2011-9-26 TCW
若將組織比擬成「廟」，人才就猶如「菩薩」，然而，企業想要用最有競爭力的人才，卻又怕對其管理能耐造成考 驗，宸鴻是如何啟動人才與組織間的良性循環？
台灣大學副校長湯明哲（以下簡稱湯）：人才為公司成功的必備條件，尤其是經驗豐富的高級管理人才，更是公司 發展必要條件。但留住高級人才代價也高，不但要求異於他人的薪資，也希望有更大的舞台，能更上層樓。但公司 高階職位有限，這些人才自然會向外尋找機會，其他競爭者也會伺機而動進行挖角，如果挖角成功，不僅公司損失 人才，還給競爭者增加戰力，造成雙重損失。因此公司高級人才會頻頻要求更高的職位、更多的權力、更高的薪資。公司為了安撫這些人才，只好應允所請，造成公司極大的不公平。
但也有另一派的理論認為，公司的成功不是個人的貢獻，而是公司的名聲和經營團隊的結果。個人貢獻有限，不能 讓任何人成為公司不可缺的人才，即使個人離開公司，無論職位多高，對公司的影響有限，不應為了個人而破壞公 司制度。而且對付對手挖角的做法很多，內升、反挖角都是選項，終究是廟大而不是菩薩大。這個議題你怎麼看？
宸鴻科技集團總裁暨執行長孫大明（以下簡稱孫）：「廟大，還是菩薩大？」我覺得絕對是廟大。因為一定要有廟，才會有菩薩，要不然菩薩在哪？
發展人才同時，要先做知識管理？ 開始是菩薩把生意做起來，但廟造化那個菩薩，就像假設這裡有個舞台，給你燈光、麥克風與樂隊，在上面表演你就變明星，這些事你常不察覺；等下了舞台，還有沒有這麼多配套讓你成事？那就是未知數。
菩薩大了，廟也可擴大，菩薩就可做更多事，是相輔相成的。
湯：可是台灣很多公司老闆不敢教徒弟，舉例來說，因為我們對IP（智慧財產權、專利）保護不足，老闆怕教了徒弟，就跑出去跟他競爭了。他想，只要我這個菩薩大就好。但也因為這樣，企業無法成長，你如何管理這個問題？
孫：發展人才同時， 知識一定要靠制度分享出來，要不然等於是一夫當關，整個公司就是靠著這個人，那就會發生 你剛才講的，公司不敢把專利拿出去，永遠也做不大，因為怕人家偷了。
人才單獨做（事），其實對（自己）本身是不利的。像我，並不是天生就會做執行長的，我是從實習工程師開始做 起，再由工程師轉為經理人。（我感受到兩者）最大差別不是職銜，而是原來我從只靠自己兩隻手做事，變成我指 揮下面的每一隻手，都為了我的方向一起努力，那個快樂，是不得了的。
我遇到九成以上的技術人都想要更上一層樓，等於說他要跟廟一起成長。如果技術人要轉經理人，他不是天生就會 領導，站在公司的角度一定要幫他。公司要有接班人計畫，要有好的人才發展計畫，要有好的獎酬……。
湯：但對人才來說，獎酬是永遠不夠的！何況市場永遠有機會等著他？ 孫：這個「不夠」也可以變成激勵誘因。拿宸鴻來講，我是綁你四年，你看到四年的大餅，然後根據公司的政策與目標，和你的表現，你今年可以拿到四分之一的餅，剩下的四分之三被儲存起來，明年這個時候又來一次，你要不要再繼續做？（現在）我的廟還在擴大，還有很大的空間呀！所以你看，宸鴻做了兩件事，我們一方面在擴張，另一方面就把機會給員工，他們可以帶更多的團隊，發展更多的事情。
我覺得獎酬是一回事啦，當然這是看得見摸得到的，但管理、解決問題本身會帶給人快樂。客戶是流動的，他如果 不滿意就會轉，你這個團隊就會解（散），個人也不會成功。我們要求良率要做到九成，過程中大家都有努力，差 別只在最後一％、二％最後一哩。
我們科技公司男孩子多一點，每天回到家裡夜深人靜的時候，他自己最清楚我今天的價值是什麼。如果不把問題解 決，他回家是很鬱卒的（指男人的人生價值建立在事業成就感上）。我覺得我們公司要帶給每一個人最大的快樂，就是讓他回家那個時刻，覺得活得非常值得。過程就像吃苦瓜，吃完了之後眼睛會亮。
