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【案例】民營書店的生存之道

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0102/57580.html

本文系i黑馬特約作者 尋空 所作2011年是民營書店史上具有標誌性意義的一年，這一年全國最大的民營連鎖書店――光合作用書店倒閉預示著線下書店已經漸入黃昏。光合作用書店的倒閉曾引起了不少所謂的“文化捍衛者”的擔心，但在i黑馬分享的這篇文章中，作者認為只有經過自由市場洗禮活下來的書店才有資格屹立於城市，因為他們已經在自己的經營模式上各自做出了適應時代的改變或創新。那麽它們都有哪些生存之道?平臺戰略：方所在今天這個線上書城和電子書大幅沖擊的環境下，幾乎所有的純書店都難以再保證盈利。當年光合作用書店在生命的晚期(當然那時它並沒有意識到)提出一個目標：百貨銷售占到書店總銷售額的50%以上，只可惜光合作用沒有等到目標實現便已倒下，留下了唏噓不已的眾“文化捍衛者”。事實上光合作用的目標是沒有問題的，畢竟在那個年代書店已經不大可能僅靠銷售圖書維持運營了，只是它的轉型看起來有點晚了(包括為了盡快轉型而從天意匆忙采購的良莠不齊的百貨)。光合作用在生命末期的戰略其實是一種平臺戰略，當時在光合作用書店銷售的百貨已經有小協奏曲系列筆記本、moleskine系列高端筆記本(就是現在與Evernote合作的筆記本品牌)、幾米百貨等品牌。當然走這條路的並不只光合作用一家。方所書店成立2011年末――那個實體書店哀鴻遍野的年代。方所的第一家書店開在廣州太古匯商場，在總共1800平方米空間內，有500平方米的書店、400平方米的展示和銷售設計品的美學館、260平方米的展覽空間、250平方米的服飾館以及90平米的咖啡館。它提供的產品，包括圖書、服飾、美學生活產品、植物和咖啡。有沒有發現什麽問題?在總共1800平方米的空間內，書店所占面積不足1/3，再觀察一下數據，什麽?方所還賣服裝?在以前你能想象一家書店會賣服裝嗎?與其說方所是一家書店還不如說它是家“生活館”。作為方所的創始人之一，同時也是廣州例外服飾的創始人之一，毛繼鴻其實早在2007年就做出過“生活館”的嘗試，他於當年在雲南昆明開了一家名為“雙面例外”的門店。店面中融入了大面積圖書空間，陳列和銷售以藝術、美學為主的書籍，此後“雙面例外”又在多地開設分店。某種程度上，其實你可以將方所看成是“雙面例外”的升級版，了解一下例外服飾的歷史其實就可以看到方所的戰略，建立一個基於文化產業的高逼格品牌書店，然後不斷擴展書店的邊界，將其發展為平臺，並以服飾、生活產品來作長期的盈利打算。據說方所廣州店開業兩天，營業額就已經達到了30萬元。不過至於圖書占多大比例，方所卻秘而不宣。其實不管方所有沒有透露，我們都可以猜到，這個比例一定非常小。如果將來有一天，方所書店成了例外服飾的最重要銷售渠道你可不要吃驚，開書店來賣服裝百貨對於毛繼鴻來說真的是一門好生意。長尾戰略+平臺戰略：Page onePage One始創於1983年的新加坡，對於一家書店來說，屹立30年不倒，並且在書店業如此沒落的今天還在不斷擴張，無論如何這都不得不說是一個奇跡了。去過Page One的人都會發現它與其他書店的最大不同，那就是英文書所占比例巨大，相對來說在中國英文書其實處於長尾位置，買英文書的人並沒有那麽多，但英文書相對中文書碼洋更高，因而利潤也更大，英文書的利潤至少要比中文書高10%左右，加之內地英文原版類書籍的購買渠道有限，因此，不少讀者會攜帶書單“慕名而來”。對於長尾商品的充分利用，這種差異化銷售策略使page one的經營相對其他書店壓力要小很多，但縱使英文書利潤高，面對高額的房租，page one仍不能遊刃有余。page one的另一個戰略是所謂的複合式經營即“圖書+創意產品+咖啡廳”。page one國貿店店長曾向媒體介紹，“國貿店的非書商品區不大，占全體面積5%左右，頤堤港會占整個店面的20%，三里屯大概會占總體面積25%”。如果你去過三里屯太古大廈的page one，你可能會發現這里的非書面積占總體面積的比例可能不止25%，你應該還會看到二樓的大片區域留給了餐廳，在書店里開餐廳你以前想過嗎?可以想象除了在國貿這種高端地段page one可以靠英文書的銷售來維持運營(這還是在它獲得了租金優惠的情況下)，在其他地段這一策略是難以複制的，因而擴張的page one可能會越來越倚重非書產品，從國貿店到三里屯店，非書產品占page one店面面積越來越高，以後也會繼續高下去。品牌戰略：誠品、字里行間誠品誠品書店一直在業界大名鼎鼎，其連續虧損15年卻沒有放棄的精神也為業界津津樂道。很多人在看到誠品的成功後會問一句話：誠品書店的成功可以複制嗎?在此我做一個回答：如果你不能複制誠品書店連續虧損15年卻依然能獲得資本支持這點，就別考慮複制誠品了。很多人在分析誠品成功的原因時分析了它的行業眼光和經營方式等等，但更重要的一點是它不差錢，試問有哪個人做書店可以連虧15年還能籌到資本?大部分人恐怕等不到15年就已經破產了。一個在書業浸淫了近10年的朋友曾告訴過我，其實臺灣誠品書店並不靠書賺錢，它就像太平洋百貨一樣是個百貨商場，只是開辟出一塊空間用來賣書。事實的確如此，誠品在臺灣的旗艦店信義誠品有四萬平方米的空間，這其中書店只占一萬平方米，三萬平方米作為商場租出去給其它品牌。由於誠品書店的品牌效應，不少時尚精品、高端餐廳等全都樂於隨之而來。商場的營收早就超過書店，分別是六成、三成的比率，可以這麽說，書店是賺不了多少錢的，而其他百貨品牌才是真正賺錢的。以書店來燒錢建立品牌，然後借用品牌的影響力來盈利，這其實就是誠品成功的秘密。北京萬聖書園的總經理劉蘇里也曾如此解讀過誠品書店的商業模式：“它的商業模式與房地產生意關聯，通常是租一整棟樓，包裝之後，進行各類零售商品的組合，而書店的生意額度和規模在全盤中並不占據主導地位，書店本身更像是個招商品牌。”對於誠品來說，它最大的價值並不是書店能賺多少錢，而是誠品品牌的吸引力和向心力。當然建立書店品牌的前提得是不差錢。字里行間字里行間書店看起來是一家有點奇葩的書店，作為一家北京的書店，在幾年時間內，它從一家擴展到十幾家，並將戰線拉到南方，於南京、無錫開設分店，據說它們還打算在短期內將書店開到國外去。字里行間擴散的速度幾乎是史無前例的，在之前我只見到08年的光合作用有過這種速度，只是光合作用最終被這個速度拖垮了。去過字里行間書店的人會發現，它與曾經的光合作用極其相似，都是在做一個圖書+百貨+咖啡的書店，它同樣希望百貨能夠成為書店的主要營收來源。但不同的是，字里行間由於被一個傳媒集團收購因而並不差錢，它現在做的正像是當年誠品做的――燒錢建立品牌――建立一個在全國範圍內擁有聲量的品牌。由於有資本支持，字里行間可能在短期內的盈利壓力並不是非常大，但這一天對於每一個品牌來說都是來的越早越好。在品牌層面字里行間似乎還沒有想得太清楚，它就像早期的誠品，也許未來某一天它會像今天的誠品一樣成功，這要取決於它的行業眼光和經營策略，而這些則又取決於足夠的資本支持，沒有資本支持去談行業眼光和經營策略其實是空中樓閣。粉絲經濟戰略：萬聖書園作為北京最具有人文氣息的書店，萬聖書園是北京“文化地標”之一，不少來這里的人將它視為一片理想聖地。與大部分書店不同，萬聖書園主營人文社科、哲學、法律等思想性專業書籍而很少有暢銷書。如果通俗意義上的80/20法則在這里也適用，那萬聖書園恐怕早已難以為繼。萬聖書園之所以在這個時代能夠生存下來，跟它多年來培養的大批鐵桿粉絲是分不開的。KK說擁有1000個鐵桿粉絲的小眾藝術家能夠過上中產生活，那麽擁有10000個鐵桿粉絲的書店也許能活下來。創始人劉蘇里本身是個較有聲望的學者和活動家，圍繞著他的氣質建立起的書店吸引了不少擁有同樣氣質的理想主義者。季羨林曾經評價說：萬聖有其不可替代的地位;因為這個體系，有人專程從千里之外趕來拜訪，稱之為“朝聖”。隨著體系愈發強大，“萬聖”這個名字的含義漸漸由最初的“萬聖節”變成了“一萬個聖人”。這“一萬個聖人”大概就是10000鐵桿粉絲的寫照。在這10000鐵桿粉絲中，不少人海是“關鍵意見領袖粉絲”，多有報道說“季羨林、林毅夫、王石、劉瑜等都是萬聖的常客;阿拉善、壹基金等公益機構核心人物也在此出沒;浦誌強等在微博上比較活躍的律師也來這里;中科院一些科學家，甚至黨政高層、異見人士也匯集在此。”這些意見領袖對於萬聖書園的品牌背書使得這里幾乎成了中國思想界的重鎮。萬聖書園至今已有20年的歷史，這對於一個主要經營人文類圖書的民營書店來說簡直是個奇跡，在這個喧囂的世界總有人堅持著理想，但這理想能堅持多久呢?也許20年並不算太長。在方所書店的玻璃門上，有一句詩人也斯的贈語：“但願回到更多詩歌朗讀的年代：‘隨風合唱中隱晦了的抒情需要另外的聆聽。’”這句詩是一個美好的祝願，但其實我們明白那個單純的年代已經一去不複返了。 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：尋空 | 編輯：weiyan | 責編：韋

