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股神畢菲特旗艦上市公司巴郡（Berkshire Hathaway），持股金額最高股票，包括IBM、可口可樂、美國運通等，每年派息，巴郡現金流強勁，某一年找不到大型投資目標，隨時出現水浸。畢菲特非常鼓勵巴郡持有的公司派息，但巴郡卻不派息，他甚至許下有生之年不派息的豪言。畢菲特對派息的矛盾，是一個探討派息真正意義的課題。

畢菲特認為上市公司作出派息決定前，應考慮三個現金用途，依重要次序是：一、現有業務上再投資。例如投資生產設備、打進新市場等，目的是提升競爭力；二、收購。如果現有業務上投資不夠吸引，管理層可考慮收購，量度指標是收購應提升每股盈利；三、公司回購。想無可想，管理層可考慮回購股份，但須定下清晰指引，例如巴郡定下市賬率120%為回購水平。換句話說，畢菲特認為派息不是公司現金的最佳用途，管理層決定派息與否，是一個相對於其他現金用途的判斷。畢菲特提出另一個方法代替派息，是股東沽出部分巴郡股票，這方法好處是豐儉由人，金額多少因需要而異，不影響其他不需要現金的股東。畢菲特不派息另一個技術原因，是股息收入金額全算繳稅，而沽股票只計算盈利部分。

同一句話，由不同人說出，份量不一樣。以上不派息的理由，由三四線公司管理層說出，投資者覺得是藉口，公司現金流可能有問題。畢菲特對派息的看法，變相是告訴投資者，現金留在他手上，回報高於留在投資者手上，而他的五十年往績，是最實在證據。投資者買巴郡股票，接受巴郡不派息的現實，其實是向畢菲特的判斷投下一票。投資者願意為畢菲特做的事，不代表願意為其他人做。投資者大都期望公司派息，這態度反映幾種不同情緒。首先，公司連年錄得盈利，但拒絕派息，投資者必定懷疑公司現金流的真確性。相反，派息是無花無假，投資者心態是，有息派，不一定是好，但無息派，一定是不好，派息牽涉投資者條氣順不順。其次，部分投資者需要股息的現金收入，尤其是大股東。誠哥年薪五千，每年股息收入以億計。單靠薪金，不少上市公司大股東不夠錢使。畢菲特堅持巴郡不派息，一個他不會張揚的原因，是他本人不等錢使。畢菲特目前處理財產最大挑戰，是有秩序地把財富分配至不同慈善用途，突如其來的股息，只會增加煩惱。可是，對大部分人而言，派息影響投資者的開心指數。

最後，投資者歡迎公司派息，關係到信任。說得白一點，投資者不完全相信現金在公司手上，回報比在自己身上高。畢菲特三個派息前提，牽涉管理層主觀判斷，投資者對管理層判斷的信任，決定投資者對公司派息的熱切程度。投資者對管理層信任程度愈不足，派息期望愈高。管理層決定打進新市場或增加產能，這些決定牽涉風險，如果是錯的話，為所有投資者帶來損失。當派息是管理層必須考慮的現金使用方法，代表著一種制衡。假如打進新市場和增加產能的決定，影響派息金額，管理層須三思，因為永遠存在不冒風險的選擇。投資者寫給畢菲特一張空頭支票，但世界只有一個畢菲特。近年，我覺得畢菲特對派息態度靜靜地在改變。畢菲特提出三個派息前提，排第三是公司回購股份，兩年前巴郡五十年來首次回購，雖然金額不大，也令人意外。即是說，畢菲特也遇到找不到合適發展或收購機會的情況。畢菲特八十三歲，交棒時刻已近，投資者對他的信任，會否無條件投射到他的繼承人身上，是一個疑問。畢菲特在交棒前，放寬派息限制，可看作為繼任人製造多一點抖氣空間。投資者接受畢菲特偶有失手，但對繼任人的接受程度是未知數，派息可當作為一個投資者關係的緩衝區。五十年不做的事也有可能變，我相信畢菲特敵不過收息族的聲音，交棒前宣佈巴郡開始派息。

蔡東豪 Tony Tsoi

現任上市公司精電國際行政總裁，他曾任職投資銀行，在《信報》以筆名原復生撰寫財經專欄，對投資及求知有無限渴求，習慣早上四時起床寫作找樂趣。http://www.facebook.com/TONYTONGHOOTSOI

看到一個訪問，成功企管人談企管生涯，由初出道到爬上頂峰，由打硬仗到處理小風波，無所不談。企管人身經百戰，自信過人，看似無畏無懼，原來他的死穴是，跟同事當面談難以啟齒的事情。公司曾經打算關閉一個海外辦事處，須辭退同事，事前他為此失眠。他承認這是他的弱點，完成億元交易，他面不改容，向同事宣佈壞消息，他只想逃避。

