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挑選接班人　用民主投票制還是共識決？

馬雲欽點接班人 陸兆禧掌巿值兩兆王國 阿里巴巴新舵手 從服務生到執行長

理想主義的任正非與他的接班人情懷

「任總再偉大，也逃脫不了中國傳統的「父業子承」的觀念。在他的心中，他一手創建的華為帝國的最理想的繼承人就是他的兒子任平。」這是也前華為副總裁劉平在《華為往事》中所談到的，此外書中還說：「極其崇尚IBM管理理念的任正非,之前所做的一切,都不過是在等待「小沃爾森」的成長。」

但從今天開始，恐怕這句話很難再出現媒體的紙端，因為，雖然華為真正的接班人並未出現，但可以肯定的是任平和孟晚舟在未來，均不會把「華為總裁」的名號印在名片上了。

曾經的「流言」

早在2010年11月，在北京國際展覽中心舉行的中國國際通信展上。一張年輕的面孔，走向了前台，雖然不為外界所知，在內部人眼中卻是一個微妙的信號，只因此人正是任正非獨子，任平。

彼時，任正非更有意將33歲的任平引入華為核心管理層——經營管理團隊，並讓女兒孟晚舟接任公司CFO，而這遭到了公司多位高管反對。其中反對派高管中的代表則是董事長孫亞芳、分管產品與解決方案體系的徐直軍等。

而後續的連鎖反應則被認為是高層「大清洗」的前兆。在當年的9月底，華為管理層正式公示，由丁耘接任徐直軍分管產品與解決方案體系總裁;余承東接任胡厚昆，擔任戰略與市場體系總裁。有媒體揣測這意味著徐直軍、胡厚昆「正式出局」，而此時孫亞芳的地位也似乎岌岌可危。

但謠言在次年的4月不公而破，在華為2010年財報中公佈，之前傳聞將進入華為EMT(經營管理團隊)、有望接班的任正非兒子任平，沒有出現在華為管理層名單上。而四位副董事長中徐直軍、胡厚昆卻依然依然在列。

不過任正非的女兒孟晚舟還是進入新一屆董事會，並出任華為CFO一職，成為核心管理人員。在當時來看，也許這只是一次妥協。與之相對的則是，至今任平一直低調的在華為旗下一家提供酒店和票務預訂服務的子公司工作。

二號首長歸來，是勸太子歸隱?

而為此鋪墊的是，此前不久，華為歷史上的傳奇人物鄭寶用悄然回歸。

早在華為建立之初，公司很缺研發骨幹，任正非也不懂技術，因此如獲至寶，當即任命鄭寶用為總工程師。鄭寶用帶著幾個人苦幹一場，開發出了華為第一款自主研發的產品——HJD48小型模擬空分式用戶交換機。與之對應的是，華為實行工號制度之後，任正非的工號是1號，鄭寶用是2號;此時的他統管研發，確實也是名副其實的「二號首長」。

他沒有任何架子，與下屬打成一片，任何人都可以隨便開他的玩笑，他也經常邀請下屬到他家裡去吃飯下棋。由於江湖豪氣，鄭寶用在華為內部的綽號是「阿寶」，他在老華為人中擁有超高的人氣和威信。更有意思的是，鄭寶用還是任平的老師。任平很調皮，經常闖禍。每當勸說無效的時候，脾氣火爆的鄭寶用絲毫不拿自己當外人，會對任平皮帶「伺候」。

在2013這個華為接班的關鍵節點上，讓老首長回歸，無疑是在為接班人的事情做鋪墊。因為在接班人這個節骨眼上，不僅是任正非對於「父業子承」這一光榮傳統思想上的顛覆，同樣需要邁過的，還是從小就聽爸爸講未來「接班」故事的任平，心裡的那道檻。

如今看來，鄭寶用的回歸，也似乎起到了定海神針的作用。

最終的接班人還要有很久

「任正非是一個不願表達自己想法的人。」一位在國際上都富有盛名的投資人談到過。而華為也正如他的創始人一般不願透露想法。

「四年前的華為甚至比現在更神秘。在這家快速增長的全球性企業中，既便是中層管理人員，都不知道最高層高管的姓名。」一位華為前歐洲籍高管表示：「我們甚至不知道究竟是哪位公司高層做出最後的決策。我們只知道一些名字，但我們始終不知道誰是負責人。」這種不確定性，也許帶來的則是管理者的恐懼，而這位歐洲籍高管後來也跳槽至華為的競爭對手。

他在隱藏什麼?

風險。任正非也不喜傳統CEO制，按他說法，那是將公司命運繫於一人，成也蕭何，敗也蕭何。華為由小團隊輪值CEO，和而不同，決策由集體做出，可避免個人偏執帶來的僵化，並規避意外風險。

精神。中國是一個缺乏精神寄託的國度，因此公司創造者身上多少背負了朝聖的屬性。如馬云之於阿里，柳傳志之於聯想，都是永遠的精神領袖。而聯想創始人柳傳志更曾對媒體說：「我的個人色彩對聯想來說過於濃重，我希望大家多關注聯想而少關注我。」這種領袖在精神層面的剝離，是最難的，馬云選擇了「假退真做」，而柳傳志則選擇了「扶上馬，送一程」。相比之下神秘的華為，這個緩衝顯然需要更久一些。

財務。當下可不是好年景，華為經歷了連續兩年低速的發展，甚至此前還爆出過裁員的聲音，此時若交接不慎，任何一塊業務的下滑都有可能帶來整體崩盤的風險。

有人評價這個國際巨頭和他的創始人，這樣說道，「理想主義者的任正非和堂吉訶德式的華為」，理想主義者喜歡用直覺去認識世界，運用情感去對世界作出判斷——也許這邊是為何這則「本應」在16：30出現的的消息，推後了一個半小時才發佈。

而最終的接班人，恐怕要等更久。

能當大佬「紅顏」和接班人的女CEO都有什麼特點?

4月18日晚，巨人公司宣佈劉偉接替史玉柱任CEO，這個結果並不令人驚訝，史玉柱常年身邊一左一右，劉偉、程晨，既是傳說中的紅顏，又是得力助手。史在接班人問題上的心跡，在去年就已經表露：「在《征途2》成功後，將公司徹底交給以劉偉為核心的公司。」早在2008年開始開始，史玉柱就不再管理日常工作，而巨人的大管家就成了劉偉。

除了老史，考慮讓「紅顏」接班的企業家比比皆是，比如曹國偉的杜紅，華為的孫亞芳，馬云的彭蕾等。如果我們簡單盤點一下會發現，這些大佬的女接班人都很有特點：

A、 忠誠，不論創始人是春風得意還是落入低谷，她們始終不離不棄。

B、 幹練，執行力超強。

C、 會賣(善銷售)，能為老闆打下一片「江山」。

D、 會管，能幫「大開大合」的大佬老闆建立公司系統的管理體系和規則，在人力資源上有建樹。

史玉柱的劉偉——老史前妻都走了，她還跟著

史玉柱的人生史上應該有兩痛，一是不忠，二是腐敗。

老史曾有一個非常不給力的前妻，老史在出來創業之前，在安徽統計局工作，前妻對他砸了鐵飯碗跑去創業的行為非常不理解，受不了創業帶來的寂寞和痛苦，就選擇了離婚。巨人大廈為什麼失敗，其中一個原因就是腐敗，當時巨人內部缺乏嚴格的監管機制，大部分管理層是一群不善管理的技術人員，滋生了很多腐敗現象，把巨人的資產裝進了自己的腰包。