尋找可以複製的盈利之道——2013年投資小結 辛無疾

http://xueqiu.com/6529579984/26916977
2013年在資本市場的喜怒哀樂，摸爬滾打，已如過眼云煙般消逝，照例要趕緊總結一下，以利再戰，但是近來對舞文弄墨興趣消減。打從記事起，我對每一樣興趣愛好一般都是經歷熱情—冷淡—熱情的循環週期，唯有對資本市場一直興致盎然，不知道是源於投資的魅力還是賭場的誘惑。

上午枯坐在電腦前開動大腦，由於對今年打新的收益率一頭霧水，暫時決定保持現有倉位比例，積極參與打新，並等待第一輪新股行情見分曉。那麼開始13年的總結吧，如果只記錄一下收益率以及哪些股賺錢，哪些股虧錢，確實沒什麼意思。今年盈利了，明年如何保證盈利，今年的哪些做法可以延續，可以複製，哪些需要改進，思考這些內容也許更有意義。

首先清醒一下頭腦，目前我在投資之路的生存環境不容樂觀：

1：每年總成績儘量不要出現虧損，這點是向夫人承諾的，當然可以給自己開點小後門，但是即使虧損的話，估計也不能超過10%，否則就沒有什麼迴旋餘地，直接可以莊嚴宣告我的准職業投資生涯就此結束了。

2：盈利的最好局面是在覆蓋所需的家庭支出後保持一定的增值速度（最好超過理財產品收益率），這樣才能獲得家人的大力支持。

鑑於以上兩條，13年小心翼翼，上半年有較大盈利後，下半年方有較大比例資金逐步再投入，結合各賬戶情況，經過簡單的算術平均，總體收益率在25%左右，保證了今年可以繼續走下去。14年准備複製和改進的地方總結如下：

1：分散。包括股票和現金比例控制，分散投資。我13年投資的公司很多，以致有些時候我也不太好意思和別人說。

為何選擇分散？我在94年開立上海賬戶後，雖然斷斷續續業餘操作，但也算是遍讀群書，家裡的證券書籍可以開一個小型圖書館，N種流派的方法都學習操作過。領先一時的各種軟硬件設備，諸多宣稱可以幫我賺錢最後基本是我幫他賺錢的合作模式，都有嘗試，最後的結論是，在A股市場，我是一個平凡的人，沒有神人們的天賦異稟，也無法練就奇門絕技，只有尋找適合凡人的辦法了。

分散的策略，固然對獲得超高收益有很大阻礙，但是對防止出現被「清盤」也有莫大的好處。13年我的股票倉位分為基本倉位和機動倉位兩部分，最高峰時佔到賬戶的90%，但平均倉位大致在70%多一點，其中基本倉位在60%左右。去年在基本倉位中，主要包括穩健成長股、快速成長股和低市盈率股三個部分，其中低市盈率板塊佔比較小，有「第二現金」的考慮，今年如果打新效果好的話，逐步取消這一部分倉位。

2：波段。

基本倉位：這部分倉位不做短線，只在短期內出現翻番，或者基本面、技術面雙高時出三分之一或三分之二（贊同佐羅的賣出法）。13年新華醫療，通策醫療都採用了此法，取得翻番收益，主賬戶中唯一死拿的是片仔癀，絕對盈利曾經排行賬戶第一，高估時也沒減倉，結果晚節不保，在白馬調整浪中，稀里嘩啦被幹掉了大部分利潤。

何為基本面高估：其實只要對板塊和個股熟悉，短期內的高估還是比較明顯的，好比天士力上50倍PE，新華醫療上60倍PE，能不算高估嗎？如果感情深，不捨得，再看看機構估計的第二年平均EPS，PE也要上35、40了，這兩個傢伙明年增速能過這個數字嗎？出一部分總是可以的。也有種辦法看三年後PE的，雖說三年的不確定性增加了，但也可參考，比如醫藥股三年後預計PE在20左右，我自己就感覺是安全的。

13年賬戶對比，靈活操作的賬戶收益率遠高於死拿不動的賬戶，說實話，能夠不動也是好不容易熬住的，結果卻嚴重動搖了那顆死拿的心。

機動倉位：基本倉位拿住的票，把它們波動的價格區間分為高估，安全，低估區域(根據公司動向和財報等即時調整），在安全區間，可以少量參與，在低估區域大膽參與，甚至增加基本倉位，當然資金也是控制好，分批介入，贏取波段收益。比如通策醫療基本倉位18元以上介入的，通過機動倉位努力，成本降至13元多。賬戶中軟件雙雄東華軟件、廣聯達都是20多元介入的，目前成本都已降至17元多。

由於這部分倉位都是在股價下跌中介入的（我的紀律之一：絕不追高，其實偶爾也有手癢違反的），所以被套是家常便飯，因為在低估區，只要公司基本面沒有本質變化，並不害怕，加之資金管理，還有進一步介入的餘力，所以放心持有。13年底收盤，看了一下，運氣也比較好，當日僅存在百分之一的被套機動資金。這個辦法和歐派是背道而馳啊，不過我自己用下來效果不錯，今年將繼續運用，以觀後效。

3：增長

既然準備繼續用基本倉位加機動倉位的操作法，那麼無論買哪一行公司，這家公司利潤一定要增長，這樣心裡才能踏實。就我的水平而言，對沒有增長的公司，或者是虧損的公司，實在不知道怎樣將他們的股價劃分安全區間，這樣也就只能死拿著了。13年受到高分紅流派的影響，也買了瀘州老窖，造就了主賬戶最大虧損股，一度也是唯一虧損股，因為不知道它的低估位置到底在哪裡，只拿死撐。好在倉位較小，只屬於低市盈率板塊的一部分（該板塊還配置了興業加浦發、魯泰A)。當然對於投資業績反轉的公司，是另一種投資方法，那個算是風險投資，其實也需要分散介入以規避風險。

14年除去繼續關注賬戶中一部分優秀老隊員，還備選了一部分股票。上面的辦法繼續用，作為一個平凡的投資者，沒有能力不斷選出大牛股，那麼拿住幾個相對較好的標的，加上安全的波段操作，也是一種好辦法，所謂安全很大程度上是倉位控制加資金配置。

最後回看一遍，我的持倉「包羅萬象」，成長股，白馬股，銀行，白酒都有，雪球上的各大流派基本都不會扔磚了吧，其實熱烈歡迎扔磚，希望能有好的建議給我啊（本段只發雪球）。