這現象不出奇，企管人成功之路主要跟理性有關，我不是指企管人像機械人，欠缺感性一面，但面對一些困難兼牽涉人的情況，對任何人來說，也不易應付。當一些情況的分析框架，不是理性工具，須摻入情感，甚至是強烈情感，很多企管人投降。企管人拚命修身齊家，在自己控制到的範圍，做到最好。拚命控制的事情，包括自己的情緒，例如企管人懂得處理脾氣，不在別人面前動氣。又例如企管人注意自己表露的喜怒哀樂，儘量不讓別人看穿自己內心感受。不過，這一切都是關於自己，做得怎好，也幫不到處理別人的情感。試看剛才成功企管人提及的例子，公司當初決定設立海外辦事處，聘請員工，員工辛勤工作，但礙於一些跟同事表現無關的原因，公司須關閉辦事處，企管人的感覺夾雜著內疚、憤怒、羞恥、害怕、面懵和後悔，這時候企管人最想自己突然消失，不用面對現實。企管人想到須面對接獲壞消息員工的情感，包括失望和不忿，逃避是最常見做法，例如把責任推卸於人事部。可能有人問，處理困難的人事問題，不應該是成功企管人應具備的條件？企管人質素應該是整體和全面，而不是把某部分分割出來。以我經驗，答案是Yes and No。Yes是企管人處事決斷，敢於作出困難決定，這肯定是基本成功；企管人欠缺決斷力，根本不能上位。No是當困難決定牽涉別人的情感，拖拖拉拉未必是壞方法。不少讀者會柴台，請試看下去，細聽我這套拖拖拉拉管理法。企管人處理別人情感，我留意到做法傾向極端，一端是徹底逃避，當看不見，以為能欺騙全世界。另一端是決斷力滿溢，忽然覺得問題嚴重，不立即處理便鑄成大錯，重點是「立即」。企管人認為，兩極端的中間是猶豫不決，是最不理想的狀態。企管人一是當看不見，不要接近，一是須立即動手，總之不可拖延。拖拖拉拉的反面是這兩個極端，我提出拖拖拉拉是一種有效企管方法，是因為我不讚同這兩個極端。試舉最常見牽涉到情感的企管例子：炒人。我看過很多關於炒人的企管書（對，這是我消閒方法之一），重點都是提醒企管人須坦誠，不要轉彎抹角，不要用上企管術語。至於態度，一定要客觀，不要加進情感，整個過程一定要保持冷靜。冷靜？談何容易，如果被炒同事反應不冷靜，企管人怎辦？想到這可能性，企管人解決方法，多數是，由HR處理吧。

我討厭一句說話：「我明白你的感受。」你是你，我是我，我怎能明白別人的感受？被炒同事的感受，我認為我不可能明白，同事反應可能處之泰然，可能晴天霹靂，但我不肯定外表反應就是代表內心感受。沒可能明白的事，我不想估，我不想把一些嚴肅事情付諸運氣。不可能明白，又不想去估，我應做的是，儘量控制我能控制的事情。同事須接收壞消息，我怎耍花樣，都是壞消息。壞消息是會製造壞後果，某程度失望難以避免。我相信期望落差是把壞消息變得更壞的主要原因，同事和公司的期望，原來可能有這麼大的差別。拉近（很難完全消除）期望落差，是企管人應做的事，傳遞壞消息時，同事反應失望，通常是因為雙方期望有別。企管人最佳朋友，是時間。失望是難免，時間是處理失望最有效工具。讓自己有足夠時間去訂立期望，讓別人有足夠時間接收期望，由時間發揮沖淡和沉澱的功能。我的經驗是，拉近期望落差過程切忌速戰速決，最好是拖拖拉拉。

蔡東豪 Tony Tsoi現任上市公司精電國際行政總裁，他曾任職投資銀行，在《信報》以筆名原復生撰寫財經專欄，對投資及求知有無限渴求，習慣早上四時起床寫作找樂趣。http://www.facebook.com/TONYTONGHOOTSOI

在金融圈，每聽到有人敍述料事如神的事蹟，我都半信半疑，因為預測是一門太艱難的學問。所謂料事如神，大都是事後孔明。最近我遇到一宗無花無假料事如神事件，是影評人畢明貼中奧斯卡金像獎主要得獎名單。無花無假的證據是，畢明在頒獎禮前，寫了一篇文章（「奧斯卡的秘密」，《蘋果日報》，2014年3月2日），列出她選出的名單及她的思考過程。

文章中，畢明預測奧斯卡六個大獎得主：最佳影片、最佳導演、最佳男女主角、最佳男女配角。畢明估中了五個，唯一失手是最佳女配角，而她在文章也掙扎一輪，才放棄最終得主。六個貼中五個，這不是運氣。據聞，畢明貼奧斯卡往績不錯，只是今年中到開巷。我認為不可能是符碌，因為我一直有看畢明文章，我的感覺是，她是一個重視過程的評論者。今年奧斯卡賽前一致認為是戰情混亂，沒有公認大熱門，每個主要獎項都有三至四個有可能勝出的得主。以最佳電影為例，《被奪走的12年》、《引力邊緣》、《騙海豪情》鼎足而立，《被奪走的12年》有冠軍相，但由黑人導演執導的電影從未贏過這獎項，而且不少人認為這套戲過分煽情；《引力邊緣》特技令人目瞪口呆，有劇情的特技片，不少人看好；《騙海豪情》四位主要演員全部被提名角逐演員獎，可見這套戲演技澎湃。賽果也證明今屆賽果難貼，《被奪走的12年》贏最佳影片，不過總共只得三獎；《引力邊緣》失最佳影片，卻得七獎，這是沒熱門的奧斯卡。奧斯卡貼中事件，我驚訝，因為令我想起凱恩斯的選美論。1936年，凱恩斯在著作中，把選美比賽和股票市場相提並論。凱恩斯以一個報紙辦的選美比賽作例子，讀者從一百名參賽者中，選中六位最美麗，估中最多由讀者選出最美麗參賽者，便是冠軍。凱恩斯指，讀者策略不應該是選出自己認為美麗的參賽者，而是認為其他讀者認為最美麗的參賽者。

