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賠掉公司找回親情的劇本》失去豪宅、被拖累入獄，他頓悟：能跟家人說愛，才是大事

創業就是失去現在，要未來！

創業就是失去現在，要未來！(二)

創業就是失去現在，要未來！(三)

面對狗頭牌CEO大班周的連珠炮發，白蘭度不慌不忙解釋：

98年Nov 進入新改裝的時代廣場，因為單是city super 已經很多時要排隊，試過週末下午，要幫忙推車子，從伊榮街office，補貨給city super。可能金融風暴令其他零售商不敢勇於開店，新牌子才可在大大的時代廣場，租下不到300sq ft 的小店，opening那天，蘋果有整整一大版免費報導，首月生意已經四百多萬，全場嘩嘩聲，收銀機也合唔埋。

創業是沉澱，當你決定要出發時，旅行中最困難的部分已經結束。每一條路，都有坎坷和奇跡；每一條路，都有出發的人和迷茫的人。害怕困難的心理，比困難本身危害更大。勇者無懼。勇者的路隨著腳步延伸；弱者的路止於眼前。希望往往不在心裡，而在腳下。不邁出第一步，希望再大的事都没有希望。

剛開始創業，面臨的最大的不確定就是缺錢。白蘭度一開始都缺錢，錢在別人口袋，怎麼能跑到你的口袋呢？謀人錢財其難度僅次於奪人貞操。憑什麼人家願意把錢給你保管，讓你做事，最後賺的錢還能留一部分利潤給你？其實這個事的起因並不是錢。因為所有天下創業者共同點都是冇錢。沒錢要變成有錢，這才是創業的動力。

李嘉誠出現之前，香港有錢人也很多，馬雲創業的時候也沒有錢，但為什麼人家喜歡把錢給李嘉誠？把錢給馬雲？超人最近又俾了錢一個台妹，做音響技術，Why there are so many 年薪100-500萬都唔要，決心創業的年輕人? (全文完)

我們是怎樣失去聯想的？

尹生 2016-05-30 13:50

黑馬說：

我們從來就不曾失去聯想，聯想也不曾失去“聯想”，因為我們從來都不曾真正擁有它，我們擁有的，只是一個被我們強加上去的想象。

文 | 尹生

不出意外，當聯想集團交出一份虧損的年報時，關於它的種種不是的批評劇本從頭又上演了一遍，而其中十幾年來的保留劇本，毫無疑問當屬“聯想集團是一家沒有技術的公司”，它的戰略失敗是必然的，它的“貿工技”就是個錯誤，是中國人過度投機一面的寫照。

而每當這時，另一家公司就被當作聯想的對立面提出來，比如它從一開始就有長遠戰略魄力，有技術擔當，結果是贏得了全球型的勝利，這家公司就是華為。而在這次的劇本中，又恰逢華為手機在中國和全球狂飆突進，而聯想手機則被排擠出全球前五，於是，更加驗證了聯想的“必然性失敗”。

客觀來說，兩家公司在很多方面不具備可比性，尤其不能因為華為通過技術成功了，就認為“沒有技術”的聯想是失敗的或必然失敗的——後者是典型的唯技術論，同樣危險。盡管聯想也曾經在通信設備領域有過不錯的機會——這也常被人拿來說明聯想的投機型一面——但有些事情是無法假設的，尤其是涉及到一家初創公司的方向選擇時，因為它總是或多或少帶有創始人的背景烙印和資源導致的路徑依賴。

柳傳誌中科院計算所出身的身份，註定了在面對一個自己的本行、當時需求非常強烈、同時又容易獲得當時環境下來自政府的認可的機會時，會優先選擇它，而非選擇相對較遠的通信設備行業；而任正非如果沒有從程控交換機代理中賺到第一桶金的經歷，也很難說他一定會堅定地選擇通信設備業和技術投資戰略。

而兩人的不同選擇幾乎註定了完全不同的命運。如果任正非沒有選擇通信設備，即便他再有雄才偉略，也很難說會取得華為今日之成就，因為華為的成功很大程度上與通信業當時面臨的機遇有莫大關系：

舊的程控交換機市場技術成熟，新的3G技術處於起步階段，國際廠商對程控交換機的放松警惕，中國提供的巨大市場和政府的支持，以及更重要的，通信設備是一個B2B市場，且全球最主要的運營商不超過100家，為華為基於廉價的人力成本打人海攻堅戰提供了條件。而在通信設備之外，當時很難看到還有這樣規模巨大且提供進入窗口期的科技行業創業機會。

相反，PC業的標準已經制定完畢，絕大部分都掌握在美國幾家大的巨頭手中，市場還在不停發展的早期，巨頭們都卯足了勁，同時，它主要是個人市場和分散的普通企業市場，這樣一來就必須依靠消費端的品牌和渠道拉動，這比通信設備主要靠技術和直銷推動要難得多——這一點就可以解釋為什麽到了今天，中國仍然鮮有全球認可的消費品牌，因為品牌的建立面臨最大一個障礙——文化。

