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一年，有兩億人次喝過7-Eleven的咖啡﹔一年，賣出六千萬個便當，讓吃飯更便利……。統一超商前總經理徐重仁引退，接下來的7-Eleven會有什麼新面貌？

統一的駙馬爺羅智先正式接管，他將如何帶領這家便利商店，比過去更便利，還能更賺錢？

二○一七年，統一集團將走過半個世紀，全台灣最大的食品飲料公司，全台灣最大的零售據點，羅智先的美式管理，要如何讓五十年老公司有新生命？

從方便麵戰到果汁飲料，中國的布局，前有康師傅，後有旺旺追擊，成敗都繫於羅智先身上。

他的風格、他的策略，都將影響你我的便利生活圈，還有統一集團五十歲交出的成績單……。

吃泡麵，不一定要選肉臊麵；喝茶飲，也可以排除麥香紅茶，但要戒掉天天到「小七」（暱稱，指7-Eleven）處理生活各種需求的慣性，在台灣卻很少人敢說自己做得到。

但今天起，這家每天開出九百萬張發票、接觸全台人口四成，堪稱是最大「民意機關」的便利超商，會不會讓你繼續上癮它的存在，將取決於統一集團主帥羅智先。他的決策思考模式，未來將牽動的，不只是統一、統一超股價，還有透過全台近五千家便利商店，掌握的你我生活形態。

六月二十一日，泰利颱風說好的大風雨，和台灣擦身而過，一樣說好要來，最後也缺席的，還有原本要主持統一超商股東會的統一超商前總經理徐重仁。有關他閃辭 的新聞，前一天見報後，徐重仁才告假出席隔天股東會，這位一手擘建統一流通集團，開創統一集團半數營收，立下汗馬戰功的經理人，宣告引退下台。

「駙馬上馬，戰將引退」，是六月中旬，統一超人事無預警大地震的寫照。

服務不走萬能！預告終結7-Eleven無限擴張的服務

取而代之的，正是統一企業總經理羅智先。他雖然不是統一超商（以下簡稱統一超）的董事長、總經理，但他和妻子高秀玲，雙雙躋身統一超商董事會；股東會後， 也是由他領著統一超新任總經理陳瑞堂，面對媒體對外宣告此一人事案。四十分鐘的記者會，陳瑞堂用不到三分鐘，其他時間則是羅智先說明人事安排經過，並定調 超商的新經營策略。儼然統一超已經由徐重仁時代跨入羅智先時代，他也正式成為去年合併營收直追台積電，達三千八百餘億元、兩岸擁十萬員工的統一集團，自高 清愿一人以下的大軍主帥。

鴻海集團董事長郭台銘曾說︰「女婿是全世界最難管的動物。」做為高清愿獨生女夫婿，羅智先的確在加入統一集團之後，明顯在想事情的方式與內部有一定的差距。

統一超商過去為台灣消費者帶來生活便利上很大的想像空間，羅智先在徐重仁引退後第一次公開發言，不談營運大計和展店企圖，卻向媒體預告，「統一會是一家越 來越無趣的公司」、「統一超商已成為可怕的民意機關，這是經營上面臨的最大挑戰，」連續兩天股東會，羅智先反覆強調。

如同五年前，羅智先出任統一企業總經理，上任第一件事，就是全面清查集團旗下四百家轉投資公司的財務狀況，陸續處分萬通銀行、統寶光電與大陸家樂福持股 等，非食品本業的轉投資事業；上任迄今，更大刀一揮，砍掉集團總數超過三千個品項的其中九成。這回，羅智先勢力版圖全面延伸至超商事業，第一招，也是終結 7-Eleven無限擴張的服務項目。

首先點名的，是統一超商去年八月推出，卻造成多起消費糾紛的「洗衣便」代收乾洗服務。他苦笑，連日前出席醫療協會舉辦的座談會，醫界也希望7- Eleven能扮演急難救助的角色，「一旦答應，超商若做不到社會期望，社會未必會諒解我，還可能宰了我，」大學念的是成大外文系，羅智先認為，社會對超 商期待已遠超過經營團隊能力，便利商店不能等於「商店便利化」，名詞和形容詞對掉，是7-Eleven經營現階段最大的風險和挑戰。

這意味著，消費者要有心理準備接受一個重新詮釋超商定義的7-Eleven？

用人不談同心！首重邏輯，寧靠制度達成目標

羅智先諸多經營思考，都和「流通教父」徐重仁迥異。徐重仁認為應打造便利商店成為社區服務中心、挑主管看重他的工作熱忱，強調用心就有用力的地方。但羅智 先用人首重邏輯能力，是這回挑選陳瑞堂出任統一超總經理的原因。不談唯心觀點，「同心同德這四個字，我始終認為同德應該擺在前面，」羅智先表示，企業經營 應靠制度和系統，追求「同德」的共同目標，人心無法掌握，除非大家都是植物人，才有可能同心。但領導日本7-Eleven的SEVEN &i董事長鈴木敏文卻強調，買賣不是「經濟學」，而是「心理學」。

來自台南眷村，有著客籍血統的羅智先，進入統一企業之前，他在台灣廣告公司（現為台灣電通）負責國外品牌的客戶，不久即被挖角至全球最大鑽石集團戴比爾斯 （DeBeers），擔任台灣分公司首任業務經理；娶了高清愿獨生女高秀玲進入統一企業，才再赴美國加州洛杉磯分校（UCLA）攻讀企管碩士，奠定了他美 式思考的經營思維。

不若食品同業頂新魏家兄弟的霸氣、旺旺領導人的鬥犬性格，羅智先不是穿草鞋闖街頭的「生意囝仔」，他讀世界經濟史，標竿學習的對象是百年屹立不搖的美國可口可樂、再造成功的歐洲前三大食品集團法國達能（ Danone）這類公司。

「統一不會像有些公司，三天兩頭迸出新事業，這不是好現象，」他進一步詮釋無趣論的企業經營觀點。

眾達國際法律事務所主持律師黃日燦觀察，羅智先並非從第一線帶回戰功坐上大位的戰將型領導人，但卻是一個有長遠謀略的經營者，透過聚焦本業提升集團實力，思考的是統一集團全盤的投資布局。

羅智先最推崇的企業，是歷經兩次世界大戰戰火，和多次經濟蕭條，也是股神巴菲特（Warren E. Buffett）最愛的可口可樂公司。他總是要求主管思考，可口可樂建立系統經營能力，以及落實品牌管理，能帶給統一什麼啟發；這也是二○○七年，他出任 統一總座時，宣示「一個核心、四個主軸」長期經營戰略，一個核心指的即是「品牌管理」背後原因，至於四個主軸分別是「貿易流通」、「通路經營」、「研發加 製造」以及「策略聯盟加策略購併」。

管理不靠天才！學可口可樂，砍掉業外投資

可口可樂成為今日企業經營的標竿，來自一九八○年代擔任這家公司董事長的戈伊蘇埃塔（Roberto Goizueta），他把橫跨酒、咖啡、茶和工業水處理生意的複雜公司，聚焦為單純的軟性飲料公司，公司市值十年間因此成長逾十倍，但羅智先看到的，不只 是戈伊蘇埃塔這類天才型經理人。

「可口可樂是先有穩固營運系統，恰好遇到戈伊蘇埃塔這樣的經營天才，才把可口可樂送進企業經營的神殿，但這不正常，」他認為，多數人是凡人，企業經營有制 度才有規矩，不能靠一、兩個天才，「我相信蘋果一定存在外界沒看到的內部價值，不然，十個賈伯斯也炒不出一盤菜。」

羅智先說，「統一企業員工是一群看起來笨笨的凡人，但聚在一起展現出力量，卻是一群聰明人打不過的，」「若說統一要贏人家，就是贏在這種氣質。」

黃日燦指出，減法經營人人會喊，但砍掉非本業投資不等於能聚焦經營，關鍵在執行力，這是羅智先能引領統一大軍的最重要能耐。

走進統一企業永康總公司六樓的國際會議室，「塑化劑事件，統一之恥」，牆上醒目的九個大字，是去年食品業界爆發塑化劑事件後，羅智先在內部下詔罪己的做法，日前大陸河北省經濟交流參訪團到統一招商，對岸訪客最感興趣的就是這幾個字。

一位台南幫大老觀察，統一集團從創辦人吳修齊到高清愿，一脈傳承誠實苦幹的企業文化，任何人到這個集團，只能接受融入；羅智先受美式企管訓練，和草根性強 的老統一人，形成強烈對比，但對於企業文化的融入，卻可看到他的自我要求。經常搭計程車赴宴，平民化作風的羅智先，甚至比許多統一人還更統一，從這回統一 超商總經理換人，雖有大老希望讓徐重仁升任統一超副董事長，但最後仍尊重羅智先的布局，可以看出他已充分得到台南幫認同。

問羅智先有無思考過，為提升兩岸的經營效率，購置私人飛機，他直率的說：「這件事在統一不會發生，就算有董事提出要買私人飛機，我也絕對反對！」「不要說是飛機，就算是遊艇也不會，頂多買個法拉利模型，自己爽一爽就好。」

成績不求絢爛！寧被說不長進，也不能出小錯

羅智先表示，統一企業是全台最大的食品飲料廠、零售物流業者，也是中國最大綜合食品集團之一，雖說不犯錯也能穩健經營，但只要欠缺基本功，出任何一個小錯，再大的企業都可能一夜之間消失。

「日本雪印這麼知名，說沒有就沒有，義大利乳業巨人帕瑪拉特（Parmalat）不也說倒就倒（編按：雪印曾是日本第二大乳品公司，二○○○年因牛奶中毒 事件，工廠關門；帕瑪拉特因操作衍生性金融商品，二○○三年成為歐洲史上最大破產案）！」「我寧可被說不長進、缺乏開創性，也不會追求絢爛的經營成績，」 他強調。

表面上，羅智先奉行減法哲學，「不浮躁、要扎實」是他提醒員工不瞎忙的口頭禪，但他佩戴的法拉利運動腕表，卻說明他不溫不火背後，追求倍速成長的企圖心。

因為，高清愿在一九九二年，統一集團二十五週年慶時曾許下一個夢想，以大陸的人口規模推估，希望二○一七年集團五十週年，總營收能達到一千二百億美元（約 合新台幣三兆六千億元），挑戰亞洲最大的食品集團，雖然後來高清愿曾說要達到這個目標不可能，但羅智先心裡清楚，岳父對他的期望有多高。