而劉偉是跟隨老史最長時間、經受挑戰最多、承擔責任最大的「女二號」。史玉柱二次創業時劉偉作為「四個火槍手」之一，長時間沒領一分錢、不離不棄追隨左右，還找自己的父母借錢幫助史玉柱度過難關。任命劉偉是看中了她的忠誠。另外，文秘出身的劉偉沒犯過錯，劉偉做上海健特副總，「她分管那一塊，她花錢就是比別人少很多。」史玉柱表示，「她跟了我12年了，沒在經濟上犯過一回錯，我自然非常相信她。」

史玉柱的暴躁性格眾人皆知，劉偉的穩重與理性剛好可以互補。史說劉：「比較穩重，腳踏實地」，「我衝動的時候，她就會把我往後拉。」劉偉開玩笑說自己和史玉柱意見不能一致，自己是典型的A型血，天生要遵守規則，不遵守就難受，可史玉柱是天生要打破規則的人，他倆正好互補。

任正非的孫亞芳——反對任正非兒子接班？

孫亞芳畢業於電子科技大學，到華為工作之前在國家安全部搞通信工作，1992年進入華為，1998年任華為公司董事長兼常務副總裁至今。

孫亞芳現年52歲左右，任正非68歲。雖然年紀相差較大，但孫亞芳被稱為是心靈上最接近任正非的女人。孫亞芳被公司內外賦予「華為女皇」、「至尊紅顏」、華為的「國務卿」、「任正非接班人」等稱謂。多年來，孫亞芳對華為的市場營銷和人力資源體系建立居功至偉，任正非就曾說，孫亞芳的最大功績是建立了華為的市場營銷體系。

早在孫亞芳還在國家機關任職時，孫亞芳對華為就曾有巨大幫助。當時華為在資金上面臨很大困難，由於看好華為，孫亞芳動用自己的關係，幫助華為貸款，因此她被認為在華為最危急的時候「挽救過華為」，可謂對任正非有知遇之恩。孫亞芳與任正非共事16年，對於二人長期默契的合作，業界一直有「左非右芳」之美譽。孫亞芳擔任華為董事長已長達12年之久，曾被外界視為任正非最有力的接班人。

但，任正非想讓兒子接班的意願，在《華為往事》一書中已有所披露，書中寫道：任總再偉大，也逃脫不了中國傳統的「父業子承」的觀念。在他的心中，他一手創建的華為帝國的最理想的繼承人就是他的兒子任平。

2010年，據傳一次華為例行的經營高管團隊(EMT)會議上，任正非提出要將其子任平引入EMT成為董事，但是遭到董事長孫亞芳等高管的強烈抗議，孫亞芳率其餘高管代表投出了反對票。由此引發了會上諸位高管與任正非的正面衝突。任正非態度強硬，力挺任平。事後，反對派基本上被休假或離職。華為對此傳聞已經闢謠。

馬云的彭蕾——跟前淘寶網總裁孫彤宇離婚後又復婚

被譽為和老闆長得最像的女下屬，彭蕾，1994年杭州商學院企業管理系畢業，歷任阿里巴巴人力資源部副總裁、市場部副總裁和服務部副總裁。

2013年，馬云宣佈辭任CEO後，緊接著，一篇署名林軍的文章——《我賭阿里巴巴新CEO是彭蕾》廣為傳播。作者給出他賭是彭蕾的理由是：「馬云之前選擇的二號人物，都是有性格有自己的職業強人，很難與馬云同進退，時間長了還會鬧出各種各樣的小摩擦。而每個毛派企業家都需要足夠的權威，這是毛派企業家安身立命的根本，既然這樣，馬云和其他毛派企業家都會形成這樣的一個共識，咱找個聽話又有執行力的女性高管做自己的二號人物唄。更重要的是，每個毛派企業家都有個她，孫亞芳之於任正非、馬雪征之於柳傳志、劉偉之於史玉柱。馬云的她是彭蕾。」

另一個傳說稱，彭蕾對馬云有著鐵一般的忠誠，原文如下「彭蕾就是前任淘寶網總裁孫彤宇的前妻，也就是那位知道自己丈夫被密謀拿下也堅持到最後一夜才告知的奇女子。一個可以瞞住丈夫而忠誠於馬云的人，忠誠度無疑是經受得了考驗的。 」

儘管後來，繼任CEO定位大堂經理陸兆禧，但是這只是表象。在阿里系內部都知道，陸兆禧和彭蕾的地位仍是保持平行的，馬云並沒有落實唯一的接班人。阿里系內部的說法是「雙CEO」。如果非要量化解釋的話，那就是陸兆禧執掌了三分之一的阿里，而彭蕾也執掌了三分之一。

關於長相，彭蕾有流傳很廣的一段話：長相這事吧，美也好，丑也罷，說到底就一句話，我長什麼關你屁事。

曹國偉的杜紅——新浪鐵娘子

2012年年底，業內盛傳杜紅將接任曹國偉新浪CEO之職，隨後，曹國偉發表公開信，表明這是傳言不是真的。但2013年新浪進行了一系列的改革：新浪拆為門戶板塊與微博板塊，門戶板塊由原來負責銷售的杜紅負責，微博板塊由曹國偉負責，王高飛任總經理。今年由於許良傑的加入，新浪高層又有了矚目的變化，杜紅和許良傑被任命為聯席總裁。

在新浪內部，杜紅有著鐵娘子的稱號，很早就到單位，很晚才走，言出必行。杜紅1999年11月加入新浪，在業務拓展部任職至2004年4月。2004年5月至2005年1月，杜紅女士任新浪與雅虎的合資公司一拍網副總經理。2005年1月杜紅重新加入新浪歷任新浪銷售策略總經理、銷售部總經理、銷售副總裁、銷售和市場資深副總裁。杜紅為新浪的廣告營銷立下了汗馬功勞，而能在新浪呆13年的杜紅，其忠誠度自不待言啊。

任正非「家庭成員永不接班」背後的故事

導讀：這是作者親歷華為4月28號「家族成員永不接班」的事件現場經歷的一些背後的故事，關於為什麼發，和為什麼這個時候發的一些親身經歷。

9：00 到了辦公室，遲到了。因這幾天給華為黑馬特訓營授完課，處於極度疲乏中。

進辦公室，見任總正與EMT秘書處的秘書們在聊天，談笑風生，精神飽滿。任總的臉上貼著紗布，剛看見以為是掛著藍芽耳機。

或許是沒有看見，或許是看見了，彼此沒有打招呼，這也是他的一貫風格，他不理我，我也不會搭訕，他從來不玩虛的。

9：45 正在吸煙室吸煙，秘書MM通知任總召見。回到辦公室，帶上記錄本，進入任總辦公室。

坐定，第一句話如往常一樣：「過來了」?