雷軍口述：小米擴張中的平衡之道

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0111/57833.html

本文根據雷軍在極客公園創新大會上的訪談整理而成。雷軍說，小米的模式特殊的是用互聯網思想改造傳統產業，每個細分領域里面都有可能產生巨大的公司。我們希望在未來五年的時間里面投資50家像小米這樣的公司，來改變大家的生活。小米擴張中的平衡之道我希望小米是一家小公司，我看到大公司就頭疼，我們原來做金山時候，把小公司做成大公司，管理特別 嚴格，各種層級、KPI、總結、匯報、規劃，等我退休幾年以後，重新做公司的時候，我覺得這一類的東西都膩味了。所以我們辦了一個不洗腦、不開會，沒有 KPI、不需要打卡的公司，我們一年365天只開了昨天上午三個小時的會，我最煩開會了。過去一年，小米招了2000多人，怎麽在如此高速的擴張中保持公司的文化不稀釋？我們在面試的環節把握得比較好，我們希望尋找到這樣的人，不僅僅是有能力 的人，更重要我們要尋找有夢想、有熱情、有責任心的人。要是沒有責任心的話，我覺得是一場災難，我覺得小米不打卡，工作量又很大，而且又信任你，如果這個 時候又沒有考核，又沒有監督，這個時候是一場災難。所以我們在努力尋找有責任心的人。小米的層級非常非常的少，基本上分三層，合夥人一層，工程師一層，小米以工程師為主的，這些人都非常有經驗，這些人的簡歷和能力超過了許多創業公司的副總 裁和CTO，他們實力都非常得強，所以小米很多的決策都下移到工程師來決定。在這樣的情況下，工程師和合夥人主要是監督的角色，找到最優秀合適的人是最重 要的。雷軍的角色我在小米主要管兩件事情，第一件事情是產品。所有產品，只有我看過的才能上架，任何細節都要過，字號放大一點，縮小一點都需要我看過。然後另外還有20%的時間在論壇和微博上，在各種通訊工具上看用戶的反饋，所以我幾乎所有的時間都是在做這兩件事情。之所以會投入如此多的精力和熱情來做小米，我覺得主要還是興趣吧，你喜歡這件事情，你要是不喜歡你真的做不到，你沒辦法自己騙自己說你喜歡。我覺得我主要 是喜歡做產品，我就是喜歡這些東西，前兩天路由器，可能大家覺得我們的路由器剛剛做，我們的同事說我去年跟他開過80個小時會，差不多每周禮拜六花4個小 時，具體到每個細節，我自己覺得我還是想做一個好的東西。但是，這也意味著小米不能做很多東西。我見到每個人，就說能不能少做點東西，因為我們請了很多很厲害的人，每個人都希望要證明存在感，做很多的產品，我說能不能少做一些，能不能把70%的事情都不幹，專註搞好30%的事情，要麽不幹，要幹就幹到世界第一，這就是我的觀點。小米如何在其他領域移植自己的模式？所以，小米會非常專註在現有的幾個產品上，我們把未來產品都交給合作夥伴做。這就是為什麽要投資。小米專註在手機、電視、路由器幾個產品上，其他產品都交給合作夥伴做，因為小米現在的產品已經忙不過來了。小米的模式特殊的是用互聯網思想改造傳統產業，每個細分領域里面都有可能產生巨大的公司。最近做了移動電源特別火，這其實是我們的合作夥伴做的，移動電源 小米不可以做嗎？但我們說能不能跟整個產業鏈合作共贏，這個公司是江蘇的創業公司，他們原來叫小精靈，後來改成紫米，有機會三年時間做到100億人民幣， 我自己覺得只要你有想法，能做最優秀的產品，小米能幫你實現夢想。我們非常有興趣把小米這個模式進行大規模複制，我們希望在未來五年的時間里面投資50家像小米這樣的公司，來改變大家的生活，所以如果大家有興趣做軟硬件一體化的產品，小米和我們關聯的基金都非常有興趣，投資機會會非常龐大，足以幫助大家完成各自的夢想。 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：雷軍 | 編輯：ningyongwei | 責編：寧詠微

雪球人物專訪：@小小辛巴 追求長勝的容錯之道 圈兒

http://xueqiu.com/2310812643/27054105
     小小辛巴，18年股票投資經歷，閒居於美麗的廈門鷺島百家村。多年實現了約20%的年化收益率，這個看似不太驚豔的數字背後，更是置身喧囂股市之外的一份理性與淡然。老師送了我一本2011年自己寫的書《重劍無鋒》，並在首頁贈予這樣一段話「古之所謂善戰者，勝於易勝者也。故善戰者之勝也，無智名，無勇功」。你我他多是平凡人，如果很難做到高瞻遠矚、慧眼識珠，那麼完善合理的一套交易系統也是一個利器——使自己處於不被戰勝的境地，也不放過任何擊敗敵人的機會。


查看原图我的修行之路

《紅週刊》：從資料中得知，您比較喜歡中國傳統文化，中國傳統文化對投資理念的影響體現在什麼方面？

小小辛巴：傳統文化對我的影響，主要是道家學說。

     老子的道法自然、上善若水等思想理念對我影響很大，因此，我在交易中，注意依據事物的客觀規律順其自然地取得有利於自己的合理回報。

     在思維方式上，我喜歡辯證思維，就像陰陽太極圖所揭示的，極盛蘊含著轉衰，極衰孕育著轉盛，沒有絕對的對錯，對中有錯，錯中有對，辯證統一，總有一個錯誤在我們身邊。想要萬無一失地不犯任何錯誤，既難以做到，也無法持續。相反，承認自身的不足，多為自己必將出現的錯誤留有餘地，要遊刃有餘得多。

      當然，這種態度本身也有自身的錯誤，因為留有餘地，必然無法全力出擊，自然難以做到極致，很難實現卓越，但道家崇尚清靜無為，貽養天年，並不求一時之盛，以這種追求而言，與巴菲特等投資大家追求長期持股的勝利，在精神態度上是一致的，也只有理解了這點，才能更理解巴菲特。

     天道縱橫，有對錯交織的長勝之道，也有精準無誤的速勝之道，但不允許又准又持續的全勝之道出現，因為按照複利規律，這樣的方式會毀滅整個世界，交易者應該明白自己內心到底崇尚哪條天道，並且使自己的言行符合這個道，這也是一種修行。

    我的修行就是追求長勝的容錯之道。


《紅週刊》：可否簡介一下「容錯交易系統」？

小小辛巴：第一，核心理念：儘量避免出錯，即使錯了也能贏。

      第二，容錯防線：①長線交易：只做長線，不做波段交易，防止短期判斷錯誤。②困境好企：長線目標主要選擇好行業中的困境反轉好企業。③分散選股：困境好企未必都會反轉，應適當分散風險。④容錯尋底：五檔買入，爭取捕獲歷史極限最低價，或者很難跌回成本的價格，不論市場有多熊，也無法造成短期傷害。⑤預留現金：加強倉位管理，始終保有適度的現金，以應對難以預測的整體性大暴跌。

     第三，追求目標：交易的極致是以最低價格買最優好股，而次優結果是以最低價買到較好股票，或以一般價格買到良好股票。精神態度上始終向極致目標努力，但也接受體系化運作得來的次優結果。


《紅週刊》：對於估值，您的書中主要給出了兩種估值方法，市盈率法和市淨率法，但是針對目前互聯網行業，其中不乏一些企業處於「搶用戶」階段，有一定的用戶規模，但是還沒有形成穩定的盈利，這樣的企業如何進行估值？

小小辛巴：首先聲明，我不擅長此類股票的研究。一定要研究的話，我會採取如下思路：根據市值替代原理，也即新興行業的最終估值大致等於被它所消滅的傳統企業的原有最高估值，所以計算這種企業時，它們的天花板大致也就是將來所消滅的對象（也可能是多個對象的市場份額）巔峰時期的市值，如果目標估值只有天花板市值的十分之一甚至百分之一，那麼是低估的；如果達到一半，那麼空間已經不足，風險隨時降臨；如果達到天花板，大多已失去交易價值。

《紅週刊》：容錯交易系統中對於「賣出」是如何操作的？

小小辛巴：四種賣出：（1）被迫賣出：在持有的過程中，發現買錯了，不管贏多少，賠多少，一律賣出；（2）換股賣出：在持有的過程中，發現了更安全更好的目標，為了換股調倉而賣出，大部分情況下，最好是已實現盈利才換股，不輕易虧錢換股，除非存在近似於「被迫賣出」的理由；（3）補現賣出：設定買入價格有誤，被迫用現金補買了第二檔、第三檔，股價回升後，如現金不足，或重新分析後認為第一次買入的價位確實不夠安全，那麼有可能將較高位的第一檔、第二檔賣出，僅保留最低價位的第三檔做底倉，賣出的資金用以回補現金池的先前流出；（4）最優賣出：通過長期持有、穿越牛熊，獲得了巨大收益後，判斷該股到達歷史性最高位附近，即將經歷較長時間的大調整，徹底清倉，兌現盈利。

