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孫宏斌出獄後敲開了柳傳誌的門 後來再敲任何門都不是問題

接招 2017-07-21 09:57

來源 |接招（ID：itakethat）

作者 |   霍超

在帝都悶熱無比的一天，萬達商業、融創中國和富力地產上演了可能是中國民營企業史上涉及金額最大的一場「鬥地主」：萬達商業將北京萬達嘉華等77個酒店轉讓給富力地產，將西雙版納萬達文旅項目等13個文化旅遊城項目91%股權轉讓給融創房地產集團。兩項交易總金額638億元（人民幣）。

就像一次VC出手，融創領投、富力臨時跟投，總投資超過600億人民幣，約合100億美金，放在互聯網創投圈，國內哪家公司承受得起這樣的報價？

雖然摔了杯子，王健林還是從了。不從不行，有活路才有出路。就像當年順馳的大門不斷被來自香港的路勁基建敲打，孫宏斌明明知道是野蠻人，也要把門打開，然後還把脖子伸過去。王健林的脖子也夠長。

《門口的野蠻人》一書的作者曾說過，「即使這個收購案在金錢數量上已經被超越，但在戲劇性方面，它依然無出其右。」

但孫宏斌與賈躍亭討價還價的咖啡杯還有余溫，他轉身就拋出了「收購萬達資產」這麽分量更足的炸彈，然後是富力地產臨時加入、發布會當天密室摔杯，以致最後的把酒言歡……

臨時加入的富力和換牌子的工人

姚勁波曾說過，58同城與趕集網合並一案中的投資人表現，平生第一次讓他看到了人性之醜惡，而這只是一起百億人民幣級別的並購案。

我只想說，比起地產圈，互聯網圈的戲份可能就像小孩過家家。王健林、孫宏斌、張力，從創業至今，哪個不是把腦袋別在褲腰帶上往前沖？互聯網圈的底線是公司活著，地產圈的底線是創始人活著。

這樁交易過後 ，老王可以暫時松口氣了。老孫雖然看似撿了個「大便宜」，但也沒有因此高興的起來。加上去年砸向樂視150的億，此次收購壓在孫宏斌身上不是擔子，而是五嶽大山。

根據兩家公司2016的公示，截止去年年底，融創中國累計發生借貸款項為1128億元；萬達使用了銀行授信額度1429億。

兩位富翁其實是兩個「負」翁。

《私人訂制》中，葛優和宋丹丹一段精彩對白解釋過什麽叫「千億負翁」：

葛：買得起這些大樓的都是銀行貸的款，那些趁一千億的主，有幾個不是背了一身債的，你還記得上午我給你算的那個每天得花出去多少利息嗎？

宋：1400多萬？

葛：這些數其實就是那些一千億的主，每天早上一睜眼，就得還銀行的錢，都是在刀刃上過日子啊！

這也是為什麽王健林急於擺脫銀行貸款，提倡萬達向輕資產轉型，甚至不惜借錢讓對方收購自己。而孫宏斌在剛向樂視砸了150億現金，已經負債累累的情況下為何還要接過這個「燙手山芋」？

對那些趁人之危，不懷好意的低價收購者，華爾街通常稱之為「門口的野蠻人」。野蠻人上位之後通過整頓分離、變賣資產，往往短時間內就可以獲得遠超其投入的巨額回報。

孫宏斌的回報是什麽？王健林的回報是什麽？答案可能不是「負數」。

孫宏斌的木棍和賈躍亭的夢

在萬達之前，孫宏斌敲了賈躍亭的門。2016年末樂視資金鏈危機最嚴重的時刻，孫宏斌便如是站在了賈躍亭的門口，用150億的投入撬動了市值1000億的樂視。

融創投入的全部是樂視上市部分，和樂視非上市部分進行了明確分割。實際上，樂視非上市部分，恰恰是其最缺錢的地方。

後來的舉動也能看出孫宏斌的狠勁：

融創投樂視之後沒多久就在公開場合表態，作為樂視非上市體系的樂視體育，購買中超版權是不理智的。而釋放這一消息的時候，樂視體育正面臨著亞冠解約的風波。

2017年4月，控制樂視影業的孫宏斌命令CEO張昭拒絕向賈躍亭輸血；

2017年5月，賈躍亭宣布辭去樂視上市公司總經理職務，由原樂視致新總裁梁軍擔任；

2017年7月，飽受樂視資金困擾的易到被變賣；

噩耗連連。由於供應鏈資金問題，樂視手機從官網全面下架；曾經海誓山盟的合作夥伴富士康宣布退股樂視致新；

7月6日，賈躍亭正式宣布卸任樂視董事長。在孫宏斌的棒子下，樂視的創始人成了樂視的邊緣人。

而在完成對萬達收購的當天，又爆出了這張刷遍朋友圈的圖片：

野蠻發家的「白衣武士」

準確的說自1994年出獄創立順馳之後，從發家到跌落谷底再到王者歸來，無一不是依靠孫宏斌一貫的「蠻勁」。

做生意夠狠。順馳拿地的模式是一手向地方政府繳納少量的預付金，一手向建築方等下遊收錢：買地時推遲首付款時間，拉長後續付款時間；買到地後盡快開工，盡快開盤，盡快回款。