我問：臉受傷了?答：動了個小手術。

接下來，如往常一樣聊天，所聊話題：商學院教育、創業家精神及創業能力培養、軍事、團級幹部蹲點、大學生教育與就業、信任危機與危機管理、紅十字、火星一號、曠野生存。。。。話題有點散，一點不聚焦。

唯一聊到公司的話題是徐直軍副董事長前幾天關於美國市場的講話，印象最深的是任總提到的一段歌詞：「紅塵呀滾滾,痴痴呀情深，聚散終有時，留一半清醒留一半醉，至少夢裡有你追隨，我拿青春賭明天，你用真情換此生，歲月不知人間多少的憂傷，何不瀟灑走一回」。

看得出，任總有點疲憊，聊天過程中，由軍人坐姿，變為斜靠在沙發上。

10：30，結束聊天，帶著任總贈送的袋裝豆腐乾，離開他的辦公室。

豆腐乾是四川所產，品牌忘了，記得包裝袋上有一行小字：來自小平故里。剛進辦公室時送一袋，臨走前又追加一袋。味道很好吃，據說是尼姑做的。

12：00 秘書MM來通知：任總在辦公室請大家吃飯。共8人，套餐，有湯、玉米、花生、葉菜、筍片，任總買單，每份120元，餐廳對老闆下手也夠狠的，難怪公司的大領導也要跑到員工餐廳排隊就餐。

今天中午又沒吃飽。後悔當初派代表參加的合理化建議沒被採納。

其實，在公司的幾天，已經大致知道今天有文件發佈，亦知道了大致的內容。但一直有一種莫名其妙的焦躁和期待。

與公司級文件發佈權限的秘書MM，同一辦公室，什麼時候發佈，「核按鈕」就在她手裡。

一個下午，更多地關注她的一行一動。但她若無其事，進進出出，忙忙碌碌。MM你好淡定阿!

17：52 在公司內網「公司文件夾」的「總裁辦電子郵件」中，出現了《任總在員工持股代表大會的發言摘要》，文件編號2013-56號。

約20秒後，此文件出現在《心聲社區》論壇的「華為家事」板塊中。

此時，路經任總的辦公室，已關門。

18：00 本文首次出現外部媒體上，是《創業家》雜誌的新浪官方微博：「【華為內部郵件!之前，他們的記者打過電話，很顯然，他們在趕時間，沒有耐心地聽本人講下去。微博得全文：任正非：家族成員將永遠不會接班.今天下午 18左右點宣佈，華為創始人任正非宣佈其家族成員將永遠不會接班，華為5-10年內一定不會上市。」並附來自《心聲社區》的文件截屏。

提示一下，《創業家》組織的華為-黑馬特訓營第二期27日晚剛剛結束，牛文文社長的微博為證：「華為特訓班第二期結業了，三天三夜沒出華為，吃住上課在百草園培訓中心，和華為的高管、顧問、員工密集交流學習，恍若華為人。做媒體十幾年，總想著走近神秘華為報導傳奇華為，這段時間作為一個創業人走進了華為，反而覺得華為如水，靜水潛流。創業的華為，令人尊敬，引人學習。」抱歉，我不會截屏。

然後，然後，天下人都知道了。

弱弱地回答幾個問題：

1.為什麼華為選擇這一天發?

這份文件是3月30日形成的，一個月後才發出，這符合華為的慣例。總裁

辦和EMT文件都是幾經反覆，徵求意見，修改補充，才正式公佈的。尤其是任總的文章，一個月以後甚至更長時間，都是常態。

在這份文件後，多處出現「。。。。。。」，因為這是一份摘要，在此之前，相信華為的中高層管理者已先於員工看到了「全本」。這也需要時間。

2.為什麼選擇節前發?

為了利用放假減少外部對這份文件的關注、炒作。還有別的考慮嗎?沒有了!

真的沒有了。

3.為什麼選擇這個時點發?

其一，任總給文件發佈權限秘書的授權是：「你下班前」。想一想，秘書MM

如果在4：00發出了文件，任總肯定知道她早退了。借給MM三個膽，她也不敢，華為的考勤制度可不是吃素的。何況，連這點智商都沒有，還能做總裁辦秘書?

其二，在18：00前發出，也是為不影響員工的正常工作。員工因這封郵件而奔走相告，思緒難平，百感交集，必定影響工作，降低效率，破壞氛圍。這不符合華為的核心價值觀，也不是華為人的做派。其實，文件公佈後，在華為內部並沒有引起多大的波動，截止24：00，《心聲社區》上的點擊只有1000餘條，目前(29日20：00)也僅有1萬1千多次點擊，147條回覆，與那些動輒幾十萬的熱貼相比(當天就有一條37萬多點擊的熱貼)，顯得很冷清。與外面鋪天蓋地的熱議相比，公司內部平靜如水，靜水潛流。為什麼這樣?華為就應該這樣，理解不了，說明您他太不瞭解華為了!用陰險心理解讀別人的人，得出的永遠是陰暗的結論。

4.為什麼以這種方式發出?

文件是以「總裁辦電子郵件」發出的，文件密級：內部公開。即面向全體員工，這裡面並不包括外部媒體等。既然是內部公開，肯定也出現在《心聲社區》，而後者對社會限制開放的，只要想看，一個終端，一個有線或無線接入方式，再加上一個小學及以上學歷的人。華為絕沒有主動地向某位員工或外媒發郵件—任總喜歡的是自媒體。

當晚，回到百草園，一杯鐵觀音，一支柔和七星，伴隨著網絡上鋪天蓋地的

轉發、評論、解讀、質疑、狂讚、猛貶。。。。。

21：17發了一條：「答某人：我在百草園的房間裡，面對電腦中一位軍人的一篇講話稿，致以軍禮!」—-本人是軍人的後代。

24：00 我困了，該洗洗睡了!

晚安!華為!晚安!任總!

嘉泥第三代接班 挑戰台北市最大都更案 張剛綸 要讓起家厝變西區地標

接班人培養：6-30歲如何安排? 張永鵬

作者：蔡青蓉 高皓 約翰·戴維斯

愛馬仕家族對繼承人的培養始於其孩提時代。繼承人培養和權力傳遞作為一個系統工程，從繼承人6歲時就應開始。首先，要培育他們的延遲滿足感和強烈的工作責任感。10-14歲左右則可以開始評估他們的個性和對賺錢的興趣，讓其瞭解到現實的責任。

　　21-30歲時應當給予他們探索世界的空間，由第一代對其發展目標進行指引，共同制定一個雙方滿意的計劃，繼承人無論傾向獨立創業還是在家族企業實習都應受到鼓勵。此時，家長與繼承人建立起「成人－成人」的關係很重要。繼承人也要開始學習各種商業技能，這時的小失敗好過擁有更多責任時的失敗，這一過程中，非家族專家教練的實時幫助頗為重要。30歲以上的繼承人職業方向、興趣、優缺點都更加清晰，是時候明確他在企業中的角色與傳承的時間表了。

　　多數中國家族企業的第一代創業者或在退休前就選好了下一任領導人，或由於獨生子女政策，只能選擇培養唯一的孩子成為接班人。無論哪種情況，第一代做到以下幾點很重要：認知繼承者的性格與能力，為他創建一條合適的成長道路；同時為繼承者騰出犯錯的空間，讓他能夠在公司裡烙上自己的印記。家族應該圍繞繼承人培養以及權力傳遞，進行詳細周全的規劃及準備。

　　第二代一般在經濟與社會條件優越的環境下長大，由此帶來的核心問題是，上一代應如何激發下一代追求卓越的野心及對勝利的渴望？下一代可以輕鬆容易地享受生活，沒有任何憂慮，他們為何要承擔起運營及發展一家大型企業的壓力和負擔？如果還有其他的家族成員也是股東，第二代企業領導人經常會成為嫉妒的目標，為何一位繼承人要接受這份賣力不討好的工作？企業情況樂觀時，其他的家族股東可能不會騷擾他，讓他辛苦地為家族其餘成員創造財富；情況嚴峻時，批評與抱怨則會全部指向這位繼承人。