財報顯示，去年統一集團合併營收，僅是這個目標的一一％，要完成這個不可能的任務，羅智先得和時間賽跑，方能證明老丈人選接班人的眼光無誤。

因此，當對手頂新集團加碼挺進不動產開發，打算投資三百億元在兩岸推出豪宅與商辦，朝多角化布局之際，羅智先除持續發動購併，更全面加碼投資本業，去年十 月中宣布，未來三年內將砸一百億元，在新竹湖口設置綜合食品廠、烘焙觀光工廠；大陸部分，三年內也將加碼近六百億元，新設十七家工廠，生產基地由目前的十 四座倍增至三十一座；前進馬來西亞設水產飼料廠，同步布局東協市場。

看來，為打贏這場戰，羅智先等於把自己逼上戰馬，歷經二十六年磨練的駙馬，此刻是主帥，也是過河卒子。

【延伸閱讀】每天，4成台灣人光顧這間公司

統一超商及關係企業的台灣員工數是鴻海（註）2.6倍，還包辦你每天的食衣住行，每人，去年平均在它的店裡，消費超過5,000元！

64％去年在台灣，每賣出10片面膜，就有6.4片是透過它的康是美銷售

6,000萬去年台灣有6,000萬人次吃過它的便當

2億去年台灣有2億人次喝過它的咖啡

1.7億全台有1.7億個人次吃過Mister Donut甜甜圈

4成你收到的宅配包裹，有4成通過它的黑貓宅急便而來

2秒它的博客來書店，每2秒鐘就賣出1本書

註1.鴻海員工數指鴻海科技集團在台員工數註2.人次指一個人重複購買或使用次數 資料來源：統一超商年報、聯合知識庫、《工商時報》、《數位時代》、財經知識庫、各媒體整理：陳筱晶

【延伸閱讀】高清愿女婿，統領台灣食品龍頭 ——羅智先大事紀

一九五六年出生15就讀台南新化高中，與高清愿獨生女高秀玲相識、相戀29與高秀玲結婚 海外磨練30正式加入統一集團頂著高清愿女婿光環進入統一國外部擔任課長34負責美國統一業務，並攻讀加州大學洛杉磯分校MBA

回台受訓43回台擔任低溫群協理，兼任行銷企劃室召集人46升任副總經理，負責統一低溫群、飲料群與速食群業務47出任統一執行副總經理接任執行副總經理，主導集團購併計畫

征戰中國49兼任統一中國投資副董事長兼任統一中國投資副董事長，實際承擔中國市場成敗責任投資陸企完達山乳業、匯源果汁等，拉近與康師傅在大陸市場的差距50擊敗康師傅與華龍日清，成為京奧方便麵獨家贊助商

正式接班51升任統一企業總經理出任統一企業董事，並升任總經理，董事長高清愿任名譽董事長，完成接班布局十二月統一中控在香港上市56續任統一、統一超商董事，並同時兼任集團五十一家公司董事長

資料來源：聯合知識庫、《蘋果日報》、各媒體整理：陳筱晶

【延伸閱讀】3代領導人，從打本土戰到打國際賽 ——統一集團歷任總經理比較

第1代 高清愿出任總經理：1967年學歷：頂溪州國小統一集團起點：台南紡織業務經理企業治理名言：三好一公道戰功：完成多角化布局，1978年成立統一超商，跨足零售事業版圖

第2代 林蒼生出任總經理：1989年學歷：成大電機系統一集團起點：統一企業麵包部課長企業治理名言：起心動念，決定成敗戰功：進軍大陸與東南亞國協市場，帶領統一進入國際化時代

第3代 羅智先出任總經理：2007年學歷：加州大學洛杉磯分校MBA、成大外文系統一集團起點：統一食品群國外部課長企業治理名言：不浮躁、要扎實 戰功：‧2007年統一中控香港掛牌 ‧2011年集團市值突破2,000億元

資料來源：統一企業 整理：尤子彥

這是全球企業常見的接班人管理兩難。「相馬」就是先擇一人才，選定之後給予接班人訓練，但可能會錯看人選；「賽馬」則更多是大型企業在養成人才庫之後，以內部競爭機制來決定，但風險是，若一人勝出，其他人可能會離開。

台達電董事會在創辦人暨榮譽董事長鄭崇華宣布退休後，在六月二十八日公布接班團隊名單：海英俊接任董事長，鄭崇華的兒子鄭平接任執行長。新的經營團隊名單 有兩點很特別，一是，新團隊涵蓋兩個世代梯次，每個部門至少有五到六位重點培養人才，另一則是鄭平身兼大股東家族成員與專業經理人的雙重角色﹐在接班團隊 中領銜擔任執行長。

西方最有競爭力的企業，如奇異（GE）集團，會在養成人才的同時「賽馬」，高階團隊要通過內部激烈的競爭，才可望成為指定接班人；至於面臨轉型考驗的企 業，更傾向尋求外部人才的協助，像一九九八年蘋果創辦人賈伯斯（Steve Jobs）回鍋後，找來現任執行長庫克（Tim Cook）；或是一九九三年，IBM找葛斯納（Louis V. Gerstner）來幫藍色科技巨人轉型，過程就是「相馬」多於「賽馬」了。

這套在美國企業行之有年的「相馬」、「賽馬」學，在台灣企業身上則有完全不同應用。

台達電創辦人暨榮譽董事長鄭崇華的「相馬」、「賽馬」學是什麼？

接班，不只是換老闆！市場一直變，用人養人要同步做

台大管院副院長暨EMBA執行長黃崇興問（以下簡稱黃）：台灣企業差不多是第一代企業家非要交棒了，但八成以上的企業仍提不出接班名單。你卻在股東會上宣布正式退休，退休同時，台達電新經營團隊也同時到位。

我看到的是，台達電一九八二年之後，大量引進外部人才。有趣的是，現在的接班團隊，除了海英俊是你從GE Capital（奇異資融）挖角來的，待了十幾年，其他都是二十年以上年資、內部養成的人才。一般企業其實常忽略接班需要培養人才庫，而不是一個領導人交 給下一世代領導人就算了事。

我們從第一個問題，「接班，應該是『相馬』還是『賽馬』？」開始，了解你的接班布局。

台達電創辦人暨榮譽董事長鄭崇華答（以下簡稱鄭）：「相馬」、「賽馬」都要做。電子業變化快，每階段有不同需求，你要賺錢就要看市場需求，兩年、三年要做些什麼，最重要是人才。

我一直瞧不起美式一些管理，外部的人用得很多，不要了就layoff（裁員），太短視了。當然它有它的環境，裁員掉的人﹐這個門出去就到另一個門進去了，可是台灣不一樣，做得很好的人，出去不一定能找到合適工作。

跟公司成長這麼多年的人，還沒有到退休年齡，裁員不應該也划不來，怎麼讓他們轉型；還有你公司怎麼合理的經營，讓（外部）人才願意來。尤其是新來的人我特 別擔心他能不能適應我們的文化。所以剛來的時候，先讓他們擔任顧問，一方面可以幫他做內部宣傳（排除阻力），也看他的實力，是不是適應環境，能不能夠團隊 合作。

每人潛力要發揮，企業才能成長，但企業大到一個程度，當總經理、董事長的也不見得清楚，這時（擇才養才）就是直屬主管與再上層主管的責任。

選才，不是光比第一！要能相互支援，而非自己打自己

黃：你是說，你看到外商用人的缺點﹐所以用人不想這麼短視，但是組織內部有「賽馬」的文化嗎？就像奇異集團，培養了三個CEO（執行長）去競爭，戰功最顯赫的才能出線。

鄭：所謂「賽馬」，大家有個觀念太狹窄了，誰是第一名就成功，我們是所有馬都是好馬，若賽不過人家的，你看人家哪裡好就學，不會說，跑第一就是英雄，其他就是失敗者，沒有失敗者。

你看，像奇異這樣，好不容易培養了三個人，可是剩下一個，其他兩個都去外面了。如果他走到同行業，會不會說我要把你打敗？

那時候，我在TRW（美商精密電子）。我們要升一個品管部經理，最強的有三個人，很巧。我心裡想，假如我升其中一個人，其他兩個人可能會跑掉，這三個人是平起平坐，升其中一個人，（其他）人會有「為什麼不升我而是升他？」不愉快的感覺，我為這件事很頭痛。

我就把這個現實告訴他們，我說你們三位做得很好，實在不知道該找誰來做。這樣子，先輪流， 三個人都做做看。實際上，我是在找跟人家處得比較好、曉得處理人際關係， 然後管理上面比較好的，先讓這個人上來。跟他們說，你們要support（支援），輪到你們時也需要別人support。結果半年之後，其他兩個人主動 講，他做得實在太好了，我們不會在意他坐那個位置。

可是如果一開始我就assign（指派），其他兩人就走了。

黃：內部相互學習﹐非自己和自己打仗（而）造成人才耗損，當然是最好的情況，但為什麼西方企業內要有競爭，因最終當CEO的只有一人……。

鄭：你找不到一個leader（領導人）是全部都會的，他的（角色）不是站在他們（經理人團隊）前面，他應該是管家的人。這是另外一套know-how。

海先生（海英俊）是很理想的（接班人），以台達電現在的架構，去做整個（組織）的頭頭，財務很重要。

多產品的公司（台達電），每個產品線都等於一個（獨立）公司，很難要事業部門做什麼就做什麼，不要做什麼就不要做什麼，不分成很多家公司的原因，是因為還有整合價值，合在一起做service（服務）很賺錢的。

但是，你以後會看到總部會跟各事業單位去討論要怎樣投資，該不該去投資。但假如明明不能做的事，它堅持去做的話，我們另外有委員會去告訴它，這個是錯誤的決定。

世界這麼大，各事業群要在專業範圍去面對外部競爭者，內部要在財務技術上相互支援，不會自己去搶自己。

海先生在公司這麼多年，你說相馬也可以，賽馬也可以。在這群人中，他是最適合人選，就是賽馬了。

黃：如果說有賽馬，是不是路遙知馬力的長途賽，而不是拿鞭子，要你在一公里跑最快的那種賽法？

鄭：就拿張訓海（台達電機電事業部總經理）來說，automation（工業自動化事業）是他創出來的，第一個產品是AC moto control，他接著就想打自己的品牌。這個行業是很有前途的，可是你能不能做得起來？全球做這行業的都是大公司，西門子、富士，這是不簡單的。我們只 要出現一個新產品，日本就降價，降到你的成本邊緣。

養才，要給容錯空間！內建公平機制，家人照樣沒特權

這裡面有兩件事：第一，公司可以容忍一開始價錢低，另外，我們也有決心做下去。現在同樣的產品在大陸已是（市占率）第五了。第二，這些挑戰是他們自己找的，但你要給他（容錯）發展的空間。