       第（1）種對我來說，已經較少碰到；（2）（3）（4）經常相互交織。

《紅週刊》：容錯交易系統講「錯了也要贏」，可否舉一些判斷失誤、利用交易系統將虧損降到最低的例子？

小小辛巴：（1）大勢判斷錯誤：用組合對沖。

      2010年誤以為大勢向好，倉位較重，近80%，由於佈局均衡，40%的穩定增長股（主要是貴州茅台），30%左右的週期股，雖然週期股大多下跌幅度達30%—40%不等，但穩定增長股卻上漲80%，因此，仍能獲得20%以上的正收益；

      （2）個股判斷錯誤：挑錯了股票，但價格控制得好，也能將虧損降到最低。

例如，我在2011年底認為上海醫藥通過A股增發及H股融資，獲得了大筆資金，可以通過併購迅速擴大實力，但是沒想到這家老國企內耗嚴重、黑天鵝事件頻發，屬於個股選擇錯誤。

我建倉的價位分別為12、11、10元（未經復權處理，下同），整個交易區間長達一年半，期間最低價為9.69元，三個買入價位的均價為11元，離極限最低價的最大虧損額12%，屬於在大熊市中損失較少的。而隨著市場回升，我在14元－15元之間將12、11元的倉位減持，既能獲取一定收益，也回收了資金，此外，我仍保留了10元買入的底倉，這一部分倉位的收益目前達40%－50%。

      （3）價格判斷錯誤：挑對了股票，但價格買得不好，一樣也會大損失，有些人會選擇止損，變成實虧，而我是將錯就錯，分檔低吸，把買入成本變得更低。

比如說2012年我建倉的尤洛卡、理邦儀器等，如果以第一檔買入價計算的話，尤洛卡第一檔買入價為21.8元，距離最低價13.34元相差39.8%；由於我實際買到三檔（21.8元、18元、15元），均價為：18.26元，最大虧損額為27%。理邦儀器第一檔買入價為20元，距離最低價14.96元相差25.2%；由於我實際買到三檔（20元、19元、15.6元），均價為：18.2元、最大虧損額為17%。

由於這兩隻股票的基本面不錯，市場一旦轉好，股價就很快回升，我保留了底倉，在23.10元將18元、21.80元買入的尤洛卡減持；在23.46元將20元、19元買入的理邦儀器減持，既實現了盈利，又騰出了資金，為後階段買入另五隻股票創造了條件（啟明星辰、福瑞股份、佳訊飛鴻、好想你均翻倍，還有一隻奧克股份，表現也不錯）。

目前尤洛卡與理邦儀器的底倉仍持有，盈利分別達60%與85%。

貴州茅台「否極」卻未「泰來」

《紅週刊》：2010年9-10月，您曾以為市場下跌已經充分，買入低市盈率的大盤藍籌，時隔三年有餘，現在大盤藍籌仍然低位徘徊，對目前的大盤藍籌是如何分析判斷的？

小小辛巴：目前的大盤藍籌股大多已跌到位，只是市場資金缺乏，因此，很難有較大的行情，只適合於逢低吸納，耐心守候，預計最遲不會超過三年（2016年的概率較大），藍籌股將會迎來估值修復，不排除重演大盤股革命的歷史行情。十年一個大周期，1996年、2006年都開啟了牛市，這兩年越熊，2016年的概率就越大。藍籌只有到大牛市才能發力。

《紅週刊》：目前的貴州茅台是否符合困境反轉股？在容錯交易系統下，您的分析以及操作策略是如何制定的？

小小辛巴：目前的貴州茅台當然是困境股，但是不是反轉，還不確定，也即「否極泰來」的「否極」已接近實現，但是「泰來」還未明確顯現。它的困境主要是在於市場銷售不暢，零售價格下跌，營業收入增長乏力，且讓人難以推斷復甦將在多長時期後才會發生。

      一般來說，對於真正能賺取現金的快消品牌企業，我給的估值是比較高的，當然，我也要考慮它的預期增長率，由於茅台的規模已經較大，如以十年估計的話，營收年均增長大約5-7％左右，大致也就是跟上國家GDP的增幅而已。

     而對於困境好企，我一般有兩種買入方式，第一種是出現了明顯低估的事實，先買入一部分；第二種是出現了明顯反轉的事實，如果價格依然符合明顯低估的要求，我會再追買一部分。

      因此，我制定了一個貴州茅台的交易計劃，並發微博：目標位：140元、105元、70元、35元。跌破140元，將持倉中保本或小盈的其他倉位換入；跌破105元，將持倉中套牢的換入；跌破70元，用剩餘的現金（10%上下）買入；跌破35元，賣掉所有股票換入，全倉。一底勝千牛，我的愛在最深處，在那些個最清靜無人的夜裡。（該計劃公佈時未分紅除權，分紅後調整為135元、100元、65元、30元）。

      目前，我已經在175元、134元各買入了1％。買入主要是根據明顯低估的事實，兩個價位對應的股息率分別為3.5％，4.55％，從長期投資來看，屬於能夠回本的位置，當然啦，如果讓我再捕獲100元底倉的話，我會在股價回升中將175、134元買入的倉位減持。如將來業績反轉的事實證明這些價位仍超級便宜，我也會改變計劃，不減持甚至增倉。

沙場點兵


《紅週刊》：「全聚德、安科生物、貝因美、康芝藥業、乾照光電、華測檢測、美亞柏科、格林美、桑樂金、堅瑞消防」2011年12月5日入選您的書中《重劍無鋒》「潛力股」籃子中，以此組個股為例，可否詳解下如何操作？如何修正？如何調倉換股？如何資金分配？

小小辛巴：在股市制定買入計劃，如同派多只軍隊到一個不熟悉的戰場去會師，迷路走散或被敵人消滅的居多。所以，我也很難逃脫這種宿命，和實際情況出現偏差是很正常的。如果對照原計劃的話，基本是符合預期的。

（1）  場景回現：

2011年12月初我在《重劍無鋒》中選定了10只潛力股，原文小結為：「潛力股之所以為潛力股，是因為其本身還很弱小，儘管我們從各個方向去考察其風險，但仍有失敗的風險。」

另外一方面，素質不錯的潛力股，大多被各種市場交易者盯上，價格高估是必然，而隨後的價值回歸往往會讓出價過高的交易者吃盡了苦頭。對待這些股票，唯一的方法，就是劃出一些很低的價格靜心等待，多準備一些備選股票耐心等待，在市場循環性下跌中，總有一些會慢慢滑入早已設定的緩衝帶。但總體而言，這種機會應該是比較少的，十隻能夠等到三、四隻，就相當不錯了。如果劃定十隻，卻等到了七、八隻，那只能說明我們的劃定有問題，對潛力股的設置有整體高估的因素。

     總之，對於潛力股的價格設定上，不得不嚴格一些，寧可錯過一些機會，也不要因被套而永失機會，保守的投資人夜夜安枕，是永不會過時的大實話。

（2）回顧檢查：

      過兩年後回顧，可以看出，10只潛力股中只有4只潛力股落入了預設的買入區（原計劃為：「十隻能夠等到三、四隻，就相當不錯了」），分別是：貝因美、桑樂金、堅瑞消防、乾照光電。

貝因美，分析起點：28元左右，預設目標價格20元，實際出現的極限最低價為16.37元，比目標價下跌18.2％；

桑樂金，分析起點：15元左右，預設目標價格9元，實際出現的極限最低價7.8元，比目標價下跌13.4％；

堅瑞消防，分析起點：16元左右，預設目標價格9元，實際出現的極限最低價7.5元，比目標價下跌16.7％；

乾照光電，分析起點：16元左右，預設目標價格11元，實際出現的極限最低價6.86元，比目標價下跌37.6％。

     相對而言，貝因美、桑樂金、堅瑞消防的預測值離最低點在20%以內，這是大半年前的預測，準確度已經相當高了；乾照光電的預測值誤差會高一些，這反過來說明我不是神，是普通人就存在失誤率。用十個潛力股來衡量，就是十分之一的失誤率；用進入目標區的四個潛力股來衡量，就是四分之一的失誤率。組合自然會對沖掉風險，如果不做組合的話，以前的我，很可能就單押在了最差的乾照光電上。