　　要在這些壓力和約束下有效地培養被選中的繼承人，應當著重培育他們達成目標的自我動力以及面對逆境時的自信。這個培養過程大約可分為四個階段，每個階段都有不同的目標。

　　前青少年階段（6-12歲）

　　在繼承人將要成長為青少年時，鼓勵兩種基本品行對他們建立未來的成功基礎至關重要。

　　第一種是「延遲滿足」，亦即培養孩子對即時報酬（通常更小）的抵抗能力，以等待長遠的報酬（通常更多並且更持久）。延遲滿足能夠預防衝動性行為，鼓勵孩子設立計劃目標，並獲得完成挑戰後的自信。斯坦福大學心理學教授沃爾特·米歇爾（WalterMischel）的研究表明，延遲滿足與其他積極的特徵正相關，比如更為優異的學習成績、更佳的心理與生理健康以及擁有更多社交能力。同時，延遲滿足通過對耐心、自控力和意志力的練習，幫助孩子對身體、精神以及行動進行自我調控。物質豐富的家族要訓練獨生子女的延遲滿足會比較困難，因為家族中的多位長輩可能對獨生子女放縱與溺愛。因此，對此行為的培養需要下工夫，為每位家族成員制定明確的禮物、零花錢等指引。

　　第二種要著力培養的重要品行是強烈的工作責任感。這並不意味著簡單地給孩子施加壓力要好好學習—這是被動的，而是幫助孩子發展源於內心的工作動力與興趣，使他們從工作中獲得滿足感。

　　幫助孩子發展工作責任感可以細化為三部分。首先，在孩子強烈希望提高自身能力的事物上，幫助他們找出其興趣點。其次，給予他們發展此項興趣的機會，並為他們有激情的事物設定較高的成就期望。孩子需要明白，為了實現目標，他需要花相當的努力來掌握相應技能。第三是讚揚他們的成功，如果失敗則鼓勵他們再接再厲。

　　在此階段，家長可以將孩子帶到企業，非正式地將業務展現給他們，不要為完成某些特定的任務而施加壓力，反要培養他們對業務的興趣並且鼓勵他們感知這種生活方式。許多家族新一代領導人的成功經驗告訴我們，他們能夠繼承企業是因為一直伴隨企業共同成長。企業很早就展現在他們面前，他們看到父母為了發展企業而勤奮工作，作為家族成員他們也想做出自己的貢獻，而且他們不知道除此之外還有其他的生活方式。重要的是，家長需要以積極的方式來討論企業，在年輕的繼承人面前最少地顯露出企業的內部衝突。衝突可能會在年輕繼承人的腦海中留下對企業的負面印象，並希望敬而遠之。

　　作為世界頂級品牌，創辦於1837年的愛馬仕（Hermes）至今已經成功傳承了176年。傳承三代以後的家族面臨的挑戰之一就是，如何能夠將家族創始人最初的激情代代相傳。清華大學五道口金融學院曾經帶領中國家族企業領袖在巴黎拜訪過愛馬仕家族，一位家族第六代繼承人這樣分享了他自己成長的經歷：孩提時代，父母就帶他參觀愛馬仕手工作坊及工廠，親身接觸把玩不同的產品；寒暑假時還帶他出國旅行，造訪愛馬仕在全球的旗艦店。一方面，分佈於世界各地的愛馬仕員工能夠由此更多地感受到來自控制人家族的關心和承諾；另一方面，年輕一代也能切身感受到員工對自己家族的尊重，顧客對產品的喜愛，以及產品從原料到成品直至銷售的過程，從而培養出對企業最初的興趣。他從小就形成了這樣的理念：「愛馬仕成功的秘密在於將每份工作都做好，每位家族成員都全力以赴。我長大後也要用心耕耘，讓父母感到驕傲。」

　　青少年階段（12-20歲）

　　這是評估年輕繼承人個性與興趣的重要早期階段。筆者之一的哈佛商學院家族企業課程主任約翰·戴維斯（JohnDavis）教授，曾對參加哈佛商學院高管培訓課程的學生做過多次非正式調研—這些學生都是企業家或家族企業領導人。他問學生們，從幾歲開始發現自己對賺錢的機會感興趣，多數人都說在10-14歲左右。

　　這時也比較適合討論家族企業以及繼承人對家族成員、員工、顧客和社會的責任，讓繼承人明白，要為了所有人的利益而在未來的某個時刻接手並經營好企業。這樣能幫助繼承人明白附著在他身上的期望。他會瞭解到現實的責任，同時又擁有對自己命運的支配權。

　　在此階段，支持繼承人努力賺錢的想法和做法很重要，儘管通常與家族企業無關。有人可能對自由、獨立地創造感興趣而選擇自己創業，還有人可能更喜歡在家族企業裡實習。繼承人的這兩種發展軌道都應該受到家族的鼓勵。

　　我們可以先舉一條偏向創業軌道的例子。1972年，一位拉丁美洲的企業家開創了一家時尚女鞋公司。他的長子與企業一同長大，充滿興趣與熱情地學了時尚與製造兩方面的知識。在他將近成年時，父親聘請了一位商學院教授來為他評估最為適合的商業環境。經過兩個月的瞭解後，教授不建議兒子在父親的企業工作。長子擁有很強烈的控制慾，喜歡以自己的方式完成工作，並且相信自己對時尚趨勢的直覺。教授認為父親與兒子之間會有太多衝突，對雙方都不好，同時也很難培養兒子成為企業領導人。他建議，如果兒子感興趣的話，可以由創建自己的企業作為開始。兒子在18歲的時候創建了自己的公司，並將其打造為知名奢侈品牌，在紐約的薩克斯第五大道精品百貨店（SaksFifth Avenue）、Bergdorf Goodman以及巴尼斯紐約精品店（Barneys NewYork）等高端百貨商店銷售。

　　長子獲得商業成功後，父親向他提議將兩家企業合併。經過謹慎的合併規劃後，兩家企業完成合併，通過外部私募股權基金融資上市，並由長子擔任CEO管控合併後的企業。這是一次根據繼承人的性格以及下一代的需要而量身定製的成功培養計劃。如果兒子在父親企業中發展，其結果也許沒這麼成功。

　　另外那條軌道偏向在家族企業中工作。我們以美國一家領先的工業企業—南方電纜（SouthwireCompany）為例，創始人羅伊·理查茲（Roy Richards）的長子小羅伊·理查茲（Roy Richards,Jr）十幾歲時就開始在企業中工作。公司的業務並不光鮮亮麗。小羅伊與父親共同經歷了日復一日的辛勤工作，一磚一瓦地創建企業。父親是他的榜樣，也是他唯一認知的生活方式。但是願意接受這種生活狀態不一定能夠讓他成為出色的繼承人。他同時也有成為企業領導人的慾望和動力。因此，在小羅伊22歲時，一家子公司陷入財務困境，公司總裁突然離職，他自願要求成為代理CEO，扭轉經營。這對於22歲的年輕人來講挑戰很大：參與到失敗的企業中，需要贏得老資格經理和員工的信任與支持，才有可能支持自己，開發出可行的戰略。但是小羅伊有足夠的信心來領導企業，並且有足夠的自信來承擔失敗的風險。結果企業成功扭虧為盈，這變成了極其重要的一次鍛鍊，因為在小羅伊24歲時，父親驟然去世。小羅伊繼任了CEO並且成功地在其後的25年中，將企業的年銷售額從3億美元增長到50億美元。