即便華為，其目前已經稱得上“成功”的手機業務，也在很大程度上只是中國本土品牌的成功，而中國的成功又很大程度上是華為這個已經得到全球認可的商業科技品牌的出口轉內銷式的成功，以及華為自己在系統設備領域的積累、零部件環節的布局，其海外手機市場的進展可能仍然主要依附於系統設備的成功——早期像華為這樣的中國設備商一般將手機作為一個解決方案的一部分提供給運營商。

我們可以用“結構性機會”來描述聯想和華為兩家公司不同的選擇：華為找到了通信設備這樣一個結構性機會，而聯想所選擇的PC整機在很長一段時間卻沒有這樣的機會，要明白這點，你只需看看臺灣的華碩和宏基今天的處境就可以了，它們曾經幾乎代表了非美國公司在全球PC整機市場的最高成就。

倒是在零部件領域提供了這樣的機會，比如從事半導體代工的臺積電還晚聯想幾年成立，但如果考慮到歐美對中國在高科技領域的警惕，即便聯想希望進入這個領域，也很難獲得真正的突破。而另一個機會是行業整合，則是在聯想成立近20年後才到來，對IBM PC的收購就是這種機會。

至於互聯網和移動計算，毫無疑問是真正的結構性機會，但移動計算部分是PC時代的延續——在該領域核心技術仍然掌握在美國公司手中——部分歸屬於通信設備行業，這本來就屬於一個完全不同的市場，華為這樣的系統設備商更有優勢，即便是微軟和英特爾這兩大PC巨頭，也至今仍然沒能在該市場獲得實質突破。

至於互聯網，實際上聯想也曾經投入大筆資金，但無果而終，同樣，美國在PC領域占據主導的幾家公司，也無一在該領域獲得重要地位。由於批評者往往是局外者，容易理想主義化和想當然，認為一家公司在一個領域成功，也應該在另一個領域獲得成功，而實際上，因為多方面的原因，除了少數的例外，比如曾經的諾基亞，這樣的成功案例是很少見的。

實際上，如果將評價的目光僅僅放在PC整機市場，毫無疑問，聯想集團仍然不失為一家成功的公司，而楊元慶也是一名出色的CEO：

在他全面執掌聯想集團時，聯想在PC領域的市場份額已經下降到第四位，而幾年後，聯想不僅拿回了與IBM PC合並過程中流失的份額，還登上了PC業的頭把交椅。在過去幾年，盡管全球PC都陷入負增長，但在大多數時間聯想PC的增長速度要遠遠好於行業整體水平，且盡管去年虧損，但主要是受包括重組費用在內的一次性費用拖累。

但當我們將聯想集團作為一家企業整體去看待時，它的失敗仍然是顯而易見的，主要表現在：

作為一家缺乏核心技術支撐、市場導向的公司，它本來應該未雨綢繆，趁早尋找新的機會並培育新的增長點，而不是沈浸在PC業全球整合帶來的暫時性迷幻中——某種程度上，包括IBM PC收購等一系列整合行動，掩蓋了其真正的危險。

在過去十幾年，至少出現過如下的重大機會，平板電腦等PC的延伸產品，以及作為PC替代品的智能手機，互聯網，半導體等信息產業零部件的投資，智能電視等代表計算家庭化的產品。盡管在一些領域聯想有過嘗試，但由於對於PC業面臨的潛在危險缺乏足夠重視，也沒有高瞻遠矚的戰略視野和長遠布局的決心，過於陶醉於短期的規模增長和股價表現，最後都淺嘗輒止。

而歸根到底，這些問題又都可以從文化層面找到根源。早在2004年，尹生（微信公號jia-zhi-xian）就曾經對聯想文化展開過一次全面調查——當時的聯想也面臨著和現在一樣的嚴重挑戰，甚至就連楊元慶本人也在當時的一封內部信中發出“為什麽聯想失去了激情，失去了如狼似虎的野心？”的吶喊——並就此成文《聯想的“精神病”》。

我當時總結的聯想文化五大癥狀是：驕傲和自以為是，缺乏危機意識，執行乏力，官僚主義盛行，封閉排外；五大病根是：過於強調結果導向和成員行為的一致性，過於強調管理三要素，過於擡高奉獻精神，缺失的中層，過於強調穩重。

今天看來，這些問題很多非但沒有解決，反而變得更為嚴重了——在並購帶來的增長中被忽略，在整合過程中被跨文化溝通這一形式過分分散註意力，某種程度上，形式化進一步上升為一種儀式了。

數年前，我曾經在798參加過聯想某位副總的發布會，我在會議室外面的一個角落中的一個凳子上坐著，將腿橫放在樓梯邊緣，這樣我就可以將筆記本電腦放在雙膝上寫作，一邊等待那位副總的到來。突然，我聽到聯想一位公關人員大喝一聲，“把腿拿下來，X總來了！”我當時被這位公關人員威嚴的儀式感著實嚇了一跳，但也開始暗自為聯想的未來擔心。