管理過程，無論如何都會有痛苦的狀態，重要是結果要得到，公司要賺錢，我才能拿錢去做研發。公司第一年我也 就跟大家（員工）承諾，一定要賺錢。我跟客戶講，你要我賠錢，不要來找我，因為我要有能力回頭去投資研發，改造我的管理流程，不然明天我就不可能還是最好的。
我們一直很努力去帶入一個良性循環，把廟經營好，讓菩薩快樂，可以成長，然後他就會讓廟更大，把香火弄得更 好。一定要這樣下去，不然（一個環節）你走不好，就會變成惡性循環。
湯：宸鴻的管理制度，有摩托羅拉這種美式管理風格，講「數字管理」、嚴格的KPI（關鍵績效指標）、透明化、「對事不對人」、結果導向……，雖然宸鴻是科技公司，但對事不對人，這種制度在講求人情與關係的台灣行得通嗎？
孫：可以，我們在中間有個平衡。舉例來說，我們有個做法叫「關懷圈」，十人一組，互相關懷，那才會知道，誰 誰誰怎麼了，生病了或怎麼了。
B咖變A咖，可以靠團隊管理？ 湯：在數字管理加上人性關懷……。這是說，廟要是經營得好，才可以留住菩薩，也讓菩薩長大，再把廟經營更好；但經營得好的前提是，嚴格有紀律的管理， 而嚴格管理又要加上人性面去做平衡。
好，接下來我想請教，理論上領導人應該花最多的時間在A級人才，就是被視為菩薩的這群人上，因為他可以做最多 事，但事實上，經常管理B級的人時間更多。
孫：對，或者就把時間花在C身上。不過回頭來講，是不是A級人才最重要？像奇異集團的做法，它整個A級人才都屬 於同樣的（群體）上面，結果就變得好像是外籍兵團在經營國事，人家（被分派到經理人的單位）會覺得你是外來 的。我其實不太贊成這種把A級人才聚在一起的做法。
我們也給評考等級（grading）， 也給，也有B，也有C，但不管如何，我們的ABCD都是一個團隊的，沒有突然外來 的人。因為是團隊，每個人可以去找標竿學習，今天B、C如果努力，你沒有理由告訴他，明天你不會變成A呀！也因 為工作的環境很動態，A咖可能會變B咖，B咖也會變A咖。
最後除能力，是態度來決定是不是成功。很多人怪廟不夠大，這個廟是你自己要去建！當人家在做接班人計畫，要 升人時，有些人只會自己一直窩著，但那個人已經開始打了領帶主動去聯絡客戶，看客戶滿不滿意，那接班人會選 誰？
湯：我在想這個結論會不會是，你其實不需要A級人才，因為管理流程嚴謹，任何人一上了線，在這個平台上，紀律 和表現就出來啦；或者說，你沒有必要去分A咖或B咖。所以對宸鴻來說，一定是廟大而不是菩薩大。
孫：還是有（分A咖或B咖）。只是對我來說，每天都是新的一天，公司文化很清楚，所有遊戲規則都很清楚，剩下 的就是如何一起共同努力。
管理精華CEO的天職就是要讓「廟」大於「菩薩」，宸鴻的做法是透過知識管理，將A級人才的知識和其他成員分享，透過團隊管理，讓其他成員和A級人才學習，透過績效管理，讓每個成員都想成為A級人才，A級人才也會高興留在公司發揮才能，透過人才發展管理，培養下一代A級人才。同時，公司也建立制度、舞台，讓A級人才離開公司制度就無法達到A級的績效。 這樣，廟和菩薩一起成長。廟一定比菩薩大。
【延伸閱讀】宸鴻人才與組織管理績效學
333養才理論宸鴻培養人才仿照摩托羅拉制度，認為一個夠格的企業領導人一定要在企業內部至少經過3個不同事業 單位、3個不同工作崗位與3個國家的歷練。這是以輪調，訓練人才跨領域與跨文化的能力。宸鴻成立時間短，不太 可能執行跨國輪調，因此即以客戶為中心的團隊，在團隊重組或客戶轉換時機，實踐輪調，培養人才能力。
A級員工獎勵比率占50％如果將企業盈餘要分給員工的獎勵視為一塊餅，宸鴻分給A級人才的約二分之一，即50％的 比率。