的企業必須走到線下來，線上線下加上現代物流合在一起，才能真正創造出新的零售起來。

物流公司的本質不僅僅是要做得誰比誰做得更快，而物流的本質是真正消滅庫存，讓庫存管理得更好，讓企業庫存降到零，只有這個目的，才能真正達到所有的物流真正的本質。

我相信第一個新稱之為新零售。現代都市里面，很多傳統零售行業受到了電商或者互聯網巨大的沖擊，我個人覺得是他們沒有把握未來的技術，沒有看未來，只看到昨天，如何適應這個新的技術，如何和互聯網公司進行合作，如何和現代物流進行合作，如何利用好大數據。

必須打造新零售，原來的房地產模式為主的零售行業一定會受到沖擊，今天不沖擊，你活得時間也不會太長，新零售的誕生，對純線下也會帶來沖擊，我們提出第一個新零售。

第二個新制造。過去二三十年，制造講究規模化、標準化，未來三十年制造講究智慧化、個性化和定制化，如果不從個性化和定制化著手，任何制造行業一定會被摧毀。

所以從零售以後開始的第二次巨大的技術革命，那就是IOT的革命，就是所謂人工智能、智慧機器。未來的機器吃的不是電，未來的機器用的是數據，所以希望大家高度重視，所有的制造行業，由於零售行業發生變化，原來的B2C的制造模式將會徹底走向C2B的改造，也就是說按需定制。

我們今天講的供給側的改革，就是改革自己、適應市場，改革自己、適應消費者。所以希望大家千萬註意IOT的變革，未來的新制造的誕生，對我們長江三角洲地區和珠江三角洲地區原來以規模化和標準化制造的一些行業的方方面面的沖擊，遠遠超過大家的想象。

另外我們提出第三個變革，稱之為新金融的變革，新金融的誕生也會加快整個社會的變革。過去的金融，兩百年來支持了工業經濟的發展。過去兩百年是二八理論，只要支持20%的大企業就能拉動世界80%的發展。但是未來新金融必須去支持八二理論。

如何支持那些80%的中小企業、個性化企業、年輕人、消費者，以前的金融是想解決80%那些中小企業、那些創新創業者、那些消費者，但是它的IT基礎設施，原來的設計思考沒辦法完成。

誕生互聯網金融以後，互聯網金融希望解決的是更加公平、更加透明、更加支持那些80%昨天沒有被支持到的人，所以今天新金融的誕生勢必對昨天的金融機構有一定的沖擊和影響，但是這個機會也是大家的。我希望能夠看到真正的互聯網金融的誕生，

能夠創造出真正的信用體系，基於數據的信用體系才能夠讓全世界產生真正的普惠金融，讓每一個人，只要你用到錢，你想要錢，都能得到錢，你得到的是足夠的錢，而不是很多的錢，也不是永遠得不到的錢。

所以新金融的誕生，會給各位所有創業者、年輕人、小企業帶來無比的福祉，我相信未來的十年內，一定能看到巨大的發展，這也是螞蟻金服所擔當的責任，我們希望讓信用變成財富，我們希望讓每一個人能夠獲得金融的支持，真正出現公平、透明、開放的普惠金融體系。

另外還有一個叫新技術的誕生，出現了移動互聯網以後，也許原來以PC為主的芯片將會是移動芯片，操作系統是移動的操作系統，原來的機器制造將會變成人工智能，原來機器吃的是電，未來機器吃的是數據。未來層出不窮基於互聯網、基於大數據技術的誕生，這又為人類創造了無數的想象和空間。

還有就是新資源，過去的發展是基於石油和煤，未來的技術發展基於新能源，那就是數據，按照王堅博士講數據是人類第一次自己創造了能源、創造了資源，衣服人家穿過，你穿就會不值錢，數據是人家用過，你用會更值錢，你用過以後出去更值錢，是越用越值錢的東西。

所以我希望大家記住，這五個新將會沖擊很多行業。今天我們先提了，不要二十年以後說你們又破壞了我們，新零售、新制造、新金融、新技術、新能源，這五個新將會方方面面的，對各行各業發動巨大的沖擊和影響，把握則勝，我不希望把它變成危言聳聽的警示，而是當作改變自己的機遇，從現在開始。

政府也是一樣的道理。我們希望未來政府招商，以前傳統的五通一平將會變成新的五通一平，你是否通新零售，您是否通新制造，您是否通新金融，您是否通新技術，您是否通新能源。一平，就是你是否能夠提供一個公平創業的環境和競爭的環境。

如果是新的五通一平，傳統的五通一平是靠稅收政策、土地政策，我相信這樣並不公平。未來的變革遠超我們的想象，過去基本上是以知識驅動了科技革命，我想未來的趨勢，不僅僅知識的驅動，未來是智慧驅動、數據驅動。

未來並不可怕，可怕的是對未來的無知

請大家記住，過去一百年，高科技的發展，技術的發展，人類眼睛是向外看的，因此我們到了月亮，我們看到了火星，我們永遠在希望知道自己要什麽。但是未來的三十年，我們是智慧驅動，智慧驅動是內向驅動，向內看。只有人類學會向內看，人類才明白什麽是我不要的東西。

過去的一百年，人類知道這是我要的，未來的一百年，我們必須學會什麽是我不要的東西，所以在座的創業者，只有知道自己什麽是不要的，你才懂得什麽是你必須要堅持的東西。

我希望大家把握住未來整個世界的趨勢，從知識驅動走向智慧驅動，從原來的規模驅動和標準化驅動，走向靈活和定制為驅動，大學教育也會發生天翻地覆的變化。我們知道一點，過去二十年或者三十年來，我們把人變成了機器。未來的二十年和三十年，我們將會把機器變成人，我們人類創造了機器，使機器比人力氣大。

我們幾乎沒有挑戰，我們人類創造了火車和飛機，大家都知道人比不過火車和飛機，速度誰快，距離誰遙遠。今天人類創造了計算機，  計算機一定比人更聰明，因為計算機不會累，沒有情緒，不會發脾氣，對它來講，它永遠只要加了數據以後，它會越來越聰明，但是計算機不可能統治人類。

過去的機器是人類的工具，未來的機器是人類的合作夥伴，我們學會和機器進行工作，我們要明白機器不可能有智慧，機器不可能有使命，機器也做不到價值觀，也不可能有很好的這套文化體系。

所以希望大家把握住這個未來，世界的變化遠遠超過大家的想象，這個想象就是我們要求的是大學必須改造原來的教育體系，原來的大學只傳授，我說“教、育、學、習”是不一樣的概念，教是傳授知識，育是傳授文化，學的是知識，習的是智慧。

我希望未來大學多關註的是創造力和想象力的培養，如果純是用知識的話，我相信我們未來的大學生面臨的挑戰也會越來越大，因為二十一世紀以後，核心詞是創新，是想象力、是變革。未來的機器比你聰明的時候，不要沮喪，我們比機器更厲害的是我們對文化的把握，對願景的思考，我們對想象力這一方面是人類巨大的機會所在。

未來並不可怕，只要你去把握，恐懼來自於對未來的無知，前幾天有人跟我講，蠻有意思的一個話題，說霍金講人類千萬不要跟外星來的人進行溝通，因為這是很可怕，一旦進來以後會怎麽樣，大家覺得如果互聯網電子商務、互聯網大數據這麽可怕，我們是否要把握它，是否拒絕，不要跟它溝通？因為它的沖擊實在太大。

我自己覺得，外星文明，首先我認為，沒有“外星人這”一說法，如果有外星人，是把人類看得太偉大了。只有“外星文明”可能存在。它跟人長得並不一樣。外星文明，你一無所知，它了解你，你不了解它，這是很可怕的事情，也許存在這樣的道理。

但是對於未來，互聯網帶動的第三次技術革命，人類是可以獲得，因為互聯網文明不是從外星來的，它是人類文明自己誕生的成果，是人類科技發展，只要去把握它、學習它，誰都不可能被淘汰，誰去抵觸未來，誰不把握未來，誰不改變自己的今天，誰一定會被歷史所淘汰。

謝謝各位，祝未來三十年，我們大家都有美好的未來，希望我們的年輕人、小企業把握機會，創造未來，當然年紀大的人，能夠享受未來！

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柳傳誌：國內政策歐洲局勢不確定 聯想直面挑戰

“我們想做一個沒有家族的家族企業。”10月28日下午，聯想控股股份有限公司(03396.HK)董事長、聯想集團(00992.HK)創始人柳傳誌，在中山大學舉行的複旦管理學獎勵基金會頒獎典禮上作出如此表述;他也表示，聯想當年並購IBM的PC部門，最終獲得市場份額第一，現在看來是成功的，也抓住了個人電腦高速發展的機遇;未來無論是國內政策不確定，以及歐洲局勢不穩定，都對聯想發展形成挑戰。

2004年，在柳傳誌支持與推動下，聯想集團宣布收購IBM的全球PC業務，這一被外界成為“蛇吞象”的舉措，使聯想真正開始參與全球競爭。2013年，聯想集團個人電腦市場份額躍居全球第一，並保持至今。

柳傳誌表示，當年在做這個並購的時候，統計IT行業里面並購成功的成功率，那個年代在26%，更何況像中國的小企業並購一個大企業，中國人和美國人，還有其他的歐洲人和日本人，在一起怎麽工作和怎麽配合，這是最大的問題。2004年的時候，聯想的營業額是29億美元，現在是449億美元，2004年的時候，PC在全球市場的份額是2.24%，現在是第一，說明了並購本身是成功了。

在當時的電腦行業，有一個非常明顯的變化，就是在2003年、2004年前後，個人用電腦的增長量已經大於商業機構用電腦的增長量，過去電腦主要是賣給商業機構，那時候有了很大的變化，價格昂貴，也比較古板，如果想在世界市場上有立足，一定要開發出新的消費類的電腦。

柳傳誌回憶，眼看著市場逐漸削弱的時候，楊元慶自己采取的行動，向董事會提出要求，要親自領一支隊伍開發產品，這樣一來引起了董事會外國董事的不滿，因為這個明顯是把成本大幅度提升，以前的優勢就沒有了。“後來，我采取了具體辦法，就是我自己出來，再擔任董事長，我和楊元慶配合。”柳傳誌稱。

“我們想做一個沒有家族的家族企業。”柳傳誌表示，為什麽要做家族企業呢?實際上是真正有主人的企業，一個企業如果沒有主人，真的就不行。像管理層，像當年提出短期行為，如果董事會里面沒有主人頂著的話，放任著做的話就完了。聯想在成立的時候，不許子女進公司，這給聯想做沒有家族的家族企業奠定了基礎。

談及未來柳傳誌稱，目前的聯想面對很大的不確定性，這是所有的中國企業都面對的，第一個就是中國的政策環境和經濟環境在變化，存在很多不確定之處，需要根據情況在調整;第二，這個大環境，尤其對有一定規模的企業非常的重要，歐洲的難民形勢更是嚴峻問題;最後就是科技和業務模式的創新，不僅是科技的創新，業務模式的創新也極為重要，這是對中國企業的影響非常重要，尤其是民營企業。

巴曙松答柳傳誌：監管部門兩招設防港股通“出老千”

隨著深港通的腳步日漸接近，各界的關註亦在升溫。今日(11月14日)，聯想控股董事長柳傳誌就與著名經濟學家巴曙松在深圳探討起了這一話題。

在此間舉辦的弘毅投資2016全球年會上，巴曙松發表了《互聯互通與“共同市場”發展》的演講。柳傳誌提問：“香港股市按照市場經濟的方式運行，而內地A股有時會有一些行政方面的影響。互聯互通以後，會不會把(行政影響)的因素帶到香港股市上?”

香港交易及結算所有限公司首席經濟學家的巴曙松表示：“目前兩地監管合作已經深度展開。”

巴曙松舉例表示，香港市場有“老千股”，一些公司可以利用香港市場的制度快速便利地融資，港股市場也確實為很多急需資金的上市公司快速融資提供了便利。如何在港股通里防範“老千股”?巴曙松表示,兩地監管部門在原有監管手段基礎上，又增加了兩項對投資者的保護措施：一是在可投資標的上設定非常嚴格的標準，並且對投資股票池的股票，每隔一段時間就進行重新評估，調整。

此外巴曙松表示，加強對內地投資者的教育，引導投資者深入了解不同市場的規則，這樣可以盡量避免盲目投資。隨著監管合作的加強和投資文化的融合，一個互聯互通的內地、香港股票市場，其繁榮前景是可期待的。

柳傳誌：我的複盤方法論

投資人說 2016-11-30 14:04

本文由投資人說（ID：touzirenshuo）授權i黑馬轉發，素材來源：怪獸學院、君聯資本。

前幾天，恰好讀到了一篇柳傳誌先生講述「複盤」的文章，看完之後極大加深了自己對它的理解。文中，柳傳誌先生就何為複盤？為何要複盤？如何複盤，給出了許多自己的實操心得及成體系的方法論。

1

何為複盤

在這些年管理工作和自我成長中，「複盤」是最令我受益的工具之一。在奔忙行走的日日夜夜，從不回頭觀望自己和同行人的職場人，有可能連前方道路是否正確這最基本的方向感都會喪失。

孟子說“仁者如射”，意思就是射箭的人擺好姿勢把箭射出去，如果射不到，不要埋怨客觀原因，而是要從中間總結經驗。所以，複盤要形成習慣。《荀子·勸學》中也講：君子博學而日參省乎己，則知明而行無過矣。說的就是要學會複盤。

「複盤」這個詞最早來源於棋類術語，也稱「複局」，指對局完畢後，複演該盤棋的記錄，以檢查對局中對弈者的優劣與得失關鍵。每天「打譜」，按照棋譜排演，有效地加深對這盤對弈的印象，也可以找出雙方攻守的漏洞。

複盤被認為是圍棋選手增長棋力的最重要方法，尤其是自己和高水平者對弈時，可以通過他人的視角看到自己思考不足的地方，從而將別人的經驗化為己用。圍棋棋手的訓練方法很簡單：不斷下棋，簡單複盤，日複一日，年複一年。方法最單調但也最有效。

通俗來說，複盤就是把當時「走」的過程重複多遍，並且主動思考為什麽這麽「走」，下一步應該如何設計，接下來的幾步該怎麽走。從棋陣來看，複盤是攻守結合的切磋，從心理戰來看，能更好地對比雙方的心理思維，最終總結出所謂的「套路」。當「套路」熟撚於心，就自然能達到高手的境界了。