　　年輕成人階段（21-30歲）

　　年輕成人的階段則是繼承人探索其個人興趣與愛好的時候，瞭解自己的長處、短處和自己渴望的生活方式。這會進一步加強繼承人接管企業的內部動力，以自己的方式繼承企業。

　　這階段的年輕繼承人渴望自我獨立，探索世界。約翰·戴維斯教授在哈佛高管培訓中開設了為期一週的家族企業課程，講授傳承規劃以及其他成功家族企業的治理結構。他每年都會詢問年輕家族成員，他們的父母對於下一代的成長能做些什麼。大多數人的回答都是感激上一代給予他們在教育、家族企業裡實習以及其他機會，但能讓他們獨立選擇教育地點、學習專業、工作地點以及工作內容也很重要。這並不意味著他們對上一代的建議和勸告不領情，只是說明他們想感覺到自己擁有做出最終決定的能力。

　　給予年輕人探索世界的空間不意味著上一代在培養繼承人的過程中消極被動，也不意味著繼承人能夠擁有完全恣意的權力。年輕人喜歡並會聽從勸告和引導，他們只是需要感覺到自己能夠做出決定。

　　理想的方法是第一代對於發展目標給予定義指引和期望，並聆聽繼承者的志向，共同決定一個雙方都滿意的計劃。某些「家長-繼承人」也許喜歡讓繼承人大學畢業後直接在家族企業工作，其他人也許更喜歡繼承人在正式進入家族企業前先在外部獲得工作經驗。無論是哪種軌道選擇，職業規劃、商業技能培養以及反饋/評價流程均極為重要。

　　在此階段，家長與繼承人之間建立起「成人-成人」的關係很重要，這是雙方日後成為成功商業夥伴的基石。其核心元素包括三個方面。

　　1.培養出家長與繼承者間的有效工作關係，讓雙方感受尊重、激勵以及敞開心扉傾聽彼此的反饋。這種工作關係不一定意味著繼承人需要在企業工作，而是雙方建立起共同目標，並且朝著這個目標前進。

　　2.讓繼承人建立起健康的自主性，允許繼承人對於家族企業發表建設性意見。

　　3.建立安全、開放的溝通環境，避免出現失望的焦慮或者不夠格的感受。這將允許家長與繼承人坦率地討論敏感話題，諸如職業生涯、居住地點和婚嫁對象等對家族企業有著重大影響的問題。這種坦率溝通能夠使得家長對繼承人更有影響力。

　　這個階段也是應該獲得重要商業能力的時候，是測試這些能力並從失敗中學習的時機。對繼承人來講，20歲時的小失敗好過30歲擁有更多責任時的失敗。那時的相關利益可能太高，從而會導致繼承人害怕承擔大膽但謹慎的風險來發展核心企業。繼承人應該趁年輕練習失敗、反省並修復。

　　需要學習的重要商業技能包括：

　　●企業組織管理與團隊激勵

　　●企業融資以及現金管理

　　●識別市場需求，以及如何將其變成商業機會

　　●發展有效的企業戰略，尤其是協同產品研發、生產製造與市場營銷

　　●培養出色的談判、合作以及關係管理能力

　　●評估關鍵風險以及隱性成本，以便做出更佳決策

　　這些商業能力對下一代領導人的成功至關重要。掌握這些能力需要多年的教育、實踐、試驗、輔導以及對失敗的反省。麥爾坎·葛拉威爾（MalcolmGladwell）在其闡述成功的著作《異類：成功的故事》（Outliers：The Story ofSuccess）中，根據瑞典心理學家安德斯·愛立信（AndersEricsson）一項「如何成為精通某一領域的世界級專家」的研究，提出了「1萬小時規則」。他研究成功人士是如何獲得超人成就的，結論是除去天賦以外，更佳的表現需要長期的、有計劃的實踐及遠離舒適的高度專注。通常，一個人需要1萬個小時以上的練習才能精通某一領域。這種為了精通一門領域而無情練習的動機，需要一股真正的激情和內部驅動力。當繼承人對某一領域產生興趣時，可以鼓勵而不是強迫他來發展這些商業技能，這樣可以讓他早日開始實踐。

　　成熟成人階段（30歲以上）

　　在成熟成人階段，繼承人的職業方向、興趣、優缺點等都會變得更加清晰，是時候明確定義他在企業中的理想角色與完成計劃的時間表了。家長與繼承人需要在如何達成理想角色上取得共識。這包括識別繼承人的過渡角色，清晰地表達繼承人需要達到的成就或者需要展示的能力，與主要利益相關者建立信任，以及在企業總體情況尚佳的時候選擇適宜時機讓渡領導權。

　　有時，繼承人在學習企業知識時，非家族的專家教練在實時幫助是很重要的。家長亦可擔任教練的角色，但難題是會增加摩擦的機會，導致家長與繼承人間建立起負面關係。因此，家族企業通常讓一位經驗豐富的非家族成員擔任教練。為了讓輔導更有效，教練常常需要預測學生會犯的「錯誤」，例如，在訓練商業談判技能時，讓其提前模擬進入談判狀況下的各種可能的情境；或者當學生沒做出最佳決策時，馬上用和善的態度指出，這種方式可以保護繼承人的自信。有時繼承人並不理解為何自己的舉動會導致意料之外的結果，教練將提供反饋並幫助繼承人分析可以達到預期目標的其他選擇。

　　例如，劍橋家族諮詢公司（CambridgeAdvisors）曾經輔導了一位將要培養成首席執行官（CEO）的首席運營官（COO）。當時的CEO是叔叔，而COO是侄子。COO想讓CEO考慮一個關於全公司員工激勵機制的計劃。COO只在午餐時與CEO進行了非正式地討論，而不是拿出一份詳細、清晰、審慎的分析，因為COO只是把CEO當成叔叔的角色，並認為隨意談話的方式就已經足夠了。CEO並沒有認真接受COO提出的建議，因為作為CEO，他期望著下屬提出一份正式的、深思熟慮的建議書。教練指出了問題的所在，並使得COO的下次提議有效地獲得了CEO的注意力。

　　繼承的問題通常在於兩代人交接權力的時機上。當繼承人準備好並在等待時，如果讓他接管控制權的時間拖延太久，可能會讓他的勢頭減弱並對企業失去興趣（詳見後文）。家長可能永遠都不會認為繼承人準備好了，因為一位稱職的第二代繼承人很可能擁有與第一代企業家截然不同的做事方法。儘管如此，需要記住的是，當繼承人準備好承擔領導職務時（不完美、但基本已經熟練），而不是當家長準備好放手時，就應該將所有權（股權）以及管理權（控制權）轉交給繼承人。在家長仍舊有精力給予指引時將控制權交給繼承人，才能夠保證世代傳承的成功。繼承人能夠成長為企業領袖，同時還能獲得家長的建議與支持。