黃：你觀察每個人的特點，把他們放在合適的位置上，以長期觀點來養才；另外，這次外界特別矚目的是，鄭平進入接班梯隊，他有哪些特點讓你決定﹐讓他在接班梯隊之中？

鄭：我是不願講這樣的話，如果我是他，不會來台達電（眾笑）。 即使他做得好，人家也會覺得是父親的關係。

鄭平的話，我原來是不打算讓他到台達電來的，鄭平他真的很努力，如果有些主管，我懷疑他（對鄭平）特別優待，我會去找碴，說他哪裡沒有做好，為什麼沒有懲罰他？因為如果自己家人都沒有辦法管好，風氣就給搞壞了。

我跟鄭平講，不讓你接班不介意吧？他說，如果因為我是你兒子（才接班），我也不要！這個問題我們是溝通過的。

今天，有另外更適合接班的人，就另外找人；但如果大家肯定，那是另外一回事。

黃：內舉不避親的前提是，放在一個公平的內部競爭機制裡！

鄭：如果我比接班的人強，這家公司就不會更好了，扁擔放在他們肩上，他們就會抬起來。公司是靠團隊、文化建起來，我有信心，他們會做得好的。

【延伸閱讀】台灣名師觀點台灣企業不適用美式「賽馬」哲學

以3年、5年業績決定成敗，在組織內實施淘汰賽的美式管理，這套「賽馬」哲學的基礎是美國人才市場素質相對整齊、個人信譽、績效透明度高，企業只要出得起 價格，有各式各樣名駒可選擇。然而，對台灣企業來說，產業甚至整個經濟體最多算50年，外部市場往往不容易找到合適接班人選，自己培養人又很容易流 失，更不用說培養一個接班團隊了。

如何在選擇人才，又同時維繫企業內部良性競爭文化中取得平衡？除了領導人要教導、督導、適度放手，也要適時在變動的產業環境中、適才適任的議題上，發展出一個相對穩定的內部競爭企業文化。

台達電盡量不裁員，也盡量提供員工轉型學習的環境，可是仍有內部某種形式「賽馬」文化。例如，6年來每年5月一年一度的 策略會議，各事業群、功能群都必須端出未來策略。在簡報過程中接受跨部門提問與挑戰；在這賽馬場比的，不只是業績，更是在配合公司經營上，自己要有怎樣的 前瞻性策略、創意、資源擷取等想法。現場做得不夠好的人就會覺得還要多學，因而維持內部競爭性。

比起做不好就走人的絕對「賽馬」文化，台達電的接班人才學，更多是從「內部養馬」出發。口述：台大管院副院長暨EMBA執行長黃崇興

【延伸閱讀】台灣企業無法提出新接班團隊名單占8成在台灣，有8成企業無法提出下一梯次的接班團隊口袋名單，但台達電卻有跨世代的接班人才庫。

【延伸閱讀】台達電共花了20年時間，養成兩梯次接班團隊台達電花20年時間，養成兩梯次接班團隊。6月28日新經營團隊名單出爐後，激勵台達電當日股價上漲2%。

他是一般人口中的富二代、他養過泰國蝦、他做過工廠領班，現在他是掌管二千億元市值企業的執行長。他是鄭平，台達電創辦人鄭崇華的長子。曾經，父親為了打拚事業犧牲與家人的相處時間，如今他接下父親的棒子，將父親經營四十年的老企業轉型、發光……。

撰文‧楊卓翰

六月二十八日，台達電創辦人鄭崇華在記者會上，一手插著口袋、一手拿著麥克風，發表退休感言。他布滿皺紋的嘴角，堆滿笑容：「我今天實在是……很輕鬆！」深深一鞠躬後，他把麥克風遞給新董事長海英俊，還有新任執行長，也是他的大兒子— —鄭平。

四十一年前，鄭崇華在台北新莊民安路創立台達電，生產電視零件。公司只有十五名員工，鄭崇華自己跑銀行、跑業務，公司像他的第三個孩子，投入的精力遠比兩個兒子都多。「我全部的時間都埋首公司經營，沒有盡到當父親的責任。」在自傳裡，鄭崇華曾如此感嘆。

轉眼間，那個他曾忽視的大兒子已經五十歲，在舞台上以執行長的身分介紹新團隊的營運目標。穿著和父親一樣長版西裝，腳上則是大頭皮鞋；右手拿著麥克風，左手因為緊張捲成有點不自然的形狀。

樸實低調

不接衣缽，選擇到泰國養蝦鄭崇華或許不常在家，但你一眼就可以看出，鄭平身上有父親樸實低調的影子。而現在他肩上扛著的，正是父親用盡半生、犧牲家庭打拚出來的天下。

今天的台達電是全球最大的電源供應器製造商，產品線從電腦零組件延伸到通訊、光電；同時也是擁有六萬多名員工，總市值超過台幣二千億元的企業。

不過，光是姓鄭，並不足以讓鄭平贏得執行長的職位。四十年的企業，比他資深的老臣比比皆是，更別說有一個對孩子比對誰都嚴厲的創辦人父親。鄭平憑什麼打破科技業「傳賢不傳子」的常規？這一切，是從他「心不甘情不願」進入台達電開始。

「從小看著父親每天在外面跑，我就決定絕不進這家公司。」鄭平回憶；再加上鄭崇華出了名的嚴厲，相處時間也不多，旁人觀察，鄭平從小就很怕父親。鄭崇華也 曾說過，兒子當時不太願意進公司，「可能是因為看我太凶了。」所以鄭平執意要走一條不一樣的路。喜歡動物的他，念的是屏東農專水產養殖科，當完兵後到泰國 開創養殖泰國蝦的事業。但他創業的過程並不順遂，投資賠錢，加上泰國治安不好，「養蝦沒養成，當時又結婚了，覺得自己有養家的責任。」鄭平決定回頭加入台 達電。

「鄭平和他爸爸是兩種完全不同的個性。」一位台達電的老臣觀察鄭平的決定：「鄭崇華是創業家，他愛創新、研發新技術；鄭平則從基層幹起，腳踏實地。」的 確，在他身上，你感受不到「千億俱樂部」富二代的氣質，皮膚黝黑的他反而像是農家子弟：認清現實與夢想的距離，決定低頭，從基礎開始耕耘。

踏實認真

從工廠基層領班磨練起

而這股穩紥穩打的精神，不但讓公司裡的老臣個個心服口服，更讓鄭崇華刮目相看。二十七歲的鄭平先到美國念了管理學位，然後到中國的工廠，從基層領班做起。他和一般員工一樣睡在宿舍裡，在員工餐廳裡吃飯。沒有技術長才，所以他自願從沒有人想處理的「雜務」開始。

當時台達電在中國迅速擴展，工廠裡數千人的人事、薪資系統都還沒有建立。鄭平從一份一份收集每名員工的資料開始，建立起一套人事系統。而且鄭平以「會磨人」著稱。當時大陸的工人覺得繳交資料很麻煩，鄭平也親自一個一個溝通。

講起鄭平的「磨人」，連董事長海英俊都怕。「鄭平一次說不通，會講第二次、第三次，會煩你好幾個月啊！這點和鄭先生不同。」他說，鄭崇華是「下命令」，但是鄭平則是慢慢溝通。

「他是一個很detail (注重細節)的人。」海英俊說。「鄭先生會出去跑、親眼看，看到好的，不管成功或失敗，先做就是了；但是鄭平會一步一步來；他會先分析、蒐集資料，然後再 執行。」而鄭平的分析能力正是讓海英俊這樣的老臣折服的關鍵。開始熟悉工廠運作後，鄭平著手推動廣東東莞和江蘇吳江廠的「精實生產改革」，提高生產效率。 他請來日本顧問公司找出問題，然後重新設計生產線。

這時鄭平才體會到，父親沒日沒夜的工作，迷上的就是「成就感」。不知不覺中，鄭平也走上了父親為工作賣命的路。改革期間，他每個月有一半的時間睡在工廠， 監督生產動線；並且配合人事薪資系統，用績效獎金提升員工效率。二年內，東莞廠的產值提升了三七％，一條本來要六十五小時才能完成的生產線，縮短到二小 時；而且平均月工資從原本的人民幣七百元增加到一千五百元。

緩慢，但鄭平用成績證明實力，能接班不只是「姓鄭而已」。

細膩分析

從代工末路闢出品牌新路

鄭平那擅長分析的細膩心思，與父親劍及履及的個性完全不同。在台達電企業轉型的時機點，鄭平的特長更容易發揮。

在ＯＤＭ的代工模式下，就算再怎麼提高生產效率，毛利率仍舊微薄。金融風暴後，台達電的成長也開始趨緩，「我們原本卡在瓶頸，好像沒路走了。之後看到品牌這個方向，突然發現還有好多好多事可以做。」鄭平說。

品牌，變成台達電轉型的新方向，而這正是鄭平擅長的領域。一○年，時為執行長的海英俊指派鄭平擔任第一任品牌長。海英俊說道：「鄭平很會分析市場情報，這 正是我們最需要的。」為了打造品牌，鄭平和他的團隊，將台達電十幾條產品線整合為零組件、能源管理、智能綠生活三大類，並且專注在能讓台達電的招牌被一般 消費者能看得到的產品，例如節能ＬＥＤ燈泡、或是電源系統，向飛利浦、西門子看齊。

鄭平擔任品牌長短短一年，台達電的品牌市值就從零成長到一億三千萬美元（約合台幣三十九億元），更拿到去年台灣二十大國際品牌獎。從代工跨到品牌，台達電需要的不只是新制度，還有新腦袋。這也是為什麼鄭崇華要在這時交班。

台達電的主管透露，老董事長「很怕自己還是舊的模式，他覺得自己已經不懂年輕人在想什麼了。」這時，鄭平那顆和父親完全不同的腦袋就派上用場了。

實力接班

用成績贏得老臣一致認可

有趣的是，鄭平能養成獨特的經營思惟，乃是因為鄭崇華嚴禁在家裡談論公事。父親對孩子的教養也著重「身教」，而非言教。鄭崇華說，有一次鄭平在家裡對公司有些意見，馬上被他嚴正斥責。因為他認為公私應該分明，該向直屬主管報告的事，就不該越級向董事長報告。

不過，公私分明的鄭崇華，還是挑戰了「傳賢不傳子」的科技業成規；除了鄭平，二子鄭安現在也是集團內達創科技總裁。在國內已有幾家科技大廠傳子，如元太交給何奕達、大立光交給林恩平，鄭崇華自己又怎麼看？