     如果傻傻地根據四隻股票的目標價買入，則合計最大損失為21.47％，到2012年年底收盤，則虧損1.45％。如以2013年底收盤價（截止日期為2013年12月24日）計算，則盈利66.8%。

（3）實際操作：

      貝因美我因為受限於倉位組類的限制（其他穩定增長股已超限佈局了），所以不能買，只在20.38元建觀察倉，錯失大牛；桑樂金買了兩檔：9.48元、8元；堅瑞消防買了兩檔：9.18元、7.9元，後來還有在9.5元換股加倉（但與該體系無關，不宜計算）；乾照光電買了兩檔：9.9元、7.7元，實際最大損失額10％，到2012年年底收盤，則盈利1.03％。

     也即通過分檔低吸後，實際虧損額小於預計虧損額，而實際盈利額也大於預計盈利額。如果再扣除我10.5元減持的9.9元這一檔買入的乾照光電倉位，那麼實際盈利更高。如果以2013年收盤價計算（時點同上），則盈利為49.81%，略輸原計劃，但也還不錯，主要是實際中少買了貝因美這個瘋子。

（4）乾照光電：

    乾照光電的原定買入價是11元，當時分析它時股價在16元左右，之後就是長期盤跌的過程，在這過程中，該公司報表顯示增長放緩，遇到經營困境，因此，我調低了目標價，並且劃定了計劃分9.9、8、6、4、2元五檔往下低吸區，從實際執行來看，僅買到兩檔，第二檔實際交易價為7.7元，未到達6元的第三檔交易區，該股即於6.81元見底。

     考慮到該股並沒有展現我所強調的龍頭風範，業績反轉力度表現不如其他光電企業，因此，我降低了該股的倉位，10.5元減持了9.9元這一檔買入的倉位，僅保留7.7元的底倉。目前仍持有，等到牛市估值提升與企業業績復甦的雙擊到來，再兌現該部分倉位的盈利。

（5）換股調倉：

    換股調倉，我主要有三類：

    一類是徹底不看好，虧錢也要放棄的品種,這個大家都一樣，我只能通過儘量提高分析水平與嚴格限定買價來減少這一品種的出現；

      第二類是高盈利的鎖定，由攻擊品種調換到防禦品種上，以前有過將牛市中漲了350％的券商股換成張裕的例子，不僅守住利潤，抵禦了熊市下跌，還利用熊市牛股多賺了百分之二、三十，實現了利潤疊加，考慮到目前顯然還不到那個時候，因此，也沒必要多研究；

      第三類是資金管理的換股調倉，也即一旦捕獲了靠近個股極限最低價的底倉後，我會依據個股質量與業績反轉時間的遠近，而決定是否要抽離第一檔、第二檔的盈利資金，通過不斷滾動操作，蒐集的底倉牛股品種越來越多，留存資金越來越少，慢慢形成合力，推動帳戶總資產增值。

（6）資金分配：

      資金管理，既可以理解為化解系統風險之必須，也可以理解為個股分檔低吸之必備。如果沒有留存資金，體系也就無法運轉，更無法讓人在變化莫測的市場中安心。所以，原則上我都會保留10-20％的資金，市場整體估值越高，我所保留的資金也就越多。

      偶爾因市場極度大跌致使我被迫補入目標股的第二檔、第三檔時，雖然可能會危及我的10％資金底限，但是，恐慌性突然大跌通常也會帶來大回升，當我的建倉股迅速回升超過我的第一檔、第二檔成本區時，我並不會貪心地越漲越高興，而是堅守原則，寧可少賺些，也要抽離該倉位資金，讓現金留存回到原來的安全界限內。

     資金分配也有人理解為一種持倉組合分配，我一般來說，在市場大底階段，佈局攻擊類的倉位較多，可能是小盤股40％，穩定增長股30％，週期股20％，現金10％；跟隨牛市上升階段，可能是小盤股40％，週期股30％，穩定增長股20％，現金10％；牛市築頂階段，可能是穩定增長股40％，小盤股5％，週期股0，現金55％；熊市下跌階段，可能是穩定增長股40％，小盤股10％，週期股0，現金50％。(本刊記者：袁園）

投資者的虧錢之道——唯恐錯過機會的從眾心理

來源: http://wallstreetcn.com/node/73080

在自然界，寄生蟲往往讓寄主的行為失常，甚至做出自殺式動作。 當然，這種現象也存在人類身上，尤其是投資者。實際上，影響投資者行為的第一大“寄生蟲”是一種非常特殊的情緒：恐懼。 具體講，唯恐錯過機會的心里往往令投資者行為變得不理性。無人願意錯過一波大行情，不管這波行情的基本面是多麽的薄弱。 就是這種唯恐錯過機會的情緒迷惑投資者繼續投資股票，甚至是在股票處於記錄高位，以及市盈率高到危險的時候。 諷刺的是，投資者對錯過機會的恐懼要強於對損失的恐懼。如果所有人都湧向市場，那麽投資者就更加容易忽略風險，這些風險可以令他們失去畢生的儲蓄。 ——從眾是令投資遭受損失的一種很好方式。 歷史上，一些非常成功的投資者都是那些有勇氣抵抗從眾心理的人，他們克服了擔憂失去機會的心理，並在所有人厭惡的時候買入，或者尋找其它投資者忽略的資產。 在目前的投資環境中，全球主要央行正在發行數以萬億的資金，並推高所有資產價格。因此，很難找到許多行業或資產是投資者所“厭惡的”。但是，目前確實存在一些資產是投資者“厭惡的”： 1.貴金屬。 現在的投資者不喜歡黃金。美聯儲削減QE的言論，以及經濟增長走強的預期已經使投資者幾乎放棄了黃金、白銀和鈀金等貴金屬。 2.礦業公司。 因為金屬價格下跌，以及采礦利潤下滑，礦業公司股價一跌再跌。許多長期投資者也都集體扭頭而去。 3.新興市場貨幣。 盡管有些新興市場國家有著強勁的經濟和人口基礎，但是由於市場擔憂全球經濟增長放緩，發展中國家（如土耳其、印尼、烏拉圭等）的貨幣在過去數月受到嚴重打擊。 那麽投資者不厭惡哪些資產呢？這很簡單。美國和西歐國家的股票正逼近記錄高位。 人民幣正處於記錄高位。現在令人難以理解的是，市場對歐元和美元均顯示出強大的信心。實際上，西班牙和意大利政府均以較低的成本發行了新國債，而無視57.7%的年輕人失業率，高水平的債務和赤字規模。 另外，美國的利率日益攀升，但是房屋再次被當作安全投資。須知，利率攀升對房價和人們的負擔能力產生負面影響。 最後，哪些資產是投資者所未曾關註過的呢？ Simon Black稱，傳統的投資者甚至都沒有考慮過投資海外（不含美國）農場，或者發展中國家的私募股權。