為何喬布斯和蓋茨都選COO接班？

鮑爾默趕在週末前發出了自己即將離職的公開郵件，郵件裡大塊頭表示這是一個「傷感而且艱難」的決定，「為了公司的利益」，他決定將權力轉交給一個「能在微軟轉型中發揮長期作用的CEO」。同時他也表示「自己本來準備在微軟轉型進行過半的時候再離職的」，不過已經「沒有比現在更好的時候」說再見了。華爾街對此的回應是積極的，微軟股價順勢上漲9%，一掃Q2財報發佈以來的頹勢。

33年忠心耿耿的服務被資本市場認為不值一錢，這樣的結果是殘酷的。新浪科技的同事翻出來大塊頭在電視廣告中賣力推銷Windows的視頻，表達對這位老兵的敬意。也有媒體搬出來喬布斯語錄，說「銷售人員領導科技公司是災難性的，不同於技術人員，他們永遠搞不清狀況」。然而正是這位一貫正確的喬布斯，堅定不移地把運營出身的庫克推上前台。

COO不擅長創新，卻能將創新變現

庫克是蘋果曾經的COO，鮑爾默雖然未擔任過COO，但其在微軟的職責相當於COO。微軟現任COO特納就曾表示，鮑爾默是一個非常出色的COO，但是並不適合現在微軟CEO一職。鮑爾默在郵件中談及自己對微軟的貢獻時，避開了股價，而是提到了微軟銷售額的猛增。回顧鮑爾默13年的領導，這張圖可以看得非常明白。在股價持續疲軟的情況下，微軟的銷售額翻了兩番。這也是為什麼雖然鮑爾默飽受指責，但是董事會卻沒有理由炒掉這個固執的CEO。同時鮑爾默也有一些神來之筆，比如收購Skype還有Xbox遊戲機的成功。鮑爾默最大的敗筆是未能完成向移動端的轉型。同時，批評者認為鮑爾默沒能領導微軟在桌面系統、云計算和企業服務方面有重大創新。

「沒有創新」同樣也是蘋果現任CEO庫克接班以來收到最多的指責。這位供應鏈上為蘋果立下汗馬功勞的前COO，上任之後蘋果的銷售額實現了翻番，他任上銷售的每一代iPhone，都獲得了之前iPhone銷量的總和。長袖善舞的庫克還說服富士康部分改善了中國工人的待遇，幫助蘋果摘掉了「不重視中國市場」的帽子，包括「售後歧視」、「iPhone觸電」等事件發生後，蘋果都第一時間發佈了針對中國消費者的新政策。最新消息顯示蘋果和中國移動達成協議，全球最大的運營商開始向其七億用戶出售iPhone。

資本市場對這些同樣不買賬，兩年前號稱要衝破1000美元的蘋果股價一度跌破400美元。蘋果幾度從市值第一的寶座上被拉下來。喬布斯最後的歲月裡，每年都有新產品帶給市場驚喜。消費者已經把這種驚喜當做習慣。然而很多人忽視了，喬布斯2001年發表了iPod之後同樣沉寂多年，那段時間裡蘋果公司的策略就是發佈各種功能、顏色、造型的iPod，價格從50美元到499美元不等。和庫克現在推出iPad mini，廉價iPhone如出一轍。

偉大的創新者不僅珍視創新的重要性，也深知創新的不易。革命性的產品出現後，要做的事情並不是迅速用另一件革命性的產品去替代它。庫克曾經回憶說，喬布斯叮囑我做決定的時候不要想喬布斯會怎麼做，而要考慮自己應該怎麼做。選擇了鮑爾默接班的蓋茨也早早遠離了微軟的決策讓他放手去幹。庫克在每屆WWDC大會上都不斷重複AppStore下載量、開發商分成、銷量猛增這些數字，鮑爾默離職郵件也不忘表示「微軟股東得到的收益和現金是其他任何一家公司都無法企及的」。這些正是他們的特長。你能想像桀驁不馴的喬布斯去和循規蹈矩的亞太供應商一家一家談判，只為多收那「三五斗米」嗎?

科技公司內的文武之爭

文無第一，武無第二。科技公司內技術人才通常桀驁不馴，沒有超強技術背景的管理者通常需要鐵腕才能維持自己的威信。一直被認為是CEO大熱門的Windows和Office部門負責人辛諾夫斯基去年年底離職，傳聞就是鮑爾默感受到的辛氏的威脅。而被稱為「小喬布斯」的iOS設計者福斯特爾拒絕為蘋果地圖道歉，因此被庫克認為是「Political Guy」而捲鋪蓋走人。

技術領導人願意為更酷的產品不惜血本投入，通過壓倒性的用戶體驗來搶奪市場。運營主導的公司常常根據市場需求來指定產品迭代計劃，願意核算成本、傾聽用戶意見。這兩種路線並沒有高低之分，但是卻有長期與短期效應的不同。

經過的十多年的運營，微軟開始需要一位可以驅動創新的領導人，蓋茨拿下了鮑爾默這位親密的戰友，筆者相信沒有人比蓋茨更懂微軟，他會指導董事會選出合適的人選。然而多年以後，如果庫克的運營不再奏效，失去了喬布斯又失去了更多技術天才的蘋果還能選出來正確的接班人嗎?

富二代接班指南

　　《新財富》總結了當前中國富二代接班的基本情況及遭遇的典型問題進行研究，並邀請哈佛商學院家族企業課程主任約翰·戴維斯教授、劍橋家族企業學院首席運營官蔡青蓉女士、清華大學五道口金融學院家族企業課程主任高皓博士等權威，結合海外家族傳承案例作出了專業評析，以資處於傳承大考中的中國富人家族借鑑。

　　中國家族企業交接班大考來矣!萬向集團的魯冠球與繼承人魯偉鼎、方太廚具的茅理翔與兒子茅忠群已成功跨過這道門檻;最近，劉永好之女劉暢接任新希望(000876)董事長、宗慶後之女宗馥莉當選2013年「浙江省傑出青年」，也引起坊間無數關注;朱孟依之女、24歲的朱橘榕2013年7月被任命為合生創展(00754.HK)董事局副主席後引發公司高層震盪，更成網絡熱議焦點。

　　傳承，不僅關係民企控制人家族能否基業長青，其對民企經營的影響亦會傳遞到地方經濟與就業職位上，從而具有社會效應。立足於「新財富500富人榜」所進行的研究表明，中國富人傳承的形勢比想像中更緊迫，未來10-20年，如若傳承不力，今日雄踞富人榜之上的眾多家族將以大概率事件被甩出榜單之外，中國民營經濟亦可能經歷低谷。

　　六成頂級富人面臨傳承大考

　　在2013年「新財富500富人榜」上，50歲以上富豪佔比為60.6%(附表)，這意味著，6成以上的中國富人須直面接班人問題，兩萬億民間財富掌控者未來10-20年將會易主，中國民營企業正式迎來交接高峰。

　　面臨傳承的富人中，財富越多、企業越大者所受關注度越高。為此，我們統計了2010-2013年「新財富500富人榜」前100名上榜者的情況。在中國最有錢的這155位(刪除重複項後)富人中，更有63%的企業家已經過了50歲的坎兒。其中27位富人年過花甲，對於他們而言，儘管激情支撐著他們奮鬥在一線，但接班人問題已是迫在眉睫。

　　《新財富》對這155位富人的家族和企業進行了研究，並根據公司公告、媒體報導等公開資料，篩選出有比較詳細傳承資料的51位富人和與其對應的91位富二代，儘可能全面地核實了後者的教育背景、工作經歷，以及到目前為止的管理權及股權傳承情況，製作了《中國頂級富二代接班進度表》，以深入研究中國富二代接班情況(見後)。