對此，鄭崇華強調，接班應該是「傳賢不一定傳子」，「有能力的人，就應該給他發揮的空間」，不應該刻意「避賢」。熟識鄭家父子的業內人士也指出，鄭平如果 沒有能力，不可能在接班團隊中出線。「鄭崇華把鄭平放到第一線，苦幹實幹了二十年，又有實績，老臣都沒話講了，外界怎麼可能會有意見？」台達電董事、也是 台大管理學院副院長的黃崇興則指出，台達電的接班，實際上是透過許多嘗試，建立起經營梯隊的過程。「其實這幾年來，內部的高層經過很多次的調整和組合，包 括鄭平在內，很多老人換過許多位置。」業內人士指出，不只是海英俊、鄭平及新任副董事長柯子興的「鐵三角」，像總裁兼營運長李忠傑的調任，目的就是加強團 隊在研發與技術的經驗。如此經營多年的完善接班，也讓各界一致肯定。在傳子接班模式中，你很難聽到如此一致的聲音。

看著兒子在台上介紹台達電的新方向，台下的老董事長笑容依舊。「我從沒想過我兒子有一天會接班。」聲音裡，充滿喜悅與滿足。也許他那對孩子出名的嚴厲不會變，但他為了事業打拚四十年、犧牲家人的感嘆，如今，轉變成驕傲。

鄭平

出生：1962年

現職：台達電執行長

經歷：台達電中國區總裁

台達電品牌長

學歷：美國加州Hayward大學企管系屏東農專（現為屏科大）水產養殖科

今年初美利達前董事長曾鼎煌過世，二代曾崧柱開始獨當一面。首件重大決策就是大手筆投資新台幣十億元在中國江蘇南通設廠，和巨大昆山廠平起平坐，更將在未來十年以高單價車攻下中國市場第一。

撰文‧林麗娟、李建興

凌晨兩點半，台一線彰化大村員林段萬籟俱寂，沉睡中的小鎮，除了阡陌中的葡萄園仍隱約傳出秋蟬窸窣的聲響外，就只剩下位於省道旁的美利達大村總部依舊燈火通明。廠內生產線全面轉動，馬不停蹄地應付來自全球客戶迫不及待的訂單。

在快馬加鞭的作業線現場，輸送帶上川流不息地運送著美利達新一代的殺手級產品──低碳材質的環保車。

只見甫接任董事長的曾崧柱穿梭在廠房，時而聚精會神盯著顯示板上的數據，一察覺問題，立即彎下腰傾聽線上主管的解釋；時而又舒緩臉上的線條，頻頻對大夜班的員工加油打氣。

今年對美利達或對曾崧柱來說，絕對是個關鍵分水嶺。首先隨著年初集團創辦人曾鼎煌因病辭世，在董事會的一致決議下，當天就由曾鼎煌的獨子曾崧柱接掌董事長，宣告了美利達王國正式進入了曾崧柱時代。

另外，美利達五月份正式宣布將投資三千五百萬美元（約新台幣十．五億元），在江蘇省南通市設立在中國的第三大廠。這等於為目前在深圳、山東各有生產據點的美利達，在對岸架構出完整的版圖，王國邁向新的里程碑。

基層做起

蹲馬步三十年 終獨當一面值得一提的是，自從一九七二年美利達開廠以來，這個自行車王國向來是曾鼎煌當家，直到八十一歲辭世之前，許多決策仍親力親為，對於美利達改朝換代之後，曾崧柱一夫當關，外界難免觀望。但沒想到短短十個月內，這位少主在股東的支持下，無縫接軌，繳出一張漂亮成績單。

直到第三季財報出爐，美利達前三季每股稅後純益（ＥＰＳ）五．四五元，更較去年同期大幅成長二成三；甚至在微利的時代，其純益率還飆升到一六．五％，遠遠超出曾鼎煌時代一○％左右的水準。一張張耀眼的成績單，讓投資界和同業眼睛為之一亮，也讓曾崧柱時代的美利達，寫下漂亮的新頁。

一九八三年就進入美利達的曾崧柱，即使在美利達歷練將近三十年，在父親曾鼎煌面前，他始終習慣將自己隱形，不接受媒體採訪、不輕易表露想法，也因此總是被視為「曾鼎煌的助手」。

當年文化大學物理系畢業後原本要出國留學的曾崧柱，因身為家中獨子，考量父親身邊需要助手，因此還未等曾鼎煌開口，就對父親說：「留什麼學？趕快當一當兵回家幫忙，你那麼辛苦！」多年來就跟在父親旁邊，一路上研發、製造、倉儲、採購、業務，從課長、經理、總經理特助，熬了十二年才當上總經理，也磨出了扎實的基本功。

供應精品配件給美利達的鉅輪實業董事長郭中村心目中的曾崧柱是：「專業、正直、謹慎，曾崧柱從技術基層部門做起，態度夠認真、本業夠專精。」也因此，在集團中，縱然內心有不同於父執輩的新想法，曾崧柱卻鮮少提出異議；甚至就算是當了將近二十年的總經理，始終沒嫌過自己的馬步蹲得太久。

問起曾鼎煌可曾對他的表現加以讚揚時，曾崧柱淡然地說：「我父親就如傳統的台灣阿爸，很少覺得孩子做得好，就算有，也不會說！」「爸爸對我而言，與其說是貴人，倒不如說是鞭策的嚴師！」但面對這樣的嚴師，萬事求圓融的曾崧柱，卻也有自己堅持與定見。「我所做過最重要、最關鍵的抉擇，就是力主把鎂合金部門收起來。」○一年在自行車業站穩陣腳的美利達，由於一心想要多角化經營的曾鼎煌判斷，鎂合金電腦機殼與自行車架的材料、製程，八成相仿，因此大膽出資三億元設立了專責事業部，一腳跨入科技界。

勇於變革

前進對手陣營 做大供應鏈但風光的背後，卻讓美利達踢了塊大鐵板。由於隔行如隔山，科技業拚的是大量生產的經濟規模和產品高良率，但科技菜鳥的美利達因設備、人力缺乏，不但良率嚴重不足，還得配合客戶燒錢擴充產能。

「第一年良率只有七成，貨剛交給廣達，人家就大罵：『叫你們總經理來！』」曾崧柱開車開了三小時，去被廣達採購經理訓斥，摸摸鼻子回廠重做；第二批又被罵了三、五回。

在連續虧損五、六年後，曾崧柱眼見這項科技大夢，已幾乎將本業的上億元利潤都賠了進去；當客戶廣達想要轉進中國時，企圖心十足的曾鼎煌還信心滿滿地想跟進設廠，曾崧柱卻極力主張放棄當初催生的部門，向父親進言力主停損收場，父子在攻防之間爭論了多年，最後才在○八年正式收攤。「我敢於堅持，終於得到父親點頭，全心回歸經營自行車本業。」但問題來了，已經投下巨資的人員和機器該怎麼辦？曾崧柱因應得宜，迅速找到買主，把壓鑄機等設備賣到日本、中國；五百名員工有九成順利轉到自行車廠部門。一回歸本業，正好搭上了國內外的自行車休閒運動風潮，美利達轉虧為盈，財報愈來愈出色，這才讓當初不同調的曾鼎煌，臉上的線條柔和了起來。

向來採取守勢的曾崧柱站上領導人位置，就要改變，「要生存、壯大，非當變形蟲不可。」在中國市場，相較於江蘇昆山起家的巨大，站穩華中市場；從廣東深圳發跡的美利達則在華南稱王，多年來，兩強堅守互不侵犯的默契。

但今年，曾崧柱接班後的第一個重大決策則是砸下重金設置南通廠，並預備將中國的營運中心遷移至此，據點與江蘇昆山的巨大相近，以追求台灣自行車產業再次群聚的團結效應。

曾崧柱這一著棋，早已想到千里之外。他認為，目前的深圳廠，隨著快速都市化，許多周邊零組件廠被迫遷廠，讓自行車業最仰賴的供應體系形同瓦解，因此，不得不有「華東設廠之策」。唯有巨大加上美利達，才能吸引更多的零配件廠群聚設廠，將台灣自行車業的供應鏈做大，達到一加一大於二的功效。

巨大總經理羅祥安強調，自己是第一、第二任的A-Team（台灣自行車協進會）會長，曾崧柱是第三、第四任，透過成員彼此分享管理經驗。台灣就是全球高價自行車的產製中心，絕不會落入與中國廉價自行車的紅海廝殺，曾崧柱有遠見，把設計和發展根留台灣，很大器。

不怕挫折

咬牙完成任務 贏得客戶而提起自己的貴人時，曾崧柱則不假思索地指出兩位對他最凶的人。

首先是恩師政治大學企業管理研究所教授司徒達賢。曾崧柱說：「他對企業家一視同仁，不留情面，人稱魔鬼訓練教頭，也是唯一能讓我猛冒腎上腺素的人；上課前，不准開手機，否則就出去；上課時，叫學生起來回答問題，還會接著問其他人的回應，答不出來就罰站，就算是大老闆也一樣！」面對司徒達賢的鐵腕，曾崧柱非但未曾抗拒，還將司徒式的管理哲學運用到公司管理。

而司徒達賢也對曾崧柱讚譽有加：「曾崧柱當時還很年輕，表現卻十分穩重，上課過程中，他很專注聽大家討論，發言不多，但每次發言總是很有見地。他每周從彰化坐火車來台北上課，班上同學都十分佩服他勤學不懈的精神。」另一位讓曾崧柱視為貴人的，是Specialized猶太裔老闆Mike Sinyard，這也是最敢凶他的人。

自行車品牌大廠Specialized原為美利達在美國的客戶，○一年因營運出狀況，而請求美利達伸手奧援，曾崧柱力促入股四九％，美利達成為Specialized的大股東。

衡情論理，Mike Sinyard應該對曾崧柱這位救命恩人很禮遇才是，但Mike鐵面無私，且又與曾鼎煌同輩，每每在下單時，總是以父執輩的高姿態，用嚴厲甚至咆哮似的口吻，催促美利達以超高品質、超低成本交貨。

曾崧柱回憶，起初接到不可能的任務時，自己曾多次低聲下氣情商，卻換來Mike Sinyard狠狠的一聲「No!」，還威脅要「轉單」給巨大；但後來在曾崧柱忍氣吞聲，而且保證使命必達下，漸漸獲得Mike的信賴，至今美利達已成為Specialized最優秀的供應商了。曾崧柱說：「正因為他的龜毛要求，才促成兩方的雙贏。」台灣人壽董事長朱炳昱曾獲曾鼎煌的支持創立龍邦建設，他是曾崧柱政大企家班的學長，他鼓勵曾崧柱去讀企家班，肯定曾崧柱認真踏實於求學、經營事業，他說：「曾崧柱是位能傳承、發揚光大、更上一層樓的第二代。」