解析中國電影融資的五大主流取“財”之道

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0125/58256.html

財道1 直接投資作為電影投融資市場中所占份額最大、最普遍的方式之一，直接投資的應用範圍最為廣泛。中國融資租賃有限公司文化產業投融資事業部董事總經理顧彤解釋稱，一般情況下，直接投入資金的投資方，有權分配該電影的未來收益，投資模式清晰，收效也很快。以《失戀33天》為例，這部影片投資額為900萬元、宣傳發行成本600萬元，總成本1500萬元。“絕大部分資金來源於東陽新經典影業有限公司、北京 國泰興安咨詢中心等5家聯合攝制機構的直接投資。”中央財經大學文化經濟研究院院長魏鵬舉表示。這部電影最終票房高達3.65億元，如果加上網絡版權、音 像制品銷售所得的1000萬元，按照制片收益為總票房的30%計算，投資回報近1.5億元。“這是電影直接投資項目中 最為成功的案例之一。”但魏鵬舉同時表示，電影屬於“大投資、大收益”的投資類型，投大成本電影項目依然是直接投資資本的主要目標。“市場上的投資資本基 本上會選擇已經有2000萬-4000萬元作為墊底、能夠穩定運營的電影投資，投資方在投資前主要審查的不是電影的藝術高度，而是項目是否已經建立起來進 入了實質運作階段。”魏鵬舉介紹。目前直接投資電影的方式主要包括債務投資和票房分成兩種。“債務投資會保證投資資本 的利益，得到固定的收益，但資本投資電影與投資其他項目的差別不大，選擇該類投資的資本相對較少。”魏鵬舉稱，業內更傾向於按照票房比例進行分成的形式投 資，按照所占股份份額獲得票房收入，風險更大但收益也就更大。財道2 銀行貸款張藝謀導演的電影《金陵十三釵》既創下了國內電影投資的紀錄，更創下了國內銀行給電影項目貸款的最高紀錄。數據顯示，總投資額6億元的《金陵十三釵》得到了 1.5億元的銀行貸款。有電影投資人透露，由《金陵十三釵》引發的電影申請銀行貸款熱潮也已逐步興起，原本未打算涉足銀行貸款的電影項目也開始尋求銀行方 面的合作夥伴。《2012中國電影產業研究報告》（以下簡稱《報告》）指出，2011年，工行、建行、農行等大型商業銀行先後和文化部簽署協議，建立文化產業項目集中推薦機制；江蘇銀行、民生銀行、華夏銀行、招商銀行等通過無形資產抵押等創新金融產品，支持了大量電影的拍攝工作。雖然銀行正在逐漸開放對於電影項目的貸款投資，但是顧彤坦言，選擇銀行貸款的電影項目以少數實力雄厚的大型影視公司的大型投資項目為主，因為這些企業都擁有著強大的還款能力。顧彤強調，銀行在為電影貸款前，必須找到明確的還款來源，部分影視企業選擇將上一部影片的收益或者將企業的其他方面業務的應收賬款作為質押或還款來源。 “新畫面影業董事長張偉平為獲得民生銀行的貸款連自己名下的房產都抵押給了銀行。”顧彤透露，新畫面最終拿到了3億元左右的票房收入，民生銀行的貸款已基 本還清。很多投資人都表示，目前評估、抵押都是影視公司在獲得銀行貸款中遇到的關鍵瓶頸。魏鵬舉表示，電影公司或者電影項目要拿到銀行貸款必須提供出銀行認可的有效質押物，中小影視企業很難解決這個問題。目前，顧彤所在的中國融資租賃有限公司等再擔保公司正在積極地為影視企業承擔融資擔保業務，作為代償主體間接投資電影。“這類公司確實幫助不少影視企業解決了電影融資難的問題，但隨之也為片方帶來了更多的融資成本。”魏鵬舉坦言，擔保公司要承擔擔保的較大風險，所以會按照貸款額度的百分比收取擔保收益，分成比例相對較大。財道3 電影基金電影基金作為新興投資模式也開始廣受關註。數據顯示，截至去年11月，我國已有111只文化產業基金，已經披露規模的基金有83只，總規模折合達 1330.45億元。《報告》指出，這些文化產業投資基金包括政府引導投資基金、產業型投資基金、專業PE、VC等投資機構以及產業整合投資基金幾類。在中國規模較大且較活躍的基金除了中國電影集團公司、上海電影集團公司和華誼等較早從事電影制作的投資方，基本上都是在電影產業鏈一個或多個環節有一定產業影響力的投資主體。不過，在近期，專業股權投資基金、產業整合投資基金逐漸發揮著更大的產業影響力。“電影基金把不同來源的分散資金匯集在一起集中投資。根據基金內部協議不同和出資人所占比例來決定最終的實際收益分紅。”魏鵬舉表示。以完美時空公司為例，其旗下完美文化傳播有限公司分別投資1.1億元和8230萬元現金入股北京鑫寶源影視投資和上海寶宏有新公司，而這兩家公司主要經 營影視拍攝、制作和發行業務。投資後，完美時空去年一季度營收6.25億元，同比增長47%；凈利潤3.05億元，同比增長41.6%。財道4 廣告投入去年，我國生產故事片558部，無論虧盈，只有不足300部影片進入票房市場，其他近一半的影片從最開始就失去了競爭的機會。對於如此高程度的投資風險，越來越多的影視企業選擇了穩妥的廣告投入作為其投資電影的主要模式。“從《大腕》開始，馮小剛就在電影中大量植入廣告，以此獲得前期收入。” 魏鵬舉表示，部分電影憑借廣告收入和預售版權等方式在電影上映前就基本收回成本，甚至獲得少量盈利。顧彤解釋，眾多業外投資方投資電影不僅是因為電影能為其帶來豐厚的票房收入，還因為電影作為一種傳媒手段可以幫助企業擴大品牌影響力，“企業用植入或者 貼片的形式，將廣告融入到電影之中，大大節省甚至抵消了公司的廣告費用，企業所獲得的影片票房分成幾乎成為其凈賺的收入”。有電影投資人向記者表示，雖然電影中出現植入、貼片廣告的形式可能會影響觀眾的觀看效果，但是大部分企業還是在樂此不疲地尋找電影為自己打廣告，“當片 方不遺余力地向全國觀眾宣傳電影的同時，也已經把電影中的企業廣告宣傳給了影迷，企業相當於坐收漁利，投資風險也降低了很多”。財道5 其他融資不完全統計顯示，去年我國電影制片投資主體已經超過1200家，而在2002年，我國電影制片投融資主體只有不到70家。除了以上提到的4種電影投融資模式之外，版權預售、政府出資等方式也被業內人士歸納為電影獲得投資的主要手段。“隨著網絡視頻興起，影視劇在準備投拍之前，就將版權預售給電視臺或視頻網站，但由於電影的投資成本高、風險大，預售版權的時機有所不同。”魏鵬舉分 析，電影預售版權，一般在該片資金到位、劇本完成、劇組團隊基本形成之後才全面展開。另外，政府投資由於金額相對較少，一般會成為中小成本影片尋找的主要 投資資本之一。“總體來說，市場上的大成本電影因為資金量需求大，一般會選擇直接投資、版權預售、銀行信貸等模式，中小制作影片會主要盯準政府資金、直接投資等模式。”魏鵬舉分析。雖然電影投資方式日漸多元，但仍有不少電影制作方因為投融資困難，最終影響了電影質量。去年備受好評的電影《鋼的琴》制片人胡子告訴記者，雖然開機前片方擁有好劇本、好導演，但很多投資方根本不看電影的發展前景。“導演張猛在開機前只剩了7萬元，一邊開機拍攝一邊籌錢，剛開拍20多天就只剩了47元，連午飯都買不起了。”胡子感慨道，現在的中小成本影片由於巨大 的成本壓力，必須把拍攝周期控制在30-40天之內，否則到最後只能淪落到將版權賣給其他公司，無法參與票房分賬的局面，希望更多的電影投資方能夠對中小 電影企業和中小成本影片投入更大的信心和關註。 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：文化創意產業周刊 | 編輯：ningyongwei | 責編：寧詠微

9158近日擬上市：線上夜總會成功之道

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0212/58565.html

9158在行業並不高調，但早在2012年YY上市後，一向低調神秘的9158就紅遍了天。2012年下半年9158創始人傅政軍就挖來原勁舞團運營方久游網的CFO開始籌謀9158上市。

很長時間，傅政軍都被「情色網站9158年收入10億欲上市」的「大字報」傷腦筋。傅政軍曾說，「也許5年前，9158還做過擦邊球灰色生意;但今天，9158已『從良』。」

9158以房間為單位，共同興趣愛好的網友可通過視頻歡聚一堂。除演繹天地、音樂殿堂、同城有緣、原創音樂等頻道網友可通過網絡教學、財經證券等頻道進行學習交流。讓9158和傅政軍受爭議的是9158的「隱蔽」社交。

很多人在虛擬空間一擲千金

在中國互聯網領域長期隱匿著一些灰色地帶。微博實名看似讓網絡環境更清明，但除一些無關痛癢的個人牢騷、照片展示，人們很少願意把自己的真實一面完全展現出來，因為在中國這個現實的人情社會，來自朋友、同事各方的關注、窺視讓人無法真正放開手腳。

多數中國網民在某種程度上禁錮在線下身份所限制的關係網中，無法找到一種真正能讓自己開心的網上社交體驗。很多時候，人們更需要「隱蔽」社交，這使得9158大行其道。

分析人士指出，在誠信尚欠發達的社會背景下，人們很難熱衷於投入以真實信息為基礎的社交網絡，反而傾向於嘗試帶著「面具」的交流，這正是9158能虜獲眾多「芳心」根本所在。很多時候，沒有身份顧慮時，人們思維會更發散、更開闊，也更無所畏懼。

你可能無法想像，什麼樣的人一擲千金，給喜愛的女主播送上999朵「虛擬」玫瑰(假定一元人民幣一朵);又何等瘋狂，讓一個人在主播生日當天送給她代價50萬元的1128架「虛擬」飛機。但傅政軍對媒體表示，這些都是在9158上真實發生過的事情。