　　從30後到60後，富人傳承均在進行中

　　在我們篩選出的51位富豪中，出生於上世紀30年代的有兩位—梁慶德和尹明善，巧合的是，二人的管理權、控股權傳承均仍未完成。

　　76歲的梁慶德目前仍擔任格蘭仕集團的董事長，即使其子梁昭賢早已成為格蘭仕集團的小梁總。同樣奮鬥在一線的還有75歲的尹明善，他48歲方始創業，54歲創立力帆。相對跑車，其子尹喜地對家族企業的興趣似乎並沒有那麼濃厚，但也在力帆集團中擔任數個子公司的董事長。尹明善和現任妻子陳巧鳳所生的女兒尹索微今年26歲，比尹喜地小了16歲。從英國拿到管理學本科學位的她，近兩年開始現身於力帆集團公開活動中，要怎麼交班，尹明善似乎還沒有拿出完全確定的方案。

　　生於上世紀40年代的從商者組建了中國民營企業家的豪華團隊，且從首富宗慶後、東方希望集團的劉永行、萬向魯冠球、富華國際陳麗華、美的集團何享健，到新的醫藥首富葉澄海、沙鋼掌舵人沈文榮、中信泰富(00267.HK)榮智健等，身家均過百億。其中，有15位富豪的子女無一例外地現身家族企業的股東或高管名單。

　　這個年齡層的富豪在傳承上也有一定的優勢—由於尚未受到計劃生育的國策影響，他們通常擁有較多的子女來繼承家業，如葉澄海之子葉宇翔、女葉宇筠均已出任信立泰(002294)高管等。由於父輩年齡已在60歲之上，這些富二代大多已經升至管理層的核心位置。

　　在其傳承中，長子佔據了優勢地位。如紅豆集團周耀庭的長子周海江在2004年就已接任紅豆集團總裁，曹德旺長子曹暉也在2006年就擔任福耀玻璃(600660)總經理、董事，沈文榮長子沈彬已身兼多職，在沙鋼集團層面任常務執行董事、第一副總裁、總會計師，黨委書記，還在數個集團下屬子公司擔任重要職務。

　　50年代的企業家則是當仁不讓的中堅力量。在《新財富》所統計的155位中國最富有的人中，有一半處於這一年代。這一年齡層的企業家有個明顯的特點，即子女數量顯著減少。他們的孩子多半落入80後區間，已受到計劃生育政策的影響。另外，在可統計繼承人選的51位富豪中，有28位處於這一年代，他們的人均子女數量為1.57個。

　　由於獨生子女政策限制，女兒新勢力的崛起成為50後企業家傳承的一大特點。在40後富人中，僅有宗慶後一人選定女兒宗馥莉為繼承人，而50後企業家顯然逐漸拋棄了「非子不傳」的傳統觀念，他們的視野相對開闊。將家業完全交給女兒的不在少數，劉永好之女劉暢、楊國強之女楊惠妍之外，聖農發展(002299)傅光明的女兒傅芬芬也已就任控股股東聖農實業的董事長。同時，即使是兒女雙全者，多半也會給予女兒相應的發展空間，如許榮茂的女兒許薇薇負責北京子公司，兒子許世壇則負責上海子公司;生了一對龍鳳胎的邱光和做到了真正意義上的兒女平等，兒子邱堅強和女婿周平凡職位相當，兒子、兒媳的持股權也與女兒、女婿的股權相等。

　　一個令人費解的現象是，儘管50後企業家年齡已達60歲左右，但仍有數十人的兒女尚未浮出水面，在集團官網或是上市公司的高管股東名單中均未露面，同樣無法通過公開媒體找尋到詳細情況，其中不乏本人相對高調者如恆大地產(03333.HK)許家印、東方集團張宏偉、長鋒房地產童錦泉等人，以及奇正藏藥(002287)雷菊芳之子。這給其已迫在眉睫的傳承大考抹上了一層神秘色彩。

　　同樣的情況也發生在60後企業家身上。一方面，他們本身還年富力強，因而從整體來看，披露的兒女傳承信息並不完整。丁磊、馬化騰、馬云等互聯網大佬還對兒女們進行了嚴格的隱私保護。因此，60後富人中，僅史玉柱、李書福、周成建等人的子女持股情況有據可查。其中，史玉柱與前妻董春蘭之女史靜，因持有12.21%股權出現在巨人網絡(GA.NYSE)2012年度財報中，僅次於持有54.82%股權的史玉柱，2013年6月，又因她作為單一股東的Vogel Holding Group連續增持民生銀行H股(01988.HK)而聞名。李書福之子李星星則因2012年洪橋集團(08137.HK)借殼上市浮出水面，他如今直接持有浙江吉利控股集團10%股權、洪橋集團22.33%股權。

　　大半富二代已獲家族企業管理權

　　從51位富人的傳承看，相比引入職業經理人，選擇子女接班者依然佔據了絕大多數比例。這於情於理都再正常不過。一方面，在「家文化」源遠流長的中國，創始人辛苦一輩子打下的江山，不僅是一筆巨大的物質財富，更包含著企業家文化與內在的成就感，兒女更容易理解並珍惜企業存續對於家族的意義。在股權結構上，中國眾多民企都是創業家族一股獨大，董事會成員也多為創業期元老，因此，創始人扶持自己子女上位難度並不大。

　　另一方面，在法律制度、誠信文化尚缺失的中國，職業經理人的代理機制還缺乏成熟的土壤，國美黃光裕身陷囹圄之後，發生的經理人與家族間的控制權之爭即是其中典型事件，這多少動搖了民營企業家對經理人忠誠度的信任，也刺激他們更加篤信「外人不如骨肉親」。這也促使傳承對象早早進入公司董事會或是管理層，全面熟悉企業情況。而在歐美，許多家族企業會要求兒女先在外鍛鍊三年五載，以使他們在較公平的環境中得到磨練和進步，如果成績斐然才有資格進入企業。

　　法國的愛馬仕家族對繼承人的培養甚至從其孩提時代開始，中國富人對下一代的精心栽培同樣起步很早。海外留學，回到家族企業，在基層崗位上鍛鍊，再酌機提升，且陞遷速度相當快，這是多數富二代前半段的人生軌跡。劉暢是其中的典型，2013年，劉永好將新希望董事長傳給劉暢。此前，劉暢18歲那年就擔任新希望集團董事，24歲起擔任四川南方希望的董事、副總經理。

　　有不少企業家喜歡從企業內單拿一塊資產出來讓子女們試手。成者，既可鍛鍊子女能力，又有利於樹立其信心與權威;敗者，也不影響主營業務及整體資產。成功過關者在30歲左右一般已經出任集團副總裁，或者是重要分公司的總經理。80後挑起大梁的也不乏其人，如1981年的張康黎，是蘇寧環球集團張桂平之子、蘇寧電器張近東之侄，目前，他已擔任蘇寧環球集團的總經理。

　　對51位富人家族傳承的統計顯示，這些家族的91名第二代中，有多達62人已獲得家族企業高管職務，而有49人進入集團董事會。未擔任行政職務卻成為公司董事的有兩類，一種如在外創業者，如何享健之子何劍鋒、王健林之子王思聰分別擔任美的集團、萬達集團董事;另一種如登海種業(002041)創業大股東李登海於2013年辭去董事長之職時，由另一創業元老毛麗華接任，李登海之子—其時在登海種業內僅為中級農藝師的李旭華首次進入董事會。