2003年順馳4.5億力壓華潤、富力拿下北京大興一塊地；同年順馳在天津同時開發28個樓盤，最多一天有8個新項目開盤。

2004年順馳以27.2億拿下蘇州工業園區地塊，同時競爭又不甘失敗的王石給孫宏斌打電話，商量能不能合作開發。

一時間，順馳所到之處地價都會大幅上升，順馳也因此收獲了「天價制造者」的稱號。

也曾被野蠻人敲門

然而風光過後，隨著地產調控加劇，擴張迅速的順馳資金流斷裂。2005年底，最誇張的一天，整個蘇州項目公司的賬上只有16元。

後來的結局眾所周知，順馳以12.8億元的白菜價被收購，同時失去的還有600萬平米的土地儲備和1300人的專業隊伍。

打劫孫宏斌的野蠻人是路勁基建，一家香港上市公司，陌生感就像孫宏斌站到了賈躍亭面前。

被野蠻人打敗，要麽躺下，要麽撿起木棒打劫別人，孫選擇了後者。

2011年綠城資金鏈困窘，嗅到了獵物後的孫宏斌迅速開始拉攏綠城老總宋衛平。不久便獲得了實質性回報—融創僅僅花5100萬元就拿到了綠城·香樟園項目公司的51%控股權。

不到半年，融創又收購了綠城旗下上海、蘇州、無錫、常州及天津5座城市9個項目的50%股權。

而這一切，孫宏斌只花了33億元。事實上，綠城的華東5座城市9個項目，若以當時的市場價格銷售，價格在450億元左右。

嘗到甜頭之後，當2014年綠城再陷資金鏈困窘時，融創又迅速發起了對綠城的並購，前期計劃以62.98億港元收購綠城中國24.31%股份。

棒子還是那根棒子，不過挨過一次後的宋衛平聰明了許多。在綠城接受了融創輸血、緩過一口氣後，宋衛平搬來央企中交集團取代了融創中國。

「打劫」綠城未果，孫宏斌又瞄上了佳兆業。

2015年1月30日，融創與佳兆業達成協議，決定接手佳兆業49.25%股份。2月5日，融創中國購入佳兆業25.29億股股份，交易完成後融創將成為佳兆業第一大股東。

但此次老孫又揮了空棒，並購案的複雜性遠遠超出常人的預期，最終融創主動放棄。

2016年，孫宏斌再度折戟對雨潤的收購。

接連失敗並未影響孫宏斌的「野蠻並購」，事實上在一二線城市地價愈來愈高之際，用更小的成本，撬動更多的回報，迅速擴大企業規模已經成為融創獲取土地的最主要的方式，據了解，融創約有三分之二的土地儲備來源於並購。

尤其在2016年，融創耗資近140億收購了老東家聯想旗下41家目標公司的相關股權及債權。隨後高調入股重慶龍頭房企金科股份，在不到3個月的時間內，孫宏斌對金科股份的控股已達20%，距離第一大股東之位僅一步之遙。

都說騰訊和阿里過去十年是中國互聯網創業者的超級爸爸，其實在中國地產圈，孫宏斌神擋殺神、佛擋殺佛的侵略性，絕不亞於兩個馬爸爸。

十幾年前，孫宏斌用倒計時的方式來預測順馳超過萬科的登基時間，後來猶如太子被廢般遠離中國核心地產圈多年。如今王石退了、王健林隱了、許家印低調了、張近東被點名了，只有孫宏斌一如既往地高調。

當年柳傳誌親手把孫宏斌送進監獄，出獄後的孫宏斌幹的第一件事就是敲開老領導的門，當面承認錯誤。日後孫宏斌再敲任何人的門，都要比那一次容易。門口沒有野蠻人，野蠻人都在屋里。

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柳傳誌的下半場

盒飯財經 2017-09-18 13:39

來源丨盒飯財經（ID：daxiongfan）

文丨何伊凡

1

大戰略的起承轉合時

可能得站在彼岸才能看明白此岸

2017年9月1日，他剛剛為自己的“下半場”又踢出了一腳力道頗大的球——聯想控股戰略投資盧森堡國際銀行（以下簡稱BIL）。當天公布的消息顯示，聯想控股用約116.5億元人民幣，購買BIL89.936%股權。之所以說力道大，不僅是因為這個交易金額和入股比例，還因為BIL本身的資產負債表規模和利潤規模也算重磅。該行2016年底的總資產達231億歐元（相當於1800億人民幣），稅後利潤1.1億歐元（相當於近9億人民幣）。而聯想控股2016財年合並報表中的總資產規模是3222億，凈利為48.5億。