即是說，讀者不應信自己眼光，而是估其他人怎估。選美比賽和股票市場本質相同，因為股票市場是由眾多各自思考和決策的獨立人組成的群體，參與者不停在猜測其他人，看通這個群體怎看，比自己怎看更重要。閣下認定騰訊是必爆泡沫，投資決定本應是沽空，但根據凱恩斯選美論，閣下應接受全民為騰訊瘋狂的事實，不信自己而信他人，正確投資決定是買騰訊。凱恩斯選美論扭曲人性，做一些違背自己意願事情，屬高難度動作，也解釋為何股票市場這麼多叻人損手。選出奧斯卡得主，是名為Academy of Motion Picture Arts and Sciences的組織投票選出。這組織由約六千名會員組成，包括演員、燈光師、化妝師、攝影師等，從不公開投票結果。演員怎看一套戲或一個演員的表現，跟燈光師分別可能很大，貼奧斯卡是貼這六千人加起來的決定。從畢明文章看，她深明凱恩斯選美論的精髓。賽前她貼馬修麥康納希勝出最佳男主角，重點不是他為拍這套戲，減50磅的犧性，也不是他的演技特別精湛，而是奧斯卡鍾愛浪子回頭故事。純論演技，迪卡比奧可能勝一籌，但這是選美比賽。畢明看到的，是Academy六千評審抵受不住浪子回頭的魔力。貼奧斯卡跟預測股票市場走勢，理念如出一轍，重點是猜一個由不同背景獨立人加起來的群體，產生一種怎麼樣的集體性格。畢明似看通Academy的性格，它一方面須夠大路，顧及藝術成績和聲望，另一方面，卻須考慮市場現實，例如吸納年輕觀眾，擴展國際版圖等長遠方向。畢明指Academy不是活在真空中，不能過分任性，面對宗教、政治等問題，不時須作出妥協。Academy是不停在演變的群體，面對敏感社會議題，過往傾向保守，今年奧斯卡卻選擇擁抱同性戀和愛滋，畢明連市場轉角位也貼中，厲害。作為影評人，畢明願意從純評論位置抽身出來，看他人怎看，難上加難。她願意評股的話，可為香港股壇呼出一口清新空氣。畢明，信我，評股不難，都是分析人性的遊戲。

蔡東豪Tony Tsoi

現任上市公司精電國際行政總裁，他曾任職投資銀行，在《信報》以筆名原復生撰寫財經專欄，對投資及求知有無限渴求，習慣早上四時起床寫作找樂趣。http://www.facebook.com/TONYTONGHOOTSOI

貧富懸殊是全球性現象，由聯合國到非政府組織，由奧巴馬到梁振英，都大聲疾呼，視之為燃眉之急的問題。貧富懸殊屬於「無得拗」的問題，性質跟氣候變化、金融改革等問題不同，沒有人夠膽提出異議。奇怪的是，一件全世界贊同的事，不同人投入資源嘗試解決，這些年，問題非但沒解決，而且日益嚴重。全世界一條心做一件事，也做不到，我認為這件事有點古怪。

古怪之處是，沒有政府或其他決策者公開承認，貧富懸殊可能是一個解決不了的問題。深入瞭解貧富懸殊，其實看得到，這問題莫講解決，拖慢問題加劇速度也成疑，但礙於政治現實，沒有人公開承認。以香港為例，過往多任特首都以解決貧富懸殊為首要任務之一，問題卻不斷惡化，但特首們沒動搖，一年又一年重複其重要性，我開始覺得虛偽。是時候有人站出來，承認貧富懸殊是沒法扭轉的現實，我們只能接受。貧富懸殊成因複雜，不過眾望所歸的黑手，是科技進步。有些父母千方百計禁止子女用iPhone打機，有些父母負擔不起購買智能手機，這條起跑線太不公平。以前我們以為有些工種不可能被機器取代，但這張名單愈來愈短。不要說太遠，五年前，有人說無人駕駛汽車將來大行其道，我覺得無可能；今日，我不敢說。兩年前，柯達宣佈破產時，擁有逾十萬名員工；兩年前，Facebook以十億美元收購Instagram，當時Instagram有十三名員工。有人把互聯網發展和工業革命相提並論，意思是互聯網帶來的進步，屬翻天覆地，將大幅提升人類的生活質素。假如這比較成立，科技進步對某些人帶來的痛楚，是短暫，長遠而言，整個社會也會得益，因此，貧富懸殊是過渡性問題。工業革命顯然取替不少工種，例如機器取代人手，但工業革命最大貢獻，是提升生產力。

生產力上升，整體經濟受惠，經濟繁榮製造更多就業機會。工業革命殺死不少工種，但同時製造很多全新就業機會。工業革命是一個大浪，升起所有船隻，不論是汽船或舢舨，香港人俗稱「做大個餅」。如果工業革命是現代科技革命的寫照，我們不用太過擔心貧富懸殊，被社會離棄的人也有重生機會。可是，現時情況很可能是不同。美國經濟學教授高雲（Tyler Cowen）最近出版《Average is Over》（林行止譯為「拋棄平庸」，非常貼切），這本書結論，道出很多人心裡知道，但不敢說出口的事實。這本書最發人深省的意念是，因為科技進步，我們走入「超級能者居之」（hyper-meritocracy）年代。平庸已成過去，以前中規中矩有地方立足，今日只有少數精英能出人頭地。在「超級能者居之」環境，成功與否，關鍵是能否掌握科技，融合其他知識，製造新增價值。