下棋可以「複盤」，商業模式和個人管理亦如此。差別在於心態和眼界的不同。複盤作為一種常用的工具，幾乎可以運用到任何人和事相關聯的介質中。

它區別於總結，需要去個人化，完全回歸到實物原生狀態，解剖所有與其相關聯的環節，一件一件去回憶、分析，最終需要得到一個更好的可能性。總結起來，複盤的關鍵在於及時、迅速、有效與反複。

2

為何要複盤

當然不用這個方法論的商業精英也大有人在，並不是說不複盤就不能成功。我只想強調一個觀點，複盤沒有任何損失，而且可以隨時反饋當下的情況，不讓下次的「更好」和自己擦肩而過。複盤對於參與的所有個人而言，有時候也是一次殘酷的自我解剖的過程。

複盤的好處，簡單歸納如下：

1）、不在同一坑里跌倒，避免重複犯錯；

雖然每次實踐都不可能做到百分百完美，但在複盤的時候，我們知道哪些地方做得不盡如人意，原因是客觀還是主觀。如果能找到一些之前沒有註意的坑，對自己而言也是一個大收獲。

同樣的錯誤不再犯，是複盤追求的第一層次的目標。戰術上的查漏補缺具有歷史性和環境因素幹擾，不易簡單複制。但是有了戰略層面的升維，戰術上的重複犯錯將可以降低甚至杜絕。

2）、知道團隊強弱項，合理分工；

複盤，到底在複什麽？其實就是人和事，兩者缺一不可。

每個人都有自己的強弱項，如果分工合理，長板效應會更突顯。反之，短板效應的危害也是有目共睹的。複盤追求的第二層次的目標，在於了解團隊中的每個人，實現合理分工，最終的目標，不是彼此牽制，而是彼此融合和互促。

3）、知己知彼，磨練內心；

複盤一件事情的來龍去脈，跟下一盤棋一樣，都是彼此在鬥智鬥勇。過程中對自己心理上的成長和錘煉，是複盤第三層次的目標，也是個人和團隊在這其中獲得的最大收獲。

4）、知道如何能更好，勝在細節；

在全盤當中，存在著各個細微的環節，這些環節環環相扣，最終導致了結果。所以複盤的過程，也是將細節重新暴曬的過程。知道了哪些地方有可能更好，才能在下一次實踐中叠代和升級。

3

如何複盤

複盤的四步驟：

第一個步驟、回顧目標：當初的目的或期望是什麽；

第二個步驟、評估結果：和原定目標相比有哪些亮點和不足；

第三個步驟、分析原因：事情成功和失敗的根本原因，包括主觀和客觀兩方面；

第四個步驟、總結經驗：需要實施哪些新舉措，需要繼續哪些措施，需要叫停哪些項目。

上面的四個步驟，還可以拆分成八個具體的流程：

1）、回顧目標：就是回顧複盤事件的目標。將手段當成目標是我們常見的錯誤。回顧目標時，需要將目標清晰明確地在某一個地方寫出來，以防止參與複盤的人員中途偏離目標。

2）、結果對比：結果與目標的對比，有四種可能產生的情況：

結果和目標一致，完成所設目標；

結果超越目標，完成情況比預期還更好；

結果不如目標，完成情況比預期要差；

在做事的過程中新添加了預期沒有的項目。

結果對比的目的不是為了發現差距，而是為了發現問題。

3）、敘述過程： 過程敘述的目的是讓所有複盤參與人員都知道事件的過程，這樣大家才有共同討論的基礎，不要浪費時間在信息層面。

4）、自我剖析 ：自我剖析的時候，要客觀，要能夠對自己不留情面。自我剖析是去分辨事情的可控因素，搞清楚到底是因為自己掌控的部門出了問題，還是別的部分出了問題。

5）、眾人設問：通過眾人的視角來設問，這樣可以突破個人見識的局限。設問要探索多種可能性以及其邊界。

6）、總結規律 ：時間是檢驗規律正確與否的唯一標準。複盤得出的結論是否可靠，一般來說可以通過3個原則來評判：

結論落腳點是否發生在偶然事件上？當複盤的結論落腳在偶然因素上一定是錯誤的。複盤沒有進入到邏輯層面，沒經過邏輯驗證，結果一定不可信。

複盤結論是指向人還是指向事？結論如果是指向人則說明複盤沒有到位。複盤是要總結客觀規律，人是變量。指向事，則複盤到規律的可能性更高。複盤的結論是從事物的本質去理解分析，這是驗證複盤結論是否可靠的標準之一。

是否是經過交叉驗證得出的結論？「孤證不能定案」是法律上的術語，用來比喻複盤得出的結論通過其他事情交叉驗證，也可以為結論的有效性提供一定的保障。

7）、案例佐證 ：自我剖析，就是自己對做過的事情進行反省和思考。自我剖析是一個自我成長的機會。

8）、複盤歸檔：經過上述七步複盤得出的結論，就具有較高的可信度了。這些就是得到了認可和值得傳播的觀念和規律。有必要進行複盤和歸檔， 將這些認識知識化，方便傳播和查閱。好的經驗心得可以讓人少走彎路，工作更順暢。 

當然這是最完善的步驟，在具體複盤時，並不需一定按照這個步驟，可自行調整。

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柳傳誌的亦師亦友父子情

聯想控股微空間 2017-02-20 00:32

本文系作者聯想控股微空間授權i黑馬發布。

2月18日晚上20:00，央視推出全新的閱讀類節目——《朗讀者》，聯想控股董事長、聯想集團創始人柳傳誌獲邀做客首期節目，節目中，他坦露心扉，分享了人生和家庭的那些事，並深情朗讀了他在兒子婚禮中的致辭，不僅有濃濃的親情，也傳達了不少人生的智慧。

一貫以冷靜形象示人的柳傳誌動情地說：“我榮幸地有機會給柳林當父親有四十幾年的歷史了。”

兒子婚禮上的致辭

柳傳誌：我榮幸地有機會給柳林當父親有四十幾年的歷史了，近十余年來，他雖也常有歡笑的時候，我總覺得他的大多數快樂是短暫的，是發自皮膚層面的。多數的時候表情平淡，略有憂郁。而自從和康樂交了朋友以後，感情明顯發生變化，隨著時間的推進，他的快樂從皮膚進入到了骨髓、筋脈，進入到了五臟六腑。看來康樂的笑容融化在了柳林的心田里面。柳林開始腦門發亮，眉眼中總帶著愉悅和笑意。

在我家的相親相愛一家人的微信群中，康樂以前是見習秘書長。今天，公元2016年12月24日起，康樂將正式擔任秘書長一職。康樂的陽光將不僅照向柳林，而且灑向全家，為全家的和睦、幸福、昌盛貢獻力量。

這時候應該表達感謝了。首先，我們全家、我們整個大家庭對康健民先生、陳秋霞女士能培養出康樂這樣善良、賢淑、聰明、能幹，形象內涵俱佳的女兒感到由衷地欽佩，更重要的是能把女兒無私地輸送到老柳家當兒媳婦，且掌管鑰匙，表示萬分感謝。對這樣無比珍貴的禮物，我們實在無以回報，只能把兒子送到您那兒當女婿，以表達感激之情。柳林還行，以後如果有冬天存儲大白菜、搬蜂窩煤這樣的重活盡管叫他幹，他絕無二話，因為他從小就這麽跟著我給他媽幹過很多年。

在我們公司考察幹部有句行話：叫既要看前門臉也要看後腦勺。前門臉指的是這個人的業績、能力，他要給人看的地方；後腦勺是人的品行，一般考核不到的地方。

柳林不在我們公司上班，我的註意力不放在他的前門臉上，而是在後腦勺上。如實講，柳林的後腦勺長得還是很漂亮的。柳林善良、忠厚、孝順，對朋友講情義、重承諾，說話幽默，有味兒，而且從不高調，他的朋友都認可他。

在我們大家庭中有一個至高無上的尊者，那就是我的父親。由於柳林在家族中獨苗單傳的特殊位置，也由於柳林孝順善良的性格，爺爺奶奶對他的成長高度關註。在他結婚的重要時刻，我要對他講的一句深刻的話，就是我父親送給我的一句話，轉送給柳林。

我十七歲高中畢業的時刻，由於家庭成分的原因，發生過一個突然的變故，我曾受到重重的一擊，我被完全打懵了。在這時候，父親和母親一起和我談了話。

父親說：“只要你是一個正直的人，不管你做什麽行業，你都是我的好孩子”。父親的話讓我無比溫暖，在我的一生中經歷坎坷、天上地下、水中火中，但我父親的這句話，讓我直面任何環境坦蕩應對。

今天，當我要把這句話轉送給兒子的時候，我想加一點補充。正直兩個字本身它含了忠誠坦蕩、光明磊落等多種真善美的內涵，我想加的半句話是“懂得融通”，也就是說“有理想而不理想化”。

在我懂事成人的上個世紀五十年代，何曾想過今天世界會是這樣，而對你們——你和康樂，將面臨著一個更大不確定性的未來，真正理解有理想而不理想化也會讓你們以強大的心臟面對未來，我想會受益無窮。

每當看到柳林和康樂相視，會心一笑的時候，這種幸福的光環不但籠罩著你們，而且傳遞到了我們心中。做父母的有什麽比兒女生活幸福還幸福的事呢！——尤其是此刻，我從沙場退下來，希望要充分享受天倫之樂的時候。

希望柳林康樂永遠相親相愛。這是柳家的傳統，爺爺奶奶、爸爸媽媽、叔叔嬸嬸，都是這樣。我們：我、你媽媽、叔叔嬸嬸、姑姑都在熱烈地、殷切地盼望看你們結下幸福的果實，越多越好！三十多年前有一個電視劇叫阿信，電視劇的開頭就是在日本的高速列車上，一個滿頭銀發的老奶奶帶她的孫子看她創造的產業帝國。我正殷切地盼望著這一天！

“朗讀者”柳傳誌之番外篇

柳傳誌到了CCTV，自然又是提前到達，他和董卿在訪談間里足足一個小時到底都聊了什麽？擺脫時間的局限，讓您更多的了解“朗讀者”柳傳誌背後的故事。

在聯想，遲到就要罰站

董卿：一個企業的企業文化和它的氣質、思想其實和企業的創始人是有著密切的關聯的，您對於聯想或者聯想對於您之間的這種緊密地關聯是不言而喻的。您有什麽樣的一些做企業的原則在這個企業里是不可破的，有嗎？

柳傳誌：當然。一個企業都有自己的企業文化，文化實際體現了企業的價值觀。在我們公司，特別想要崇尚的是關於誠信的問題。因為在中國，確實歷來對商人是看不起的，過去講士、農、工、商，商人排在後頭的，還有有一句話叫” 無商不奸”，所以在中國，尤其是作為民營企業，真的要把誠信放在第一位，真的要用良幣驅除劣幣。其實民營企業在中國經濟發展中起著重大的作用，所以我把誠信看得特別重。其實就是說話要算話，為了推動這一點，首先要以身作則。

比如說開會遲到的問題，很多單位都無所謂，遲到三分鐘、五分鐘的都可以，但是在我剛創辦聯想的時候，八幾年，大家的時間觀念真的不強，所以往往就有這種情況，比如八點鐘開會，九點鐘最後一個人才到。我後來就定了一個規矩，開會遲到是要被罰站的，這個罰站不是說一邊開著會，這個人在後面站著。而是他進來以後，主持人要把會停下讓他站一分鐘，這是很尷尬的局面，有點像默哀似的，讓他站一分鐘。

董卿：您自己被罰過嗎？

柳傳誌：當然，當然被罰過。因為我們那個規矩是，只要你沒有提前請假，都要被罰的。我有一次在一個酒店里邊開會，快開會的時候我去洗手間，正好碰見了中科院的院長，我當然得跟他說話，這一說完話以後就拖了時間了。我一共被罰過三次，我開過多少次會，能只被罰三次就非常不錯了。

董卿：別人怎麽好意思也罰您呢？

柳傳誌：我當然要自覺站在那兒了，而且我們有一個規定，就是如果主持會議的人沒有按照規章去罰他，這個被檢舉，要到我的辦公室站一分鐘的。就這件事，罰站雖然是個平常的事，我從1990年定的規矩，到了今年都二十幾年了，依然在這麽延續保存著。這個說明了制度就是制度，之所以它能做得成，一直嚴格地能遵守，我看除了這個規定以外，這個以身作則非常重要。

家里人也不能遲到

董卿：我知道您有一個非常在意的原則，就是不遲到，在公司或者去外面開會從來不遲到，那麽您在家里也不允許家人遲到嗎？

柳傳誌：遲到這事兒是一個很有意思的事。我常說，我們家的書記是我太太，這是半開玩笑但也是真的，因為家里別的事兒我又不管，經濟大權全交給她。別的事都好商量，但是遲到我是真的不願意。

董卿：不能容忍。

柳傳誌：為什麽不能容忍呢？我不遲到幾乎是我的品牌了，凡是我的朋友圈里的人都知道，包括政府的一些同事領導都知道，跟我開會碰頭都是不遲到的，他們都等著抓我遲到一回。在這種情況下，有的時候家里人出去，覺得這是家里人玩，為什麽弄得那麽緊張，後來我說這是我的原則，堅決不讓。

子女不準進公司的“天條”

董卿：我知道您是一個很有原則的人，您有一個原則我們都知道，就是您的子女是不準進聯想的，始終都是堅持的。

柳傳誌：是。這個是因為我1984年創辦聯想的時候，是和計算所的一批老同事，我們一起出來的。出來以後，那個年代上大學最好的學種大概就是計算機，所以我們又是計算所，都是做計算機的，子女學計算機的人也多，如果孩子們都進公司以後，我相信會影響公司的管理和發展。因為一些互相聯姻、盤根錯節還能管嗎？所以整個公司就做了這麽一個規定，所有人都要遵守。

董卿：您的這個規定我們是可以理解的，但是作為您的孩子，包括您的愛人，他們能理解嗎？

柳傳誌：當時他們是孩子還小，也就沒有什麽。愛人有點意見，也沒有什麽。比如像我的孩子，一個在北大，一個在北郵，都在算是中國名牌大學里學的計算機專業，到美國讀研究生的時候，一個在哈佛，一個在哥倫比亞，畢業以後，他們都按照預定的規程在美國電腦公司工作。我兒子當時在美國的一個軟件公司工作，工作以後那個公司希望通過他來成為聯想的供應商，他自己就覺得很為難，不願意，最後的結果是他幹脆辭職了。

再後來我兒子回國了，回國以後發現有重大問題就是，他不能進聯想，但是如果不進聯想的話，他的專業範圍內，不是聯想的上下遊就是聯想的競爭對手，就很麻煩。這時候我太太就會覺得，你又叫孩子學電腦，還希望他們回國，然後又不能進聯想，是不是弄得有點尷尬？