盧森堡不大，但人均GDP全球領先，2017年GDP增長預計在5%。作為歐洲領先的金融中心，它影響著全球金融脈搏，也是工農中建招等中資銀行的歐洲總部所在地。

此交易核心是：聯想控股以合適的價格，買到一個穩定且有相當體量的資產支柱，不僅自身的資產負債結構、收入和利潤獲得進一步優化，對整體業績帶來更加積極的影響，而且通過資源與優勢的長期支持，將使得盧森堡國際銀行的核心競爭力得以不斷提升。

今天，當我們用“聯想”二字來指代一家公司時，很容易發生混淆。例如當BIL交易公布後，很多評論認為：搞IT的聯想買了歐洲的一家銀行。

這是概念混淆。搞IT的聯想叫“聯想集團”（lenovo），而購買盧森堡國際銀行的叫“聯想控股”（Legend Holdings）。兩者關系是，聯想控股是聯想集團的母公司，是一間多元化的大型投資控股公司。

混淆並不奇怪，聯想控股以IT起家，難免讓人自然聯想到聯想集團，而兩者業績，很長一段時間都處於一種強關聯狀態。的確，聯想控股IPO上市前的2014財年，聯想集團在聯想控股收入和資產占比分別為94%和61%，凈利潤占聯想控股41%，是其主要業績支柱。

從近期公布的聯想控股中期業績來看，營業收入和歸屬母公司股東凈利潤分別達到1424億元和26億多，同比分別增長6%和4%。該業績算不上驚艷。然而，分析數據背後的變化不難發現，雖然聯想控股收入的94%和總資產的53%，來自於聯想集團，但凈利潤占比上，只1%了。我們能清晰看到，當聯想集團業務面對增長壓力時，聯想控股其它業務版塊的造血能力正漸漸顯露出來。

從1984年中科院計算所的小平房，到2001年的聯想分拆，這算是柳傳誌的上半場。主動轉身到聯想控股，他的下半場在多年布局之後，盤面上已經蔚然成勢，有的已經，有的正在進入收獲期。

愚者昧於成事，智者察於未萌（大意：對已經發生的事實，愚者還昏昧不明；事情還沒有萌發的時候，智者就已有察覺預判），是《戰國策》里的名言。軍校畢業的柳傳誌並不愛用這麽文縐縐的詞，他更擅長直白、形象甚至有點土掉渣的語言方式來描述自己在企業戰略布局上的體會，“吃著碗里的，看著鍋里的，種著地里的”。

但這個過程的此起彼伏、起承轉合，並不會兔起鶻落般快，所以觀察聯想控股時，你需要站在更長的時間軸距來看待。企業家的戰略穿透力超強的話，有時甚至需要我們站在彼岸才能看明白他在此岸的運籌。

2

“連續的勝仗後，其實我心里還是緊張”

居安思危下的戰略謀篇

2001年，有很多大事值得寫入歷史，比如中國加入WTO、北京成功申奧。國際上，互聯網泡沫破滅的寒冬蔓延，9.11的恐怖襲擊引發了美國漫長的反恐戰爭。

這一年之於聯想，是如日中天的好光景。但57歲的柳傳誌用分拆的方式，毫不戀棧地把好光景交付給年輕領軍人，自己從熟稔的IT戰場轉身，開始了自己的二次創業。

事了拂衣去，深藏功與名？柳傳誌沒有東方小說中大俠的低調清高，或者是裝。他有的是“退出畫面”和務實。對於分拆和二次創業，他說主要出於三點考慮：

首先是居安思危，為了企業能長遠活下去，需要再造幾個“聯想集團”抵禦風險。

1990年代末，聯想在中國勢如破竹。“我們連續高歌打勝仗，但我其實心里還是緊張的，確實比別人多想了一層，因為親眼看見電腦行業變化太巨大了，從核心技術變化到應用技術變化，都使得排名榜經常會發生巨大顛覆，甚至有的企業會消失。”

第二，要支持聯想集團的發展，聯想控股必須走多元化的道路。高科技領域的企業要想生存或者生存的更好，需要不斷創新，大膽嘗試，作為母公司的聯想控股如果僅依靠聯想集團作為利潤來源，就會有“求穩”心態，很可能不敢支持聯想集團進行大的突破與變革。

第三，當時IT業務已經相對成熟，柳希望把現有的舞臺讓給年輕人。

柳傳誌就這樣從一個“賺錢”的人，變成了一個“投錢”的人。

分拆結束的同時，聯想投資（2012年更名為君聯資本）啟航，瞄準的是當時在中國很新的領域——VC行業，領軍人是朱立南，現任聯想控股總裁、君聯資本的董事長。事後來看，聯想控股毫無疑問是中國最早進入風險投資領域的產業資本之一，據行內人回憶，當時中國本土會做VC的人坐不滿一張飯桌。盡管當時的美國VC正因互聯網泡沫的破滅而灰頭土臉，但聯想控股楞是堅決做了。

君聯資本成立之初，聯想控股以3500萬美元作為其第一期基金，柳傳誌則更多地把這筆錢看作是“學費”。當時的中國，對VC資本的理解尚處萌芽，幾乎無師可尋，而殺入風險投資的這支隊伍也是制造業出身。“我們真的寧可自己花錢做學費，也不想因為事情沒幹好讓人家受到損失，我們把聲譽看得很重。”