楊元慶肯定已經也領教過了這種儀式的根深蒂固。去年在寫給內部員工的一封信上，他這樣寫道：“今天的狀況，很大的原因就是我們用過去做事情的經驗來做新的業務，我們在PC上的成功經驗，想用在手機上；我們傳統的經驗，想用在互聯網時代……正是這些根深蒂固的mindset(意識)的東西，這些深入到基因的東西，造成了今天的結果和狀況。所以，不變化，肯定不會看到成功的結果。這就是最重要的，最根本的原因。”

但當他尋求變化時，面對的是“用榔頭也敲不醒”的管理人員，這樣的一個組織便失去了對市場應有的敏感性和行動的動力，這對於一家基於消費品牌、面臨快速變化的個人市場的企業而言，無疑是最嚴重的災難，在這方面，聯想已經和一家典型的國有企業無異，而它卻缺乏一家表現良好的國有企業常有的庇護——基於政策保護而在某個領域獲得的壟斷地位。

這才是華為真正應該受到表揚、而聯想應該受到批評的地方：華為基於正常的企業家精神和基於普遍人性建立的領導力，與聯想基於特殊背景（中科院）而給自己戴上的不切實際的高科技光環，以及由此而來的通常不是一家市場化的企業應該承擔的“產業報國”責任，決定了兩家公司完全不同的方向：

當一個不得不在表面上維系的目標實際上變得不可能實現時，在聯想那里變成為左右搖擺、不敢積極主導未來的機會主義；當一切都是基於內在積極性而對未來設置的宏大願景，在現實中遇到挑戰時，在華為那里就成為壓倒一切的力量。

從這個意義上說，我們從來就不曾失去聯想，聯想也不曾失去“聯想”，因為我們都不曾真正擁有它，我們擁有的，只是一個被我們強加上去的想象。

而聯想的未來，也必然開始於文化層面的變化：面對殘酷的現實，褪去幻想和虛榮，勇敢承受短期損失和股價波動，大手筆投資未來。對聯想而言，結合其已經僵化的機制，除了三星的道路，目前看不到其他捷徑的存在，即：

建立強勢品牌，繼續尋找在多個細分產業的整合機會，充分利用在整合方面的經驗和行業整合的機會，但同時，必須在半導體等垂直一體化的領域展開投資（現在市場正在提供這樣的機會），以便獲得持久的戰略和成本優勢，三星即便在失去中國市場的情況下仍然占據全球手機業的頭把交椅，主要就是因為品牌和垂直一體化這兩方面的優勢。

而在這之前，必須放棄不切實際的核心技術幻覺，學會像一家正常的、由企業家精神驅動的企業那樣去思考和行動。

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日產汽車不能失去三菱的兩個原因 招架風暴未歇 為何敢砸22億美元相救？

法國駐華使館悼念吳建民逝世：法蘭西失去偉大朋友

中國資深外交官吳建民突然因車禍逝世的消息，讓很多人驚訝和深感痛惜，各駐華使館紛紛哀悼。

法國駐華大使顧山今日發悼詞表示，“驚悉吳建民大使不幸逝世, 我深感悲痛。法蘭西人民失去了一位知曉法國並為法中關系做出巨大貢獻的偉大朋友。值此悲傷時刻，我謹向吳建民大使的家人表示沈痛哀悼。”

“吳大使是我的師長，我從他那里學到很多，為其深邃思想所折服。”顧山表示。

據武漢市公安局交通管理局消息，6月18日4時17分，孫彧(男、30歲)駕駛鄂AA9S01號別克商務車，搭載乘客吳建民(男、77歲，外交學院原院長)，劉鋒(男，54歲)、朱曉馳(男、52歲)、陳偉傑(男、27歲)，沿武昌區梨園地下通道由北向南行駛至南出口處時，所駕車頭撞擊路中隔離花壇，發生單方交通事故，造成車內五人受傷。吳建民、朱曉馳經醫院搶救無效當日死亡。

據悉，傷者正在武漢大學中南醫院接受治療，暫無生命危險，事故原因正在進一步調查中。

吳建民於1939年3月30日生於重慶。1959年從北京外國語學院法文系畢業後，吳建民進入外交部工作。他曾為毛澤東、周恩來、陳毅等國家領導人當過翻譯。

1971年，32歲的吳建民成為中國駐聯合國第一批代表團工作人員，在他此後的外交生涯中，歷任中國常駐聯合國代表團參贊，中國駐比利時使館、駐歐共體使團政務參贊，外交部新聞司司長及發言人，中國駐荷蘭大使、中國常駐聯合國日內瓦辦事處和瑞士其他國際組織常駐代表、大使，中國駐法國大使等。