但從總體來講，我覺得還是不進聯想要好得多，因為進了公司，我自己覺得對他是公平甚至嚴格的，他可能也會覺得很嚴格，但其他同事呢？其他年輕人呢？可能還是會容易覺得你給了孩子更好的條件和機會。從這個角度上來講，他們不進聯想，自己去發展，還是非常好的。

家里人的“嘲笑”和“貶”

董卿：這麽嚴格的父親，您在家里跟孩子們的關系怎麽樣呢？

柳傳誌：我自己感覺還行吧，真的覺得還行。我做了一個折算，我和他們30%是朋友，30%是同學，40%是家長。我表達完了這觀點以後受到他們一致的反對，但是他們也承認有一部分是同學，但他們認為當家長的比例高過51%。

現在在我們家里頭，每禮拜六有一個聚會，在微信里溝通這聚會，有一個秘書長出來負責主持。有多少人、喜歡吃什麽、喝什麽酒等等需要秘書長弄得更溫馨一點。有時候還請一些朋友來，在聚會討論的過程中，我經常被他們貶。我說話，我談我的觀點，但被他們貶的時候很多了。

董卿：比如說呢？

柳傳誌：比如說他們笑話我。雖然我是在北京長大的，但是我在大學念書的時候，難免會受到東北同學的東北口音的影響，像“俄羅斯”，我就會說“俄羅斯（四聲）”。我又是在南方出生的，所以口音里前後鼻音分不清，我有一個同學叫於兵，但是我一直都叫於兵（bin）。再比如我小時候讀的是《水滸傳》，但他們讀的是金庸、古龍，他們從這方面挖苦我。

董卿：那您覺得從他們身上學到了什麽？

柳傳誌：學到挺多的。比如我從他們身上知道當前的年輕人在學什麽，喜歡什麽，有什麽新奇好玩的事兒。我覺得家里邊說我有51%的家長權威是冤枉我了，真是沒有。

董卿：其實您剛才說的嘲笑您或者貶您，我覺得那都是家庭之間的一種溫暖、一種情緒。

柳傳誌：那當然。

勸兒子柳林戒煙

董卿：家庭成員之間的一種愛，有沒有真正有矛盾的時候？比如說真的有些事情大家有了意見，或者說真的您希望他能聽您的？

柳傳誌：有。說一件吧。我兒子上大學的時候，學會抽煙了，我太太和我父母都對抽煙很反感。因此呢，我太太就跟我兒子談了，就叫他不要抽煙。但是他可能陽奉陰違，嘴上那麽說說，但實際還是抽，結果我太太就一定要我去跟他談談。

後來我就跟我兒子說，其實真的別抽煙，沒什麽好處，還惹你媽生氣何必呢？他也跟我笑笑，但是接著還抽。這時候我愛人就要求我要嚴肅地跟兒子談談。

這時候我就跟我太太表明了我的態度，我說我不能跟他談，為什麽不能談呢？因為我自己是戒過煙的人，戒煙的難處我知道，而且抽煙也不是什麽根本性原則性的問題。如果我真的給柳林認真地談，我說你不能抽煙了，如果柳林當時就不同意我的意見，那弄得爺倆肯定下不來臺。因為我嚴肅的談話，他把我頂回去，這就很不好意思。

董卿：您要真的跟他嚴肅談話，他真的會把您頂回去嗎？

柳傳誌：以前沒有過，但是我不能不做好這種思想準備。第二種可能是他同意了，但實際戒不了，我是不能允許這種說了話不算的。可能我會說我再給你一次機會，你下次不能這樣，他要再抽了我怎麽辦？我真能為這個跟他就撕破臉嗎？也不行，所以最好的辦法就是別談。最後我頂多跟他說，你要能把煙戒了，我高看你，我覺得你了不起。後來柳林自己就真的把煙戒了。

有的時候，比如他們的某些缺點，假定不是原則性的東西，那我只能去啟發。當真有原則性問題的時候，我也會采用一些比較更強勁點的方式，但是仍然會很在意他們的感受。

員工一席話讓他收斂脾氣

董卿：您真上火什麽樣子？

柳傳誌：很猙獰的。

董卿：真的麽？

柳傳誌：現在聯想的年輕同事，包括像你們和一些記者，覺得我這個人很和藹可親。但是老聯想的人都見過我猙獰的面目，因為當年企業小，要努力辦大，中間要做很多很多事，脾氣會很急。後來我是把脾氣收斂回來變成現在這樣了。

1992年的時候，一個年輕的領導跟下邊人說，柳總為什麽有魅力？柳總會發脾氣，一發脾氣說話說到點上。這話聽完了以後我就害怕了，我發脾氣我基本認為是應該有道理的，有原則的，但是這東西要是有樣學樣以後，後邊人學發脾氣呢？公司的空氣就會幹燥，一級一級往下發脾氣，大家來了就像軍隊那種勁頭。我希望公司是一個空氣很濕潤的一個集體，大家敢於對上邊提意見。後來我就開始控制自己，我就真的不再發脾氣了。

董卿：發現您果然有一個特點，就是當您聽到好話的時候您反而會很警惕。像剛才那個員工，他覺得他是說了一句好話，柳總有本事，會發脾氣，說話說到點子上，可是好話會引起您的一種反思。

柳傳誌：那當然了。比如說我一個員工沖著我說某些話的時候，兩個眼睛看著我，滿臉地誠懇，讓我覺得很受感動，回過頭也許他做的事就不是這樣了，完全沒有按照預先說好的事做。人不能光從表情來決定。

父母言傳身教的影響

董卿：您會把這些人生的經驗都傳授給自己的孩子嗎？因為你的經驗太多了。

柳傳誌：沒有傳授，就是聊天。茶余飯後說起對某些人的看法等等，大家從各個角度去談嘛。

董卿：您對他們的這些教育會受到您的父母對您的教育的影響嗎？

柳傳誌：會。我覺得我受我父親、母親的影響都還是很大的，他們還是以身教為主，也有言教。

舉個例子，像我們住的中國銀行的宿舍，是一個大的四合院，有一個趙大爺，是傳達室的工作人員。他去世以後留了一個老太太，沒孩子，那時候我們家里頭就一直每個月給老太太15塊錢，等於她的生活的唯一支柱。

後來一段時間，我父親工資減得不到三分之一，在這種情況下，他還叫我們一定要堅持給老太太最起碼每個月5塊錢，讓這個老人一直能生活下去，最後一直到給這個老人養老送終。老太太對我們也挺好的，尤其對我小妹妹都挺有感情。

所以做人要正直，要善良，父親既跟我們說，同時也給我們做了榜樣。我覺得我的孩子要跟我學的地方，比如做人要誠信、要正氣，有時候在家里談及一些事情，他們也知道我為人的準則。

一句話傳兩代人

柳傳誌回憶起父親柳谷書說的一句話：“只要你是一個正直的人，不管你做什麽行業，你都是我的好孩子。”而今，柳傳誌又將這句話轉送給兒子柳林：“我想加一點補充——要懂得融通，有理想而不理想化。”

在“父與子”身份的轉換中，柳傳誌將“做正直的人”這個人生準則在柳氏家族中傳承延續，天上、地下，水中、火中，任何環境都能坦蕩應對。

亦師亦友父子情

在作為柳林父親的四十幾年歷史中，父子倆亦師亦友的相處方式給了彼此足夠的空間和余地去深刻了解對方，去感知父愛親情的力量。

中國有句老話，“知子莫若父”，其實子知父亦如同父知子。2016年道農會上，在《爸爸曾經告訴我》情景互動中，春、夏、秋、冬四塊背板阻隔了父子間的視線，憑著兒子的一句話，柳傳誌輕松地猜出了哪個才是柳林。

在中國的語境里，“父與子”關系通常都深沈如山海，“父親”二字對孩子而言，是一個微妙的詞匯，是偉岸的形象，是威嚴的註解，是沈默的力量，但那顆愛子之心卻如此滾燙，正如《朗讀者》節目所說，“有時候愛得如此深沈讓我不知怎樣表達。”

兩個人成為父子（女）是一種幸事。在漫長的時光里，你與你的父親，或你與你的子女，“父與子”之間都有著怎樣的故事呢？

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重磅！大佬圈架；劉強東微博怒懟馬雲，柳傳誌，雷軍入局；李國慶補刀！| 黑馬早報

靜靜 2017-03-08 08:55

艾瑞巴蒂早上好！新的一天又開始啦，靜靜每天都會對自己說要開心的面對工作和同事。一個好的心情能讓你的工作效率翻倍哈~（男士們，今天是女人節哦~）

好了，不多說啦，今天是黑馬哥的語音早報（歡迎下載黑馬學吧）。

劉強東馬雲互掐；柳傳誌雷軍入局；李國慶補刀

1、馬雲：要像治理酒駕那樣治理假貨

3月7日，馬雲在微博發文稱，法律的修改、完善和進步是一件非常專業嚴肅的事情，也是一個漫長曲折的過程。我們會一直堅持打假，也會一直堅持呼籲、吶喊，為我們自己和孩子們親手打造一個“天下無假”的時代。

2、劉強東：網店可以無照經營

隨後，劉強東微博發文稱，最近，有關電商假貨、沖擊實體經濟、納稅等話題被許多兩會代表委員所廣泛關註。我認為今天的虛實之爭，不應該是優劣對錯之爭，而是公平之爭！可以無照經營、可以不繳納稅收、可以無固定經營場所……這些特殊待遇背後就是競爭的不公平和對實體經濟的事實傷害！

3、柳傳誌：造假現象令人惡心的無法生存

國企業家俱樂部前主席、聯想控股股份有限公司董事長柳傳誌一天內再度發出長文，支持改善立法加重刑罰治理假貨，並直接“請求人大盡快就此立法（千萬不要拖拉），並全民監督執法”。

4、雷軍：假貨是社會的毒瘤

雷軍在轉發馬雲微博時說，假貨是社會的毒瘤，嚴重損害了國貨形象和消費者的信心，堅決支持加大打擊假貨的力度！

5、李國慶：當當是是網店逃稅的受害者

實體和網上是零售業兩個不同業態。從各方面都要公平競爭。目前突出體現在網上假貨和網店逃稅，不僅對實體帶來巨大沖擊，也對像當當這樣合規經營的網上經濟帶來巨大沖擊。

@聚美陳歐：支持公平競爭，不只是實體店了，面對偷稅的走私和假貨，自營電商確實沒法生存

@邵鵬桂林：好基友啊，老柳在商界的地位！

@蓧面饸饹：人家是說給馬雲聽的

@Tanya0517：京東做質量的 日子也不好過吧

@做個好人難啊：劉強東在這里想給阿里施壓，造成一種道德，法治優越感。這種小心思

@Dofeynfun：劉總說的在理，但是同時人家馬雲也扶持了成千上萬個待就業的人，創造了就業機會，這是社會責任，京東的商家以公司性質經營，但是同樣存在售價情況，也沒見您大張旗鼓的在自己平臺治理過，如果有私下治理，至少經常公布出來，這也是您的責任。

@心話：確實。電子商務不是法外之地，也該已發納稅~

@sin阿發：他們兩個不評價各有各的特點誰都支持

國內新聞

6、劉士余邀約人大代表：“你的建議非常好 會後可以跟我聊聊”

“你的建議非常好，今天有時間嗎？可以找我，咱們聊聊，晚上也行。”

3月7日上午，證監會主席劉士余在列席十二屆全國人大五次會議重慶代表團審議時，聽到一位代表關於資本市場發展的建議，當即向該代表發出“邀請”。聽了劉士余的邀請，在場的代表發出贊嘆聲。

@J_K_Ding：小李啊，這個建議的代表是哪個省的…………

@肥皂減肥：在哪都能碰到大石

@新余章誌宏：好作風

@中的小白鯊：但願劉士余能治理好A股，為中國股市創造一個傳奇

7、雷軍做手機芯片：成敗在喬布斯與堂吉訶德之間

“雷布斯”一直是小米創始人雷軍喜歡的名字，因為喬布斯是雷軍模仿的英雄。雷軍也是很多年輕人崇拜的對象。但當雷軍宣布耗資超過10億元造出了手機芯片，挑戰高通、蘋果、三星、華為這些世界級公司的時候，不信的人比信的人更多。雷軍更像是中國手機行業的堂吉訶德大戰風車，理想很充實，現實很骨幹。

@徐連寬：敢想就有可能！假如做成了呢！

@Jun_yu2：怕失敗，就沒人去做了。支持一下，下個備用機我買小米！

@Goldtol：做芯片的確很難，但是仿芯片就沒那麽難了

@進擊de凡人：雷布斯比賈布斯靠譜

@行在道上ing：想起了董小姐造圓珠筆的事情，理想很充實，現實很骨幹。

8、李彥宏：放寬移民政策吸引被美國排斥人才

百度CEO李彥宏在中國政協會議上發言，建議政府進一步放寬簽證限制，以吸引海外科技人才，其中一些人可能是被美國總統特朗普的限制性移民政策排斥出美國的。他表示，中國應該更加開放其移民政策。

@DrFrankenstein：百度清真外賣就要上線

@京濱漫步：拿諾貝爾獎的可以收

@神奇包：圖靈獎的也可以。NBA明星可有條件的收點……富豪給幾個億的可以考慮

@我的朋友是個逗比昂：好建議，有胸懷。

@常常無常：開放包容才會進步

9、法樂第未來任命前寶馬高管為全球CFO

賈躍亭投資的電動汽車公司法樂第未來今日宣布，任命前寶馬CFO史蒂芬·克洛澤為公司全球CFO。克洛澤將領導公司財務、投資者關系、資產管理等事務，同時將加入法樂第未來的核心業務委員會。

@浮恍先生：還是懷疑能否出產，勒緊褲腰帶的日子

@提刑官宋慈：產品上市，才能讓某些人閉嘴

@willhatesuall：哥，我樂視電視看不了亞冠和中超了怎麽辦？

@繁花搖曳：估計樂視下次發布會就是FF91了

10、探訪樂視200億汽車項目：荒郊工地現警務室

號稱投資200億的莫幹山樂視生態汽車產業園現在怎麽樣了呢？在實地探訪時發現，這個荒郊野嶺的項目工地，竟然也設了一個固定的警務室。還看到身穿警服的警務人員開著警車在園區巡邏。

@cfs羊：情不自禁想到了“巴鐵”

@麍茻皨：地皮是最賺錢的

@昨日-白胖子：總得給人家一些時間啊”