朱立南對最初的艱難記憶深刻，“我們這幫人剛開始做投資的時候，產業情結太重，太想把一個項目做成，而忽略了要考慮的是投資組合的回報。有些項目，明明預期可以達到很好的水平，結果企業最終沒有跑出來。”項目發展不力時，大家都著急得要自己上陣把活兒全幹了，朱立南只能一遍遍地勸大家，“投資人不是無所不能的，選錯了就認栽，需斷臂時要果斷。”其實，他內心也不好受，“我們做企業的時候都挺成功，怎麽轉行做投資了，會屢遭失敗呢？”

多年後回看VC起步時的煎熬時刻，朱立南說, “當時我們並沒有足夠的心理準備，也沒有對規律充分的把握，投資其實是個心態逐步成熟的過程。”

2003年，聯想控股又派出一支部隊進軍PE行業，領軍的是今天聯想控股常務副總裁趙令歡。同樣， 當時真正懂PE這個詞的中國人也不多。隨著2010年前後創業板的財富效應，它終於熱起來了，因為當時的風潮是“全民PE”。

當時的柳傳誌雖被尊稱為IT教父，但伴隨著聯想控股不斷涉足投資行業，一些人對他下出的這些“閑棋”質疑不少，有的甚至跟他當面直言，“聯想做PC是行，可做投資你們是外行啊！”依柳的人情練達，他不會和人當面懟，業績沒做出來時懟別人也沒意義，他更希望從這些質疑聲中檢視自身是否錯看了什麽。在那些年的公司內部大會上，他並沒有把委屈一個人扛，而是直言不諱地把外人的質疑抖露出來，激發著同事們“要做出好樣子來給他們看！”

今天的君聯資本和弘毅投資，已在各自領域穩居中國本土投資機構的頭排金交椅，兩家所掌管的基金規模合計超千億。2008年，聯想控股成立“聯想之星”，進而布局天使投資，同樣在當時也領風氣之先。今天的聯想之星，也已成為中國規模最大的天使投資機構。

這其中，作為首先出發的君聯資本，由一群PC業背景的聯想人，通過不斷摸索、複盤總結和創新，收獲好業績的同時，也形成了一整套做風險投資的策略打法。所積累的經驗和樹立的信心，也為緊隨其後的其他投資業務的布局奠定了堅實基礎。2017年上半年，由這三家組成的財務投資版塊創造的歸母公司凈利潤超過20億人民幣。

“學習是一種生活方式”，這是成立君聯資本之初朱立南的一次內部講話主題，對於聯想控股這家擁有30多年歷史，歷經“九死一生”的企業來說，“學習”早已經成為了其群體基因。

無人能手持預見未來的水晶球，回過頭看，如果沒有2001年開始的一步步的戰略決策，無論是企業的發展還是領軍人物的積累，恐怕都無法形成聯想控股今天的格局。

3

“做事情要先把大路子安排好 站得更遠點先想清楚”

從容不迫地踢好下半場

（圖：柳傳誌）

柳傳誌的下半場，首先形成了從天使、VC到PE,覆蓋企業全生命周期的財務投資版塊。

2010年，聯想控股又制定了新的發展戰略，除了財務投資領域外，進入到戰略投資領域，最終形成了目前的“戰略投資+財務投資”雙輪驅動的獨特模式。對於這一模式，大多數人會理解為東方不亮西方亮，比如當戰略投資版塊目前的重頭聯想集團正因陷入苦戰，為轉型期埋單時，財務投資版塊在業績上就能頂上來。不可否認這種理解也有其合理性。但聯想控股所認為的雙輪驅動本質遠非如此。

“當我們發現兩輪之間有很強的業務聯動關系，能協同增效，促進更大的價值成長，遠好於兩輪簡單相加時，就明確提出了雙輪驅動的模式——戰略投資與財務投資版塊之間，基於項目合作投資進行強協同驅動，把協同作用盡可能地最大化，促進打造出新的核心資產來。這也是我們的一個獨特優勢。”朱立南說。

2014年香港上市的神州租車正是雙輪驅動模式的典範之一。先是君聯資本財務投資了神州租車，但發現財務投資之於這個重資產項目還遠遠不夠時，聯想控股的戰略投資就來接盤。通過股+債+擔保等方式，聯想控股迅速催生它成為中國最大的租車公司，進而成功IPO。

雙輪驅動並非適合所有投資者。正是柳傳誌2001年分拆及其後的一系列舉措，先是很好地打造出來財務投資這一“輪”，為接下來的戰略投資這一“輪”提供了充足的資金與資源；與此同時，“雙輪驅動”還需要一定文化基礎上的投資體系的協同，以及非同一般的戰略格局與定力。  

