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資本與民營牙科聯姻的趨勢已經熱了兩三年，以聯想控股旗下拜博口腔為代表的民營牙科連鎖品牌越來越多，且不約而同走上了大規模擴張的道路。對牙科來說，大規模連鎖是一種可取的商業模式嗎？對資本來說，投資牙科連鎖是一門好生意嗎？

在所有正在擴張的牙科連鎖品牌中，最為突出的是拜博口腔（表1）。2015年中-2016年中，拜博口腔新增了95家連鎖門店，使得其連鎖店總數達到了180家，其中包括46家醫院和134家診所，覆蓋24個省份和直轄市，醫生數量從672人增至934人。

拜博口腔一年新開95家門店，這種大規模、高速擴張的勢頭，可謂逆傳統牙科風氣而行。

過去，牙科在國內雖然發展迅速，但是願意從事連鎖化經營的卻沒有幾家。大多數民營牙科診所在一個地方生根後，往往客流穩定，現金流充足。如果牙科門診走持續擴張道路的話，一來現金流壓力會很大。以拜博口腔為例，其一年內擴張了95家門店，同期虧損也由4900萬元增加到3.67億元。原因很簡單，由於業務擴張迅速，其籌建不到一年的門店數量增多，新門店業務尚處於不斷爬坡階段，而醫護人才、設備、技術和IT資訊系統等方面又要持續投入，所以盈利遙遙無期。

二來，作為知識密集型的行業，牙科門診對人才依賴度極高，而在國內，民營牙科對人才的吸引力並不比公立醫療機構有明顯的優勢，擴張後一旦醫療質量沒法保障，任何一家門店出現問題，整體品牌都將受到影響。再者，大多數走連鎖經營模式的口腔門診，都需要引入財務投資者來緩解高速擴張帶來的資金壓力。而對財務投資者來說，IPO是便捷的退出途徑，然而，牙科一旦上市，就要面對投資者對公司業績的要求，最好是“業績穩增長，年年有分紅”，這就反過來給上市的牙科品牌帶來壓力。有的牙科品牌為了維持擴容速度，往往放棄直營模式，轉而尋求更加簡單便捷的加盟連鎖的道路，這又會帶來管理上的風險。

綜上，對大多數小型牙科門診的經營者來說，他們不想做得那麽辛苦，三五家連鎖足夠維持豐沛的現金流，“不缺錢、不擴張、不上市”應是其理性的選擇。

從國外經驗來看，大規模連鎖也並非牙科的典型經營模式。聯想控股醫療服務投資部執行董事魏凱在接受新財富采訪時表示，投資牙科之前，聯想投資團隊在美國考察時就發現，“美國牙科門診更多是以社區個體門診的形式存在，連鎖模式並不常見。”

然而，最終的結果如大家所見，2014年7月聯想控股與拜博口腔聯姻，前者砸下10億元重金拿下後者超過50%的股權，後者從此也開啟了大規模擴張的道路。

那麽，聯想為什麽會看重口腔連鎖模式？拜博口腔又為何要瘋狂擴張？在國內，走連鎖道路對民營牙科來說是一種可行的商業模式嗎？

拜博口腔董事長黎昌仁於上世紀九十年代從內地公立醫院辭職來到深圳打工，四年後他開設了自己的牙科診所，之後又決心做連鎖品牌。“當初想做連鎖，並沒有太多考慮，只是想把規模做大。因為我立誌要將牙科作為自己一輩子的事業，既然如此，那就做連鎖品牌，形成資源共享的模式。”黎昌仁在接受新財富采訪時表示，憑借自身多年一線的從醫經驗，感覺牙科市場空間巨大，國家政策對民營醫療發展也越來越支持。

如果拜博口腔當初決定做連鎖僅憑董事長的直覺，作為投資方的聯想控股，不可能僅憑一時沖動就砸下重金，詳盡的市場調查分析必不可少。

不可否認，牙科在國內的市場發展空間巨大。根據歐睿統計，2013年中國每萬人牙醫數為1.0，相比之下，日本2010年該數據是8.0，加拿大2008年該數據為5.8，英國2012年該數據為5.3。中國在這一指標上明顯落後於發達國家。數據表明，一個地區的人均GDP水平與該地區每十萬人的牙醫數成正比關系，以臺灣為例，隨著人均GDP的增長，人們在牙醫方面的需求上也跟著增長（表2）。從這個角度而言，人均GDP仍處於上升通道的國內牙科市場仍將持續穩定向上。