科技把工作表現透明化，以前可大樹遮蔭，跟大隊走，但今日平庸被科技剝光豬，無所遁形。我們面臨的轉變是，我們愈來愈不覺得拋棄平庸，是一件值得內疚的事情。崇拜能者是多麼理所當然，有人跟不上科技快車，自然被拋離，與人無尤。其實，我們近年已開始接受一些因為社會轉變，而帶來的能者居之作風，只是我們不為意。2008年金融海嘯後，不少員工減薪，當經濟復原，被減薪者沒跟隨復原，但員工接受。某企業宣佈平均加薪5%，實際是大部分人沒加薪，小部分人加薪兩成。沒加薪同事不敢作聲，因為他們知道自己討價還價能力大不如前。明顯地，能者居之精神祇會加深貧富懸殊，政府沒加插意見，因為政府也是能者居之信徒。在科網年代，貧富懸殊鴻溝只會愈來愈深，平庸者被拋棄，並逐漸得不到社會同情。以上情況很難說出口，更難聽入耳，特別是對於關注選票和公眾形象的政治人物。社會怨氣也隨之加深，大部分政治人物不敢不繼續高舉解決貧富懸殊，為首要任務，但我估計將有小部分政治人物，開始面對現實，接受貧富懸殊是一個解決不了的問題。這可能是一個有趣的政治定位。

蔡東豪 Tony Tsoi

現任上市公司精電國際行政總裁，他曾任職投資銀行，在《信報》以筆名原復生撰寫財經專欄，對投資及求知有無限渴求，習慣早上四時起床寫作找樂趣。http://www.facebook.com/TONYTONGHOOTSOI

美式足球大部分時間是攻防戰，場上對壘兩隊，一隊進攻，一隊防守，進攻方希望取得分數，防守方阻止進攻方取分數。美式足球引人入勝地方之一是，如果進攻方犯錯，防守方也有可能取得分數。美國運動深入文化，很多諺語和詞彙都來自美式足球，其中很有意思一句，是「防守是最佳進攻」。

進攻和防守代表相反位置，把兩者角色混為一談，製造有趣的矛盾情況。防守方一方面阻止進攻方得分，另一方面卻有機會直接得分，地位特別。從往績看，防守出色的美式足球隊的成績特別優異，防守球員也成為大明星。防守不是躲在後面，而是登堂入室，昂然從球場走入企業會議室，成為企業界的思維潮流。企業談策略，注重防守不代表消極，可以當作進取象徵。最近facebook以190億美元收購WhatsApp，不少人便認為是一種「防守性進攻」策略；換句話說，facebook收購WhatsApp動機，防守成分比進攻可能更為重要，但這項收購市場照樣受落。以「防守性進攻」角度看，facebook的考慮是，WhatsApp愈做愈好，這樣下去，WhatsApp本身有可能打擊facebook，另一可能是facebook敵人收購WhatsApp，敵人如虎添翼，facebook認為不可坐視不理。WhatsApp現在收入微薄，從金錢數字計算，怎計也計不出190億美元，但加入防守元素，這條數性質完全改變。facebook須計算的，是自己的生意有可能被WhatsApp侵蝕，這條數巨大得多。「防守性進攻」收購的計算，並非憑空亂猜，如果facebook毛利率將受壓，盈利將會下降。facebook收購WhatsApp便可消除威脅，一方面保住自己盈利，另一方面也期望WhatsApp可發揚光大，這是一條實在的數。很少企業敢採用「防守性進攻」策略，因為出發點非主流，出錯的話，罪加一等。再者，雖然有數得計，但條數容易計錯。企業採取「防守性進攻」，事前須確定符合三個條件：一、本業值得保護。很多企業根本不能賺取合理回報，業務本身存在很多問題，競爭對手威脅只是問題之一。不幸地，人喜歡高估自己，覺得自己重要，跟實際情況可能有出入。管理層為保護本身業務作出的收購，很多時是掩飾自己不足的遮醜行動，不能為本業製造長遠價值。

二、威脅非想像。WhatsApp是霎眼嬌，抑或真正威脅？facebook今日不出手，兩年後WhatsApp變成怎樣？這些問題不易答，若沒有確定答案的話，facebook不應該出手收購。企業考慮是否出手過程中，容易出現「要做嘢」的偏見。坐著死，好像是難辭其咎，郁住死，起碼可製造積極感覺，代表管理層已盡全力。企業內支持出手的人，一定引經據典，指出威脅可大可小，唯恐天下不亂。企業為求做足功課，或會聘請投資銀行和企業顧問，這些「賺傭士」最歡迎企業有所行動。企業啟動收購研究計劃，很難停下來，什麼威脅也逐漸變成關乎生死的必要行動。三、威脅不容易被複製。WhatsApp必定擁有其獨特性，否則一雞死一雞鳴，facebook收購WhatsApp後，新進WhatsApp崛起，短時間內facebook須重新面對競爭對手。尤其在科技領域，企業獨特性是關鍵問題，難以掌握。「防守性進攻」收購通常非常昂貴，被收購目標業務未成熟，例如WhatsApp仍未有大量收入，表面看這種收購像泡沫時期出現的瘋狂行為。企業提出收購前，必須考慮其他較便宜折衷方法，例如挖角、打官司等，想無可想才出手。「防守性進攻」收購不常見，因為犯錯機會大，企業寧願在場邊觀察，或等競爭對手犯這個錯。facebook收購WhatsApp獲得掌聲不少，原因之一是，facebook兩年前以10億美元收購Instagram，收購後兩方相處融洽，業務上好像為facebook帶來正面幫助。facebook收購Instagram的時候，Instagram只有13名員工，是名副其實start-up，以天價作價當時被人笑。從往績看，facebook知道自己在做什麼，即使缺乏大量實質數據，市場願意給予信任。至於其他人，還是不要嘗試高難度動作，防守還防守，進攻還進攻。