產融結合是很多大公司都在嘗試的方向。除了聯想控股，還有複星、海爾等公司，每家路徑各不相同，也有人為此付出了慘痛代價，比如德隆。

柳傳誌曾與唐萬新有過交流，也調查過德隆系情況。他認為唐是一個很聰明的人，德隆很多實業資產非常優質，但在大布局上犯了錯誤。“當實業增長需要大量的錢去往里投時，他發現只靠自己的利潤滾動投入跟不上，於是用了很多方法，包括違規的坐莊等手段去運作，我是先通過財務投資把錢和經驗積累的差不太多了，再去進行戰略投資，我們的順序是倒過來的”。他感慨，“做事情還是要先把大路子安排好，站得更遠點先想清楚”。 

從大局入手，也恰是柳的特點。具體到企業經營的實操層面，他也更喜歡穩紮穩打、不疾而速。他用經典的比喻式問句來問我：你會為十個瓶子留幾個蓋？

的確，不少長袖善舞的創業者，更喜歡十個瓶子九個蓋，甚至十個瓶子七個蓋。這樣的超常規方式做成事了，當然是一段業界傳奇，但身處今天這樣一個風口叠起的時代，企業要面對的不確定性太多了，做不成的概率更大，那時可能就是“長使英雄淚滿襟”了。

柳傳誌說，他會為十個瓶子留十一個蓋。

“我的習慣是做事一定要打出相當的余量，絕不能繃得很緊，如果不留余地的話，很大的壓力可能會把企業壓折了。”他在沙發上向後一靠，神情輕松。

不理解柳的人，會將之視為保守，但這其實是歷經宏觀大勢後沈澱下來的經驗。“你得備有余量，比如（宏觀形勢）猛地一變化，很多公司都受到了沖擊，我們還算富余，地主家有余糧”，他說。

2017全國金融工作會提出要通過強監管引導經濟去杠桿，推動資金重新“脫虛向實”，而這恰是柳在下半場主要戰役。“從金融角度上講，你不能認為金融就叫做虛，金融空轉才是虛，金融如果能夠直接支持到實體上，那它就是主要的生產力發展基礎”。柳傳誌說，“沒有眼光和能力的話，很有可能會把資金配置到可能是落後生產力的實體經濟中來，但我們發生這種情況的概率很低。”

按照港交所規定，在港股上市滿三年後旗下子公司才被允許分拆上市，對於聯想控股來說，這個時間點是2018年。他認為，未來這幾年，“航空母艦上的飛機一架架地該往外飛了。”

雖然分為上下半場，但柳傳誌的核心卻渾然一體。

這主要基於兩點，一是格局。如果將其自2001年以來的主要講話、訪談，重新翻看，不難發現，在很多的大方向選擇上，他經常能提前於周期做出預判和部署。再有就是想清楚後的戰略定力和執行。“既然選好了航道，不管中間有多少暗礁，都會向著目標堅定開下去。”

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與柳傳誌聊新營商生態：保護良幣就是最好的激勵

盒飯財經 2018-01-08 17:40

來源 | 盒飯財經（ID：daxiongfan）

作者 | 何伊凡

北京寒冷無雪的一個下午，我與柳傳誌漫談了兩個多小時，所謂漫談，確實沒有固定的主題，一條隱含的主線是，作為領袖企業家，他對企業生態環境變化的感知是怎樣的。

柳傳誌認為，中國企業家精神中，最突出的特質應該是“上進”，不斷挑高目標，向上走。“改革開放就是1978年的事，你看這40年發生了多少變化。”

與柳同代的企業家對2018這個年份都頗有感懷，不管他們是否從40年前就開始創業，其成就都始於那場驚心動魄的變革。這種穿越時空的呼應，讓當下顯得更有意義，他認為現在站在另一場宏大改革的起點。

1

對於企業家而言，最需要的營商環境是什麽？我個人比較認同200年前亞當·斯密的話：除了和平、輕賦稅和寬容的司法行政外，把一個最貧困國家變成最繁榮的國家，就不再需要別的什麽了。對產權保護有穩定的預期，是釋放創新創業活力的基礎條件。

從十八大以來的反腐鬥爭，到十九大前後對企業家精神的重視，再到最近最高人民法院對三起與企業家相關案件的重申，都是在對健康的政商生態輸氧。

由毛振華最近在亞布力的視頻談起，柳也回顧了自己早年的一些經歷，這實際上是一種自我保護。他廣為流傳的“拐大彎”理論，即是典型的“外圓內方”式中國智慧。

“當年中國要打破計劃經濟，走市場經濟的道路，曾一度發生過舊政策和實際做法的碰撞，比如聯想創辦早年，物價局的定價是按照成本價增加20%，人的智慧根本不算，當時我們的漢卡就遭遇到楞要處罰一百萬。當時一個小公司剛成立，怎麽能受的了啊，所以拼了命地求啊找人啊，事情拖到了88年還是被罰了40萬。1988年來了一批年輕人，他們就給我出主意說，應該開記者會，把這個事對外講。這件事我還真是做了抉擇，後來想，我還好好辦企業呢，聽你們那個主意咱就死了，於是寧可交了錢，沒有像他們說的那麽去做。”