9158到底有多賺錢?據香港媒體報導，天鴿在2011年及2012年收入分別為6億及10億元人民幣，去年盈利達2億元人民幣。這還無法說明問題，歡聚時代財務數據更反映現實。

YY音樂已成歡聚時代第一大收入來源，其佔比高達47%。歡聚時代2013年第三季來自YY音樂營收2.289億元(約3740萬美元)。種種跡象顯示，YY音樂收入還將大幅增長。

9158的模式就與YY音樂很類似。YY音樂成立時間僅2,3年時間，但增長迅猛。歡聚時代第三季度YY音樂每用戶平均收入為297元;付費用戶人數增長117.2%，至77.1萬人。

另一個典型故事是六間房，在視頻行業激烈競爭下，六間房面臨倒閉，但依託類似9158的秀場模式，六間房活得滋潤，六間房把秀場模式給琢磨到極致，形式上花樣翻新。六間房CEO劉岩(微博)曾透露，2013年收入可能達到3-4億元，大部分來自收費道具。

9158的「曖昧經濟學」

9158的用戶，一部分來自三四線鄉鎮網民和城市打工者，另一方面來自個體戶小老闆，他們都有著極強的網絡消費意願。在一二線城市，9158擁有的用戶並不多。

傅政軍曾被南方都市報問及，9158業內知名程度與規模和收入不甚相稱，如何看待。對此，傅政軍並不在意，他表示，「不知道很正常，因為你們根本不是目標用戶」。

傅政軍說，城市白領真正可自由支配的收入，必須把大部分收入用來買房買車，其它消費也必須向著這個目的靠攏，不可能在虛擬網絡上一擲千金。

對於那些來自三四線鄉鎮網民和城市打工者，視頻聊天這種原始而極易被接受的網絡社交方式幾乎是在枯燥工作之餘唯一娛樂，對於小老闆而言，沒有了養家餬口的壓力後，他們更樂意將大部分收入投入到讓自己覺得「開心」的事情上去，也即「土豪」經濟。

或許是9158的用戶主要是三四線城市用戶，彌補了媒體屬性較強的新浪在用戶覆蓋面上的「短板」，讓素來有著「曹掌櫃」之稱的新浪CEO曹國偉對9158很青睞。

天鴿集團在2009年及2010年，分別獲基金IDG及新浪斥資2000萬美元及3000萬美元入股，其中新浪更進一步將旗下聊天室品牌新浪Show注入天鴿，成為集團單一大股東。

9158催生一個新群體，他們不僅願意付費成9158室主，為讓自己的聊天室人氣暴漲，他們甚至會貼錢僱用「明星管理員」和「明星主播」，有甚者每月支出過萬都不足為奇。

9158有套「曖昧經濟學」理論，即「屌絲」本在線下沒有多少社交關係，是視頻聊天這種娛樂方式為其在線上重新建立起社交關係。他們一邊享受著在聊天室裡互認「哥哥妹妹」、「乾爹乾女兒」的虛擬家族關係，一邊為9158貢獻著用戶黏度與付費比例。

欲轉型成「K歌平台」

很長時間9158保持著低調，隨著歡聚時代上市，過去悶聲賺大錢的「網絡視頻聊天」業務浮出水面，9158平台被作為歡聚時代的競爭對手放在聚光燈下。

傅政軍曾接受花邊社採訪時抱怨，稱秀場模式競爭越來越激烈，30%分給推廣，主播拿走40-50%，留給9158的利潤不斷下滑，只剩10%，這處境快接近一向苦逼燒錢的電商。

或許是為逃避紅海，或許是為謀求更高利潤。9158正在實施從「秀場」模式整體轉型到「K歌平台」，以往秀場模式裡，都是「屌絲」在聽主播唱歌，大家不能參與唱。

新的K歌平台是一群普通愛唱歌的人聚在虛擬包間，排隊等著麥克風，去唱歌，大家自娛自樂，沒有專業美女主播，且要將業務範圍延伸至線下，推出配合線上的KTV實體店。

9158線下KTV已在杭州試點，今年打算試點開3-5家店，做成旗艦店，再吸引全國更多KTV去加盟，9158只輸入新的K歌系統和音響燈光等設備佈置。

傅政軍想法是，把9158概念覆蓋到O2O領域，同時讓用戶在線下KTV也能與網友視頻唱歌，解決群體性寂寞。傅政軍說，「線下卡拉OK是1000億市場，線上我們折騰來折騰去也只有10多個億，如果我們進軍線下，把線下線上打通，至少有500億市場蛋糕」。

【案例】外婆家：從路邊店成為知名連鎖餐飲的致勝之道

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0307/59289.html

“外婆家”從一家路邊店成長為擁有眾多連鎖分店的杭州餐飲航母。“排隊候餐”成為外婆家的品牌標誌。當越來越多的人願意花上一兩個小時在外婆家的等位區排隊等候的時候，有不少人困惑不解：“這麽久的等待值不值?”i黑馬分享的這篇文章，告訴你在高端餐飲大幅下滑、“四高一低”困擾餐飲界的情況下，外婆家是如何做到在競爭激烈的餐飲市場迅速崛起的?性價比：外婆家核心的價值體現究竟什麽原因讓如此多的人心甘情願地等上一兩個小時只為吃頓飯?也許，外婆家掌門人吳國平對外婆家“性價比”的詮釋能夠很好地回答這個問題。“在吃的問題上，我們的消費者已經越來越理性了。你花錢買一張3萬元的意大利沙發放在包廂里，或者用50萬年薪請了釣魚臺國賓館的大廚坐鎮，對理性的消費者來說沒有意義。只有顧客眼中的價值，才是真正的價值，所以性價比是我們最核心的價值體現。”令人印象深刻的是，吳國平從外婆家第一家開張的時候就已經明確了自己的定位，而這個定位一直堅持到現在。“取名‘外婆家’，顧名思義，小時候在外婆家吃飯既熱鬧又好吃，一家人格外親切。外婆家從一開始，就把經營目標定位為居家用餐，鎖定了朋友聚會和家庭聚會這個消費人群作為外婆家的顧客。30%的產品+40%的環境+30%的服務，通過價格杠桿調節，實現最佳的性價比。”吳國平一再跟我強調：“定位是不能變的。”在他看來，外婆家的定位正好抓住了最“基礎”的消費人群。“越基礎的東西，越有生命力，越能持續。”研究菜單可以發現，“外婆家”吸引食客的招數首推高性價比。別致的就餐環境、品種豐富的菜肴、良好的服務加上相對低廉的價格，讓消費者覺得值。1元一個茶葉蛋、3元一份麻辣豆腐、琥珀桃漿6元、藍莓山藥12元、15元一份蔥花肉、26元一份西湖醋魚……這不是城鄉接合部某個小飯館的價位，而是位於北京金街王府井購物中心六層外婆家的幾道菜品價格。而且，外婆家的華麗吊燈、藤編木椅、磚墻、鳥籠、裝飾畫，頗具小資情調……裝修如此雅致、文藝的餐廳，價位卻與普通餐廳相仿甚至更低，很自然就引發一個問題：外婆家究竟如何贏利?產出比：贏利的要訣如果說，性價比是外婆家提供給顧客的價值感，那麽支撐外婆家贏利的則是產出比，其實，它是對企業而言的“性價比”!我曾提出了座位/小時營業額的業績衡量模式。尤其在餐飲業在當下高房租、高人事成本的困境下，座位/小時營業額，是檢驗一家餐廳規模效能有沒有發揮最重要的參考數據。如果以座位/小時營業額衡量，便不難理解外婆家憑什麽在低價位下仍能獲利了!一天6小時，一個月180小時，既然是固定不變的，那麽經營一家餐廳可以得到多少收益?究竟是能賺錢還是註定會賠錢，只要看一個數據就一目了然。這個數據是：全月營業額÷全部座位數÷l80小時=每個座位每小時可產生的營業額可見，如果餐廳座位的周轉率，也就是俗稱的“翻臺率”較高，就能夠創造比較多的座位/小時營業額。“外婆家”的營業系數通常高達6，也就是說，每桌在正餐時間能相繼接待4群不同的食客，而大部分生意好的餐廳營業系數一般是2。凡到過外婆家就餐的人都會發現，盡管這些餐廳裝修頗有格調，但遠沒有同檔次裝修餐廳那種寬敞、私密感。桌與桌之間挨得很近，往往只能容一人通過。這樣就能充分利用空間擺放盡可能多的餐位。與陌生人過於接近的座位安排，當然不是為了讓大家彼此溝通，而是在暗示顧客不要停留太久，以加快翻臺率。細心的消費者還發現，和咖啡館相比，“外婆家”的椅子不是很舒服，不便久坐聊天，所以吃完了就撤，無形中也提高了營業系數。而且，與別家餐館不同，外婆家的就餐桌是定員的，引入定員服務法，寸土寸金利用空間經營，嚴格細分，按客群數量分區經營，每張桌子都規定了就餐人數。而叫號機的應用在帶來時尚概念的同時，更大意義是實現了餐廳的廣告效應和人為造成排隊的效果。為便於大家理解，以下通過模擬演示作一說明：假設一個店的基本數據為：店面面積400平方米，每平方米投資為2000元，座位數合計為150個(外婆家的餐位基本上按總面積的每3個平方米產出一個座位)，如果按經營毛利率10%，並以2年回收投資計算，則：1、投資額80萬元2、年營業額400萬元，年經營毛利40萬元3、在午市、晚市100%上座率下，人均消費為400萬÷12月÷30天÷150×2=37元4、如果翻臺率為一倍，則人均消費為37÷2=18.5元從上述分析可得出以下結論：1、由於空間利用率高，在10%經營毛利率下，人均消費37元即可24個月收回投資。2、當翻臺率為一倍時，人均消費18元即可24個月收回投資，而按外婆家全天平均4倍的翻臺率計算，將更為可觀，足見，坪效提高下，人均消費不是盈利的障礙。3、實際上，外婆家的人均消費基本上介於30至40元之間，這意味著，每增加一桌翻臺，隨著坪效、人效就將提高，經營毛利就不是區區的10%了，而至少是40%到50%!可見，“外婆家”把握住大眾餐飲消費市場的潛力，把高性價比作為其核心競爭力，以看似最平常的定位，切得最大一塊“蛋糕”。如果你們都喜歡餐飲，或正在餐飲創業，請加餐飲QQ交流群：68519502 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：吳堅 | 編輯：kongmingming | 責編：王靜靜