曾崧柱

出生：1957年

現職：美利達工業董事長

經歷：美利達工業總經理、經理、技術員學歷：文化大學物理系、政大企家班家庭：已婚，育有1子2女

從代工到國際品牌之路

美利達大事紀

1972年 曾鼎煌創立美利達，擔任董事長，從自行車代工起家。

1986年 推出自有品牌Merida搶攻歐洲市場。

1990年 前往中國深圳設廠。

2001年 第二大客戶Specialized請求金援，美利達入股。

2003年 巨大董事長劉金標找上美利達董事長曾鼎煌，協議成立A-Team（台灣自行車協進會），曾崧柱任副會長。

2007年 在山東德州設廠。

2009年 中國休閒運動市場通路成熟，內銷部轉虧為盈。目前中國布局：擁有16家分公司、2000多個經銷點，其中1500個是專賣店；2010年銷售量28萬輛、2011年近56萬輛、2012年可望破80萬輛。

2011年 身為台灣第二大自行車廠，集團全年合併營收創下歷史新高，全年全球成車銷售總數達182萬7540輛。

2012年1月30日 曾鼎煌過世，曾崧柱接任董事長。

兩年前正式接班，和泰車總經理蘇純興二○一二年交出一張漂亮成績單，和泰汽車股價創歷史新高，每股稅後純益更上看十三元以上。

雖然承接了前人種樹的果實，蘇純興卻一點也不輕鬆，反而更戒慎恐懼。

撰文．許瓊文

「其實我沒那麼行！」蘇純興在二○一二年新進員工開訓典禮，對著台下和泰的生力軍坦言，面對外部環境不景氣，以及日本強震、豐田全球性召回等各個難關，和泰卻逆勢交出六十年來最好的一張成績單。

蘇純興的接班路走得戰戰兢兢，他不敢居功，笑稱自己是「關關難過，關關過。」因為兩年前，四十五歲的他，從父親手上接下這家比自己年紀還大的老企業，接下來怎麼做？外界睜著眼睛看他的表現。

和泰是台灣車業的龍頭，對蘇純興而言，只有維持第一，不能退步的壓力，他知道成功非一蹴可幾，因而把一二年的表現歸功前兩次的企業改造，「接收前人英明的作法，使和泰能順利度過考驗，其實我很Lucky（幸運）！」他說道。

家族背景讓蘇純興被放大檢視，他放低身段，與員工站在同一陣線上。 「因為沒有滿意的員工，就沒有滿意的顧客，要帶領六十年的企業再往上爬，就是要跳脫框架，做一些不一樣的事情。」蘇純興要持續用業績證明自己的能力，穩固接班地位。

全球最大科技製造業，鴻海集團董事長郭台銘之子郭守正，究竟會不會回鴻海接班？

過去，郭守正的答案是「不想」。這一次，他的答案是「不敢想」，現在所有人都在看，他會不會把「不」拿掉。

一月十八日，鴻海集團投資三十八億元的台北秋葉原計畫，進行上樑典禮。三年前，郭台銘為了這個投資計畫，曾經親自帶隊赴台北市政府簡報，過去三年，在鴻海土城總部，郭台銘已開過無數次會議，一次次親自檢視這個賣場背後的策略。

但這個由郭台銘親自監督，投入心力甚巨的計畫，在一年前，悄悄換了主導者，改由他的長子郭守正「接班」。

郭台銘的長子郭守正，自行創業以來，早已言明對郭台銘的硬體代工業沒有興趣，他曾短暫進入鴻海，卻很快離開。他更不愛曝光，就是不想被貼上科技界首富之子的標籤，要走出一條自己的路。

郭守正重回鴻海一手掌控郭董最重要創新

這兩個原則，一月十八日卻一起被打破。這一天，郭守正第一次以鴻海集團旗下三創數位董事長身分現身，主持台北資訊園區上樑典禮，這也是他第一次以鴻海集團員工身分，接受採訪。

他現身的方式同樣特別，這一天，他早早就進入工地查看狀況，記者會一開始，他從空無一物，只有鋼樑的賣場工地高處，踩著鋼骨樓梯一階階下來，他的新角色和他未來經營賣場的布局，面貌逐漸清晰，正式浮上檯面。

但，郭守正為什麼願意回鴻海？

郭台銘一直希望兒子能在鴻海幫忙，但是苦無交集，一位郭守正的朋友用「橋歸橋，路歸路」來形容郭守正的事業和鴻海集團過去的關係。

這個賣場計畫，卻給了郭台銘把兒子拉回鴻海的機會。「這是第一次，鴻海用自己的名字做通路，第一次做虛實整合。」一位郭守正友人觀察，雖然鴻海投資賽博數碼多年，「但賽博畢竟不是鴻海，」台北資訊園區案，是鴻海第一次用自己的名字做通路，「這是鴻海在通路最重要的創新。」

做通路需要的是創意，對人的需求的洞察力，這和郭守正對藝術的興趣不謀而合，而且，這是鴻海未來營收的動力，郭守正因此點頭。

在郭台銘要求下，一年前，當台北資訊園區硬體規畫就緒，郭守正創業以來，第一次進入鴻海土城總部，跟郭台銘開會，討論通路賣場戰略，為了這個案子，除了土城，過去一年，郭守正更勤跑內湖、中國鄭州和日本。

去年開始，郭守正也第一次讓自己經營的藝墨公司和鴻海資源整合，雙方經常一起開會，把藝墨手上的文創人才資源，放進新賣場的規畫裡。過去一年，郭守正力挺老爸的通路事業，讓父子兩人感情比過去更加親密。

在台、日遍尋人才甚至考慮請導演當CEO

郭台銘交給他的任務，不只是做出通路賣場，而是要通路上的創新，郭守正計畫的，也是追求一個「大突破、大整合，前所未見的創意。」這個案子光硬體投資就三十八億元，比隔壁光華數位新天地只有六億元的造價高出五倍！

光為了找到能執行大創意的人才，郭守正找遍台灣、日本的人才，他親自拜訪做綜合賣場、電子賣場、流行時尚產業，以及建設公司的人才，甚至曾考慮請電影導演來做CEO，主持這個計畫，光找人就花了快一年。

去年底，鴻海宣布購併運動攝影機品牌GoPro，也跟郭守正有關。一位鴻海主管觀察，「未來4K×2K會是電視規格的主流，」但硬體上市後，卻沒有相應的軟體內容可供消費者體驗，賣場很難提供更棒的使用者經驗，鴻海乾脆花兩億美元投資GoPro，這是目前少數能提供超高畫質隨身錄影的設備。

「這個東西現在還貴，只要鴻海把它做到很便宜，每個人可以隨身錄高畫質影片，就不怕沒內容。」這位鴻海主管指出，就像iPod靠數位音樂崛起，郭守正經營的賣場，就是要承接高畫質內容出現帶出的服務和整合商機，為了讓服務和硬體整合，過去一年，郭守正也勤跑鴻海的鄭州廠。

挖角誠品創業元老賣場蓋攝影棚，推文化平台

過去一年，郭台銘經常跳下來改賣場計畫，計畫一變再變，關鍵還是在人才，郭守正找人找了快一年，才在去年十一月，他主動找上誠品前執行副總經理廖美立。

找文創界的人才，過去七年在文創界耕耘的郭守正，這一點是他比老爸郭台銘更強的地方。

郭守正的一位員工，曾是廖美立的部屬，他說，因為業務關係，在廖美立離開誠品前曾多次到山水國際拜訪郭守正，「如果不是Jeff（郭守正的英文名）投入文創，根本不會有機會認識美立。」

廖美立是誠品的創業元老，許多誠品的文創概念與落實，都是出自在誠品工作多年，一路做到誠品副總經理的她。二○一一年，廖美立在廣州成立「方所」，她用跨界概念經營新的文化體驗空間，立刻在大陸引爆流行，「她經營的空間，不是陳列商品的賣場，更有家的感覺。」一位藝墨員工觀察，郭守正看上她的創意，決定由她負責這個計畫。

「這個案子裡，Jeff負責的就是找人和時程控管，因為，你唯一不能用錢買的，就是時間，」郭守正友人透露。

找到廖美立後，賣場的概念逐漸成形。三創數位董事總經理廖美立解釋，現代人拚命拍照，拍照設備琳琅滿目，但「記憶」的欲望卻沒被真正滿足。在她的計畫中，兩樓層的空間將打造成攝影文化平台，不同程度的使用者、不同的需求都可以獲得解決。除了攝影器材和全套周邊，也將提供後製、輸出、儲存、展示、學習課程、專業攝影藝廊等完整的服務鏈。廖美立說，「要將攝影還原到『記憶』這個最初的概念。」

賣場裡建有攝影棚，拍照之後可以在這裡進行後製，直接輸出成照片，甚至連學校出畢業紀念冊，或是做個人出版的書，要辦攝影展，這裡都能提供服務。

這個資訊園區要的不只是傳統3C銷售人員，廖美立表示，希望藉由這個空間與新的營運模式，打破科技、文化、藝術、出版等各種領域隔閡，把這些人才都重新匯集，找出新的可能性。她甚至可能會招聘攝影家和策展人加入團隊。

支援鴻海大電視內容產業涵蓋影視、電玩

循著同樣的邏輯，三創還會專營錄影、動畫和電玩體驗服務平台，掌握了服務，就能鼓勵消費者為了得到更好的效果，升級用更棒的硬體設備。

不過，即使進了鴻海，郭守正仍堅持自己的文創本業，雖然答應參與大電視計畫，郭守正也只負責提供影片內容，他經營的藝墨集團，也剛購併影城，郭守正自己的電影通路擴張計畫，也同步進行。

郭守正經營的藝墨，目前旗下已有十家公司，從電視製作、圖像授權到電影，都圍繞著文創布局，除了新成立的App和微媒體事業，都成立超過四年以上，像《貧民百萬富翁》就是他旗下的山水國際發行，去年底韓國女星全智賢訪台，也是他們主辦的活動。

郭台銘要做大電視，需要電視、電影等節目來源，郭守正過去布局的文創內容就能夠派上用場，鴻海做賣場需要動漫、電玩內容，郭守正也早已投資五年以上，人才和經驗都能支援鴻海。

郭守正原本是為了力挺老爸，才跨界進入鴻海，郭守正熱愛藝術的個性其實沒變，自己的舞台也還在擴張。

但從過去一年他常跑中國鄭州、日本，為了做賣場，郭守正也必須了解硬體製造，創造新的商業模式，如果新的通路計畫做出特色，郭守正勢必會步入更多製造等核心領域，郭台銘的真正目標，恐怕也是讓兒子一步步熟悉鴻海，到時再談接班。