蔡東豪 Tony Tsoi

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一竹竿打一船人，容易出錯，不過形容醫生是差勁投資者，除了少數醫生，沒有人高聲反對。讀者身邊親戚朋友中或有醫生，試問一下，醫生投資組合表現詳情，反應可能是苦笑。這不是關於香港醫生的問題，而是關於整個醫生一生的問題。

醫生是差勁投資者，須從醫生生命週期的初期說起。不勤力讀書，難成為醫生，古今中外，醫生大都是學業優異學生。這些人從小接受捱辛苦，人家去玩，他們讀書，這是從小養成的性格。其他人爭取即時享樂，有酒今朝醉，醫生放棄眼前快感，不停提醒自己，望遠一點。醫生生涯瀰漫著「被剝奪」感覺，從讀書到畢業到在醫院實習，他們付出的，往往比人家多，他們願意被剝奪，因為他們相信終有一天，可以享受成為醫生的果實。

這是一種危險的「應得權利」（sense of entitlement），醫生前半生不停放棄，付出比人多，成為醫生後，特別是出色醫生，便以為可理直氣壯得到醫生應得到的財富和榮耀。普通人假設醫生一定是富有，當醫生也開始相信自己應該是富有，這是危險情況。醫生通常三十歲後開始搵到錢，比同齡人慢一截，他們的心境很可能是，這是我應得的。「應該」這兩個字，在投資領域上，通常沒有立足地方。

醫生是一個孤獨的行業，大部分時間其實是孤軍作戰。所謂團隊精神，通常指不同醫生負責不同範疇，屬於醫生負責範疇的問題，須依賴醫生的個人判斷。醫生的工作是一個在一大堆不停在變的資訊中，衡量長短，然後作出一個困難決定。這些判斷的背景，不是黑白分明，是根據已知科學，加上主觀分析，最後的判斷屬於醫生的個人信念。欠自信的人，很難成為出色醫生。

想深一層，醫生的判斷，跟投資者的判斷，其實分別不大，都是在茫茫模棱兩可資訊大海中，儘量掌握到最有用的，然後作出當時最適合的決定。對自己的判斷有信心，是關鍵，而醫生從小便習慣敢於作出困難決定。問題是，自信心是雙刃劍，傲慢和自信，只差一線。

救人一命也做到，其他事情變得微不足道，醫生的自信是經驗累積起來的。投資和醫病能力，歸根結底，都是個人性格的延續。醫生輕視投資的複雜性，沒有把自己對醫學知識的尊重，轉移到投資上，是醫生投資失利的主因。醫生對自己本行知識，以最科學態度對待，但面對自己熱衷範圍以外的知識，例如投資，卻經常拋棄科學家思維。對於醫學以外事情，醫生最常見反應，是怪自己太忙，沒時間研究，因此被迫人云亦云。世界上很多投資爆煲個案，受害人名單上都出現著名醫生名字。有些人或感出奇，做事這麼嚴謹的醫生，也會墮入這些投資騙局。細心分析醫生性格，其實不奇，醫生是集科學家和牛頭角順嫂於一身。

我聽過關於醫生最經典的笑話，是腦科醫生跟小說家在談論退休後打算，腦科醫生退休後想寫小說，小說家說：「這麼巧合，我退休後，打算做腦科醫生。」在腦科醫生眼中，腦科手術這樣複雜事情也做得到，其他事情不會難倒他。但實情是，很多事情其實並不簡單，例如寫小說，又例如投資。

一心想賺錢，我相信很多人不會讀醫科，醫生或多或少一定擁有幫人之心。醫生日常面對病人和家屬，這些人平日怎威武，在醫生面前，立即變為依賴醫生判斷的馴良人。在醫生工作範圍，壞人不多，在醫生眼中，能運用自己的醫學知識，幫其他人活得更好，是醫生責任所在，能夠在過程中賺到錢，當然是好。醫生容易把這個人出發點，投射到醫學以外領域，不幸地，在其他領域，幫人是奢侈品，幫自己才是市場標準。

醫生朋友問我投資意見，我的答案都是一樣：醫生這麼忙，最好不要花時間和精神研究投資，空閒時間用來休息和放鬆，我有事的話，條命靠你。還有，不要寫小說，好辛苦。

蔡東豪Tony Tsoi

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香港人自信心指數，處於回歸以來最低位，這是我的觀察。回歸前，百多年管治制度面臨轉變，欠缺自信心是人之常情。

《財富雜誌》以「香港已死」為封面故事，道出香港人心中的不安，曾一度陷信心危機。現在跟回歸不同的地方，是那時候大部分香港人提出激辯，從政府到企業到市民，都不願接受香港已死的判決。現在，內地崛起，我感到香港人抱認輸的心態。市民對生活受到各方面來自內地影響，外表顯出無奈，內心充滿不忿，香港人眼巴巴看著自信心一點一滴流走。以上觀察跟現實相比，不中亦不遠，然而，我從觀察得出的結論，卻是一種相反理論：欠自信是一種重要成功因素。你沒聽錯，香港不死，正是因為香港人欠自信心。在內地身影之下，香港人鬱悶接受香港經濟受內地支配的現實，日常生活因內地文化入侵而被迫改變，這塊由慌失失香港人組成的福地，將再一次跨越難關，表面上充滿自信的內地人由始至終，摸不著頭腦。欠自信，是成功推動力，原因有三個：一、肯聽負面意見。害死人的心理質素中，很難處理一項，是樂觀偏見。我們喜歡接收好消息，壞消息聽而不聞，高估自己處理負面事情的能力。每遇不如意事，我們安慰自己，明天會更好，希望在人間。不幸地，這種樂觀偏見害人不淺，因為實情多數是我們需要接受自己無能為力的現實。