從人均牙科開支來看，與發達國家相比，中國的牙科市場容量也存在明顯的提升空間（表3）。

市場空間適合以何種模式來瓜分？

經過一番仔細研究分析，魏凱發現，歐美牙科市場的狀況對國內不太具有參考意義。歐美的醫生培養體系較為完善，醫生拿到執業證書後，基本已經三十多歲，具備個人開診所的能力。此外，歐美金融配套發達，可以為職業醫師提供貸款、保險等，具備執業資格的醫師從學校畢業出來基本就能貸款開設個人診所。這是導致美國社區個人診所遍地開花的主要原因。

以上兩點恰恰都是國內醫生所不具備的。長期以來，國內醫療系統都是以公立醫院為主導，醫生大多由公立醫院培養出來。對這些醫生來說，獨立執業意味著要放棄公立醫院的待遇，沒有了安全感和保障不說，還要承擔申請牌照、選址、投資等方面的壓力。就算診所開起來，在沒有資源、競爭激烈的情況下，盈利周期很可能大大拉長，考慮到這些連環的風險，大部分醫生還是願意留在公立醫院系統，甚少單獨開診。

這種差別形成了中國醫療管理偏機構化主導，而歐美則是偏醫師為主導的格局。“機構化對中國來說是非常有必要的方式，醫療設備投入越來越大，醫療監管要求越來越高，集團化的運作會給老百姓更多信心，人才培養也需要集團化的連鎖模式。”魏凱說。

在口腔醫療領域有多年投資經驗的德摩資本總經理王誌新從消費文化心理上做了補充解釋：“美國更崇尚個人主義，美國人更適應家庭醫生，亞洲人則喜歡從眾，開連鎖則是亞洲市場的共性。”他的說法也有市場的佐證，亞洲的日本、新加坡、韓國、臺灣等地，都較早地形成了牙科連鎖品牌。

巨大的市場空間帶來的可不僅僅是牙科門診單一環節的機會，縱觀牙科產業鏈，從上遊的耗材、器械、設備到門診、服務以及人才培養等環節，均能從中受益。

那麽資本為何在門診環節砸下重金呢？

答案是，對國內牙科企業和投資人來說，門診環節是整個牙科產業鏈上最易突破的環節。

全球牙科產業鏈大致可以劃分為診斷服務、義齒、種植、耗材、設備、正畸、流通等環節。門診之外，鏈條上的其他高利潤環節，如醫療器械、耗材等，絕大部分都依靠進口。“就連耗材中做假牙的材料、種植釘等基本都是國外進口，我們還沒有自己的品牌。”黎昌仁介紹。由此，催生出了進口耗材及醫療器械層層代理的模式，複星醫藥（600196）的主要業務之一就是醫療器械及耗材的代理銷售。目前國內耗材和器械流通領域的公司多如牛毛、高度分散，對小型診所來說，大大推高了耗材和器械的采購成本（表4）。

以最常見的牙椅為例，全球40%左右的牙椅出自佛山，但都屬於低端設備配置，以幾千塊的價格賣到德國、美國，經品牌公司加上芯片、數字化程序等核心零部件，再進行一番包裝包裝轉手賣到國內，一臺牙椅就變成了8-20萬元之間的價格，中間的利差全部由國外品牌商獲得。

“這些核心零部件技術壁壘很強，導致德國、美國在該領域擁有壟斷地位。”王誌新介紹。

而投資一家技術研發型公司的風險，大大高於投資一家門診連鎖品牌。相較牙科上遊產業，門診的門檻不高，一家診所的核心是人才，包括一名主任、一名助理主任、一名前臺主管、一名護士長等，這在國內並不難實現。

而門診的毛利並不低，公開數據顯示，整個口腔醫療服務行業平均毛利率在40%左右，這從通策醫療（600763）2016年半年報數據可見佐證。這家主業布局於口腔專科、目前控股和參股了10家口腔醫院的上市公司，2016年中期收入3.79億元，利潤8852萬元，口腔業務毛利率保持在40%水平上。

除此之外，走連鎖規模化經營道路，還能有效降低成本提升凈利潤率。這可以從新三板掛牌的可恩口腔（830938）和A股上市公司通策醫療的對比中看出來。

可恩口腔主要分布在山東，目前共有9家門店，其2015年毛利率為53.3%，比通策醫療同期高出11.5個百分點，凈利潤率為12%，比通策醫療同期低10.8個百分點。導致可恩口腔毛利率高而凈利潤率低的主要原因是，可恩口腔規模較小，管理費用和銷售費用占比較高。未來，隨著連鎖機構的增多，新增機構實現盈利穩定後，由於資源共享作用，其管理和銷售費用占比會逐步降低，凈利潤率有望逐步提升。