【延伸閱讀】腳踏文創、通路兩條船——郭守正事業版圖

事業屬性：文創事業公司名稱：首映創意主要業務：原創動畫製作資本額：4.55億

事業屬性：文創事業公司名稱：?皉]遊戲主要業務：電玩遊戲製作資本額：2.8億

事業屬性：文創事業公司名稱：山水國際主要業務：電影發行資本額：8,000萬

事業屬性：文創事業公司名稱：推守文化主要業務：圖書雜誌出版資本額：7,300萬

事業屬性：文創事業公司名稱：故事島主要業務：教育服務資本額：3,000萬

事業屬性：文創事業公司名稱：藝墨品牌主要業務：肖像授權、品牌推廣資本額：2,800萬

事業屬性：文創事業公司名稱：風賦國際主要業務：電視製作資本額：600萬

事業屬性：文創事業公司名稱：共玩創意主要業務：商業設計資本額：100萬

事業屬性：文創事業公司名稱：Polydice主要業務：App設計資本額：NA

事業屬性：文創事業公司名稱：VIVO MIA主要業務：微媒體資本額：NA

事業屬性：通路事業公司名稱：三創數位主要業務：3C通路資本額：20億

資料來源：經濟部 整理:林宏達

【延伸閱讀】郭守正創業六年，成績單恐怕不及格

創業六年多，郭守正養出了十家文創公司，但這十家公司的成績，離成功恐怕還有一大段距離。

郭守正個性溫和，像媽媽林淑如，私底下，他對員工更像朋友相處，與他父親郭台銘霸氣、主導性強的作風完全相反。

他的管理風格鼓勵員工嘗試各種新的行銷經營方式，郭守正只管各單位的執行長，放手讓各事業體自己發揮，不同單位之間，連營收、獲利狀況都不會過問。走進他的公司，入口的看板上，各品牌標誌各據一方，和鴻海單一品牌統整旗下各事業體完全不同。

他經營的文創事業，也和他的個性相當相似，以影片發行為例，山水擅長發行女性、溫情、正面的影片，發行驚悚片就不太吃香，「我們選片子，會說這個片子跟我們的個性合不合，」山水國際公關王統生半開玩笑的說。藝墨旗下的文創產品，都傳達類似的情緒。

這個結果，就是讓郭守正的文創版圖包山包海，整體的事業綜效並不明顯。他現在旗下的十家公司，從瞄準親子商機，在百貨公司裡賣的跳跳馬Rody玩具肖像、親子雜誌及說故事服務，到影劇相關的電視劇《光陰的故事》、電影《桃姐》的發行業務，還有電玩遊戲開發。

過去一年郭守正事業不順的傳聞不斷，先前曾傳出他承租的辦公室人去樓空，去年山水國際購併絕色影城時，還傳出因為絕色影城董座鬧雙胞，公司陷入詐騙爭議的烏龍。面對外界疑問，王統生只低調表示，山水國際有獲利，其他事業部門狀況並不清楚，搬離國泰，只是因為租約到期，國泰要收回房子。

但郭守正旗下的另外九家事業獲利狀況，卻是在不及格邊緣打轉。例如，專做遊戲的?皉]遊戲，雖然投入上億元資本額，在各遊戲機平台都有推出產品，還是難逃虧損，郭守正頻頻在外找人想扭轉局勢。前八家公司創立時間都是他創業前四年設立，但近年卻不斷傳出公司裁員的消息，一位郭守正員工觀察，「他是很堅持的人，」遇到困難，郭守正很少動怒，到目前為止，郭守正也沒關過公司。

科技界首富之子的創業歷程，六年多來並不順遂，過去一年來，郭守正幾乎已經將事業重心轉到父親郭台銘旗下轉投資的鴻海通路事業，雖然目前他仍守著自己在仁愛路的文創公司，但未來要如何同時管理文創和通路兩個事業體，會是他更大的挑戰。

平和內斂的安德魯取代了敏銳強勢的高瑞思， 必和必拓的管理內閣將出現改變，更值得觀察的是必和必拓與中國的關係變化◎ 本刊記者 蒲俊 文pujun.blog.caixin.com 市場 對 于 必 和 必 拓（BHP Billiton）的 CEO 人選更迭早有預期，2012年11月7日，公司宣佈已開始尋找現任 CEO 高瑞思（Marius Kloppers）的繼任者。四個月後——這個時間比一些業內人士的預測 更短——必和必拓宣佈高瑞思將於今年5月10日離任，繼任者安德魯 · 麥肯齊（Andrew Mackenzie）來自公司內部，目前是有色金屬部門 CEO。

這家礦業巨頭2月20日同時宣佈了截至2012年12月31日的半年業績。公司期內營收322億美元，較去年同期下降14.1%，息稅折舊攤銷前利潤同比降29.3% 至132億美元，淨運營現金流同比減少近半至64億美元。盡管難稱亮眼，考慮到大宗商品價格下降和美元疲軟，這一結果並不令市場意外。消息宣佈當天，必和必拓在澳大利亞股票交易所的股價微跌0.9%收于38.65澳元 /股。

高瑞思表示，選擇何時離任是困難的，但現在是個好時機。有熟悉必和必拓的人士用激流勇退來形容這一決定。

有趣的是，安德魯· 麥肯齊正是高瑞思從對手那裡挖過來的。這是他在2007年10月就任 CEO 後的最早決策之一，為了挖到人，高瑞思還給了安德魯長達一年的假期。現在，安德魯的接任和他在油氣領域的深厚背景讓人們有理由相信，必和必拓將在能源業務上繼續 發力。安德魯本人亦表示將延續公司的戰略——擁有並安全運營大規模、低成本、長壽命的資產，並注重在商品種類、地域和市場上的分散。

與高瑞思敏銳、激進、強硬的作風相比，技術出身的安德魯更加內斂和平易近人，這或許會為必和必拓的管理風格帶來變化。和力拓（Rio Tinto）銳意開拓中國市場的投資，並試圖在全球建立與中國的合作不同，在高瑞思時代，必和必拓一直小心保持與中國的距離，僅將其視為全球最大的鐵礦石需求方。

安德魯到來後，未來中國在必和必拓的全球戰略中將處於何種位置值得觀察。

高瑞思激流勇退

近期礦業公司頻頻換帥。2012年10月26日，英美資源集團（Anglo American PLC）CEO 辛西婭 ? 卡羅爾（Cynthia Carroll）宣佈辭職。今年1月17日，力拓宣佈了令市場震驚的140億美元大規模非現金資產減值，CEO艾博年（Tom Albanese）因此去職。

兩拓換帥僅隔一月，容易引起比較。收購加拿大鋁業和莫桑比克煤炭項目帶來的資產減計使艾博年的離任 “被炒”意味明顯。而高瑞思的離任已有數月鋪墊，董事會對他在任期內的表現亦給出了相當肯定的評價。

董事長傑克· 納賽爾（Jac Nasser）表示， “高瑞思在全球金融危機前被任命為 CEO，盡管面臨困難的外部環境，但他和其團隊仍為股東創造了超過其他同業公司的回報，同時將公司帶入美國頁岩油氣等投資領域。他留下的是一個更為安全和強大的必和必拓。 ”傑克· 納賽爾在被問到這一交接時點由誰決定時稱，董事會和高瑞思對此一致同意。對時點選擇，一位必和必拓內部人士對財新記者分析認為， “這是各種因素結合在一起，他（高瑞思）可能覺得現在不錯，大家對他也比較認 可，接下來市場走勢有很大不確定性” ，但“董事會是決定因素，尋找繼任者的工作一直在做，他們有公司發展和資本市場的要求” 。在他看來，同時公佈業績和管理層變更並無特殊含義。

“五年半的CEO任期在礦業企業中不算短，或許還超過了平均值。 ”礦業獵頭公司 Swann Global 亞洲地區執行董事戴碧特（Peter Arkell）告訴財新記者， “高瑞思有能力繼續前行，但更換領導人將使企業受益。 ”高瑞思的前任顧之博（Chip Goodyear）在任約五年，前前任Paul Anderson在任四年。

高瑞思任職 CEO 期間，趕上了全球礦業的超級繁榮周期，過去十年，必和必拓的股東回報年復合增長率達26%。

從2007年到現在，盡管必和必拓的股價起起伏伏與當初變化不大，但總共通過現金股息和股票回購為投資者提供了363億美元的回報，回報率達到49%。

數字上的確領先于同業。

高瑞思留下驕人業績，也招致不少爭議。他曾極力推進必和必拓與力拓合併未果。2007年11月和2010年8月，必和必拓先後謀求收購力拓和加拿大鉀肥公司 Potash，但沒能通過歐盟反壟斷審 查和加拿大政府的批准。高瑞思氣勢逼人但壯志未酬，不過事後亦有觀點認為 後兩筆交易沒成給必和必拓在金融危機期間保留了更多的轉圜餘地。

高瑞思的另一大手筆是改變鐵礦石定價機制——終結長協定價，轉向現貨 和公開市場，用他的話說，這更加“準確” 。這一舉措曾引起中國鋼廠和鋼協的強烈反對，但基於指數的現貨交易以及交易平台已成為現實，被市場接受。

最近一年多，鐵礦石價格劇烈波動，回歸均值成為高瑞思的判斷，並將目光更多投向油氣和鉀肥等領域以分散風險，收購了以北美頁岩油氣等一系列資產。但由於天然氣價格下降，去年必和必拓對其頁岩資產進行了數十億美元的減值，而高瑞思也因此放棄年度獎金和分紅。來自投資者的壓力不小，他們希望從這家全球以產量計最大礦業公司獲得更好的回報。在接受財新記者專訪 時，高瑞思曾解釋稱，盡管天然氣價格下跌，但隨著技術進步，頁岩油產出增加，油價將使這些資產獲得支撐。

高瑞思的離任是否也在為這些並購的失敗以及資產減計付出代價？傑克·納賽爾予以否認， “在尋找繼任者過程中我們都很清楚，沒人抱持這種意見” 。

戴碧特認為，在礦業這個周期性行業，領導人要能處理當下壓力並作出基於長遠考慮的大決策。現在看來最好的決定也許會隨著環境變化變成錯誤，團結投資者、市場和員工才是真正考驗。

對高瑞思的評價需要更長的時間。

告別必和必拓CEO 的高瑞思才50 歲出頭，不少礦業人士認為他還會有事業的下一站。 “但也不容易，什麼樣的公司敢請他？什麼樣的公司他能看得上？”前述熟悉必和必拓的人士指出。