11、陌陌2016年第四季度凈利潤9150萬美元 

昨日，移動社交網絡平臺陌陌公布了2016年第四季度及2016年全年未經審計的財務業績。財報顯示，2016年第四季度，陌陌凈營收達2.461億美元，同比增長524%。不按照美國通用會計準則計量，2016年四季度歸屬於陌陌的凈利潤為9150萬美元，同比增長674%。

@香煎臭魚：其它平臺還在砸錢的時候，陌陌直播悶聲發大財

@kitty的旅行：為什麽yy不漲

@呼嚕娃和番薯小丸子：確實是社交類別里邊的剛需啊

12、中興通訊支付美國政府8.9億美元罰金

中興通訊宣布，公司已與美國政府就美國政府出口管制調查案件達成和解，中興通訊同意支付892,360,064美元的刑事和民事罰金。中興通訊董事長兼CEO趙先明表示，中興通訊承認違反美國出口管制相關法律法規，願意承擔相應的責任。

@香煎臭魚：@光之隱：該抵制美國了

@BadThriller：中興為什麽要幫伊朗運營商

@過往繁華之：技術受制於人  沒辦法 

13、教主董明珠：與格力生死相依

成了網紅之後，董明珠的社會角色更加多元，也使她更具眼球效應和爭議性，而這一切正是她在為未來而戰。然而，在高調展示了格力的野心之後，也許現在董明珠最需要的，是外界對格力的信心和耐心。

@皇家地理學會：我家裝的就是格力空調，幸運的是空調器沒有顯示屏。不然一開機就看見董小姐頭像。

@九九八十一七七四十九：董大娘真不是一般人

@很自思：中國的董明珠太少

14、央視大數據：年收入高於30萬未必幸福

調查發現，“房子是用來住的”獲百姓認同，租售並舉時代來臨；百姓投資意願趨於穩健，保險成投資首選；“情感生活”上升為影響幸福的主因素！“單身人士”真的不開心。此外，調查還發現，30萬“高收入”成拐點，再多未必就幸福。

@妖洛_顏家子路：但低於30w會比他們更不幸福

@丁明皓丶Dd：那你讓我這個年收入三萬不到的人怎麽過呢

@Yixin胡不折騰：交稅45%能幸福麽？

@常青大牛牛：就讓我幸福兩年吧，兩年就夠了

@南在南方fyw：年收入高於30萬未必幸福，在一線城市，你未必買得起房子

15、2017胡潤全球富豪榜：順豐王衛成崛起“黑馬”

2017年3月7日，胡潤研究院發布《2017胡潤全球富豪榜》。上榜富豪的財富計算截止日期為2017年1月15日。

比爾·蓋茨蟬聯世界首富，巴菲特排名第二，中國的順豐速遞創始人王衛排名全球第二十五，在中國排名第三。

@手機用戶680659：沒有蘋果？

@YHxrws雅俗共賞：這和沒有華為一個道理，兩個公司的領導者的股份都很少！

@釣雲朵的人-：好搶眼的Zara

16、女人節保險大數據出爐：超六成女性為自己投保

近日，慧擇網發布的《三八女人節保險大數據報告》顯示，近三年女性購買保險的訂單增速迅猛。女性投保用戶中，為自己投保的比例最高，達到64%。其中，30~34歲的女性用戶最青睞健康保險，50~59歲女性熱衷購買理財保險，而60歲以上的女性則在旅遊保險保費上的貢獻最高。

@假裝小P孩：我真的覺得保險作為一種杠桿資金在關鍵時候的作用比親戚朋友靠譜多了，那是一份自己給自己的保障

@好運2016dd：保險公司的員工都是自己買一份，再然後騙家人朋友

@站在三界之外：保險公司交錢很熱情，賠償很骨感

國外新聞

17、Facebook 有人用來直播自殺謀殺

Facebook Live只用兩個月便問世，然而匆忙間推出的直播功能留下了許多讓Facebook至今仍撓頭的問題，特別是哪些暴力內容需審查。據統計，人們至少用Facebook Live直播了50起暴力行為，包括謀殺、自殺、以及一名智障少年遭毒打。

@木止1992：這樣子不就可以將以前人們看不到的暴力事件公之於眾了嗎

@Yuan_鎮輝：國外的直播就是這麽厲害

@sandlessbag：居然沒有直播造人？比我們落後啊

18、諾基亞6港版即將開賣：售價貴過國行

國際版和國行版配置完全一致，HMD加入了多種機身顏色。諾基亞6港版運行最新Android  7.1.1系統，內置谷歌搜索和Google Play商店等服務。港版諾基亞6手機已經開啟預訂，售價為2088港幣（約合人民幣1855元），比國行版1699元還要貴一些。

@滬小喵：大批水客從大陸走私諾基亞去香港

@cofeewine：貌似JD自營的只有聯通和電信合約機,沒什麽意思啊!

@心境無限：價格很奇葩

19、巴菲特鼓勵美國居民買房：買房是非常明智的投資選擇

巴菲特周一表示，“如果你知道未來一段時間你會在一個區域居住，而且你擁有一個需要空間的家庭的話，那麽買房是非常正確的選擇。對於絕大部分人來說，房屋都是一個非常有實際價值的資產。”

@這是一個怎樣的世界呢我不懂：然而美國人並不喜歡買房

@點點搜財：巴菲特是購買了房地產公司的股票了嗎？

@柳園居士1：步中國民生後塵？

@小婷婷6435：巴菲特又說了，除了學區房這個特色產物

@TimeMachine-S：然後美國的房價暴漲

19、用意念控制機器人：麻省理工學院已經做到了

麻省理工學院(MIT)的研究人員與波士頓大學聯合創建了一個可讀取人類思想的機器人。借助這種能力，機器人不需要學習複雜的人類語言或以其他方式從人類獲得命令，取而代之的是，人類依靠思維活動和一個特殊的電極帽就可以指揮機器人。

@我沒故事也沒心酸：天吶，我趕緊更懶一點，以後的人肯定比我還懶

@DoiGamFai：密集恐懼癥

@EHZ_Z：感覺頭上穿了一大堆耳機線

@夜暮燈芯：這機器人哪有人一半的靈巧，反應又遲鈍，連水杯都放不好

20、男子背包中三星手機爆炸，這次是S3

近日，宋先生和朋友正在南京一家酒店就餐，突然聽見一聲巨響，放在背包里的三星S3手機突然爆炸了。

宋先生稱，自己中午11點剛下飛機，這部手機如果在飛機上自燃，後果就嚴重了。

@普通系馬鹿：上古神機…這都得五年了吧，還有能用的安卓機也是厲害了

@半夏蟬衣：三星S3:忍你一路了~！

@小狼尼歐：12年出的手機，五年了

@moontiger2012：S3時代的電池，恐怕沒那麽大的能量密度

@Big羅羅：是時候該拿出我的S2了

今日思想

無論如何，有兩樣東西，你絕不能丟棄，一個叫良心，另一個叫理想。能改的，叫做缺點，不能改的，叫做弱點。成功只有一個——按照自己的方式，去度過人生。

——當年明月《明朝那些事兒》

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【商業模式】拜博口腔一年新開95家連鎖門店，為何柳傳誌和王思聰都看中了這門生意？

藍頂商人柳傳誌

FT中文網 2017-03-21 15:14

本文由FT中文網（微信ID：ftcweixin）授權i黑馬發布，作者周掌櫃。

導語：柳傳誌，聯想集團的締造者，他就像現代版的張之洞，一個鋪路人，一個守望者，一個粘合者。今天，醬紫君帶你看的這篇《藍頂商人柳傳誌》全面呈現了柳傳誌和聯想的商業戰略思想。

在這篇文章中，作者周掌櫃力求呈現觀察柳傳誌的三個全新視角：其一，複雜角色中的質樸人格；其二，業務演進中的戰略進化；其三，作為“粘合者”的歷史定位。Enjoy~

1984年的一天，柳傳誌決定戒煙。和18年煙齡決裂，對大部分煙民來說都是大事兒。戒煙的定語通常是“第幾次”，但柳傳誌32年後回憶，做了兩個總結：“一輩子沒抽過好煙，戒了就沒有複吸過”。

當時的理由很簡單，“辦公司少不了交際，當時好煙五毛錢一盒，如果公司上下都這樣的花銷，錢花不起。”於是，柳傳誌為首的四位創始人帶頭戒煙。或許，和後面的困難和挑戰比起來，戒煙是他創業生涯最簡單的“自我犧牲”。

同年的10月17日，另一件大事發生，這件事改變了柳傳誌的一生。一個空空蕩蕩，滿是灰塵的屋子里，聯想歷史上 “小平房會議”召開了。這一天是聯想創始團隊召開第一次全體會議，會議的第一個議程是搬運桌椅和打掃衛生。那時還沒有專門的辦公位，三個長條凳上坐著公司的全體員工。新的開始，這些“下海”的人的內心中充滿緊張和焦慮。

“改革開放前，特別想做事不可得，極度苦悶，有機會很想試試自己到底有多大本事。”這是柳傳誌創業之初最樸素的想法。與此同時，看到科學院無數研究論文束之高閣，沒有變成產品推動社會生產力，他希望能夠通過辦企業，去嘗試“高科技產業化”這條路在中國到底能否走得通。正是基於這樣的“沖動”, 當中科院院長周光召提出科研院所改革的“一院兩制”後，他內心就開始躁動。那是一個拼搏的時代，柳傳誌描述說：“我們一家6口人住在一個十幾平米的小房子里，和老婆比著工作到11點多，有一次得闌尾炎住院一周得以休息感覺像進了天堂一樣。”

柳傳誌參與創立的公司當時叫“中國科學院計算科技研究所新技術發展公司”，後來才更名為聯想。據說當時大家討論公司名字的時候，每個人都認為“中國科學院”“、“計算技術研究所”都是必須和必要放在公司名字里的，因為那是金字招牌。而“新技術”是他們真正想做的事情，所以多種需求結合在一起形成了這樣一個冗長的名字才承載了所有人的安全感和期待。

就這樣，40歲的柳傳誌當上了生意人，賣旱冰鞋、賣服裝，試圖找到每一個可以賺錢的東西為他們的“新技術”事業做積累，改革的波濤推動著他們開啟了波瀾壯闊的旅程。

從今天的視角看30多年前的那個不經意的起點，我們不由得習慣性的賦予意義，因為聯想一直是個傳奇。本文基於周掌櫃及團隊對聯想發展歷史文獻的深度閱讀，對聯想在職和非在職員工的訪談，以及對柳傳誌本人以及身邊同事、朋友的交流，力求呈現觀察柳傳誌的三個全新的視角：其一，複雜角色中的質樸人格；其二，業務演進中的戰略進化；其三，作為“粘合者”的歷史定位。

“粘合者”，代表這個時代最容易被忽略的體制內改革者群體，他們的豐富與多維無法簡單用財富多少去評價，但他們給這個被變革撕裂的社會更多溫暖。他們沒有紅色頂子的權力，卻要承擔同樣的責任和重量，沒有藍海中弄潮兒的自由，卻要帶著鐐銬參與競爭。他們的頂子，擁有藍色的平民色彩。

這里將記錄柳傳誌以及背後這個“藍頂商人”群體的奮鬥與收獲。

海洋之心

了解一個人，最好的方法是從他的童年談起，當然，包括了解他的家人。柳傳誌前身邊工作人員在訪談中提醒筆者研究柳的家庭背景，他認為“幸福感”是柳內心底層的追求。

柳傳誌的家庭起點應該說相當不錯，他的父親柳谷書先生是中國知識產權事業的奠基人，創辦了中國專利（香港）代理公司和中國國際貿易促進委員會專利商標事務所和柳沈律師事務所。這位 “知識產權界大律師”，在柳傳誌的眼中是一個正直、善良、堅韌的人，父親的很多品格讓他至今記憶猶新，比如在文革時期，自己家中也十分艱難的時候，依舊資助孤寡的老鄰居；冒著危險去探望含冤友人的家屬等等。

柳多次提及父親的一句話： “我的孩子不管做什麽，只要做一個正直的人都是我的好孩子。”正直做人也成了柳家的家風。另外，柳傳誌能把一個國有體制邊緣的高科技創新公司梳理的那樣井井有條，估計和父親的律師傳承也有一定關系，而且父親的視野也為柳傳誌做香港貿易、海外並購等提供了很大幫助。聯想最初在香港發展時，父親把柳傳誌介紹給香港商界，還教他衣著、舉止、言談之類的社交禮儀。比如：父親提醒他提前到別人辦公室要等在那里不打擾別人的既定安排，哪怕只提前到了5分鐘。

母親是圖書館管理員，“經常從單位里往家借書，中外名著什麽的”，柳回憶。配合家邊還有一個叫王府書屋的書店可以借閱小人書，蹲著看1分錢一本，帶走看2分錢，這些都為童年柳傳誌帶來豐富的知識供應。

不僅如此，上個世紀50年代末，家里每個月給上初中的柳傳誌2塊錢，理發、洗澡等費用從這里面出，柳傳誌挪用了很大一部分去家邊的北京人藝聽戲，三毛錢一張票。

兒時的柳傳誌生活應該是非常幸福和安逸的，這和長大後，特別是創立聯想後奔波的下半輩子正好相反。家庭傳遞給柳傳誌的幸福感，也讓他對於和諧和睦的追求貫徹生活和事業始終，在2016年底談兒子柳林的婚禮，他曾經動情的回憶自己的發言——“柳家幾代人多個家庭都是和睦美滿”，這是一種對每個家庭成員潛移默化的約束。

不可否認，家庭和童年奠定了柳傳誌的性格和價值觀基礎，他的家庭給了他一片廣闊的海洋畫面，一位心理學專家就分析說，柳傳誌本質上擁有一種天性的質樸簡單，和別人理解的圓滑老道正好相反，這是一種“藍色性格”。

如果用領導力分析模型來看柳傳誌，也很有意思，如圖1。

基於訪談和結合多位被談者判斷，我們用榮格性格分析確定了柳傳誌的INFP偏ENFP性格。這種性格的人有幾個特質：

第一，偏向治療師、導師的性格特征，也接近倡導者和激發者的心理特質；

第二，這種特質顯示柳傳誌喜歡用“養育”的方式幫助他人，充當資源。在令人鼓舞和和諧的環境中被認同和支持。充分利用自己的才能。被成就激勵。“熱心而有洞察力”；

第三，柳傳誌所屬的性格特質由於缺少S特征，這可能帶來的弱點是：對數據、試驗基礎的科學分析方法論敏感度不高，被替代的是直覺和價值觀判斷。缺少S性格特質的領導者往往比較忽略技術的積累對於企業的價值，更加樂於通過對人的理解和把控推動業務進化。今天的視角，聯想的發展中沒有對底層研發和技術創新給予更高的關註，不得不說和公司總體的戰略傾向有關。