門檻低、毛利高、整體市場空間可期，外加政策鼓勵，這足以引來資本的目光。而決定他們要走大規模擴張道路的因素還在於，大規模連鎖可以有效降低采購成本：單個門診采購量很小，沒有話語權，規模化連鎖經營采購量提升之後，議價空間增大，成本能有效降低。

高預期之下，各路資本開始加大對牙科的投入，連從事地產業的綠城集團都投建了大型口腔醫院。近兩年來，各種牙科連鎖門診遍地開花。新三板公司滬鴿口腔（832202）2015年財報顯示，國內民營牙科的比重已經上升至60%以上，且呈現逐年遞增的趨勢。

資本與企業在走連鎖化擴張道路上達成了共識，佳美、聖貝、瑞爾、可恩等連鎖口腔都開啟了快速擴張的步伐，並形成一定的品牌優勢。Wind投融資數據顯示，2016年4月，馬瀧齒科完成紀源資本領投的8500萬元B輪融資；2016年8月，歡樂口腔完成華泰醫療產業基金領投的3.5億元A輪融資，這兩家齒科均在融資完成後宣布了快速擴張的計劃。除此之外，還有一些過去十多年發展較慢的牙科連鎖，在近一兩年都加快了擴張的步伐。此前每年只開一家店的瑞爾齒科，在過去一年時間里聯合旗下子品牌也迅速擴張了幾十家門店。承襲國外品牌的上海聖貝國際牙科連鎖集團董事長兼總裁陳新賢稱，規劃在20年內建設200家醫院，並在擴張到20家的時候爭取上市。

同樣是做連鎖，為何唯獨拜博口腔的擴張速度高於同行？

不過，盡管都是做連鎖擴張，拜博口腔的擴張速度明顯快於同行，其一年新增95家門店，這種擴張速度在全世界恐怕都找不到第二家（表5）。

事實上，不同民營連鎖口腔門診都在積極擴張，資金實力是導致他們門店數量增長出現差距的主要原因之一。投資連鎖是一門燒錢的生意。聖貝國際牙科連鎖集團董事長兼總裁陳新賢稱，單個門店投資在4000-6000萬元之間。即便將費用再縮減，每家門店的投資數額也不會低於千萬元，一年以幾十家門店的速度擴張，則是幾億元的投入費用。

聯想控股高度認可了牙科連鎖模式，因而重金砸向拜博口腔，以助推其連鎖化擴張，投資規模至今在口腔投資領域無出其右。聯想控股在投資拜博口腔時顯然是看準了市場趨勢，先發制人，搶占市場。

資金之外，不同連鎖門診的定位及擴張模式，對擴張速度也起了重要作用。

通策醫療主營口腔醫院，雖是民營口腔，但是走的是醫院模式，而非連鎖門診。公司采取的擴張模式是並購擴張，主要路徑是參與地方公立醫院改制，進而控制一家口腔醫院。以這種模式推進並不容易，地方政府在改制談判中的主動性較強，改制難度較大，談判周期較長，因而外延式擴張的進程較難把握。另外，每並購一家地方醫院需要的資金量都很大，這種特征決定了其在網點數量上無法快速擴張。

1999年開業的瑞爾齒科是國內較早接受風投的連鎖門診。創始人鄒其芳給瑞爾的定位是，做高端連鎖品牌醫療口腔服務，重心放在預防和美容，目標客戶瞄準高端群體。瑞爾齒科第一家門診開在北京繁華的長安街邊上，是多家駐華使館、跨國公司、知名銀行和保險機構的指定齒科服務診所。

走高端模式，則其店面選址、人員配備、裝修等級皆不能降低要求，瑞爾齒科一直只走直營的模式，而新開一家新店的成本頗高。創立的前十一年，瑞爾齒科保持一年只新開一家店的速度。在對外宣傳中，瑞爾齒科自稱國內收入規模最大的高端牙科診所，2009年，瑞爾齒科的銷售接近1.5億元，近幾年收入增速一直保持在40%以上。