在1998年至2003年擔任駐法大使期間，吳建民是不少法國外交官口中的儒家君子，能力卓越，在他任職期間，中法關系發展良好。在2003年6月底吳建民離任前夕，法國總統希拉克向他頒授了“法國榮譽勛位團大騎士勛章”。通常這一榮譽勛位，是僅次於法國總統授予外國元首的十字勛章之外的全法最高表彰獎，授予一位離任大使，是破天荒第一次。

外交部歐洲司通過微博“中歐信使”賬號表示，吳大使是傑出的外交官，睿智、儒雅、正直，在國際外交舞臺上充分展示了中國外交官的素養，退休後依然為中國的外交事業奔走勞碌。他的溘然離世是中國外交界的重大損失，令人扼腕唏噓。

遊客爆買就業率上升，誰說日本經濟“失去了20年”？

集島國之小與經濟之強於一身，就是謎一般的日本經濟。

盡管日本經濟陷入長期停滯，有人甚至說若沒有中國遊客“爆買”，日本更得走下坡路;但與日本強大的制造業實力相比，中國多數企業還是學步的稚子。

今年一季度，日本經濟表現超預期反彈：在全球不景氣的背景下，不僅走出了負增長的泥沼，實際國內生產總值(GDP)的環比增速為0.5%。

日本內閣府6月8日公布了上述數據，然而剛高興兩天，6月13日，三大國際評級機構之一的惠譽(Fitch)宣布將其主權信用評級展望由“穩定”下調為“負面”，理由是擔憂日本修複公共財政狀況的能力。理論上，這意味著其可能會在未來1~2年內將日本降級。

日本曾是高端制造業與經濟發達的代名詞，現在也擁有“常人看不見”的制造實力。今後日本經濟走向何方?中國憑借經濟總量將日本甩在身後就高枕無憂了嗎?

值得註意的是，日本經濟的特殊之處——國內生產總值(GDP)遠低於國民生產總值(GNP)，即日本大量的財富是由在海外的日本企業創造的。這一傳說中“隱形的日本”好似水下的冰山，不可小覷。

“失去的20年”？只是回歸正常

日本曾經創造了經濟奇跡：從二戰後的廢墟中迅速崛起，在上世紀60年代末期成為了全球第二大經濟體，並將這個頭銜保持了40余年之久。

盡管在2011年，中國趕超日本成為了全球第二，時至今日，經濟規模已幾乎超過日本1倍，但為亞洲創下史無前例增長先例的還是日本這個國土面積不到38萬平方公里(小於中國雲南省)的島國。

1950年~1973年間，日本GNP平均年增長率超過10%，對科技的投資也維持高增長率。日本發展了以出口為導向的經濟：其所生產的大部分產品銷往海外，獲得的外匯則用於購買工業進一步發展所需要的技術、管理經驗、原材料、能源等。

除此之外，日本國內也存在著許多有利於經濟複蘇的因素：比如普通日本人的嚴謹敬業、政府和各行業的緊密協作、極致的工匠精神等。

在上海外國語大學國際關系與公共事務學院教授、《國際觀察》執行主編武心波看來，日本之所以能在戰後迅速崛起，主要是得益於地緣政治因素。作為“西方世界的VIP”，日本左右逢源，獲得了美國各個方面的援助，無論是工業根基還是資源，無論是資本還是技術。在這種外部條件下，日本想不強大都難。

然而，從上世紀90年代開始，日本經濟經歷了所謂“失去的20年”，GDP增長長期陷於停滯，日本企業的競爭力也出現下降的趨勢，僅在汽車制造等傳統領域內具備全球最頂尖的競爭力。全世界的經濟學家似乎都在關註，日本長達20多年的停滯還會延續多少年，所謂“安倍經濟學”是否能夠扭轉日本經濟頹勢?

事實上，進入21世紀以來，日本的經濟表現並沒有太糟糕，尤其是在金融危機爆發後，日本GDP增速在2012和2013年甚至超過了德國。

武心波表示，“冷戰結束後，這個國家的生存環境遭到了挑戰。日本原來好比是生長在暖房里的花朵，現在放到室外了，要和正常國家一樣在自然環境中生存，這時候它就不行了。為什麽?因為它在冷戰時期形成的體量太大，這種體量是被冷戰的需求吹出來的，是泡沫。所以，與其說日本是經歷了‘衰退的20年’，不如說是‘回歸正常的20年’。日本不是在衰退，而是在‘消腫’，在回歸到正常的狀態。”

制造業：實力隱於細節

日本曾是高端家電的代名詞。作為一名80後，記者仍清晰地記得，小時候，普通家庭都以擁有日本制造的彩電、冰箱、洗衣機為榮。等到上了學，同學間又開始流行起Walkman，那時候能擁有一臺索尼隨身聽，就跟今天手拿剛上市的最新iPhone一樣炫酷。