“實際上類似這種事八十年代末到九十年代屢有發生，發生的笑話都挺多，當年我們在深圳公司有一個生產車間，當地海關總是沒來由地罰我們，我們當時在海關總署也有認識的人，就和人家說了，總署下來調查，了解以後其實也並沒有批評當地海關，但是沒有讓他們再這麽繼續罰我們，這件事就過去了吧？但後邊就倒楣了，大概1992年前後。當時我們運營模式是從香港進口的元器件，用卡車拉著元器件到深圳來生產，生產完主機板以後，再運到香港，將主機板賣到美國和歐洲，每次過關的時候，車排的非常長，到了聯想這兒，他一看是聯想的車，就讓你出來查一查。這你沒話說，合理合法，查完以後，人家就讓我們回頭重新排隊，這樣一排一個上午就過去了，類似這樣的事發生了幾次後，我們就知道沒法再在這幹了，於是我們就搬到廣東的惠州惠陽去了。當年我的經驗就是‘別告狀’，這事告狀解決完了，下回別的事就等著你了，而且上面的官員管不了那麽多具體的事，最好就是讓領導了解你，你行得端做得正，一般別動我們就完了，這就是我的保命的法寶。早期這樣的故事我能說出很多。”

2

在柳傳誌印象中，在中國正式加入WTO之後，也就是從2001年開始，隨著與國際規則對接和之後的人民幣匯率改革，混亂的情況大有改觀，企業正當經營行為獲得了更多保護。但在2010年前後，柳傳誌突然感覺到“人和人之間的關系很幹燥”。

實際上，從2006年開始，柳傳誌就呼籲“要努力地使社會的空氣濕潤一些”，要形成一個和諧社會，企業和企業家們要為之做貢獻，不然的話，空氣太幹燥了就容易著火。真的著火了，企業容易受到大的沖擊，更談不到持續的發展，後來他又曾多次強調“企業家最應該做的事情是把企業做好。”

“當時有很多事，像網上看到的某地的釣魚執法，逼的一個小夥斷指以證清白， 我有一個朋友，有次和我講了個事，他有個司機叫小孟，跟了他很多年，他有一天逗這個司機，說小孟我對你怎麽樣？他說挺好啊，又問，那你覺得老板是好人嗎，‘那肯定是好人’。要是有一天要鬧運動，要把我的資產給分了，你什麽態度啊？他想了半天說，‘那沒準我也參加’。我們聽了哈哈一笑，但笑完了也挺不是滋味。那小夥子是老實，說的也是真話。

十八大以後，我覺得就開了一個好頭，就是當時八項規定很嚴，打擊貪腐，但能不能做到？能不能做到底，心里還是有一些疑問。實際上十九大召開的前一年，我自個的心慢慢就踏實了，當時中央電視臺拍過一個紀錄片，叫《將改革進行到底》，我認真看啦，看了之後就覺得更踏實了。

其中有兩點我印象特別深刻，首先，黨要自我革新，永遠在路上。第二，在經濟發展中，明確講了有恒產者有恒心，無恒產者無恒心，中國要發揮企業家的作用。

後來，看了中共中央、國務院發布的意見（即2017年9月25日的《關於營造企業家健康成長環境弘揚優秀企業家精神更好發揮企業家作用的意見》，該意見明確指出，企業家是經濟活動的重要主體，這也是中央首次發文明確企業家精神的地位和價值。）就更明確說明了企業家的地位。到開十九大的時候，開宗明義提出初心與使命，非常重要，要為全中國人民謀幸福，為中華民族謀複興，都很令人興奮，強大的國力怎麽來？企業確實要發揮很大的作用。

今天的中國，你還真是不比不知道，一比嚇一跳，確實國力強盛，我1987年到舊金山去，人家帶我們參觀跨海金門大橋，將近三公里，當時看了真是驚嘆不已，橋居然能跨海。今天我再去舊金山，人家說，金門大橋依然是城市亮點。我心里話，我們港珠澳大橋50多公里呢，你到今天還拿這當參觀點。你現在看，中國真的是越來越幹凈，過去大街上隨便扔垃圾，貼小廣告，越來越少了。國力的強盛和文明的進步，企業確實起了極大的作用，企業辦的好了，才能有稅收，但企業要辦的好，企業家真的是其中最重要的因素，在十九大報告里邊，就明確了這個定位。你看十九大報告中也特別談到了，現在的主要矛盾是什麽呢？十九大報告指出，‘我國社會主要矛盾已經轉化為人民日益增長的美好生活需要和不平衡不充分的發展之間的矛盾’，接著看，‘進入新時代，人民對美好生活的需要日益廣泛，不僅對物質文化生活提出了更高要求，而且在民主、法治、公平、正義、安全、環境等方面的要求日益增長’。這看了之後，讓人覺得心里很舒坦。”

3

令柳傳誌更興奮的是，2017年12月28日，最高人民法院公布人民法院依法再審三起重大涉產權案件，其中包括了轟動一時的原廣東科龍電器股份有限公司董事長顧雛軍、與原物美控股集團有限公司董事長張文中的案件。