總體來看，柳傳誌的性格特質註定了他在企業家的角色中會比一般人承擔更多的責任和使命，而整體的規則意識可能影響他對商業模型掠奪式的判斷。

這與實際接近，從40多歲柳傳誌創業開始，他大部分時間都承擔了多種角色，在自我、環境和事業的猛烈碰撞處平衡和融合，由此大膽推斷柳應該是一個對沖突敏感的人，這種敏感讓他習慣於識別不同身份的邊界。

如圖2我們梳理和細化了柳傳誌多維角色平衡術，用多維視角理解和分析柳傳誌：

君子柳傳誌：這個角色是柳傳誌自我人格角色的定位，無論是“君子如蘭”還是“君子之交”，乃至“君子愛財，取之有道”這些成語典故都告訴我們君子的極強自律和邊界意識。

船長柳傳誌：從企業管理角色的定位角度，實際上柳傳誌已經把自己從船長推向了船東的位置，而且他能一直在體制邊緣創新和掌控公有制基礎的聯想，作為船長的引航能力著實是讓人欽佩的。而這個秘密就是創新引領，概括起來——柳傳誌和張瑞敏在這點的處境和方法相同，都是用跟隨時代和基於廣泛共識的機會凝聚和超越，創新都是他們突破束縛的旗幟。

教父柳傳誌：教父這個詞也是雷軍多次對柳傳誌的評價，的確，在雷軍的金山陷入危機的時候，聯想在1998年果斷的投資了金山450萬美金才讓金山避免關門，這多少影響了“雷布斯”後面的成就。一位聯想高管回憶雷軍代表小米來聯想介紹經驗的時候說：當時雷軍首先就是感謝聯想和柳總對他當初的幫助。柳傳誌把自己定位為“民營企業家”。雖然聯想早年是國有控股型公司，但由於特殊的環境定位，聯想並沒有得到體制給予的特殊支持，比如：聯想的大股東中科院因為是事業單位，甚至無法對聯想進行貸款擔保。反而，聯想需要在充分競爭的市場上受到市場和體制的雙重監管，“教父”的“教”念的“經”更多是呼籲對民營企業的支持，柳傳誌參與創立的中國企業家俱樂部、泰山會和中關村企業家顧問委員會都是這樣的群體。

赤子柳傳誌：赤子這個叫法是在筆者調研中很多普通人對柳傳誌的視角，他們認為柳推動的並購IBM PCD等國際化，讓中國企業獲得了世界的尊重和了解，而且在他們眼里，熱衷社會活動的柳對國家做了很多貢獻。而其實柳很少提及的一個點也很重要——如果沒有對於中科院和體制的感情和情懷，柳應該也有擺脫體制的束縛成為個人財富更有想象空間的純民營企業家。這里確實也有兩種截然相反的看法，一種認為柳充滿家國情懷的赤子愛國之心，也不願科學院的科研院所改革因此受到打擊；另一種認為柳始終站在叢林遊戲規則“勝者俱樂部”的老大哥位置上，並不想去突破和顛覆體制乃至塑造遊戲規則，而且他的性格反而需要體制。這種批評觀點，其實也隱含一種更加深刻的期望。

客觀的來看，任何一個性格特質都是雙刃劍，很難說哪種是好的哪種是壞的，角色也是相對的。不過性格和角色背後都是價值觀驅動的，他把對自己最高褒獎概括為“靠譜”二字，解釋這兩個字的分量用了三個詞來形容：誠信、堅韌和胸懷。

但客觀說， “靠譜”的人作為企業家，也許會時不時帶有“好人“面對挑戰時下意識的猶豫和戰略漂移，以及缺乏單槍匹馬賭未來的殺傷力，但受儒家傳承和法家思維影響的聯想能果斷的選擇國際化和全球化，現在看來也是巨大的魄力，而這跟柳本人不斷挑高目標的“奔日子”的勁頭也有著莫大的關系。

結果來看，柳傳誌像“血瓷“一樣用生命燒制的聯想，確實成功的奠定了成為偉大公司的人格和價值觀基礎，這家公司讓大多數中國人充滿好感，而且一種難以言傳的信任。這個基礎也是很多人認為聯想面對困難有可能涅槃重生的重要原因。

柳傳誌自我評價是：“我很多朋友做收藏，我收藏的是感情，我收藏的是家人、同事和朋友濃濃的真情，我是一個天天在品嘗幸福的人。”

光榮與夢想

上文的性格分析，粗淺的結論就是：柳傳誌並不是一個願意冒險的人，但造化弄人，命運確實在一直安排他冒險和沖鋒。

他多次回憶80年代最初創業的時候：“在八幾年辦公司的時候，實際上是用計劃經濟的法規在做我們市場經濟的事，很多事完全按當時的規則來辦，企業就辦不下去，但走在半紅線邊緣的時候實際上就有很大風險，當時都是計算所的同事，膽子都是很小的，你就得勇敢的站出來，得承擔這個責任。”

也正是這樣敢為天下先的領導力和擔當讓柳傳誌一直有驚無險的護航聯想的方向，這麽一幹就是30多年，高科技從PC時代已經進入了後移動互聯網的“移動計算時代”（或者叫智能手機時代），聯想在中國市場這個全球發展最快的區域被快速叠代的技術創新磨合和碰撞，時至今日，聯想依然沖鋒在全球高科技創新的最前線，用一位聯想老人的話說：“一天也沒消停過，一直被時代逼著創新，很多傳奇社（聯想離退休、離職員工的組織）的老人都覺得有些疲憊。”如表1：

PC時代：PC最早普及是在1993年前後，那一年中國政府取消進口批文，關稅大幅下調，國外PC巨頭大舉進入中國，初生的中國計算機品牌幾乎全軍覆沒。聯想逆勢突圍成為中國PC領頭羊。那是聯想的黃金時代，那個時代的遊戲規則也相對簡單“英特爾研發芯片——決定產品周期和毛利率，微軟研發操作系統——決定用戶體驗，聯想等產品廠商生產PC——決定最終定價和設計”，那個時候廠商驅動產品叠代，聯想等PC品牌在這個時代主要體現的競爭力是標準化創新、大規模制造成本優勢。PC時代是產品制造成本比拼和渠道分發效率比拼的時代，這也註定了全世界PC生產向中國轉移的步伐。

互聯網時代：在互聯網時代的聯想集團曾經做過FM365的投資，做了很多和互聯網相關的布局，現在看來，由於基因的不同，聯想最後回歸了自己擅長的產品制造研發領域。但從另外一個角度看，正是由於聯想在上世紀90年代大力推動的市縣鄉村個人電腦普及，才讓互聯網公司有了第一批上網用戶，奠定了這個互聯網繁榮基礎。對於屢次面對時代紅利沒有很好把握，柳傳誌承認這種現象更多的是“執行的問題”，而非無動於衷或視而不見。

移動互聯網時代：這個時代最大的特質是，通過應用獲取用戶，IT生態由廠家和運營商轉移到軟件應用創新。移動互聯網時代創新創業的熱潮徹底把人們的註意力從PC乃至互聯網巨頭轉移到了創業者，或者說高科技行業由蘋果和谷歌定義的遊戲規則成功的將所有高科技廠家邊緣化，生態共建型的產業鏈條興起，商業領域從來沒有如此活躍的創新思維，O2O、互聯網+等概念層出不窮。在這個時代聯想集團曾經平板設備和手機業務都跟進的不錯，但是由於對時代理解的不夠深刻，沒有能夠跟進上快速叠代的用戶需求步伐。

移動計算時代：而2014年左右迅猛到來的移動計算時代，由於聯想集團在手機業務的失誤，則對聯想集團乃至聯想控股的業務帶來了巨大的挑戰。也如圖3中周掌櫃戰略思想咨詢團隊對聯想集團業務發展階段的梳理，可見，手機業務對聯想集團的挑戰不僅是業績上的，更重要的是戰略上品牌邊緣化的風險和PC業務被連帶蠶食的現實。而聯想集團能否在當前的“兩線作戰期”獲得設備優勢，也將是未來“三維突破期”能否發揮人工智能等研發價值的關鍵基礎。殘酷的現實在於：2014年29億美金收購的摩托羅拉移動業務，已經成為聯想集團重要的戰略拖累。

縱觀四個大的時代，粗略的看，前20年的創業時代由柳傳誌主導，後20年的全球化時代由楊元慶主導，共同點是圍繞設備一直在試圖跟隨時代和突圍，另外，一個共同的挑戰是，如何用戰略制高點掌控時代趨勢和產業鏈主導地位，或者說在整個生態中構建基礎的核心地位。

目前聯想集團處於“兩線作戰期”，應該說出現了PC和手機共同推動的明顯壓力，那麽未來移動業務能否像PC一樣一只獨秀，還有很多硬仗要打。而兩線作戰的硬仗還包括曾經手下敗將惠普和戴爾在美國市場的強勁複蘇。

這些挑戰應該說柳傳誌非常清楚，作為聯想集團的大股東，聯想控股必然也關註著這塊核心業務的發展。但提及以上，柳很堅決的說：你可以談你的看法，但是我不發表評論，我們要做的就是支持元慶。

身邊人曾經透露這樣一個細節：有一次柳傳誌去武侯祠參觀，回來的路上他很感慨的談起事必躬親的諸葛亮沒有幫劉氏家族培養起接班人。而他看《康熙王朝》的時候，也和身邊人說：康熙是一個能力很強的人，但是他一直不肯放權，結果導致“九王奪嫡”的場面出現。企業的一把手就要考慮清楚。如果要為企業的長遠發展負責，就應該提早開始放權。

或許是受柳的影響，受訪的聯想人會不約而同的提到《康熙王朝》，一位聯想和華為都做過的職業經理人表示：華為人更願意討論的歷史劇是老板喜歡的《大秦帝國》。

柳傳誌對交班的態度一直是非常堅決，而且一直在極力推動。2001年，柳在朱立南的輔助下，將聯想一分為二，分別交給了楊元慶和郭為，而他與朱立南則開始拓展聯想控股的新事業。

2011年6月，有一個插曲，在2009年功成名就的柳傳誌為了解決國際化過程中中外管理團隊的激烈矛盾複出挽救聯想集團，“柳楊”組合力挽狂瀾，2個季度後，聯想集團成功扭虧，此後，柳傳誌支持楊元慶對聯想集團的深度掌控，楊元慶從聯想控股購得7.97億股的聯想股票，成為個人最大股東，份額達到8.7%，也將個人利益更緊地與企業的長遠發展綁在了一起。

1984年到2011年，長達25年的時間里，柳傳誌勵精圖治、飽經坎坷、未雨綢繆的打造了高科技屬性的PC王國，並一手把旗幟交給30歲就開始獨當一面的大將楊元慶。這是柳傳誌人生重要的里程碑，也是柳傳誌商業歷程的第一戰場。

柳傳誌的第二個戰場是推動聯想集團的控股公司——聯想控股的改造和上市之路。如圖4：

聯想控股戰略發展三個階段分別是實業布局、多元化投資和雙輪驅動的投資控股公司戰略的確立，形成“戰略投資”和“財務投資”兩大業務，戰略投資業務除IT之外，還涉及金融服務、創新消費與服務、現代農業與食品和新材料五大領域，財務投資覆蓋天使投資-風險投資-私募股權投資的企業價值成長全生命周期。

從今天的視角回顧聯想控股的發展，是充滿縝密設計和思考的，有理由相信習慣於“複盤”的柳傳誌用了大量的時間和精力打磨這樣一個相對周到和穩定的結構。其中的邏輯是，實業的布局形成家底並確立創新基因，實業布局對中國商界最大的貢獻就是“高科技產業化之路”的探索和“全球化”經驗的積累，同時通過實業的發展，聯想也積累的進一步發展資金以及對行業研究和企業管理的方法論；從2000年開始的多元化投資布局則是柳傳誌、朱立南等站在聯想集團大股東視角上的戰略思考與選擇，一方面是對中國經濟快速增長的預見而帶來的業務升級大機遇，另一方面，股東將“雞蛋放在多個籃子”也促使處於高科技領域的聯想集團更敢於進行突破時發展，在這個階段，聯想控股轉身“投資家”，積累起投資經驗和更多資源。

用柳的話講：“2000年的時候從實業到投資的切換也是敢為天下先的，因為國內風險投資的風氣只是在2005年之後才慢慢興起。實業與投資的積累使得聯想控股在2010年開始著力打造自身的戰略投資業務，也逐步形成了今天“戰略投資+財務投資”雙輪驅動的業務模式，並於2015年在香港聯交所主板掛牌，成為一家上市的投資控股公司，致力於打造一個優秀的投資組合，同時“制造”出更多支柱型企業。

縱觀柳傳誌一手領導的聯想傳奇——聯想幾乎是改革開放之後，最早把中國品牌帶向廣義的世界消費電子用戶面前，最早推動中國管理思想國際化，最早進行實業和投資的雙主業協同布局，最早孵化全球化管理者，並起家於中國的國際化公司。

在諸多歷史功績中最值得稱道的有兩條：聯想推動PC的普及直接奠定了中國互聯網大繁榮的基礎，聯想推動的國際化並購最早開創了中國公司全球化風氣先河。兩個歷史功績作為“墊腳石”的價值值得中國商界尊敬和永遠銘記。

在被外界認為是聯想控股重要里程碑的控股上市的答謝會上，中國商界一多半的企業家都親臨支持，雷軍、馬雲和王健林都發表了講話，雷軍給出了“教父”評價，馬雲給出了“偶像”定位，王健林用“到場”一詞形容柳傳誌在商界的地位和影響力。

有理由相信，作為聯想控股真正第一大股東的國有股的代表見證這一刻應該也是充滿幸福和融入其中，不僅是聯想為科學院這個投資人帶來的優異回報，同時，就這樣一個歷史時刻，國有資產、科研院所體制、民營企業商會和全國民營企業家精英很自然和諧的“粘合”在了一起。

這一刻定格成柳傳誌奮鬥32年歷程最重要的時刻，算是“困難無計數，從來不動搖”座右銘的一個階段性成果。

這里，我們感受到 “藍頂商人”這個詞與柳傳誌的深度契合，柳用一生定義一種更高維度的成功：“藍頂商人”，以柳傳誌為代表的一群在體制內拼搏與融合的企業家，他們紅色根基但擁有開放心態和平民情懷，相信平等、勤勞和誠信的商業精神，擁有為員工和人民的正義感。這批人代表中國體制和制度內深刻的民本思想，無私及正統的坦蕩，他們不是尖刀甘做基石，不是獨領風騷的富豪但同樣為責任勇於冒險。“給社會帶來更濕潤的空氣，免得社會幹燥到一定程度出事兒。”柳的看法非常樸實。