武心波印證了記者的感性認知：“(上世紀)80、90年代的時候，日本強大到什麽程度?全世界所有國家都不用生產白色家電，靠日本就夠了。”一提起“日本制造”，人們的聯想都是“可靠”和“高級”。

時間快進到21世紀。如今，任何一家公司只要有足夠的資金，都可以通過購買機器、技術和原料進軍制造業，因此，索尼、松下、夏普這些曾經的金字招牌，被外國同行蠶食了家電產品乃至消費電子產品的很多市場份額。然而，有那麽一群規模較小、知名度也不那麽高的日本企業，卻繼續在尖端的小眾市場中占據著主導地位。

武心波表示：“日本現在基本上已經放棄了白色家電，退守到細節。中國呢，比方說空調，品牌打的是長虹、海爾，但里面重要的零配件還是日本生產的。蘋果手機也是。甚至連美國上天的衛星里面，很多重要零部件也都是日本的。”

有一樣產品最能體現日本的技術實力，這東西在日常生活中很難直接看到，它就是電容器。有的電容器只有一粒鹽那麽大，每個電容器的制造成本從1 美分(6 分人民幣)到20美分(1.24 元人民幣)不等，但是一部手機可能需要100 個電容器，一臺個人電腦則需要1000 個。日本村田公司(Murata)在這個領域占據了40% 的全球市場。再加上日本東京電氣化學工業公司(TDK)和日本太陽誘電公司(Taiyo Yuden)，日本企業在該領域占據了全球市場高達80% 的份額。

再比如，全球計算機硬盤驅動器所使用的馬達，約有75%來自於一家叫做日本電產(Nidec)的企業;用來調節汽車反光鏡角度的微型馬達，大概90%由萬寶至馬達(Mabuchi Motor)生產;用於制造LCD面板的蝕刻機，80%由TEL(Tokyo Electron Ltd., 東京威力科創)生產;將矽片變成計算機芯片的過程中所使用的矽片容器，60%是由Covalent材料公司生產的。

還有，日東電子有限公司(Nitto Denko)在液晶顯示器生產領域擁有20多種領先產品， Covalent掌控了70% 的電動機碳刷市場，三菱化工(Mitsubishi Chemical)幾乎壟斷了紅磷光材料(用來制造LED 燈泡)市場，信越公司在半導體矽片市場上居於領先地位，京瓷公司(Kyocera)則一直是集成電路部件領域的領軍者。

“這些無處不在的日本制造可能不是最吸引人的，可是制造半導體芯片或者液晶顯示屏卻少不了它們。”摩立特咨詢公司的分析師阿爾伯特·莫爾(Alberto Moel)說。

據日本經濟產業省統計，日本企業占據了至少30個技術領域內超過70%的全球市場，每個領域的市場規模都在10 億美元以上。

也無怪乎在知名會計師事務所德勤於今年3月底發布的《2016全球制造業競爭力指數》報告上，將日本的全球制造業競爭力排在第四位，僅次於中國、美國和德國。據德勤預測，到2020年，日本的制造業競爭力仍能躋身全球前五。日本在人才、創新政策和基礎設施方面極具競爭力優勢。

在“失去的20年”之後，日本積極尋求各種重振其經濟尤其是制造業的方法。日本經濟的各個領域都普遍認為，創新將會是提高生產率、維持強勁經濟增速和全球競爭力的關鍵所在。

勞動力危機

制造業實力依然很強的日本卻面臨著沒有“巧婦”來做炊的風險。

眼下日本的最大難題當數勞動力人口萎縮、人口日益老齡化。日本是全球較早進入老齡化社會的國家，目前日本社會的少子化甚至無子化現象非常突出。老齡化被很多學者用來界定為日本經濟前景黯淡的一個理由。日本年輕人存在著不願意工作的現象，進一步加劇了勞動力市場的短缺。

截至2014年10月1日，日本65歲以上的老人已經達到了3300萬人，占總人口的比例為26%。到2060年，65歲以上老年人比例還將進一步上升至40%左右。

目前日本的勞動力人口少於8000萬人，且預計將進一步減少;老齡化給日本勞動力市場和經濟所帶來的挑戰是空前的。日本的職位空缺在2015年11月接近20年來的最高水平。

日本政府顯然已經認識到了這一問題。“安倍經濟學”計劃中提出了兩大具體方案：一是“女性經濟學”，呼籲女性進入勞動力市場，提高女性在企業中的參與度和活躍度，增加日本勞動力數量。二是在2015年成立“機器人革命行動委員會”，旨在通過提高機器人的使用率，來緩解勞動力市場的緊張狀況。這個由政府主導的五年計劃得到了200所企業和高校的支持，到2020年，使機器人的年銷售額從此前的6000億日元(約合390億元人民幣)增長至2.4萬億日元(約合1560億元人民幣)。