顧之博在離開必和必拓後曾收到新加坡主權財富基金淡馬錫的橄欖枝，但這個看起來門當戶對的組合最終未能成真。

安德魯 ·麥肯齊懸念

2月20日必和必拓中期業績分析師會議上，高瑞思回憶了他和安德魯的第一次見面， “是在合資企業背景下，我是必和必拓代表，他是力拓代表。我們共同解決了一個棘手的問題，從那以後我就想同他成為同事” 。

安德魯今年56歲，出生于蘇格蘭柯金蒂洛赫（Kirkintilloch） ，一個距離格拉斯哥不遠的工業城鎮。他在力拓工作時間不長，2004年4月進入力拓任工業材料部門 CEO，2007年6月擔任鑽石和市場部門 CEO，11月離開。在經歷了一年假期後， 2008年11月加入必和必拓。

在力拓之前，安德魯在 BP 工作了約20 年，歷任首席油藏工程師、首席技術官和集團副總裁（分管石化業務） 。技術背景濃厚，是地質學學士、化學博士。

這樣的履歷在礦業界十分獨特，橫跨油氣和礦業領域上下游，並具有市場經驗。 “礦業和石油業務的結合將帶來 強大效應，油氣業務是必和必拓的核心組成部分，從這種協同效應中能創造價值。在我看來，必和必拓在這些方面已做了很多，但還可以更多。 ”安德魯在確認成為下任必和必拓CEO 後，做出上述表態。在前述分析師會議上，安德魯還強調了控制成本的決心。這也延續了高瑞思在告別鐵礦石高增長後的策略。

“這種體量的公司，很難會有大的方向上的變化。 ”前述必和必拓內部人士和數位接受財新記者採訪的業內人士都認為，必和必拓的戰略十分清晰，以鐵礦石、銅為代表的基本金屬和油氣作為業務支柱。

據財新記者瞭解，安德魯在擔任必和必拓有色金屬部門CEO 時，主要負責的業務包括銅、鈾和非油氣勘探等。

目前公司最大銅礦項目——位於智利的埃斯孔迪達（Escondida）正以年復合增長10% 的速度擴產，並將持續一段時間。從中期報告看，銅業務的銷量增速在必和必拓所有業務板塊中排名第一。

德意志銀行一位礦業領域分析師認 為，必和必拓接下來的增長將更多地來自基本金屬、鉀肥、油氣業務，這是安德魯的專業所在。市場對於其任命的看法也普遍較為積極。

安德魯會帶給必和必拓哪些變化？

管理風格也許是其中之一。高瑞思敏銳、強硬，氣場強大，讓下屬有些戰戰 兢兢，他甚至還曾規定過員工辦工桌的清潔程度——必須每天清理，只允許保留八樣物品。而在接觸過安德魯的人看來，他要平和內斂許多。澳大利亞《時代報》 （The Age）援引了接近此次換帥 人士的說法， “高瑞思智商比天高，而情商並沒有，安德魯的情商更高一些，他善於與人相處。 ”戴碧特則認為，高瑞思時代的必和必拓更流程化，安德魯可能會給個人更多嶄露頭角的機會。

必和必拓一開始就傾向于從公司內部尋找繼任者。 “高瑞思的幾個副手都是了不得的人物。 ”一位服務過必和必拓的人士在去年年末曾向財新記者表示。這其中當然包括安德魯，也包括黑色金屬和煤炭業務負責人馬科斯 ? 蘭多夫（Marcus Randolph）以及鎳和鋁業務負責人阿爾伯托 ? 卡爾德隆（Alberto Calderon） 。未能成為 CEO 接任者的內部候選人可能會離開公司，這在2007年高瑞思上任時就曾發生過。

這位前必和必拓人士認為安德魯的挑戰之一來自他的背景——不那麼熟悉鐵礦石。同時在2008年北京奧運會後，必和必拓在中國傾向于收縮，把中國僅僅作為一個銷售市場，沒有像力拓那樣致力于經營某種長期戰略關係，這一政策會繼續還是改變，值得觀察。

高瑞思還留下了龐大的資本支出計劃，過去數月因現金流等方面考慮，在西澳大利亞黑德蘭港（Port Hedland）外港的建設和加拿大的 Jansen 鉀肥項目被暫時擱置，南澳大利亞的大型銅及鈾礦項目奧林匹克壩（Olympic Dam）也在尋求成本更低的開發方案。安德魯無疑瞭解這些項目，他能否為這些項目帶來新的進展，亦為市場關注。

張國煒又回來了，二○○六年，他已是長榮航空總經理，卻離開長榮遠赴美國，名下八萬多張長榮航空股票全賣光做公益，跟長榮集團總裁張榮發之間的父子關係一度緊張；二○○八年金融大海嘯，長榮航空寫下史上最大虧損，隔年六月，張國煒重回長榮集團。

四年來，張國煒沉潛蟄伏，回長榮從頭做起，先在子公司長榮航太當協理、副總經理，接著回長榮航空擔任副總、總經理，到今年初接掌長榮航空董事長，全球航運鉅子張榮發正式將航太事業交給這個么子，他更是張家二代目前唯一的現任董事長。

他當維修工、採購員、機長帶出亞洲最賺錢的飛機維修公司

對於張國煒而言，過去四年不僅成功讓長榮航太轉型成為亞洲最賺錢的飛機維修公司，任內長榮航空加入星空聯盟（Star Alliance），成為全球航空界最大聯盟的一員，朝國際級航空公司邁開腳步。

他自己更在一月初從三條金槓改穿上了四條金槓的飛行服，代表他正式成為波音777的正機師。這是一個企圖心：會開船的船王張榮發，有了一個會開飛機的正機師兒子。他完成航空事業的最後一塊拼圖，從懂得修飛機、採購飛機，到會開飛機，建構全球航空界少見的完整履歷表。

二月二十日，綽號小K的張國煒，獨家接受《商業周刊》專訪，談他當年為何離開台灣、賣光股票；談回台心路歷程；談父親與當父親的心情。小K已經變成接下張榮發棒子、管理整個航太事業的K董。

在桃園南崁辦公室，張國煒英文、國語、台語參雜，他說當張榮發的兒子就要從基層做起，台灣企業家二代討厭進工廠，去搞文創、拍電影，他卻窩在豬舍旁學修飛機，豬糞臭氣沖鼻，他卻能跟工人一起蹲在水溝邊吃便當，聽工人三字經隨口而出。

他能用俗擱有力的台語跟基層工人搏感情，告訴他們航空事業做好飛安，就像是建醮做麵龜一樣，是有功德的。他充滿鬥志與體力，週一到週五上班，週六、日執行飛行任務，晚上還能徹夜跟現場維修工人一起修飛機。

他又聰明絕頂，懂得做到九十九．九分。張榮發說一就是一，不能做○．九或一．一；張國煒若做到一．一，會把○．一一藏起來，變成○．九九，因為兒子絕不能比爸爸偉大。他能拆飛機引擎、鉚釘和座椅，又會開飛機和機隊管理，並推動長榮航太跟奇異（GE）、波音（Boeing）合作，讓航太維修事業翻身，還跨足航太製造，成為長榮的明日之星。

他就像是台灣土狗，低調不起眼卻俗又有力，既忠心又聰明，雖笑說自己從小就被軍事管理的張家「俘虜」，沒辦法擺脫宿命，卻願意接受安排，從修飛機到學開飛機，窩在機棚練就長榮航K董的一身本事，這就是張榮發欽定的航空事業接班人。

《商業周刊》問（以下簡稱問）：二○○六年，你曾離開長榮，還把股票都捐掉，當初父子關係有點緊張，這是真的嗎？

張國煒答（以下簡稱答）：是真的。我要去學開飛機，不去美國要去哪裡啦。而且因為我是留美的，我去到最熟悉環境裡面是最好的，我可以很快速去set up（建構）我生活上的一些需要。

開玩笑，我們家那是國防部，大放厥詞是找死，當場軍法審判

問：你爸爸反對你開飛機？

答：對呀，所以我就沒辦法要離開（台灣）呀。

問：外傳你跟你爸說：「你當船長都能開船了，我為什麼當飛機公司主管不能開飛機？」

答：我覺得好奇怪，我們家好像有監視器還是竊聽器，我絕對沒有講到這句話。我怎麼有辦法、何德何能跟他講這種話，要死了，跟天借膽我也不敢，我那是什麼家庭，對沒（台語：對不對），我是軍事化教育，開玩笑，我們那是國防部，你在國防部大放厥詞，找死，當場軍法審判（音調提高）。我不可能跟我老爸講到這種話，都是憑空捏造的。

問：所以沒那句話，那句話太殺傷力了。

答：如果有辦法跟我父親講那種話，我坦白講，我今天哪還有那個命現在坐在這邊跟你們講話。

問：當時股市公告看到你把所有股票都賣光、捐掉？

答：我也被罵呀，很多人罵我呀，說我怎麼樣不知道天高地厚呀，把這東西賣了，我只能跟你講那不是我賣的。

問：所以你現在是名下掛零的董事長？

答：對呀，那又怎麼樣，誰說這樣我不能做董事長。我要買隨時可以買。

問：那○九年怎麼又考慮重新回來？

答：就學完了呀，都學完了呀，不回來不然現在是要怎麼樣（語帶笑意）。問：外傳說你爸求你回來的？

答：有可能嗎？有可能嗎？王永慶有可能求王文洋回來嗎？哈哈哈哈哈。那你不覺得這個東西是很可笑的一件事情嗎？我爸爸求我回來，今天如果爸爸求我回來，早就總裁我自己做就好，我還在這邊當什麼董事長，我直接做總裁好了（語帶笑意）。不可能啦，有些東西你如果稍微了解這個家庭的狀況，求我回來，謝天謝地了，那我一定獅子大開口跟他要多一點，不可能啦。

問：重新回來上班感覺怎麼樣？你覺得你的領導跟總裁有什麼不一樣？

答：當然每個人領導都會不一樣，我跟我爸不一樣是，畢竟我比較年輕，對外面東西的敏銳力跟接受度會比較好，maybe（也許）跟年紀有關係，等到有一天跟他一樣了，maybe我也變弱了。

問：細節跟決策，哪些要跟他報告，哪些不用，還是已經是你拍板決定？

答：沒有，他現在都很fully authorized（充分授權）的。只是比較重大的，我們都還是要（討論）。

問：重大的？有哪些？

答：每樣東西都要去跟他報告，你也真的是不孝順，你要害死他，對不對。因為他是集團總裁耶，他不是只管航空耶，他的老本行海運，才是他的根本，最care（在乎）的是那塊，那一塊也要他管；我們還有國際、對外投資，他要去了解的東西很多，慈善公益他現在很care，年紀大了，他都是事必躬親在處理那些事情，他栽培我們那麼久，我們也四十幾歲，要幫他。