時代變革中，“藍頂商人”粘合著體制和時代。

時代粘合者

的確，正是由於“藍頂商人”的貢獻，中國社會公有制的主體在平穩中推動混合所有制改革，和分階段的價值釋放，很多事情都是突破常規和針尖跳舞。

從聯想身上，我們看到很多走在國有體制前沿的創新，從柳傳誌身上，不僅感受到對時代的判斷也包括對家國的熱愛，乃至對晚輩和員工的愛。除了公眾最為熟悉的楊元慶和郭為，他還培養出朱立南、趙令歡、陳紹鵬等諸多領域的領軍人物。

柳傳誌和傳統的企業家不同，大部分這個時代的成功者都是在社會的裂縫中獲得商機，很多人的成功也帶給了社會巨大的“裂縫”。但柳傳誌和聯想的人格註定成為那個彌補裂縫的人，這在中國的複雜經濟系統中，可能削弱了聯想的爆發力和潛力，卻也帶給聯想更好的聲譽和基業長青的品牌動能。

在這個過程中，柳傳誌的戰略管理思想滲透到聯想的每一個細節，也哺育了兩代聯想人的職業生涯，這些戰略思想非常質樸和平易，很多是他在陜西農村的經歷啟發，還有一些是文革中那段最沒有方向的時刻，“老婆逼著學木匠的時候思考的”，如表1：聯想戰略管理思想匯總

總體來看，聯想戰略思想在大部分時間對於中國企業都具備領先性，有以下幾個特點：

一是，柳傳誌為主構建的聯想戰略思想體系充滿著“人本”思維，關註領導者和員工養成，充滿人文關懷；

二是，特殊的歷史成長環境，讓聯想的早期創業者們對“凝聚人”非常關註，進而充滿“儒家思想”和“陽明心學”的思維特質，如自省、知行關系；

三是，相對來說，柳傳誌強調從律己開始，個人承擔意願較強；

四是，缺點是：聯想的戰略思想在那個“忽視人的時代”具備劃時代的進步意義，但是進入相對開放市場競爭，過於強調內部生態有可能會忽視外部市場變化和對外洞察能力的提高；五是，“管理三要素”戰略思想體系將企業成功高度綁定在最高領導團隊的戰略思維和特質上。

對政商關系方面，柳傳誌坦言自己吃過不少虧，但是很想和年輕企業家分享自己的心得，由此他概括了幾個方面，包括：

一是，對情況不了解，不要抨擊政策，我自己的做法就是解決自己的具體問題；

二是，解決具體問題的時候“夏天脫衣服，冬天穿衣服”，堅決鬥爭是“改變天氣”不可取；

三是，格外重視尊重的態度對待政府，不和某個官員形成特殊關系套利；

四是，希望政府在發展過程中產生積極作用；

五是，不同地方政府有不同的風格，需要選擇適合自己的地方發展；

六是，不用不正常手段得到額外東西，但也不能吃虧；

七是，不要踩紅線，寧願不做；

八是，不站隊，憑本事做事。

當然，當今的智能時代以及新生代的崛起，也為包括聯想在內的很多元老級中國企業戰略與管理思想的叠代和進化提供了更好的契機。不過，“粘合裂縫”是一個外表很高大，但實質很苦澀的工作，這也讓柳傳誌成為了中國商界乃至世界商界獨一無二特質的企業家。

他更像現代版的張之洞，一個體制內創新的多維領袖，那個創立漢陽兵工廠生產“漢陽造”一直影響到抗日戰爭的多棲重臣，一個鋪路人，一個守望者，一個粘合者，用生命粘合在社會和商界的縫隙處。

他評價中科院是，高瞻遠矚的婆婆；評價馬雲見特朗普是，民營企業的楷模；他在中國企業家俱樂部說，我在不裝的圈子里很快樂；他回憶自己一生創業歷程形容，就像一個挨過餓的人吃到紅燒肉一樣；他談及社會責任說，除了企業合作夥伴雙贏，希望不同階層也有走向幸福彼岸。

他就是中國社會特有的“藍頂商人”，中國改革開放撕裂社會中偉大的粘合者。可謂：藍天波濤為朋友，頂立民官己多愁。商道求索四十載，人言聯想傳誌在。

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一年新开95家门店，为何柳传志和王思聪都看中了拜博口腔？

http://www.xcf.cn/newfortune/cy/201704/t20170427_780570.htm

　2015年中-2016年中，拜博口腔一年时间新开95家连锁门店，这种扩张速度在牙科领域史无前例。从过往经验来看，大规模连锁扩张的道路并不是牙科最好的选择，在欧美，牙科大多以分散的个体社区门诊的形式存在。资本为何在牙科门诊连锁领域砸下重金？答案是，对国内牙科企业和投资人来说，门诊连锁是整个牙科产业链上最易突破的环节。

　　
　　资本与民营牙科联姻的趋势已经热了两三年，以联想控股旗下拜博口腔为代表的民营牙科连锁品牌越来越多，且不约而同走上了大规模扩张的道路。对牙科来说，大规模连锁是一种可取的商业模式吗？对资本来说，投资牙科连锁是一门好生意吗？
　　
　　在所有正在扩张的牙科连锁品牌中，最为突出的是拜博口腔 （表1）。2015年中-2016年中，拜博口腔新增了95家连锁门店，使得其连锁店总数达到了180家，其中包括46家医院和134家诊所，覆盖24个省份和直辖市，医生数量从672人增至934人。

　　
　　有违牙科传统的高速扩张
　　
　　拜博口腔一年新开95家门店，这种大规模、高速扩张的势头，可谓逆传统牙科风气而行。
　　
　　过去，牙科诊所虽然发展迅速，但是愿意从事连锁化经营的却没有几家。大多数民营牙科诊所在一个地方生根后，往往客流稳定，现金流充足。如果牙科门诊走持续扩张道路的话，一来现金流压力会很大。以拜博口腔为例，其一年内扩张了95家门店，同期亏损也由4900万元增加到3.67亿元。原因很简单，由于业务扩张迅速，其筹建不到一年的门店数量增多，新门店业务尚处于不断爬坡阶段，而医护人才、设备、技术和IT资讯系统等方面又要持续投入，所以盈利遥遥无期。
　　
　　二来，作为知识密集型的行业，牙科门诊对人才依赖度极高，而在国内，民营牙科对人才的吸引力并不比公立医疗机构有明显的优势，扩张后一旦医疗质量没法保障，任何一家门店出现问题，整体品牌都将受到影响。再者，大多数走连锁经营模式的口腔门诊，都需要引入财务投资者来缓解高速扩张带来的资金压力。而对财务投资者来说，IPO是最为便捷的退出途径，然而，牙科一旦上市，就要面对投资者对公司业绩的要求，最好是“业绩稳增长，年年有分红”，这就反过来给上市的牙科品牌带来压力。有的牙科品牌为了维持扩容速度，往往放弃直营模式，转而寻求更加简单便捷的加盟连锁的道路，这又会带来管理上的风险。
　　
　　综上，对大多数小型牙科门诊的经营者来说，他们不想做得那么辛苦，三五家连锁足够维持丰沛的现金流，“不缺钱、不扩张、不上市”应是其理性的选择。
　　
　　从国外经验来看，大规模连锁也并非牙科的典型经营模式。联想控股医疗服务投资部执行董事魏凯在接受新财富采访时表示，投资牙科之前，联想投资团队在美国考察时就发现，“美国牙科门诊更多是以社区个体门诊的形式存在，连锁模式并不常见”。
　　
　　然而，最终的结果如大家所见，2014年7月联想控股与拜博口腔联姻，前者砸下10亿元重金拿下后者超过50%的股权，后者从此也开启了大规模扩张的道路。
　　
　　走机构化发展的中国牙科
　　
　　那么，联想为什么会看重口腔连锁模式？拜博口腔又为何要疯狂扩张？在国内，走连锁道路对民营牙科来说是一种可行的商业模式吗？
　　
　　拜博口腔董事长黎昌仁于上世纪90年代从内地公立医院辞职来到深圳打工，四年后他开设了自己的牙科诊所，之后又决心做连锁品牌。“当初想做连锁，并没有太多考虑，只是想把规模做大。因为我立志要将牙科作为自己一辈子的事业，既然如此，那就做连锁品牌，形成资源共享的模式。”黎昌仁在接受新财富采访时表示，凭借自身多年一线的从医经验，感觉牙科市场空间巨大，国家政策对民营医疗发展也越来越支持。
　　
　　如果拜博口腔当初决定做连锁仅凭董事长的直觉，作为投资方的联想控股，不可能仅凭一时冲动就砸下重金，详尽的市场调查分析必不可少。
　　
　　不可否认，牙科在国内的市场发展空间巨大。根据欧睿统计，2013年中国每万人牙医数为1.0，相比之下，日本2010年该数据是8.0，加拿大2008年该数据为5.8，英国2012年该数据为5.3。中国在这一指标上明显落后于发达国家。数据表明，一个地区的人均GDP水平与该地区每十万人的牙医数成正比关系，以台湾为例，随着人均GDP的增长，人们在牙医方面的需求上也跟着增长（表2）。从这个角度而言，人均GDP仍处于上升通道的国内牙科市场仍将持续稳定向上。

 
　　
　　从人均牙科开支来看，与发达国家相比，中国的牙科市场容量也存在明显的提升空间（表3）。

　　
　　市场空间适合以何种模式来瓜分？
　　
　　经过一番仔细研究分析，魏凯发现，欧美牙科市场的状况对国内不太具有参考意义。欧美的医生培养体系较为完善，医生拿到执业证书后，基本已经30多岁，具备个人开诊所的能力。此外，欧美金融配套发达，可以为职业医师提供贷款、保险等，具备执业资格的医师从学校毕业出来基本就能贷款开设个人诊所。这是美国社区个人诊所遍地开花的主要原因。
　　
　　以上两点恰恰都是国内医生所不具备的。长期以来，国内医疗系统都是以公立医院为主导，医生大多由公立医院培养出来。对这些医生来说，独立执业意味着要放弃公立医院的待遇，没有了安全感和保障不说，还要承担申请牌照、选址、投资等方面的压力。就算诊所开起来，在没有资源、竞争激烈的情况下，盈利周期很可能大大拉长，考虑到这些连环的风险，大部分医生还是愿意留在公立医院系统，甚少单独开诊。
　　
　　这种差别形成了中国医疗管理偏机构化主导，而欧美则是偏医师为主导的格局。“机构化对中国来说是非常有必要的方式，医疗设备投入越来越大，医疗监管要求越来越高，集团化的运作会给老百姓更多信心，人才培养也需要集团化的连锁模式。”魏凯说。
　　
　　在口腔医疗领域有多年投资经验的德摩资本总经理王志新从消费文化心理上做了补充解释：“美国更崇尚个人主义，美国人更适应家庭医生，亚洲人则喜欢从众，开连锁则是亚洲市场的共性。”他的说法也有市场的佐证，亚洲的日本、新加坡、韩国、台湾等地，都较早地形成了牙科连锁品牌。
　　
　　巨大的市场空间带来的可不仅仅是牙科门诊单一环节的机会，纵观牙科产业链，从上游的耗材、器械、设备到门诊、服务以及人才培养等环节，均能从中受益。
　　
　　牙科产业链上最易突破的环节
　　
　　那么资本为何在门诊环节砸下重金呢？
　　
　　答案是，对国内牙科企业和投资人来说，门诊环节是整个牙科产业链上最易突破的环节。
　　
　　全球牙科产业链大致可以划分为诊断服务、义齿、种植、耗材、设备、正畸、流通等环节。门诊之外，链条上的其他高利润环节，如医疗器械、耗材等，绝大部分都依靠进口。“就连耗材中做假牙的材料、种植钉等基本都是国外进口，我们还没有自己的品牌。”黎昌仁介绍。由此，催生出了进口耗材及医疗器械层层代理的模式，复星医药（600196）的主要业务之一就是医疗器械及耗材的代理销售。目前国内耗材和器械流通领域的公司多如牛毛、高度分散，对小型诊所来说，大大推高了耗材和器械的采购成本（表4）。
　　
　　以最常见的牙椅为例，全球40%左右的牙椅出自佛山，但都属于低端设备配置，以几千块的价格卖到德国、美国，经品牌公司加上芯片、数字化程序等核心零部件，再进行一番包装转手卖到国内，一台牙椅就变成了8万-20万元之间的价格，中间的利差全部由国外品牌商获得。
　　
　　“这些核心零部件技术壁垒很强，导致德国、美国在该领域拥有垄断地位。”王志新介绍。
　　
　　而投资一家技术研发型公司的风险，大大高于投资一家门诊连锁品牌。相较牙科上游产业，门诊的门槛不高，一家诊所的核心是人才，包括一名主任、一名助理主任、一名前台主管、一名护士长等，这在国内并不难实现。
　　
　　而门诊的毛利并不低，公开数据显示，整个口腔医疗服务行业平均毛利率在40%左右，这从通策医疗（600763）2016年半年报数据可见佐证。这家主业布局于口腔专科、目前控股和参股了10家口腔医院的上市公司，2016年中期收入3.79亿元，利润8852万元，口腔业务毛利率保持在40%水平上。
　　
　　除此之外，走连锁规模化经营道路，还能有效降低成本提升净利润率。这可以从新三板挂牌的可恩口腔（830938）和A股上市公司通策医疗的对比中看出来。
　　
　　可恩口腔主要分布在山东，目前共有9家门店，其2015年毛利率为53.3%，比通策医疗同期高出11.5个百分点，净利润率为12%，比通策医疗同期低10.8个百分点。导致可恩口腔毛利率高而净利润率低的主要原因是，可恩口腔规模较小，管理费用和销售费用占比较高。未来，随着连锁机构的增多，新增机构实现盈利稳定后，由于资源共享作用，其管理和销售费用占比会逐步降低，净利润率有望逐步提升。
　　
　　门槛低、毛利高、整体市场空间可期，外加政策鼓励，这足以引来资本的目光。而决定他们要走大规模扩张道路的因素还在于，大规模连锁可以有效降低采购成本：单个门诊采购量很小，没有话语权，规模化连锁经营采购量提升之后，议价空间增大，成本能有效降低。
　　
　　高预期之下，各路资本开始加大对牙科的投入，连从事地产业的绿城集团都投建了大型口腔医院。近两年来，各种牙科连锁门诊遍地开花。新三板公司沪鸽口腔（832202）2015年财报显示，国内民营牙科的比重已经上升至 60%以上，且呈现逐年递增的趋势。
　　
　　资本与企业在走连锁化扩张道路上达成了共识，佳美、圣贝、瑞尔、可恩等连锁口腔都开启了快速扩张的步伐，并形成一定的品牌优势。Wind投融资数据显示，2016年4月，马泷齿科完成纪源资本领投的8500万元B轮融资；2016年8月，欢乐口腔完成华泰医疗产业基金领投的3.5亿元A轮融资，这两家齿科均在融资完成后宣布了快速扩张的计划。除此之外，还有一些过去十多年发展较慢的牙科连锁，在近一两年都加快了扩张的步伐。此前每年只开一家店的瑞尔齿科，在过去一年时间里联合旗下子品牌也迅速扩张了几十家门店。承袭国外品牌的上海圣贝国际牙科连锁集团董事长兼总裁陈新贤称，规划在20年内建设200家医院，并在扩张到20家的时候争取上市。
　　
　　定位中产 品牌下沉
　　
　　同样是做连锁，为何唯独拜博口腔的扩张速度高于同行？
　　
　　不过，尽管都是做连锁扩张，拜博口腔的扩张速度明显快于同行，其一年新增95家门店，这种扩张速度在全世界恐怕都找不到第二家（表5）。