欠自信的人寸唔起，因為傲慢的根源是過度自信。香港人批評內地人種種不是，結尾一句一定是：「無辦法啦，始終要靠強國。」欠自信的人不會頭腦發熱，反而步步為營，凡事想得通透，接受「好的不靈，醜的靈」。嚴管風險，處處警惕自己犯錯可能性，這是欠自信的人的特徵。今日香港人不會自我陶醉，而是腳踏實地生活，告訴我，有什麼不好？二、勤力加準備。欠自信的人怨天尤人，認為天總是跟自己作對，以黑仔自處。以為做齊一切準備，最後失敗收場，香港人不敢坐定粒六。既然天不會幫忙，香港人一是不硬碰，一是將勤補拙，事前做足準備功夫。反省失敗個案，根源多數跟黑仔無關，通常錯在自己準備不足，或根本捉錯用神，一開始便走歪方向。成功者表面上信心爆棚，但據我觀察，信心是掩飾外衣，外衣下很多時是一個欠缺自信的人。所謂自信，是事後自圓其說。欠自信的人遇上非勝不可硬仗，一定計得周詳，不敢把賽果交給從不照顧自己的命運。信不信由你，慌失失加野心，很多時是一條成功方程式。三、敢作困難決定。跟一個萬千寵愛在一身的小孩相處，一個我覺得很有趣的觀察，是小孩動不動就說：「我想……」，對於小孩來說，我想我就會得到。作為父母，在小孩長大過程，所謂家教，離不開不停希望灌輸「我想，但我未必會得到」的概念。

港孩是一群少數自信心滿溢的香港人，我想我就會得到，對於其他香港人，我想和我得到之間，有一條鴻溝。跨越這道鴻溝，是一件很難的事，因為我們須作出困難決定。這些決定永不是黑白分明，因為容易的決定我們一早作了，剩下來困擾香港人的，是不知怎辦的棘手決定。欠自信的人深明「我想，多數不代表我會得到」的宿命，面對困難決定，或者反而變得瀟灑。欠自信的人凡事向壞的一面想，現況不算好，即使作出的決定是錯，也不比現況差，死就死啦。鴻溝，很多時是在高呼「死就死啦」這句下跨越。香港人此時欠自信，是一種隱藏福氣。香港政經環境肯定是在變，內地身影無處不在，這是無法逃避的現實，香港人須以清醒頭腦面對，相信做好準備功夫，並且敢於作出困難決定。欠自信香港人知道自己的限制，接受老本已食完，須自力更生，可能是上天送給香港的最好禮物。香港玩完？剛相反，我覺得香港冇得輸，因為香港人欠自信。

蔡東豪Tony Tsoi

現任上市公司精電國際行政總裁，他曾任職投資銀行，在《信報》以筆名原復生撰寫財經專欄，對投資及求知有無限渴求，習慣早上四時起床寫作找樂趣。http://www.facebook.com/TONYTONGHOOTSOI

《主場新聞》將近兩歲，其間對主場有興趣的人，反應由好奇變為關心。關心者關心主場的程度，視乎他們跟主場的關係，當中包括旁觀者、讀者、朋友。這一陣子，關心者特別關心主場的將來，特別是能否擁有一個將來。關心者都在為主場計數，計收入支出、計市場規模、計競爭環境。大家不用猜測，主場條數我最清楚。

新媒體不臉紅用上「新」這個字，反映這市場未算成熟，很多事情仍在發展中。從最成熟的美國市場的經驗看，不論是影響力或賺錢能力，新媒體已從另類走入主流。新媒體入行門檻低，經營者不需要是傳媒大亨，不一定需要以大眾市場為目標，小本經營者專攻小眾市場，也可做得有聲有色。讀者樂意見到百花齊放的媒體市場，以眼睛和手指熱烈擁抱。互聯網和手機鼓勵市場由大份切為細份，讀者口味，大眾或小眾，各適其適。例如以教育水平較高讀者為目標市場，這些新媒體賣點是較有觀點和較深入的內容，雖然是小眾，在媒體以外其他領域，這種市場定位也能吸引到廣告商。可是，美國經驗告訴我們，在其他行業行得通，不代表在新媒體行得通，原因是廣告商傾向保守。廣告人走在時代尖端，但為客戶選擇投放廣告支出的時候，卻變成「數佬」。

廣告市場側重大眾，大眾市場優勢是擁有龐大數據，這些數據客觀，不依賴主觀成分，而這些數據遠遠把小眾市場比下去。美國的經驗是，小眾新媒體或可吸引為數不少讀者，製造影響力，但旺丁不旺財，這是令人苦惱的錯配。廣告人自己可能是小眾新媒體支持者，但建議客戶怎分配廣告支出時，卻選擇擁有客觀數據的大眾媒體。香港新媒體情況和美國經驗相近，據我所知，《蘋果日報》佔新媒體市場瀏覽量和廣告收入，同樣是一半以上。在「大即是美」的媒體市場立足，新媒體經營者須知己知彼，正視市場現實，找出一條適合自己的「錢途」。談這麼多關於新媒體的經營環境，無非是為了傳達一個訊息：主場很清楚自己在做什麼。成立到今日的每一日，我都清楚主場的身份：主場是一盤生意，而主場的營運模式只可能是作為一盤生意。過程中我當然有考慮過其他模式，例如不少人建議主場呼籲讀者捐錢；主場沒有這樣做，也不打算這樣做，因為老實說，依賴捐款模式，我不懂得怎樣做。