拜博口腔則將品牌下沈，定位在那些樂於在傳統醫院就醫環境中接受權威專業品質治療的普通中產消費者，這些人一般希望能夠減少常規就診掛號和等候時間，同時對費用支出有著不高於公立醫院的明確需求。拜博口腔在為各項醫療項目定價時也特別註意，使得價位上更易被普通小康家庭接受。按照黎昌仁的計劃，未來拜博口腔要將連鎖開到三四線城市乃至縣城去，以盡可能搶占市場。其在擴張時采用多路並進的方式，除了直營還采用收購的方式在全國跑馬圈地，收購標的一般要求股權簡單清晰，並在當地具備一定的規模和盈利能力，對收購標的持股比例不低於70%。收購成功後，標的企業須遵從拜博口腔醫療集團統一經營管理模式及各項規章制度。

瑞爾口腔也意識到小康家庭消費市場的增長空間。2012年3月，瑞爾齒科開發第二品牌瑞泰口腔——集門診、急診、手術和病房為一體的連鎖醫院，在定位上與拜博口腔頗為接近，瞄準廣大白領和小康之家，選址上也更接近社區。2014年，瑞爾齒科被王思聰看上，其控制的普思資本與新天域、德福、凱鵬等知名基金共同投資了瑞爾齒科第三輪融資，金額總計7000萬美元。

在擴張模式上，瑞泰除了直營也嘗試走收購道路。截止當前，瑞泰口腔已經在北京、重慶設有幾十家分院。其在官網披露，預計在未來5年，瑞爾集團將進一步擴大瑞爾診所的高端市場份額，同時加大口腔醫院的建設和並購業務，集團擁有的口腔診所和口腔醫院數量有望達到100家。

目前看來，國內口腔連鎖像是集體陷入了一場技術含量不太高的同質化競爭中。

規模化不是黎昌仁的終極目標，“我的主業是必須把醫療產業做好，然後可以帶動產業鏈上遊”，帶動的方式就是通過自主研發和制造。黎昌仁希望，未來能夠形成一個真正的完整的產業鏈：醫療設備、耗材研發生產，培訓、流程管理、技術輸出等。如果這個遊產業鏈完整搭建起來，它最終所創造的收益在醫療集團收入的比重要占到50%以上。這種想法，大有通過需求端驅動，依靠經營模式的改變，自主推進技術突進，最終實現產業鏈重構的意思。

不過產業鏈所展現出的前景十分美好，過程卻充滿曲折。要從門診反攻產業鏈，完成規模效應僅僅是第一步，要守住規模，還至少要在人才培養、企業管理以及企業文化等方面齊頭並進。

而當前大多數牙科連能否跨越第一道門檻都還是個問題。在此之前，牙科連鎖高速擴張不是沒有遇到過問題。2007年，佳美口腔拿到國外兩家基金的1000萬美元融資，開啟過一輪快速擴張，兩年時間門店從幾十家擴張到近百家。然而擴張勢頭沒持續多久，因為大規模虧損，資金吃緊，連鎖門店又很快迎來關門潮，重新回到了二十幾家連鎖門店的規模。

牙科連鎖註定前期投入大、回報慢、經營周期長，投資人若沒有耐心，很容易將企業帶溝里。這是一場資本與企業需共同經歷的漫長跋涉。

按照拜博口腔此前透露的計劃，到2017年，其將在全國實現或超過200家網點、連鎖布局升至40至50座城市的發展目標。按照2016年中期達到180家的數量，拜博口腔的擴張速度可以說略微超越原計劃。當然，其虧損也急劇拉大，僅僅2016年上半年的虧損已經趕上了2015年全年的虧損（表6）。

在德摩資本負責人鄭立新看來，當前在4.0技術變革下，處於全球產業鏈弱勢地位的中國，正在誕生新的反攻產業鏈的機會。“作為傳統產業的牙科正在湧現出大量效率提升、產業融合、技術突破的創業機會和投資機會，中國企業及醫療機構可以利用新材料、新技術異軍突起，依托中國本土快速成長的市場和在國際上的成本優勢，打造優質企業，實現彎道超車，進而實現牙科產業鏈重構。”這也給了很多沒有牙科基礎的公司快速切入的“跨界打劫”的機會。

相對而言，拜博口腔選擇的試圖從門診反攻產業鏈的道路，是一條更為艱難而漫長的道路，而當前，全球牙科巨頭近年來有強強聯合、並購整合的趨勢，拜博口腔的產業鏈重構之路越發顯得任重道遠。

（完）