　　
　　事实上，不同民营连锁口腔门诊都在积极扩张，资金实力是导致他们门店数量增长出现差距的主要原因之一。投资连锁是一门烧钱的生意。圣贝国际牙科连锁集团董事长兼总裁陈新贤称，单个门店投资在4000万-6000万元之间。即便将费用再缩减，每家门店的投资数额也不会低于千万元，一年以几十家门店的速度扩张，则是几亿元的投入费用。
　　
　　联想控股高度认可了牙科连锁模式，因而重金砸向拜博口腔，以助推其连锁化扩张，投资规模至今在口腔投资领域无出其右。联想控股在投资拜博口腔时显然是看准了市场趋势，先发制人，抢占市场。
　　
　　资金之外，不同连锁门诊的定位及扩张模式，对扩张速度也起了重要作用。
　　
　　通策医疗主营口腔医院，虽同样为民营口腔专科，但走的是医院模式，而非连锁门诊。公司采取的扩张模式是并购扩张，主要路径是参与地方公立医院改制，进而控制一家口腔医院。以这种模式推进并不容易，地方政府在改制谈判中的主动性较强，改制难度较大，谈判周期较长，因而外延式扩张的进程较难把握。另外，每并购一家地方医院需要的资金量都很大，这种特征决定了其在网点数量上无法快速扩张。

　　
　　1999年开业的瑞尔齿科是国内较早接受风投的连锁门诊。创始人邹其芳给瑞尔的定位是，做高端连锁品牌医疗口腔服务，重心放在预防和美容，目标客户瞄准高端群体。瑞尔齿科第一家门诊开在北京繁华的长安街边上，是多家驻华使馆、跨国公司、知名银行和保险机构的指定齿科服务诊所。
　　
　　走高端模式，则其店面选址、人员配备、装修等级皆不能降低要求，瑞尔齿科一直只走直营的模式，而新开一家新店的成本颇高。创立的前11年，瑞尔齿科保持一年只新开一家店的速度。在对外宣传中，瑞尔齿科自称国内收入规模最大的高端牙科诊所，2009年，瑞尔齿科的销售接近1.5亿元，近几年收入增速一直保持在40%以上。
　　
　　拜博口腔则将品牌下沉，定位在那些乐于在传统医院就医环境中接受权威专业品质治疗的普通中产消费者，这些人一般希望能够减少常规就诊挂号和等候时间，同时对费用支出有着不高于公立医院的明确需求。拜博口腔在为各项医疗项目定价时也特别注意，使得价位更易被普通小康家庭接受。按照黎昌仁的计划，未来拜博口腔要将连锁开到三四线城市乃至县城去，以尽可能抢占市场。其在扩张时采用多路并进的方式，除了直营还采用收购的方式在全国跑马圈地，收购标的一般要求股权简单清晰，并在当地具备一定的规模和盈利能力，对收购标的持股比例不低于70%。收购成功后，标的企业须遵从拜博口腔医疗集团统一经营管理模式及各项规章制度。
　　
　　瑞尔口腔也意识到小康家庭消费市场的增长空间。2012年3月，瑞尔齿科开发第二品牌瑞泰口腔——集门诊、急诊、手术和病房为一体的连锁医院，在定位上与拜博口腔颇为接近，瞄准广大白领和小康之家，选址上也更接近社区。2014年，瑞尔齿科被王思聪看上，其控制的普思资本与新天域、德福、凯鹏等知名基金共同投资了瑞尔齿科第三轮融资，金额总计7000万美元。
　　
　　在扩张模式上，瑞泰除了直营也尝试走收购道路。截至当前，瑞泰口腔已经在北京、重庆设有几十家分院。其在官网披露，预计在未来5年，瑞尔集团将进一步扩大瑞尔诊所的高端市场份额，同时加大口腔医院的建设和并购业务，集团拥有的口腔诊所和口腔医院数量有望达到100家。
　　
　　同质化竞争漩涡
　　
　　目前看来，国内口腔连锁像是集体陷入了一场技术含量不太高的同质化竞争中。
　　
　　规模化不是黎昌仁的终极目标，“我的主业是必须把医疗产业做好，然后可以带动产业链上游”，带动的方式就是通过自主研发和制造。黎昌仁希望，未来能够形成一个真正完整的产业链：医疗设备、耗材研发生产，培训、流程管理、技术输出等。如果这个产业链完整搭建起来，它最终所创造的收益在医疗集团收入的比重要占到50%以上。这种想法，大有通过需求端驱动，依靠经营模式的改变，自主推进技术突进，最终实现产业链重构的意思。
　　
　　不过产业链所展现出的前景虽然十分美好，过程却充满曲折。要从门诊反攻产业链，完成规模效应仅仅是第一步，要守住规模，还至少要在人才培养、企业管理以及企业文化等方面齐头并进。
　　
　　而当前大多数牙科连能否跨越第一道门槛都还是个问题。在此之前，牙科连锁高速扩张不是没有遇到过问题。2007年，佳美口腔拿到国外两家基金的1000万美元融资，开启过一轮快速扩张，两年时间门店从几十家扩张到近百家。然而扩张势头没持续多久，因为大规模亏损，资金吃紧，连锁门店又很快迎来关门潮，重新回到了二十几家连锁门店的规模。
　　
　　牙科连锁注定前期投入大、回报慢、经营周期长，投资人若没有耐心，很容易将企业带沟里。这是一场资本与企业需共同经历的漫长跋涉。
　　
　　按照拜博口腔此前透露的计划，到2017年，其将在全国实现或超过200家网点、连锁布局升至40至50座城市的发展目标。按照2016年中期达到180家的数量，拜博口腔的扩张速度可以说略微超越原计划。当然，其亏损也急剧拉大，仅仅2016年上半年的亏损已经赶上了2015年全年的亏损（表6）。

　　
　　在德摩资本负责人郑立新看来，当前在4.0技术变革下，处于全球产业链弱势地位的中国，正在诞生新的反攻产业链的机会。“作为传统产业的牙科正在涌现出大量效率提升、产业融合、技术突破的创业机会和投资机会，中国企业及医疗机构可以利用新材料、新技术异军突起，依托中国本土快速成长的市场和在国际上的成本优势，打造优质企业，实现弯道超车，进而实现牙科产业链重构。”这也给了很多没有牙科基础的公司快速切入的“跨界打劫”的机会。
　　
　　相对而言，拜博口腔选择的试图从门诊反攻产业链的道路，是一条更为艰难而漫长的道路，而当前全球牙科巨头有强强联合、并购整合的趋势，拜博口腔的产业链重构之路越发显得任重道远。■

柳傳誌獨特的複盤思維與人才觀（精選秘籍）

筆記俠 2017-07-05 11:13

來源 | 筆記俠

作者 | 柳傳誌

完整筆記·商業思維

筆記君說——

俠客，你好！新商業路上，筆記俠雖不能與你並肩作戰，但可以一起相互守望。

複盤是古老的東方思維，孟子說“仁者如射”，這句話其實在某種程度上代表聯想複盤文化的精神。是說射箭這個人，擺好姿勢把箭射出去，如果射不到，不要埋怨客觀原因，而是要從中間吸取某些營養。

複盤被總結為聯想文化中方法論的重要組成部分，已經進一步把它變成一個組織學習的方法。今天我們一起來學習柳傳誌先生的獨特思維及對人才觀、領導力的創見。

一、複盤思維

1、何為複盤？

“複盤”這個詞最早來源於棋類術語，也稱“複局”，指對局完畢後，複演該盤棋的記錄，以檢查對局中對弈者的優劣與得失關鍵。每天“打譜”，按照棋譜排演，有效地加深對這盤對弈的印象，也可以找出雙方攻守的漏洞。

複盤被認為是圍棋選手增長棋力的最重要方法，尤其是自己和高水平者對弈時，可以通過他人的視角看到自己思考不足的地方，從而將別人的經驗化為己用。圍棋棋手的訓練方法很簡單：不斷下棋，簡單複盤，日複一日，年複一年。方法最單調但也最有效。

通俗來說，複盤就是把當時「走」的過程重複多遍，並且主動思考為什麽這麽“走”，下一步應該如何設計，接下來的幾步該怎麽走。

從棋陣來看，複盤是攻守結合的切磋，從心理戰來看，能更好地對比雙方的心理思維，最終總結出所謂的“套路”。當“套路”熟撚於心，就自然能達到高手的境界了。

下棋可以“複盤”，商業模式和個人管理亦如此。差別在於心態和眼界的不同。複盤作為一種常用的工具，幾乎可以運用到任何人和事相關聯的介質中。

它區別於總結，需要去個人化，完全回歸到實物原生狀態，解剖所有與其相關聯的環節，一件一件去回憶、分析，最終需要得到一個更好的可能性。

總結起來，複盤的關鍵在於及時、迅速、有效與反複。

2.為何要複盤？

當然不用這個方法論的商業精英也大有人在，並不是說不複盤就不能成功。我只想強調一個觀點，複盤沒有任何損失，而且可以隨時反饋當下的情況，不讓下次的“更好”和自己擦肩而過。

複盤對於參與的所有個人而言，有時候也是一次殘酷的自我解剖的過程。

複盤的好處，簡單歸納如下：

1）不在同一坑里跌倒，避免重複犯錯；

雖然每次實踐都不可能做到百分百完美，但在複盤的時候，我們知道哪些地方做得不盡如人意，原因是客觀還是主觀。如果能找到一些之前沒有註意的坑，對自己而言也是一個大收獲。

同樣的錯誤不再犯，是複盤追求的第一層次的目標。戰術上的查漏補缺具有歷史性和環境因素幹擾，不易簡單複制。但是有了戰略層面的升維，戰術上的重複犯錯將可以降低甚至杜絕。

2）知道團隊強弱項，合理分工；

複盤，到底在複什麽？其實就是人和事，兩者缺一不可。

每個人都有自己的強弱項，如果分工合理，長板效應會更突顯。反之，短板效應的危害也是有目共睹的。複盤追求的第二層次的目標，在於了解團隊中的每個人，實現合理分工，最終的目標，不是彼此牽制，而是彼此融合和互促。

3）知己知彼，磨練內心；

複盤一件事情的來龍去脈，跟下一盤棋一樣，都是彼此在鬥智鬥勇。過程中對自己心理上的成長和錘煉，是複盤第三層次的目標，也是個人和團隊在這其中獲得的最大收獲。

4）知道如何能更好，勝在細節；

在全盤當中，存在著各個細微的環節，這些環節環環相扣，最終導致了結果。所以複盤的過程，也是將細節重新暴曬的過程。知道了哪些地方有可能更好，才能在下一次實踐中叠代和升級。

3.如何複盤？

複盤的四步驟：

第一個步驟，回顧目標：當初的目的或期望是什麽；

第二個步驟，評估結果：和原定目標相比有哪些亮點和不足；

第三個步驟，分析原因：事情成功和失敗的根本原因，包括主觀和客觀兩方面；

第四個步驟，總結經驗：需要實施哪些新舉措，需要繼續哪些措施，需要叫停哪些項目。

上面的四個步驟，還可以拆分成八個具體的流程：

1）回顧目標：就是回顧複盤事件的目標。將手段當成目標是我們常見的錯誤。回顧目標時，需要將目標清晰明確地在某一個地方寫出來，以防止參與複盤的人員中途偏離目標。

2）結果對比：結果與目標的對比，有四種可能產生的情況：

結果和目標一致，完成所設目標；

結果超越目標，完成情況比預期還更好；

結果不如目標，完成情況比預期要差；

在做事的過程中新添加了預期沒有的項目。

結果對比的目的不是為了發現差距，而是為了發現問題。

3）敘述過程： 過程敘述的目的是讓所有複盤參與人員都知道事件的過程，這樣大家才有共同討論的基礎，不要浪費時間在信息層面。

4）自我剖析：自我剖析的時候，要客觀，要能夠對自己不留情面。自我剖析是去分辨事情的可控因素，搞清楚到底是因為自己掌控的部門出了問題，還是別的部分出了問題。

5）眾人設問：通過眾人的視角來設問，這樣可以突破個人見識的局限。設問要探索多種可能性以及其邊界。

6）總結規律：時間是檢驗規律正確與否的唯一標準。複盤得出的結論是否可靠，一般來說可以通過3個原則來評判：

結論落腳點是否發生在偶然事件上？

當複盤的結論落腳在偶然因素上一定是錯誤的。複盤沒有進入到邏輯層面，沒經過邏輯驗證，結果一定不可信。

複盤結論是指向人還是指向事？

結論如果是指向人則說明複盤沒有到位。複盤是要總結客觀規律，人是變量。指向事，則複盤到規律的可能性更高。複盤的結論是從事物的本質去理解分析，這是驗證複盤結論是否可靠的標準之一。

是否是經過交叉驗證得出的結論？

“孤證不能定案”是法律上的術語，用來比喻複盤得出的結論通過其他事情交叉驗證，也可以為結論的有效性提供一定的保障。

7）案例佐證：自我剖析，就是自己對做過的事情進行反省和思考。自我剖析是一個自我成長的機會。

8）複盤歸檔：經過上述七步複盤得出的結論，就具有較高的可信度了。這些就是得到了認可和值得傳播的觀念和規律。有必要進行複盤和歸檔， 將這些認識知識化，方便傳播和查閱。好的經驗心得可以讓人少走彎路，工作更順暢。 