問：跨入製造需要他拍板嗎？

答：當然要。像這種新公司成立、新領域跨入，當然要先徵求他同意。你要跟他解釋為什麼要做這個，我們的材調（台語：能耐）是到什麼程度，你嘛要乎伊知（台語：你要讓他知道）。不是說少年仔要做啥就做啥。

問：還是很嚴？

答：不會啦。你不要給他想這樣嘛，這跟嚴不嚴沒有關係，是公司倫理、決策制度。

九一一前，我上飛機一定帶螺絲起子客人video不能看，當場幫他修

問：購機也是一樣？

答：購機也一樣，坦白講，第一個我也四十幾歲了，再來我也做了一些case（案子）他滿肯定的（音量變小）。所以很多東西我們跟他報告，如果沒有太重大的，基本上他都會同意。我也很清楚什麼東西他會接受，什麼東西不會接受，不會接受的事情就不要再去做了，不要頭殼壞去，那種是小孩子做的事。你爸爸明明不會同意你去做，你會去跟他報告嗎（大笑）？

問：你剛進長榮真的在機棚鑽來鑽去？

答：對呀。自己修飛機耶。

問：以前很多報導說你會修飛機？

答：真的呀。你們不知道，九一一之前，我只要上飛機，一定帶螺絲起子，客人video（影片）不能看，我當場幫他修。

問：剛你說葉片會刮人，你真的有摸過？

答：厚，我沒摸過葉片，你不要笑死人了！當然要呀。我那時候在航太的時候都親自下去，吹風淋雨呀。颱風天、大太陽天，統統都下去，我是做現場的耶，我不是你們想的那樣子。

問：你念經濟又去碰機械跟理工？

答：對呀，我是很全面性的，不是你們可以想像。所以我帶現場的兄弟帶得起來。

問：這是你後來決定想要做製造，還是本來就應該做？

答：做製造不是你想做就做，對不對，你要天時地利人和，你要到那個level（程度）才有辦法做。這東西不是說在做一個勞動剪貼，航太業製造是有一定的門檻。你要有認證，很多東西精確度要夠。

我最喜歡去工廠，在豬寮邊工作，張榮發兒子很珍貴嗎？還不是個人

問：你爸會修船嗎？

答：應該不會。但他真的很懂船，長榮每一艘船都是他親自看過。我就很歹命，沒辦法，做黑手的。他們（指別的企業家二代）不喜歡去工廠，我最喜歡去工廠。問：以後你也會常去桃園觀音的廠嗎？

答：一定會的呀。我就常去長榮航太。我本來在那邊有一間辦公室，在豬寮邊，有夠臭，夏天超臭的。旁邊養豬戶，那夏天真的很恐怖，你知道那個豬的大便跟尿混在一起什麼味道，太恐怖了。沒有人可以像我這樣子，沒有人可以像我，以我這樣的身分能夠忍受那種環境。

問：你是張榮發的兒子耶？

答：那又怎麼樣。誰的兒子還不是個人，就是一個肉體，張榮發兒子很珍貴嗎？我是很奇葩啦，我同學很多也是企業家第二代，每天燈紅酒綠，我都不想跟他們吃飯，每次吃飯都覺得渾身不自在，就格格不入啦。大家互相比較誰賺錢，他問說你公司EPS多少，靠！我公司EPS就很差。

我很喜歡進工廠。夏天，為了要省錢，維修沒在開冷氣的。你知道那飛機鐵皮很恐怖，不要以為你坐飛機每次進去都很舒服，因為它有開冷氣；它沒開冷氣，裡面五十度，簡直就是一個鐵皮屋。

問：喜歡這樣的日子？

答：很好呀。那時候還跟他們蹲水溝吃便當呀，隨口就是三字經。

問：身為父親，你能體會哪裡不一樣嗎？

答：當然呀。我父親真的非常嚴格。他早期跑船，一出去就好幾個月才能回來，其實我父親跟我們這些小孩子，怎麼講，感情上不像一般家庭那麼融入，再加上他是受日本教育，日本教育的父親是跟天一樣大，所以基本上我們都很怕父親，他對我們也真的很嚴格。從小到大，他從來不去「歐露囝仔（稱讚小孩）」，麥憨（台語，別傻了）。他覺得你很好也不會講出來，他是那種父親，所以你不要expect（期待）愛的教育，表現好給你一個什麼小卡片，好溫馨，我們家沒有這種事（笑）。

問：那你會是這種父親（愛的教育）嗎？

答：不會耶。完蛋了，我被我爸遺傳。

問：你也很兇？

答：不會啦，我不會像我爸那麼那個啦。因為他是總裁，我不是總裁呀。哈哈哈哈哈。不會啦。可是我坦白講，如果以我們同樣generation（世代）來講，我可能還算是比較兇的老爸。

被交代做一，就不要做到一．一，要謙虛一點，怎麼能比偉人還偉大

問：你會希望說，就像一個嚴格老爸會希望孩子很有成就？

答：哪一個老爸不希望孩子很有成就？每個人嚴格的方式不一樣，對不對。有的人很柔弱，他覺得他只要講一下，就是很嚴格，這個是很模糊的定義。

問：像我們查了很多資料，以前華航的軍人董事長烏鉞，說你爸爸比軍人還軍人？

答：是呀，可是你問我不準，那是你們用外人的眼光來看，因為我一生下來就被俘虜了，所以你說到底會有多嚴格，什麼叫嚴格，因為我們習以為常這個環境，我們會覺得這OK呀。

問：還有一句話，你爸爸交辦下來一，就不能做○．九，也不能做太好到一．一？

答：你可以做呀，為什麼不能做，可以呀。你做呀，他不爽而已呀（大笑三聲）。

問：做一．一也會不爽？

答：他是偉人你知道嗎？你怎麼可以大過國父呢？這個道理你懂嗎？再怎麼好，你也不能比你老闆好，你要懂得謙虛一點知道嗎（語帶笑意）。你若做到一．一，也要把○．一一藏起來，不能超過一，到○．九九就好。你怎麼可以比偉人還要偉大呢？你懂這個道理吧。

問：你說你小時候不知道爸爸的偉大，可是你現在會告訴你兒子，他爺爺的偉大嗎，因為全世界都能看到EVA的標誌？

答：我不需要去跟我兒子講說爺爺有多偉大，因為別人會告訴他爺爺很偉大。你要讓孩子自己去感受他的爺爺多麼偉大，他對爺爺的敬重不是爸爸來講的，是外面來講給自己聽會比較公允。

我自己講我自己好，人家說你不要臉，咬金湯匙出生的，像我現在當機長，也很多人在網路上寫，說不敢坐我飛機，好恐怖。你沒來坐你怎麼知道很恐怖，你就認定飛一萬多小時的人一定飛得比我好嗎？也不見得呀。我跟你講，當飛行員不用功，飛了兩萬小時一樣很爛。你沒有那個天分、不用功，你飛兩萬多也等於白飛。

我是被人請的，整天都在做事，這叫上班，不叫接班

問：回來長榮四年與接班董事長，這段日子你覺得如何？

答：我沒有接班呀，我是被人請（台語：聘雇）的而已，接班是什麼事情都不用做，才叫作接班，我整天都在做事情，這叫打工，這叫上班，不叫接班。人家接班是咬金湯匙，每天吃好吃，吃魚翅料理，晚上搞夜店，隔天一醒來人家就說你當董事長、你當總裁。

我是工人呀，華而不實我不會，我們家都是認真。坦白講，要找我們這樣應該沒有，所以我員工快樂我就快樂，我生下來就是要服務眾人，這不是接班是上班。【延伸閱讀】回鍋之後，維修事業獲利衝高—長榮航太近年營收獲利

單位：新台幣元2008年：金融海嘯影響全球產業表現營收：92.86億淨利：5.59億

2009年：張國煒回長榮，大力發展維修事業營收：102.68億淨利：4.31億

2010年：到職1年後，獲利增近35％營收：142.74億淨利：5.81億

2011年：獲利再衝新高。估2012年亦成長超過10％營收：151.36億淨利：8.61億

資料來源：長榮集團　

近來倫敦的酒吧及餐廳流行起「桌遊」。根據英國廣播公司（BBC），紙盤遊戲同好揪團平均一晚都超過五十名，其中最受歡迎的賽局是「卡坦島」（The Settlers of Catan），而且這款賣了十八年的遊戲，是靠天敵數位工具捲土重來。

網路重擊，險被終結命脈

卡坦島是一套拓荒為主軸的策略遊戲，平均四名玩家為了建立起自己的地盤，展開資源競賽。不過，它的玩法和「紙盤遊戲界的微軟」大富翁（Monopoly）不同，玩家在競爭之餘，還得合力抵抗盜賊侵入，後者只有一個贏家全拿的競爭思維。

《連線》（Wired）雜誌比喻，紙盤遊戲世界裡，大富翁猶如地位無可動搖的微軟，卡坦島卻像是開啟文藝復興時代的蒙娜麗莎，它的故事核心複雜，顛覆一般紙盤遊戲你贏我就輸的零和概念；算式與機率奇趣巧妙，刺激思考決策，改寫完美遊戲的定義。

紙盤遊戲的興衰常與景氣榮枯唱反調，每逢經濟不景氣，紙盤遊戲產業就如獲甘霖，像是大富翁便是走紅於一九三○年代的大蕭條時期，前幾年爆發的金融海嘯再度助長紙盤遊戲銷量，不過這一次，曾把紙盤遊戲化為線上電玩腳本，幾乎終結產業命脈的數位網路也要算上一份功勞。

網民宣傳，兩年內賣翻倍

《連線》報導，二○○六年，卡坦島設計靈魂人物托伊伯爾（Klaus Teubler）協助軟體工程師開發英文的Xbox版本遊戲，他創造出一份精密複雜的流程圖與機率陣，讓電玩設計者比較每一步動作與骰子機率，據此完成一套兼具直覺又須步步用腦的線上版。

發表後，最排斥紙盤遊戲的美國人最快臣服，一年內完全靠網路鄉民口耳相傳，就賣出二十萬套，還搶進玩具反斗城（Toys "Я" Us）等大型零售通路；英國最大紙盤遊戲經銷商艾思德文（Esdevium Games）也說，數位網路讓這套遊戲在兩年間銷量翻一倍有餘。

此外，《經濟學人》（The Economist）報導，業者推出一連串帶點黑色戲謔的遊戲，例如防止銀行資金軋空的市場崩壞（Market Meltdown）、掏空公司申請政府救援的關鍵時刻（Crunch）、紓困（Bailout!）等，讓荷包失血的納稅人，在紙盤遊戲中找到抒發人性黑暗面的出口。