　　謹慎的股權傳承

　　相比管理權的放手鍛鍊，富人們在股權傳承上相對謹慎很多。只有極少數(不到5%)完成了股權的全部傳承，如碧桂園地產(02007.HK)楊國強早在2007年，就將股權全部交給其二女兒楊惠妍，後者當年即衝入富人榜，並蟬聯兩年首富之位。不過，楊國強同時強調，楊惠妍是代理家族持股。在碧桂園的財報中，我們也可以看到，同為執行董事的三女兒楊子瑩，目前名下還沒有股份，但這並不意味著未來她無任何股權收益。

　　股權完全未進行傳承的不少，如張茵之子劉晉嵩、梁穩根之子梁在中、朱孟依之女朱橘榕、葉澄海之子葉宇翔等均已在集團或上市公司中擔任重要職務，但名下並無直接持股。創始人在股權傳承上的謹慎性更可見於另一個例子美錦能源集團。其創始人姚巨貨的長孫姚錦城、次孫姚錦龍輪流擔任了上市公司總經理一職，但其股權轉移還未完成，姚巨貨給了長子姚俊良25%股權，讓其成為大股東，自己保留了12.5%股權，同時也給了另5個兒女各12.5%的股權，走上公司舞台的姚家第三代則未持股。這種股權組合使得美錦能源(000723)的控制人之位並不牢固。

　　相當比例的家族企業選擇循序漸進，部分股權得以轉移，如劉永行之子劉相宇獲得東方希望集團39%股權。而當父子共同持股一家公司時，90%:10%成為流行的股權組合。如蘇寧環球(000718)的2012年報披露，張桂平直接持有蘇寧環球19.73%股權，其子張康黎直接持有17.06%股權。而在第三大股東蘇寧環球集團中，張桂平、張康黎各自持有90%、10%股權。無獨有偶，在萬向系三大平台中，魯冠球與魯偉鼎分別持有萬向三農90%、10%股權。此外，魯冠球通過萬向經理人激勵委員會持有萬向集團80%股權，魯偉鼎未持股;而在萬向控股中，魯冠球未持有股權，應是由魯偉鼎單獨操作。

　　未任職高管卻提前獲得股權傳承的第二代，多與富一代婚姻狀態的改變相關。如周成建之女胡佳佳目前尚未擔任美邦服飾(002269)高管，卻持有11.37%股權。而在恆逸石化(000703)的年報中，邱建林和自己的兒子邱奕博竟然成為了行動不一致的行為人，原來在2011年12月，邱前妻朱丹鳳將持有的26.19%浙江恆逸集團股權轉移給兒子，令其與同樣持有26.19%恆逸集團股權的邱建林成了並列大股東。

　　能明確將管理權和股權的繼承路徑隔離開的富豪，在互聯網行業中較普遍。日前宣佈退休的史玉柱很早就表示不會安排直系親屬進入公司，也不會考慮空降高管，機會將留給公司內部培養的年輕人。當然，這並不妨礙其女史靜持有巨人網絡、民生銀行的股權。

　　控制權是企業的核心所在，父輩的謹慎或許不無道理。在一項基於近20年來香港、台灣、新加坡200宗家族企業傳承案例的研究中，香港中文大學教授范博宏指出，家族企業在繼承過程中面臨巨大的財富損失，在繼承年度(新舊董事長交接完成的一年，通常此交接伴隨控制股權交接)及此前5年、此後3年的累計股票超額收益率平均高達-60%，即股東於企業傳承前5年每份價值100元的股權，在傳承完成時只剩下40元。在資本市場先行一步的香港，這幾年傳承不力的家族企業不勝枚舉。《新財富》2012年針對中小板及創業板傳承情況的研究也顯示：已進行控股權和管理權(董事長)交接的企業，近兩年的淨利潤增長率和2010年的權益淨利率都低於尚未完成傳承的企業，資本市場給予的估值也明顯低於仍由創始者把控的企業(詳見本刊2012年5月號《富二代接班：3萬億財富如何傳遞》)。

　　傳承是個風險活兒

　　古今中外之經驗教訓無不表明，傳承是個風險活兒。中國素有「富不過三代」之魔咒，而著名諮詢機構麥肯錫的研究報告顯示，全球家族企業的平均壽命只有24年，其中只有約30%的家族企業可以傳到第二代，能夠傳至第三代的家族企業數量不足總量的13%，只有5%的家族企業在三代以後還能夠繼續為股東創造價值。

　　當創一代不可避免地老去，價值百億的家產企業如何傳遞至下一代的手中?他們有沒有合適的傳承對象?他們的兒女願否膝下承歡接手家業?他們是否為兒女規劃好了傳承路徑，以使其得到足夠的能力、閱歷和駕馭一個企業所必需的權威?

　　對於財富的新主人，當一份厚實的家業伴隨著沉甸甸的責任呼嘯而至，他們準備好了嗎?是躺在財富上睡大覺，愛咋咋的，我就是個富二代;還是以模糊的面目隱身於父母成功的蔭庇之下;亦或努力尋找存在感，利用已有資源，刻畫屬於自己的財富坐標?

　　面對諸多追問和疑慮，每個民營家族企業遲早都會亮出自己的答卷。傳承不是簡簡單單的放權贈股，而是需要全盤規劃，統籌考慮，不僅創一代與富二代之間領導理念需要磨合，行事風格需要溝通，還涉及家庭、企業甚至社會關係的方方面面—與配偶間的和睦與否，婚姻次數、子女多寡，以至企業中的控制權結構、高層人事安排、伯舅姑甥姨侄等旁系親屬的職權，與外部供應商、經銷商以及政府關係的運作模式，都關係著企業交接班的順暢與否。

　　無論百億商賈巨族，還是小富即安之家，家族的世代延續和繁衍都是共同訴求。中國在告別了長達數十年的「均貧生活」之後，進入30年的財富增長期，社會的財富分化在最近10年更進入高峰：10年前榮智健以85.2億元登頂2004年新財富500富人榜，10年後的首富宗慶後身家已高達700億元。當GDP成為社會關鍵詞，當富人家族批量製造，當眾多民企面臨交接班，當市場空白越來越少而競爭越來越激烈，傳承人的挑選和培養不僅決定單個家族企業的命運，更影響中國未來20年民營經濟的健康和活躍程度。

　　財富傳承之方，古已有之，晉商、徽商中不乏成功綿延百年的大家望族，然而在中國經歷了社會文化斷層、經濟生態變遷之後，他們的經驗已無法直接取道。今天的富二代秉承的也不再是傳統的「孝悌禮義」的古訓。他們留過洋，見過世面，懂得享受，更身處一個信息觸手可及、價值觀卻支離破碎的新時代。想要成功接班家族企業，他們所面臨的挑戰，還將很多。這也就不難理解，為什麼創一代在給予兒女相當程度的管理權之時，還牢牢掌控著企業的所有權。對於創始人而言，選定適當的接班人，制定精細周詳的傳承計劃，合理安排家族內部的股權繼承結構，重要性更為凸顯。中國的家族企業，多少能安然跨過傳承之檻?

二○一四中國政經風向定調大會登場三中全會 習李接班後的首齣大秀