日本2015年7月開出全球首家機器人酒店。

日本企業在工業機器人領域向來處於全球領先地位。日本經濟產業省的數據顯示，以發那科(Fanuc)、安川電機(Yaskawa Electric)和川崎重工業公司(Kawasaki Heavy Industries)等全球頂尖工業機器人供應商領銜的日本企業在2012年的銷售額高達3400億日元，占據全球50%的市場份額，同時在精密減速齒輪和力敏感等關鍵機器人部件市場所占的市場份額高達90%。

美銀美林近期發布的一份報告預測，到2020年，全球機器人和人工智能市場的規模將達到1530億美元，為制造業和醫療保健行業總共節省14萬億~33萬億美元成本;到2025年，機器人將執行制造業中45%的工作，而目前的比例為10%左右。

對於始終拒絕用移民來填補國內勞動力市場空缺的日本來說，大力扶持和發展機器人產業作為老齡化社會的解決方案不啻為一個明智的選擇，況且其機器人產業原本就已經走在世界前列。如果日本能夠成功完成產業自動化轉型，其經濟實力或能更上一層樓。

海外資產驚人

日本財務大臣麻生太郎5月份曾表示，截至2015年底，日本對外資產余額約為948.73萬億日元，較2014年增加了0.7%，已是連續第七年保持增長並創下歷史新高。這主要得益於日企收購海外企業等直接投資以及機構投資者的證券投資增加。

一個特殊現象是，日本的國內生產總值(GDP)遠低於國民生產總值(GNP)。有一種意見認為，日本在國內失去了20年，但卻在海外造就了一個“隱形的日本”。

武心波並不贊同：“日本龐大的海外資產並不能說明什麽問題。這是日本在全球產業結構中的地位所決定的。日本國內已經完成經濟轉型，開始向全球布局。海外資產高說明日本經濟的全球化程度很高，已經成為全球經濟中很重要的一部分。對此無需做過度解讀。”

“德國也是生產制造能力很強的國家，德國的產品全世界都在消費。這決定了德國的生產體系不可能安排在國內，而是要在全球範圍。中國也是一樣。終歸會有一天，中國的海外資產會超過日本成為世界第一。”

關於日本和它“失去的20年”，或許這樣說更準確些：日本是因為失去了冷戰時期的超級優越的發展環境，經濟發展速度也回歸到一個中等強國的正常水平。盡管社會和經濟結構的積極改革面臨阻力，短期內效果也不是太明顯，但這個國家有對技術創新的重視、高端制造業的暗中發力，海外資產的高效擴張，所有這些都表明：現在的日本經濟並非一無是處，相反可能在我們看不見的地方積聚了相當的實力。

謎底由此揭開，GDP只是經濟實力的一個方面。技術話語權和產業鏈掌控力也是國家經濟實力中十分重要的一環，仍然占據諸多產業金字塔尖端的日本，從其全球資源戰略到以科技和創新推動的高端制造業，無疑是一個值得其他國家尊敬和學習的經濟體。

中國失去蘋果全球第二大市場稱號

中國不再是蘋果第二大市場了。

蘋果今天淩晨盤後公布財報顯示，在過去的三季度里，共賣出4040萬部iPhone手機，盡管同比下滑15%，但略高於華爾街預期，蘋果股價盤後大漲超過7%。但是中國真正丟失了作為蘋果第二大市場的稱號。

2015年第二財季，蘋果在中國的營收達到168億美元，中國超越歐洲成為蘋果全球第二大市場。直到今天，歐洲重新奪回全球第二的寶座。今年第三財季，蘋果在中國的收入下滑至88億美元，而在歐洲的收入達到96億美元。

iPhone銷量已經連續兩個季度出現下滑，這導致三季度蘋果營收大幅下滑14.6%至423.6億美元，盈利下滑27%至78億 美元。中國市場銷量下滑33%，也是連續兩個季度下滑，上一季度下滑26%。而去年同期增長112.4%。

中國市場增速放緩主要有幾個因素：其一，經濟的不確定性;其二，中國市場日趨成熟，人們更新手機的周期變得更長。蘋果未來是否還能在中國產生巨大盈利面臨挑戰;其三，本土品牌的競爭力變強。

Gartner研究副總裁Brian Blau對第一財經表示：“蘋果在中國的市場下滑，也是因為當地市場面臨其它品牌的競爭加劇。華為和三星的競爭力比去年要強很多，中國本土的一些品牌也開始崛起。”

Canalys昨天發布的報告顯示，今年一季度華為的智能手機出貨量達到了歷史紀錄的1910萬部，僅次於2013年四季度三星手機的出貨量1920萬部。今年二季度，中國智能手機出貨量同比呈兩位數增長，其中華為手機出貨量增幅達16%，超越蘋果與三星，成為中國智能手機市場份額最大的公司。

排名第二和第三的國產手機品牌Oppo和Vivo的智能手機出貨量也都超過1500萬部。三星和蘋果正在爭奪中國市場第五大手機品牌的位置。Canalys數據還顯示，蘋果目前在中國的最大競爭對手華為今年一季度智能手機的出貨量增長近50%。截至今年5月的三個月里，華為在中國的市場份額占到25%，也就是中國的每四個手機里面有一個就是華為的。