從入大學的一刻，我夢想是進入商學院。後來如願以償，獲工商管理學位，畢業後近三十年工作歷程，都在商界。我不單相信市場，還尊重市場。市場不是萬能，它有失衡時候，需要監管和制衡，但大部分時間，由眾多為自己尋求利益的單位組成的市場，是我們最可信賴的依歸。我相信媒體市場不是例外，最合適模式是正常商業模式，即是媒體生意應該是一盤正常生意。讀者是否支持主場，跟街坊會否光顧街口麵包店，決策過程應該是一樣。麵包店高喊怎樣每朝兩點起床辛勤工作，怎在社區議題與街坊站在同一陣線，因此街坊「需要」幫助麵包店，這些情緒不可能是支持麵包店經營的重點，重點永遠是麵包的質素。情緒或可製造短暫支持，但長遠而言，情緒是信不過的決策基礎。

我相信傳媒應該是一盤生意。一盤生意，為更好的產品和服務製造穩固根基，有助持續營運下去。傳媒作為一盤生意，我不認為與新聞工作構成衝突；相反，在一個商業世界的現實中，時以商業原則，時以非商業運作，作為營運信念，只會製造一個混亂情況。百多年來，歷史證明媒體和商業原則可共存，新媒體不會是例外。主場清楚自己在做什麼，這是指我認為主場只可能是一盤正常生意。主場在市場現實中，推銷自己的優點，沉著做好分內事，找出一條最適合主場的路途，重點是持續力。閣下喜歡主場，我們很高興，但沒有人需要幫助主場。主場的將來，維繫在主場出爐的麵包是否好食。

蔡東豪 Tony Tsoi

現任上市公司精電國際行政總裁，他曾任職投資銀行，在《信報》以筆名原復生撰寫財經專欄，對投資及求知有無限渴求，習慣早上四時起床寫作找樂趣。http://www.facebook.com/TONYTONGHOOTSOI

轉一份新工作跟買二手車，有相似地方。買方不論做了多少事前功夫，例如上網找資料、訪問擁有同類車的朋友、找熟悉車的專家幫眼等，這部車是否可靠，要到買了回來，用一段時間後才能知道。轉新工亦然，轉工之前思前想後，東奔西跑打聽，為了減低犯錯可能性，但一日未上工，都不知這份工是龍是蛇。

轉新工一個普遍感覺，是上錯賊船，上工後感覺和上工前期望，是兩回事。預防永遠勝於治療，上錯賊船相當難處理，最佳處理方法是不讓這情況發生。可是，客觀分析通常敵不過主觀願望，上工前的樂觀感覺蓋過一切懷疑。不想發生的事發生了，怎辦？第一件要做的事，是保持冷靜，此刻須沉著應戰，閣下可能已犯了一個錯（上這艘賊船），千萬不要在短時間內一錯再錯。一個新環境帶來的衝擊，容易擾亂思維，甚至令一向可依賴的分析框架失去功能。換句話說，在新環境看到的，未必是真實的，情況未必是壞，這艘不一定是賊船。不過，過了一段時間後，壞情況持續下去，自己應該沒看錯，這次真的上錯了賊船。上工後發覺形勢不對辦，通常牽涉「人」或「事」。先說「人」：不對辦通常是指上司有問題，其他同事的問題相對上是次要。影響自己情緒，通常是認為上司「渣」；渣包括冇料、欠領導能力、不維護下屬等。

下屬認為上司渣，很可能是下屬高估自己，錯判上司能力。上司之所以是上司，一定有其原因，公司有眼無珠，把一個渣人放在自己上面，並讓情況持續下去，這機會不是沒有，但自己看錯的機會更大。有時候，上司的本領是一種acquired taste，即是需要學習才能全面欣賞。以前我有一個貌似不濟的上司，我和其他同事嫌他太軟弱，不敢為部門爭取，往往在其他部門和老闆面前跪低。他的口頭禪是：「老闆這樣決定，一定有他的原因，很多時候我們只看到事情的一部分，只有老闆才看到事情的全部，我們要相信老闆。」那時候，我覺得這是弱者的藉口。自己做了老闆，才懂得欣賞「自己未必知道事情的全部」這思維。自己對眼看到的，特別是剛來到新環境，是否可盡信？上司真的是渣，抑或自己看不到事情的全部？或許，只有時間才能提供答案。再說「事」：通常牽涉上工後發現公司的生意模式存在問題。面試時，公司代表介紹生意模式，當然帶有推銷成分，公司招聘過程也是一種營銷手段，即使求職者不接受這份工作，也會留下良好印象。問題是，公司推銷手法，是否過火？