柳傳誌與顧雛軍並不熟悉，和張文中有一些交往。企業家入獄，早已屢見不鮮，但是類似案件重申卻非常罕見。顧雛軍2012年9月獲釋後，就曾召開過一個新聞發布會，有一個戲劇化的出場，頭戴高帽，上寫“草民無罪”。雖然重申不等於為其翻案，但這是司法的重大進步。

圖：《關於充分發揮審判職能作用為企業家創新創業營造良好法治環境的通知》部分

2018年1月2日，最高人民法院又公布了《關於充分發揮審判職能作用為企業家創新創業營造良好法治環境的通知》，再次釋放出人民法院為企業家創新創業營造良好法治環境的強烈信號，人民日報與新華社還就此《通知》發表了評論，柳傳誌將相關報道通讀了一遍。

“看到電視里發布這個消息時，我心里就挺激動，這兩個案子當時影響非常大，顧雛軍那個案子全社會都知道，張文中在社會上知名度沒這麽高，但在企業界影響大。這次能夠重審，就代表了營商環境中企業家最認可的一條，也就是法治的公平。法治本身能落實，實現公平公開。有篇評論里有句話說得特別的好：糾正一起錯案，勝過制定一沓文件，真的就是這樣。

可能有一些小企業，對環境變化還在觀察，因為陽光還沒照到他那兒，依然很多事兒纏著他們，但從這幾個案件重審和1月2號這個文件看來，不能只認為是司法部門的事，這真的是十九大精神在最重要的一個領域的陽光穿透，我自己真的希望以後會逐漸落實”。

《通知》中對於強化企業家合法權益保障，有幾個關鍵表述，如“對企業家在生產、經營、融資活動中的創新行為，只要不違反刑事法律的規定，不得以犯罪論處”。“處理企業犯罪，不得牽連企業家個人合法財產”，“政府因換屆等違約，依法支持企業合理訴求”，每一則表述的背後，都曾有困擾企業家多年的沈屙。柳傳誌認為，現在的營商環境，可能是改革開放以來做得最好的時期。

“這次不僅有文件，而且有具體措施，希望就是能通過這個（案件重審）為突破口以後，一步一步落實下去。你想改革開放以前，真是把人都拿繩子捆著呢，成天搞階級鬥爭，那時候上班打乒乓球，打撲克一打就一個小時，真的就完全對前途沒信心，就是混。改革開放讓大家自個兒可以幹活了，一下子這個勁頭就出來了，確實展現出了極強的進取精神，給點陽光就燦爛。如果營商環境更好了，一下把企業家們的能量釋放出來，那就不得了。

但如果法制環境不好，企業家就會有不安全的感覺。法治環境怎麽才能變得好呢？第一，要有明確的精神和制度，另外執行的都是具體的人，執行者本身你要叫他能夠非常高興的去做，也要考慮到他們責權利一致性，這是一個非常複雜的工作，得一項一項的解決，但是我還是很有信心”。

談話中，柳傳誌強調，即使他不認識張文中，不認識顧雛軍，知道這樣的案件要進行重審，依然還會為整個企業家階層感到高興，因為這意味著國家司法的進步體現出的公平公正。盡管十九大的陽光未必這麽快就能普照到各個角落，因為這里邊確實有太多複雜的東西，比如文化背景、權責利的一致性、執行的人員具體情況等等，這些都有待一項一項的解決。

“保護良幣就是最好的激勵，但別把劣幣一起保護了。”他喝了一口茶說。

第二天，他揮舞“激光劍”的一張照片在社交媒體上流傳頗廣，這是《星戰8》上映前夜，他體驗聯想的沈浸式AR遊戲設備Mirage。在當日的交流中，他說自己最不擔心的就是經濟形勢問題，因為後邊底蘊挺大，發展空間就看企業家自己的聰明智慧了。

“你別死盯著一個事不放，時代變化這麽快，你不考慮互聯網+的問題，就是做飯館都做不了。”

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柳傳誌楊元慶聯名信：誓死打贏聯想榮譽保衛戰！

5月16日上午，聯想控股董事長、聯想集團創始人柳傳誌、聯想集團董事長兼CEO楊元慶、聯想控股總裁朱立南聯合發布內部信稱，近期突然有人指責聯想，用詞相當惡毒且聲音越來越大，致使聯想的聲譽受到了嚴重的挑戰。

柳傳誌稱，為求證3GPP會議事件經過，他專門和華為任正非通過電話，“任總對我表示，聯想在5G標準的投票過程中的做法沒有任何問題，並對聯想對華為的支持表示感謝。我們一致認為，中國企業應團結，不能被外人所挑撥”。

柳傳誌表示，一個技術領域事件，事隔近兩年以後，突然間被人翻了出來，還被汙蔑為賣國等行為，並不斷發酵，這是偶然事件？還是被人利用？種種不正常的現象，不由得不令人深思。