Canalys亞太研究總監彭路平對第一財經表示：“蘋果寄望於中國中產階層來提振銷量，但是現在的問題是這部分人群很多都選擇了國產品牌。國產品牌在中端機拿走了很大一部分市場。雖然它們沒有和蘋果正面競爭，但是確實是帶走了一部分蘋果的潛在用戶。”

瑞穗證券分析師Abhey Lamba表示：“蘋果在高端市場的優勢仍然比較明顯，但是問題是高端市場的增長空間有限;而低端市場產品的競爭力也在提升。”

為了與中國國產手機競爭，蘋果今年3月份推出了iPhone SE低端手機，期待提振新興市場國家銷量。不過截至目前，iPhone SE仍然沒有能夠達到新興市場的銷量預期，對蘋果整體銷量影響不大，反而是在發達國家銷量超出預期。”

不過值得註意的是，包括蘋果商城和iCloud在內的服務業務增長迅速，再次表明以做服務來增加用戶黏性是蘋果的一個重要策略。根據研究機構AppAnnie的統計，目前中國市場已經超過日本成為手機遊戲、服務和音樂下載付費的第二大市場。而培養了用戶的習慣之後，他們就會自然而然地區購買硬件設備。

Gartner的Blau對第一財經記者表示：“蘋果關註的並不僅僅是硬件，而是一個整體的生態圈的發展，蘋果要確定每一項新功能的采納，都要和它的一個整體的生態圈進行匹配。”

讓用戶認為新功能和新技術在長期有用的，獲得最廣泛的市場普及度是蘋果最關註的部分。以在線音樂，蘋果其實並不是第一個做在線音樂的，但是它增加了自己的創新，就是在線電臺。Blau 因此認為，要推動創新，首先關註的不應該是市場份額，而是產品和服務的質量，以及消費者的滿意度。

上一季度財報創下13年來最差表現。2013年至2015年間，蘋果在中國的收入實現翻番，至590億美元。這段時期是蘋果的瘋狂擴張期。截至今年3月，蘋果在中國擁有35家門店，今年還將增加5家門店，去年同期這一數字為21家。

今年9月，蘋果即將發布新款iPhone 7手機，Blau對第一財經記者表示，新品發布的季度往往是蘋果業績表現最好的季度，將大幅提振蘋果的銷量。Blau還預計iPhone 7將會在攝像頭上有更大的創新，包括多聚焦和多感光元件的使用。

除了睡眠，我們因為創業失去的還有很多，比如心腸

峰瑞資本 2016-08-03 11:25

季文儀，目前任職於峰瑞資本投後部，負責被投企業品牌、市場、媒體等相關事宜。畢業於英國華威大學數學統計專業。

/ 01 /創業者，你可以喊累

粉筆藍天科技的 CEO 張小龍先生發話了：

“很多朋友都在發，好像創業或者加入創業公司就一定要苦逼的樣子，一定要 5+2+白+黑，好像就一定要放棄所有的閑暇與尊嚴。最惡心的是，動不動就是說什麽什麽樣的人不要來創業公司。

你丫創業公司很了不起嗎？要的都是鐵人？你丫打著創業的旗號幹著壓榨員工的事，要臉嗎？

前幾年一個年輕人來我司面試，後來沒有來，理由是認為我們公司太懶散，不像創業公司，沒有前途。他去了一家前幾年很牛逼，最近賤價賣給阿里的創業公司。因為那個公司的文化是：為了體現創業精神，周六無論有沒有事，必須到公司。我當時就覺得這是一個爛公司！

創業是一件越來越正常的事。創業公司也需要各種各樣的人才。需要閑暇，需要思考，也可以過正常的生活。

請不要自作可憐，更不要危言聳聽。

一篇寫給創業公司員工的職場經驗，演變成 CEO 們的集體狂歡，是件很奇怪的事。木心先生說，耶穌講 “降雨給義人，也給不義的人”，這話起先明明是講給好人聽的，結果給壞人聽去了。壞人快樂。

CEO 拿著員工對自己的要求去要求員工，這是一種錯位。

CEO 們對於自己的員工，永遠是失望大於希望。

尤其是 How Google Works 這樣的書出版後，老板們更是被一種名為 “創意精英” 的生物搞得坐立不安。書中提到，幾位搜索引擎工程師主動放棄周末時間，主動修複了另一團隊的廣告系統。除了這種無私無畏的精神，“創意精英” 的優點還有：