牽涉生意模式，是較嚴重的指控。上工前自己應該對新公司生意模式做一些調查，起碼從自己能夠獲得的資料，分析這公司生意模式是否可行。可是，進入新公司取得的資料，很大可能是局部判斷，未必能掌握全局。在短時間內，新職員能掌握行業全盤形勢，能夠客觀分析公司營運狀況，並作出有意思的結論，我認為機會不大。「公司有問題」的指控，很可能是主觀成分較高，初到新環境，憑主觀作出重大決定，未必是明智。假設有可能上了賊船，除非可掌握客觀資料，證明這條船的「賊性」無可抵賴，我的建議是一動不如一靜，不要輕易轉工。或者，這份工作不完全符合上工前的期望，存在實質的失望，但失望可能是在陌生環境必然出現的感受。我會老實問自己：短期內，我清楚自己的事業發展嗎？這份所謂不適合自己的工作，在一生人事業上，所佔的地位可能是微不足道。留下來或者可發現值得欣賞的地方，又或者可把這段時間當作為一個悠長假期，不給自己壓力，用另一種心情等下一個機會出現。上了疑似賊船後，最差的結果，投資界叫「左一巴，右一巴」，即發現自己犯錯後，糾正的決定也是錯。被人摑兩巴，好痛！

蔡東豪 Tony Tsoi

現任上市公司精電國際行政總裁，他曾任職投資銀行，在《信報》以筆名原復生撰寫財經專欄，對投資及求知有無限渴求，習慣早上四時起床寫作找樂趣。http://www.facebook.com/TONYTONGHOOTSOI

王維基的香港電視計劃屢受阻撓，開台無期，商業事件演變成社會事件。這件事看似黑白分明，多一個電視台給公眾選擇，一定是好，但在今日香港，黑與白已變得陌生。不少朋友立場是，撇開喜歡王維基與否，在港視事件上，站在他一邊，一個創業者投資時間和金錢，當然值得支持。站在另一邊，除了政府，還有代表原有勢力的TVB。很少人接受政府審批過程沒牽涉政治考慮，公眾遷怒於政府，合情合理。至於TVB角色，卻較複雜。

幾十年來，TVB免費電視唯一競爭對手，是亞視，一直享受一台獨大位置，突然間可能要面對新對手，況且新對手是以破壞見稱的王維基，則是大件事。發牌過程中，TVB循法律途徑提出反對，並以其他手段打擊新對手，屬無可厚非商業行為，古今中外，各行各業也出現過。作為市民，被剝奪收看港視的選擇，TVB行為乞人憎；作為TVB股東，TVB行為未必合情，但相當合理。從港視事件看到，新對手除了面對正常商業挑戰，還須面對原有勢力阻撓，而這些阻撓的力度可以大至致命。原有勢力擁有大量資源，包括財力、政府關係、行業知識等，代表原有勢力堅固的防線。相反，新對手資源多數不及原有勢力，單是經驗這一環已差一截。面對新對手，原有勢力使出無所不用其極手段打擊，歷史上屢見不鮮，我印象最深例子來自電動車發展。我身邊朋友都感奇怪，我不是車迷，卻將成為Tesla車主，其實我是對電動車整個概念感興趣。我初次深入瞭解這課題，是幾年前看了一套紀錄片《Who Killed the Electric Car》，顧名思義，電動車曾被謀殺。

1990年，美國加州政府通過法例，強迫汽車生產商推出電動車。電動車不是石破天驚概念，自有車以來，便有人希望生產能普及化的電動車，但一直礙於各方面技術限制。既然電動車符合環保和其他需要，為何傳統車廠不一早發展電動車？答案是電動車破壞汽車工業的利益，原有勢力刻意壓抑電動車發展。加州立法後，由GM為首傳統車廠不得不認真研究電動車，《Who Killed the Electric Car》記錄這場母親殺親生仔的謀殺案。1996年，GM率先推出EV1電動車，當時只租不賣，主要供應加州市場。紀錄片訪問多位參與EV1的工程師，這些落手落腳的工程師當然想EV1成功，但當時他們也察覺到高層態度曖昧，摸不清GM是否真心想EV1成功。自1996年推出，EV1技術問題甚多，但也吸引為數不少的車主，為這套紀錄片製造對抗的張力，一邊廂車廠想殺死電動車，另一邊廂車主想保護它。這些車主包括知名人士，最出名是演員湯漢斯，他有為紀錄片出鏡。加州政府推出法例後，汽車工業群起反攻，在這個由石油工業帶領的龐大利益集團發功之下，加州政府推動政策的意志不停被動搖。GM一面研製電動車，一面想殺死電動車，這就是EV1的奇怪生命。

最後加州的強制電動車法例無疾而終，車廠乘機叫停電動車研究計劃。GM於2003年終止電動車計劃，宣佈收回市場上約五千部EV1。很多EV1車主提出購買，但GM不接受，選擇把EV1送往廢車場。紀錄片拍攝多個EV1車主無奈看著心愛的汽車被拖走，有些車主甚至上街抗議。GM一意孤行，火速收回並毀滅所有EV1，今日只有博物館存有幾部EV1。殺死電動車的兇手是原有勢力，包括石油工業和環繞汽車工業的眾多企業。電動車經驗可否套入香港情景？這問題很有趣，因為電動車沒有隨著EV1被毀屍滅跡死去，一代又一代電動車勇士前仆後繼，誓要保存電動車夢想，其中表表者是Tesla。假如王維基代表電動車推動者，他未死，只是時機未到。最近關於Tesla的新聞，是新澤西州立法禁止Tesla直銷電動車予消費者，法例指必須經過中介代理商，原因是為保障消費者。廠商直銷予消費者，被判不能保障消費者，在二十一世紀的美國，竟仍有這種扭曲自由市場的無稽事情發生，可見原有勢力的威力。

蔡東豪 Tony Tsoi

現任上市公司精電國際行政總裁，他曾任職投資銀行，在《信報》以筆名原復生撰寫財經專欄，對投資及求知有無限渴求，習慣早上四時起床寫作找樂趣。http://www.facebook.com/TONYTONGHOOTSOI