【案例】德勝洋樓的管理為何牛？6個制勝之道

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1、把話說透，把愛給夠

「工友們，嚴肅緊張的制度學習會之後，團結活潑的拍賣會時間到了!」一位操著湖南普通話的小夥子快步走上前台，拿起話筒，以興奮的語調宣佈了一場拍賣會的開始。這是德勝(蘇州)洋樓公司一間不大的中餐廳，裡面擺放了五六張方桌和長條桌，員工們團團圍坐在桌旁的籐椅和方凳上，瞪大了眼睛，張望著前方的檯子——那裡擺放著將要被拍賣的物品，有絲綢圍巾、高山生態茶、迷你音響、浴巾，甚至還有特色小菜……

外行看熱鬧，內行看門道。在旁人看來，這樣一場熱熱鬧鬧的拍賣會不過是一台自娛自樂的員工晚會。但是如果你瞭解了個中的良苦用心，就明白這絕對不是一場拍賣會那麼簡單。一場小小的拍賣會其實經過了深思熟慮的制度設計，背後體現了該公司獨特的管理邏輯，其一：反腐敗;其二，讓員工有尊嚴地得到實惠。其三，培養員工的社會責任感，讓員工為社會獻出一份愛心，可謂一舉三得!

《德勝公司員工讀本》中的《反腐公函》明確規定：「員工在商業關係中不可夾雜有任何形式的腐敗行為」。然而，每年都有一些客戶出於感激與欣賞，贈送各種禮物給德勝員工。怎麼辦?如何對待這些來自客戶的真誠回饋?德勝公司的解決辦法是：首先把禮品收受情況以簡報形式公之於眾，然後把禮品拿到公司內部拍賣會上進行拍賣，所得款項全部捐獻給長江平民教育基金會 。這就是德勝公司在反腐方面的嚴格舉措，此舉既杜絕了員工受賄現象，同時也照顧了客戶的一片心意。

然而，在制度上「把話說透」的同時，德勝公司在文化上還倡導「把愛給夠」——讓員工有尊嚴地獲得實惠」。拍賣會上一條色彩優雅的素綢緞大方巾，商場裡的價格在200元以上，而起拍價只有50元。員工們你拍我搶，三條綢緞圍巾轉瞬間在120-150之間的價位被員工們拍得。一方面，員工為教育基金會捐獻了一份愛心，自豪感油然而生(儘管他們並不屬於高收入階層);另一方面，員工自身也得到實惠——會上所拍得的物品往往具有很高的性價比。

一場小小的拍賣會，既反映出德勝的制度之嚴，也折射出德勝的愛心之深!這是德勝公司一貫的管理之道，在制度上絕不放鬆對員工的嚴格要求，在私下裡以潤物細無聲的方式把關愛滲透給員工。在這裡，你看不到任何環節上的粗放式管理或草率處理;在每一個細微之處，你都會發現：這是一個「用心」在做管理、「用心」做制度設計的企業。

2、每個農民工都可以免費出國考察

機關幹部和企業高管出國考察是常有的事情，但是有誰聽說過農民工出國考察?蘇州的德勝洋樓公司就有這項措施，只要工作滿五年，每個農民工都可以免費出國考察一次。公司創始人聶聖哲的心願是讓所有員工今生都有一次機會出國看看外面的世界。

每年聖誕節，德勝公司還會把全體農民工請到蘇州最好的五星級酒店開年會，這恐怕是國內絕無僅有的。德勝公司希望讓每位員工，尤其是處於社會底層的農民工享受紳士的待遇，感受高品質的生活，獲得一份自豪感和尊嚴感。因為，只有受人尊重、擁有尊嚴的員工才能反過來尊重自己的工作，把自豪感帶入工作之中。

3、把「小人」變成君子

除了給予農民工紳士般的待遇，德勝公司改造農民工的重要一環是教會他們遵守制度，德勝公司深信：「制度只能對君子有效，對於小人，任何優良制度的威力都將大打折扣，或者無效。德勝公司的員工應努力使自己變為君子，遠離小人。」

德勝要求員工做君子，最明顯的例子是財務報銷制度——員工報銷任何費用，都不需要領導簽字。在德勝公司看來，費用報銷事關個人信用，既然是個人信用問題就應當讓員工個人承擔。德勝公司建立了一套個人信用計算機輔助系統。任何腐敗與欺詐行為一旦通過抽樣調查和個人信用計算機輔助系統被發現，員工就會為自己的不誠實行為付出昂貴的代價。

4、把管理貴族變成精神貴族

德勝公司擁有一個精簡高效的組織結構，它的管理成本很低。因為它不設置總裁辦，也沒有副總裁，只有幾個部門總監和經理，上千人的公司一共只有十幾名管理幹部。公司提倡「精神貴族」，反對「管理貴族」——那些喜歡頤指氣使地指揮別人做事，自己不願意動手實幹的管理者。公司重視勞動，無論什麼職位，新員工都要首先參加三個月的體力勞動，勞動合格才能轉正。同理，每位管理者都要「首先是一名優秀的員工」，每月必須抽出一天參加一線勞動。

5、管理必須精細化

國人經常說要從製造大國到創造大國，但德勝認為現在製造還未做好，何來創造?中國需要培養創新型人才，但很多人本職工作都沒有做好，怎麼創新?對於普通員工來說，創新就是對自己所從事的工作極其熟練以後的提升與飛躍，只有重複地把工作做到極致才可能去突破、搞創新。由此，德勝認為，員工首先要培養的是「機械精神」，必須把日常工作做到精細、再精細，純熟、再純熟，在此基礎上再談創新和開拓。為此，德勝創立了程序中心，樹立了質量至上的最高原則，建立了質量督察制度，真正做到精細化管理。

6、做一家真實的公司

德勝的價值觀把「誠實」放在第一位，這是德勝最令人敬佩的一點。德勝不喜歡做表面功夫，不重營銷(整個公司只有一名銷售人員)，也很少做廣告，而是紮紮實實練內功，完善內部管理，對產品質量的重視達到了苛刻的程度。

管理的本質是教育，德勝以自己的實踐證明了通過制度強化和文化熏陶，員工可以成為「誠實、勤勞、有愛心、不走捷徑」的精神貴族。

《股市進階之道》讀後隨筆——最厲害的武器是規律！ 水晶蒼蠅拍

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