以下為內部信全文：

行動起來，誓死打贏聯想榮譽保衛戰！

聯想的戰友們：

近幾天，我從朋友轉給我的文章里註意到，突然出現了一些直指聯想、用詞相當惡毒的文章，甚至把“賣國”的帽子扣在聯想身上，聲音竟然越來越大，致使聯想的聲譽受到了嚴重的挑戰，這讓我非常震驚！由於這些年我不再擔任聯想集團的任何職務，不了解這件事的始末，於是我向元慶和聯想集團的多位高管，包括當時參加3GPP會議的聯想代表進行了詳細的調查。我、元慶和聯想控股總裁朱立南認為，我們有必要向聯想的全體員工說明實際情況和調查結果。

這是發生在2016年關於5G信道編碼標準方案投票的事情。在整個投票過程中，聯想集團代表遵循兩個原則：一個是基本的，要維護自己企業的利益；還有一個更高的原則就是要註重大局。什麽是大局？大局就是國家和行業發展的整體利益。

3GPP（3rd Generation Partnership Project）是全球影響最大的通訊標準化機構，主要協調各組織形成通訊領域的標準制定，這是一個非常專業化的學術組織，會議都是純技術領域的討論。在3GPP組織的5G eMBB方案第一輪（RAN1#86bis）投票的時候，聯想集團基於自身前期技術和專利儲備，選擇了LDPC技術方案。在第二輪（RAN1#87）投票時，我們綜合考慮國家整體產業合作、創新與發展，堅決選擇了聯想之前沒有太多技術積累的Polar碼方案。在整個過程中，我個人認為，聯想的投票原則沒有問題，執行也沒有問題！

為求證這一結論，我專門和華為的任正非先生通了電話，任總對我表示，聯想在5G標準的投票過程中的做法沒有任何問題，並對聯想對華為的支持表示感謝。我們一致認為，中國企業應團結，不能被外人所挑撥。

一個技術領域事件，事隔近兩年以後，突然間被人翻了出來，還被汙蔑為賣國等行為，並不斷發酵，這是偶然事件？還是被人利用？種種不正常的現象，不由得不令人深思。

因為所有聯想人都明白，聯想的品牌是何等的來之不易！

1984年，一群完全不懂市場的科研人員，懷揣產業報國的夢想，艱難地開始了國產PC品牌的創業之路。幾代聯想人，一路大風大浪，為之付出了青春，其間有汗水，有淚水，甚至還有鮮血，就是這麽拼了命地往前沖，才有了今天聯想這個民族品牌，這是聯想全體員工幾十年心血的結晶！

20世紀90年代初的中國完全沒有自己的計算機產業，面對大批外國企業的大舉進攻，如同一個小舢板一樣的聯想甘冒風險，跟這些龐然大物一較高下，用代理國外產品賺的錢，貼進去來堅持國產計算機的研發，堅決舉起民族工業的大旗，最終擊潰國際巨頭。這樣才使國產電腦走進千家萬戶和各行各業，才使中國的信息產業得以發展！也成為今天中國互聯網和移動互聯網大發展的堅實基礎！

2004年聯想並購IBM全球PC業務，外界在鼓勵我們勇氣的同時，對並購的結果都不看好。但我們就是堅決去做了！中國，需要有更多企業不斷壯大，屹立於世界民族之林。此後幾經波折，生死角逐，2013年，聯想集團個人電腦市場份額成為全球第一，為中國企業爭了光！

這就是聯想的基因，歷經磨難，從未改變。因為什麽？絕不僅僅是商業，因為在我們的心中，擁有為榮譽而戰的信念，那是我們最大的支撐！

三十多年來，聯想與中國的發展同呼吸共命運；三十多年來，聯想從中國出發，走向世界，將一個民族品牌做成了全球品牌，將技術和服務提供給全球160多個國家和地區，充分說明了只有民族的才是世界的。

聯想的歷史，當之無愧是中國民族計算機產業從無到有、從弱到強、從中國到世界的一個縮影，全體聯想人都會記住歷史，傳承信念。事實怎能歪曲！聯想的榮譽豈能任人踐踏！

聯想集團的全體同仁，今天的我們，正面臨著嚴峻的挑戰。我們有失誤，就要以非常謙虛、開放的態度，面對現實、尋找解決問題的方法。聯想30多年的成長過程中，一路跋山涉水，經歷九死一生，我們靠的就是團結一心，眾誌成城。今天我們不能容許有人朝我們潑臟水，甚至冠以“賣國”的帽子，如純屬巧合也就罷了，若是有意為之，試圖沖擊我們的軍心，打垮我們的士氣，踐踏聯想人的尊嚴，打擊一個民族品牌的驕傲，我們所有的人，都絕不能、也絕不會有半分容忍！

兄弟姐妹們，到了我們挺身站出來的時候了，朗朗乾坤，如果幾萬名員工都不能讓正氣自保，我們還辦什麽企業，我們就是一群窩囊廢！聯想的幹部要積極行動起來，全體同仁要積極獻計獻策，萬眾一心，同仇敵愾，誓死打贏這場聯想榮譽保衛戰！

聯想控股董事長、聯想集團創始人 柳傳誌

及

聯想集團董事長兼CEO 楊元慶

聯想控股總裁 朱立南

二零一八年五月十六日

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