創意精英有分析頭腦。他們對數據運用自如，可以利用數據做出決策，同時也懂得數據的誤導性，因此不會沈迷其中……

創意精英有商業頭腦。他們知道專業技術、優質產品與商業成功是環環相扣的，也對這三個要素的價值了然於胸。

創意精英有競爭頭腦。在工作中，他們的殺手鐧源自創新，但也離不開實幹的積累。他們追求卓越、幹勁十足，即使在工作之余也不停止前進的腳步。

以及擁有用戶頭腦和好奇心，是新穎原創構想的源泉，喜愛冒險，心態開放，一絲不茍，善於溝通……

施密特漏了一個細節：相比傳統大型企業，Google 在招聘方面的費用要多花 4-5 倍。而前段時間《商業周刊》采訪雅虎 CEO Melissa Mayer，她提到自己的成就之一就是以較為低廉的價格招聘了十個工程師——一個 100 萬美元。

因此，我把 How Google Works 當作童話來讀。它很美，卻不適合所有公司的員工。CEO 永遠不應該將制度和人才剝離開。更何況對於創業公司來說，人的優先級遠高於制度。每天將 Internal Control 和 SOP 掛在嘴邊的，是四大和寶潔。

/ 02 /僅憑 “聰明”，是不容易成功的

再過兩周，入行一年。一年中認識了形形色色的 CEO，其中有兩種人最讓我著迷：

年少的天才：對於自己的專業極其優秀與自信，擁有透支不盡的創造力和精力，卻在某些常人精通的技能上顯得些許笨拙，難以照顧到所有人的感受。

年長的狐貍：大型企業深耕多年，對自己的行業了如指掌。富有經驗的決策者。從決策的過程、到執行、到收尾，思路清晰又雷厲風行。人情世故樣樣精通。如果學徒制還存在，會很想拜入他的門下。

天才和狐貍，其實也是創業的兩種方向：產品驅動，亦或是資源驅動。

天才因為才情和笨拙的反差，很容易激起庸眾的同情心：我做不到，所以我要守護他，看著他做到（這安知不是一種大智若愚）。

狐貍則顯得醇熟，讓每個人都覺得自己是特殊的。就像《小王子》里的那只狐貍：

狐貍沈默不語，久久地看著小王子。

“請你馴服我吧！” 他說。

“我是很願意的。” 小王子回答道，“可我的時間不多了。我還要去尋找朋友，還有許多事物要了解。”

“只有被馴服了的事物，才會被了解。” 狐貍說，“人不會再有時間去了解任何東西的。他們總是到商人那里去購買現成的東西。因為世界上還沒有購買朋友的商店，所以人也就沒有朋友。如果你想要一個朋友，那就馴服我吧！”

“那麽應當做些什麽呢？” 小王子說。

“應當非常耐心。” 狐貍回答道，“開始你就這樣坐在草叢中，坐得離我稍微遠些。我用眼角瞅著你，你什麽也不要說。話語是誤會的根源。但是，每天， 你坐得靠我更近些……”

所謂“馴服”，是小王子對狐貍的逐漸依戀。

對於年輕人來說，天才比狐貍更容易偽造。畢竟經驗是得寫在 CV 上的，天才隨便扯幾個營銷案例、消費者洞察就行。這種角色演著演著就容易入戲。暴脾氣、完美主義、工作狂，反正中信已經把劇本都出版好了，剩下就看 CEO 的臨場發揮。

結果就是忘了怎麽做人，一波波收割員工的熱情。

但不管是哪一種類型的 CEO，真正能吸引追隨者的，是好的心腸。

FreeS 有個 CEO，深夜為往生的貓寫了篇長文：

“在美國的這麽多年，因為讀書工作的原因，我和太太搬家多次，每到一個新的住所，他都會豎著他的大尾巴，樓上樓下先巡視一番。有時搬家旅途漫長，中間需要寄宿酒店。美國很多酒店是不能帶寵物入住的，所以我就會把黑黑悄悄放進我的書包，背在背後，準備帶入酒店，但他都會拼命在我背後掙紮，直到我發現，我只要把書包放在胸前，他就會極其安靜的躲在書包里，安安靜靜，一動不動。所以當你的孩子不願意自己走，不願意你背他，只要你抱抱他時，不要拒絕他，因為在孩子們的心中，只有你的胸膛才是最安全最溫暖的去處。

木心說：“一個藝術家要三者俱備，頭腦、心腸、才能，這首詩（指曹操的《短歌行》）就是一個好例子。在座各位可以自己評評自己：三者俱備否？如果缺一，趕緊補一；缺二，問題大了；缺三，事情完了。”

深夜悼念自己的貓，就是心腸。昆德拉談過同情心的問題。他說 compassion 這個詞的意思是：人不能對他人的痛苦無動於衷。對遭受痛苦的人，人們應該具有同情之心，甚至是憐憫。但更高級的同情心，卻是能夠與他人共甘苦，同時與他人分享其他任何情感：快樂、憂愁、幸福、痛苦。因此這種同情是指最高境界的情感想象力，是心靈感應的藝術。

“我每天那麽多事情，哪有時間來管你的破事？”

這就是缺乏同情心。

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