當然這是最完善的步驟，在具體複盤時，並不需一定按照這個步驟，可自行調整。

二、人才觀：

一個好的一把手是怎麽練出來的

1.創業初期的CEO如何高效地凝聚人才和資源？

首先，特別重要的一點就是，要向你的骨幹證明，跟著你做是能實現目標的。

當然，實現以後將會怎麽樣，也是非常重要的。因此，要讓他們覺得提出的目標是合理的，你的能力是足以帶動他們的，是有這種個人魅力的。

其次，要讓他們覺得自己在這個隊伍里面是有價值的。

比如他們拿出的主意，你能夠虛心地去聽，能夠讓他們組織隊伍，讓他們的個人價值得以充分發揮，這一點也是非常重要的。如果他們在這里的目標很明確，又覺得自己是有能力的人，但實際上展現不出來，那麽人就走了。

當年韓信離開劉邦，蕭何去追他，並不是韓信認為劉邦不能夠打贏天下，而是覺得在劉邦那里得不到重用，所以這一點也是很重要的。

再次，整個隊伍的配合。

當企業里的東西基本理順了以後，就可能還要有一定的規則。比如說，做到了某個目標之後，應該在物質上和精神上得到什麽樣的激勵，這些也是挺重要的。

在你什麽都沒有的時候，大家全都沖著目標去，當逐漸地顯示出能力以後，又完全是吃大鍋飯，那也是不行的。所以激勵和文化本身很重要。

所以總體上來講，留人就是讓大家覺得這個企業是有前途的，能夠給員工施展的機會，自我的勞動價值得以承認，就是所謂激勵了。還有一個好的文化氛圍等等，我覺得這幾條可能是留人很基本的東西。

但是也有一些人，有能力，但是由於對前景很難相信，因此被其他公司以高薪或更直接的物質利益引誘走了，這也是有可能的。而解決辦法只有一個，就是老板幹得比別人多，掙得比別人少，吃苦在前享樂在後，這種精神是能彌補一部分的。

這種精神本身，能夠感動別人，這也是對一把手在胸懷上的高要求。當然在如今物欲橫流的情況下，也有很多人不信這個，你也不必動氣。對人來講，什麽時候用才，什麽時候用德，也是有講究的。

2.如何發現短板、發現人才？

聯想之星剛開始的時候，我還比較多地參與大方向方面的會議，後來就讓下屬自己談，越談就越上路了，永遠談不上路的，我就換了。即使做錯了，只不過是在某一個階段的錯誤，給他指出來，再調一調，也許這個人就出來了。

人才都是這麽被發現的。所以在發現人的時候，就要讓他能夠有表達的機會，再給他機會讓他試著去做，看他是不是像他說的那樣。做得好的時候他會不會總結，犯了錯之後會不會調整。

你要給他更大的機會，甚至還要把他從這個部門調到另外一個部門，全輪換以後，他就可能變成一個帥才了。

要是做得不好，你就頂上去一段時間，再上去一個人。難在哪呢？也可能某一個部門，一時半會真的就找不著，這也使得第一把手要站在這里很長時間。

有時候寧可換一個人去做，也得跳出來看全局。所以這是比較要註意的事，既要帶人，腦子里還要永遠看著全局。

3.初創企業事情多，一把手的時間與精力如何分配？

這個很容易，比如遇到很多很棘手的問題，放在你面前，於是你就忙著解決這個解決那個，手忙腳亂。但是當你逐漸地把帶人放在一個很重要的位置以後，慢慢地就會騰出時間了，騰出時間幹嘛呢？利用這些時間去思考，思考未來下一步將會怎麽樣。

你的手邊需要列出兩個單子，一個是你當前馬上要做的最急的事，比如今天必須跟誰聯系等等。

還有一個就是短期戰略目標一類的事務，比如三個月之內，你要做的這個事本身到底對還是不對？三個月以後，我往下銜接的那一步又到底對不對？這個也是要有時間去思考的。

人們經常是沒有時間，或者不去註意思考第二個部分。當你騰出了時間不斷地解決短板的時候，你就會有更多的時間去思考那些問題，不僅思考，並且開始布局了。這就是我常說的“拐大彎”。

這樣做的結果是，本來每天很急的事里，混有不重要但很緊急的事，但是更多的是緊急而重要的事，是你必須要做的。

這種事越做越多，你就永遠在里面轉不出來，所以你慢慢地就要有人代替你做這些，使得你在思考之後，能去做那些重要而不緊急的事，這樣慢慢地就減少那些緊急的事了。

所以領導人要勤於思考，勤於總結。

如果你能夠不斷地去考慮當前的業務模式：

第一個階段到底如何，跟下一段怎麽銜接？我提前要做哪些事？而且在這里邊，你註意到有人在不斷地幹活，通過幹活來帶人。

這時你就漸漸地能有時間去思考，把重要而緊急的事化成為重要而不緊急的事。

做領導人慢慢做著做著，就會舒緩起來，核心的地方還是要有越來越多的業務骨幹。

4.一把手如何確保戰略執行？

在競爭性的行業里，第一把手的好壞，幾乎占了這個企業能否成功70%以上的決定因素。一個不好的一把手，就算產品再好也不行，一個好的一把手，能夠轉換局面。

一把手什麽時候把握全局業務模式，什麽時候決定短板長板是要通過不斷地磨煉摔打，把各種機會融合在一起，自己提煉出東西來。

這里邊可能有諸多的矛盾混雜在一塊，怎麽樣去一方面解決主要矛盾，同時又讓其他的矛盾不再演化成為劇烈的顛覆性矛盾，都是第一把手本身的功底。

所以，一個好的一把手就是這麽磨煉出來的，腦子里永遠想著這個業務模式到底行還是不行。曾經可行，今天是否仍然可以？因此要把它變成水桶中的若幹塊板，以便實施。在這若幹塊板中每個板是不是都有得力的人在領導。

如果沒有人的話，你自己親自領導，會不會影響你別的事？你的胸襟胸懷能不能允許其他人跟著你等等，這個都是對一把手的考驗。

三、領導力：

具有領導氣質的九種人

1.能帶兵打硬仗和勝仗的人

中國的民營企業，上有政策羈絆，下有家族宗派作祟，很容易“營養不良”，走起路來時常要半步跌，孱弱得如同嬰兒一般。這個時候，就要依靠一個自強不息的團隊來助跑，才能在無數次競爭中始終保持領先地位。

管理者應該要有軍人的氣質和作風，還要有能帶兵打仗、打勝仗的能力。

在企業內部發揮團隊的作用，不是要在危機來時“抱團取暖”，而是要轉變為學習型團隊，及時總結經驗和教訓，揚長避短，不斷修正戰略、強化執行力，以求得企業在核心業務上的“登峰造極”。

2.能慧眼識人和培育人的人

企業搭建有合作精神、有戰鬥力、有凝聚力的管理團隊非常重要，團隊中的每個成員的素質也非常重要。管理者是企業的表率，企業選人一要看人品，二要看專業才能。

搭建好企業內的經營管理班子，選好人才，用好人才，珍惜人才，才是管理好企業的根本！

在日常經營中，企業擁有人才才能金石可鏤、財源茂盛；而沒有人才，則是朽木不折，悲觀厭世。企業發展需要人才，人才是利潤最高的“商品”，能夠經營好人才的企業最終是大贏家。

聯想需要各種各樣的人才，但主要是三種人才：

能獨立做好一攤事的人；

能帶領一班人做好事情的人；

能審時度勢，具備一眼看到底的能力，制定戰略的人。

德才兼備的人才不是天生就長成的，而是要“賽”出來的，也就是通過具體的工作實踐來遴選優秀人才。

中國缺人才嗎？中國缺伯樂嗎？中國缺留住人才、用好人才的機制嗎？人才的標準首先是信譽。信譽不僅僅是品德，還有能力。人才的訓練和培養永遠是在“賽馬中識別好馬。”

人才臨危受命方顯雄才大略，“折騰”是檢驗人才的標準。所謂折騰就是困難、麻煩，還有各種未知領域的困擾。但凡是人才，都能妥善解決這些問題。人才除了要信譽好、能折騰之外，還要有主人意識。

3.懂得運用斯巴達克方陣的人

斯巴達克方陣是一個戰術陣形：每個士兵身穿鎧甲，戴頭盔，一手持大圓盾，一手持長矛，作戰的時候士兵排列為肩並肩的緊密陣形，前排士兵一起將長矛放平，後排將長矛架在前排肩膀上，構成一面矛墻，一起踏著準確的步點壓向敵人。

斯巴達克方陣註重進攻，只要占據有利地形（即國際環境），就能達到“一夫當關，萬夫莫開”的效果。

打造斯巴達克方陣，就要一層一層落實，激勵和帶動員工執行聯想集團的戰略，先局部帶動，再整體聯動。人的帶動就是夯實一層撒一層土，夯實了再撒一層。

打造斯巴達克方陣，除了內部帶動之外，還可以引入“空降兵”，以增強進攻能力。不過，“空降兵”需要進行必要的文化磨合。

空降兵有兩個特點，一是有國際視野，二是有較好的專業背景。沒有他們的到來，聯想是做不了大事的，是不可能實現願景的。但如果不註意文化的磨合，主要是核心價值觀的真正認同、方法論的真正認同，就會壞了大事，甚至會功虧一簣。

4.具有烏龜學習思想的人

企業的學習是團隊的學習，團隊在認識與實踐過程中獲取經驗和知識，掌握經濟發展和管理規律，以實現自我超越，在競爭中領跑對手。烏龜的學習就是學習別人的成功經驗、常勝基因，巧妙利用競爭環境打勝仗、打翻身仗。

烏龜要做兩件事情：

一是向兔子學習，培養兔子的基因；

二是利用賽跑的環境，比如在沼澤地里賽跑，才能獲勝。

一流的人才都是善於總結的。企業里的人才要註意學習、善於總結，企業團隊持續創新性學習，才能令競爭對手膽寒。

戰略型人才的養成，先要“縫鞋墊”做好基礎工作，再做“西裝”走專業化、國際化路線。培養一個戰略型人才和培養一個優秀的裁縫有相同的道理，不能一開始就給他一塊上等毛料做西服，而是應該讓他從縫鞋墊做起。

鞋墊做好了再做短褲，然後再做長褲、襯衣，最後才是做西裝，不能拔苗助長，操之過急。

5.能舍小家為大家的人

聯想發展的目的就是打造一個“沒有家族的家族企業”以保基業長青，這是企業家很不容易達到的高度。沒有家族的家族企業，就是說對企業的所有權進行改造，不能讓某個家族單獨擁有，而是利用股權收益、空間和舞臺激發團隊的積極性。

聯想要辦一個長久的公司，在我卸任以後依然能發展得很好，讓沒有家族的企業像家族企業一樣的血脈傳承。

如果把權力拿到手里，控制力全在我這兒，那別人能努力幹嗎？所以要從思想上、從權力上、從物質利益的角度及精神激勵的角度，都給人家留有足夠的空間和舞臺，他才能當主人，這個事業才能承續，我也才能按照我自己預定的方式去生活。

為什麽不要“家族”？因為家族企業中的家族力量竭力維護現狀、盲從宗長權威、個人崇拜泛濫成災等，都會妨礙企業人才的發展。企業是要有主人的，但在聯想我們不會讓家族存在。

6.追求共同利益和遠大目標的人

要走到河岸去是企業的目標，這是人人看清的事情。難的是如何搭橋，如何造船，或者學會遊泳。在根本不會遊泳的情況下奮不顧身地跳入水中，除了泛起一陣泡沫和帶來滑稽的悲壯以外，什麽結果也沒有。

聯想不要這個，聯想要做能成事的英雄。聯想需要有遠大發展目標的人，需要有重視和追求企業團隊共同利益的人。如果能讓所有跟隨你的人車坐得更好，房子住得比自己還大，錢多多地發，員工和骨幹們幹起來一定很舒服。

人在所有智慧要素中，應當說最精妙也最具深意的東西就是“妥協”。在頑強地改變那些自己能夠改變的東西的同時，也有足夠的胸懷去包容那些不能改變的東西。

有足夠的智慧去分清什麽是自己能夠改變的，什麽是自己不能改變的，這樣的管理者絕對是智者。一方面要學會“妥協”，做事不要走極端，要適可而止；另一方面，要有包容的心態，做事不要有固定的模式，無可無不可，只要合理就行。

追求遠大理想和目標要立足於滿足共同的願望和利益，而不是追求屬於自己的利益和目標，並因此激勵自己和聯想員工為實現共同的利益而奮鬥。

7.能調動的挖掘各方積極性的人

凡成大事者，必須調動和挖潛各方面的積極性，緊緊依靠各方面的力量，發揮和挖潛他人的長處。優秀的企業管理者不僅僅是突出自己，也不是單純地依賴他人，而是註重發揮每個人潛在的能力和作用，發揮團體的積極性和力量。

假如有一個人本分老實但沒有能力，另外一個人很有能力但不大老實，那麽我要用誰呢？用後面一個。我寧願再找一個人來看著他，也要讓他發揮才幹。

企業要註重各方面領軍人物和接班人的培養。

8.能建立廣泛人際關系的人

不論是在企業，還是在政府，有良好而廣泛的人脈關系，是聯想走向成功的一個非常關鍵的因素。一個能夠重視和搞好企業內外關系的人，能夠調動方方面面的力量來為企業服務的人，首先就有了成為企業領軍人物的先決條件。

在建立人際關系方面他絕不為了眼前的一時之利，而是著眼於長遠，著眼於共同的發展和利益。

沒有良好的外部環境，要想成就一番事業是很難的，甚至是不可能的。良好的人際關系為聯想的經營與發展創造了良好的外部環境，正是這種良好的外部環境才使得聯想在多次面臨危機的情況下能夠轉危為安。

在建立人際關系方面，需要現實性很強的防禦和進攻性很強的出手，該“低頭”時“低頭”，該“出手”時 “出手”。 

9.能適應並采取現實策略的人

企業管理者要認識和適應現實的環境，不要刻意把自己當做一個完美道德的化身。你得知道自個兒是誰，既要做成事，又要保護好自己。在處理企業危機和對待大是大非問題上，絕不手軟。

管理者的妥協和退讓是有條件的，大的方向和原則是不允許改變和受到挑戰的，需要采取強硬的手段來進行捍衛。

一個管理者是否優秀主要看三點：

一是能夠站得高，看得遠，能夠為他人指明前進的方向，提出正確的目標和思路；

二是能夠挖掘和發揮他人的潛力，滿足他人的願望，讓他人得到好處，充分調動大家的積極性，讓大家心甘情願地跟你走、跟你幹；

三是能夠適應現實的需要，既能堅持原則，又能采取靈活的方法，以保證目標實現。

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