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小肥羊張鋼「賣羊記」：換個山頭當「老大」

http://newshtml.iheima.com/2014/0719/144264.html
換個山頭當「老大」——也許對張鋼來說，賣掉小肥羊，是盡頭，更是開始。在打造百年企業的豪情和深植內心的「義氣」之間，他找到了一條最恰當的道路。

小肥羊已將旗下的小肥羊肉業，低調更名為小肥羊食品，將5年內打造成第二家上市公司。。
 

從偏安內蒙古包頭一隅的小店到「中國火鍋第一股」、中式快餐第一品牌，小肥羊走了12年。創始人張鋼曾說，「我的天性就是做任何事情都必須做老大，絕對不做老二。這誰都改變不了，如果做老二我就不做了。」
 

張鋼

——也許現在，正是那個「不做了」的時候。
 

2011年5月15日，小肥羊發佈公告稱，洋快餐巨頭肯德基母公司百勝將溢價30%，以每股6.50港元現金收購小肥羊93.2%股權。這不僅意味著小肥羊可能從此成為肯德基的兄弟企業，更意味著小肥羊可能成為「中餐退市第一股」。
 

儘管47歲的張鋼仍不言退，但看上去，這個上市之初，聲稱要將小肥羊打造成「中國百勝」的男人，已經走到了這份「終身事業」的盡頭。
 

「義」字當先
 

小肥羊的成功，源自一個「義」字。
 

張鋼是內蒙古包頭人，17歲就下海經商，從倒騰服裝到賣BP機再到經營小肥羊，為節約錢睡過火車椅下，為拉貸款和銀行喝酒喝到需要吃速效救心丸，一路走來，沒人比他更明白眾人拾柴火焰高的道理。
 

正因為此，小肥羊奉行的始終是利益共享的合作方式。
 

2002年，張鋼力邀時任蒙牛副總裁的孫先紅(現任小肥羊董事)和盧文兵(現任小肥羊首席執行官)加盟時，就拿出了小肥羊5%的股權，每股作價一元。
 

「張鋼當時給我股份，並不是因為小肥羊缺錢，」孫先紅回憶起當年入股小肥羊時，依然豎起大拇指稱讚張鋼仗義，「當時很多人想入但進不去，人家主要是看人。」
 

張鋼對孫先紅說：「你啥時候有錢啥時候給我，沒錢我給你墊上。」這種情形下，孫先紅終於下定決心咬牙將家裡所有的錢騰空，入股小肥羊。
 

不僅對籠絡的優秀管理人才樂於分享，對那些跟隨自己創業的兄弟，張鋼更是毫不吝嗇。孫先紅和盧文兵加入後不久，小肥羊開始進行股份制改造。
 

張鋼首先從內部引進資金，除了在包頭結識的一批兄弟獲得股權之外，遠在深圳、上海的大區代理也由加盟商變身創業團隊成員，乃至後來每到一個新市場中，張鋼都會選擇多股合作的方式——當地選出的代理佔一定股份，再加上其他的合作夥伴。
 

2005年12月，小肥羊股東總數達到49位，小肥羊各地分公司的全部股東更是超過500人。張鋼和他的創業拍檔陳洪凱的股權從一開始的100%稀釋到40%。
 

正是這種利益共享的合作方式，讓小肥羊在規模和聲望上站上了中餐企業的頂峰。2008年，小肥羊在香港上市，成就「中國火鍋第一股」。
 

張鋼津津樂道於他生意越做越大的主要原因是自己「看人准」;他的部下則稱這一特質為「原始的精明」。然而有意思的是，上市之前，小肥羊的原始股東，全是內蒙古人。

孫先紅
 

這些股東就像是一幫被團結起來的兄弟，而張鋼就是他們的「帶頭大哥」。
 

張鋼曾說，「假設有一天小肥羊全部都完蛋了，我相信自己還能站起來。因為我有一個非常好非常團結的團隊。這個團隊永遠不會倒。在我做通訊行業時候的一些老員工，現在還跟著我幹。」但這已不僅僅源自張鋼自己的「老大」情結，更像是一種獨特的地域商業文化特徵。
 

在這種情況下，非內蒙古籍人王岱宗就像是一個「外來者」。2006年，張鋼寄望於引入3i和普凱投資基金的共同投資，對小肥羊的經營進行改善，並衝擊上市。
 

王岱宗就是3i對小肥羊投資的執行人，他2007年10月加入小肥羊，任執行董事兼首席財務官，在小肥羊度過了三年職業生涯。在他看來，包頭乃至內蒙古的企業都很依賴這種「道義」的紐帶。
 

他對包頭企業特徵的評價是，「任何一個企業有動靜，其他都會知道，你逃不了這個圈子，政界、商界都非常緊密地聯繫在一起。」而「小肥羊團隊對張鋼確實非常忠誠，所有人的股權都是張鋼給的，所有人的忠誠都是對張鋼的。」
 

在當時，這無疑是小肥羊被肯定的一個關鍵要素，其光明面被無限放大，乃至在3i決定投資小肥羊的時候，這一團隊被稱讚為「有凝聚力」的團隊，張鋼的品質也被描述為「大氣」和「樂於分享」。
 

投資小肥羊後，2007年，3i又對症下藥為小肥羊聘請了原肯德基香港公司行政總裁楊耀強，由其出任小肥羊獨立董事。楊耀強同樣獲得了張鋼給予的一部分股權激勵，後來又以首席運營官的身份幫助小肥羊赴港上市。
 

蹊蹺的是，王岱宗、楊耀強等人最後都以出走收場。
 

兄弟是用來相信的
 

為什麼一開始被張鋼委以重任的王岱宗、楊耀強等人難以在小肥羊施展拳腳?
 

2008年6月12日，小肥羊在香港上市，這是小肥羊「做中國百勝」開始的時刻。變身公眾公司後，張鋼在管理上更為放權。他常年駐紮海外考察海外市場，很少涉足小肥羊的具體經營。
 

就連在包頭的員工都說，一年到頭也看不到幾次大老闆，有時候開會，他也僅僅就是坐一坐，聽個開頭就走了。
 

對此，張鋼再一次強調自己的用人理念，「我實行的是人治化管理。我們大部分都是合作多年的朋友，彼此信任。我用人很簡單，只要我看中了你，覺得你人品沒問題，有一定的管理能力，對我忠心，那我給你一個總經理，你好好當就是了。」
 

沒想到恰恰是張鋼的放權，帶給楊耀強更大壓力。楊耀強代表的是百勝倡導的肯德基式連鎖餐飲企業管理經驗。然而一位小肥羊前高管稱，楊耀強就好比被丟到風浪裡，卻沒有獲得張鋼更多支持。
 

所謂的「風浪」，正是創業團隊和職業經理人之間的分歧，這個時候，除了地緣因素，各不相同的利益取向也是矛盾產生的原因。
 

王岱宗稱，小肥羊上市之後，對創業團隊而言，一大任務已經完成，「他們的著眼點從此放在股票價格上了」，而職業經理人考慮更多的是具體經營。從某種程度上說，這是短期目標和長遠規劃的矛盾。
 

 

王岱宗
 

上市一年後，楊耀強頻頻被攻擊浪費和開店不力。按照楊耀強為小肥羊帶來的新設計理念，每開一家店的費用都要提高。
 

與此同時，小肥羊上市之初還作出承諾，從2008年下半年至2010年內，新開設150家自營店並翻新50家老店。這意味著小肥羊要從每年新開10家店的速度提高到每年新開40家至50家店。兩面夾擊，楊耀強疲於應對，不湊巧的是，此時又出現了幾家虧損新店。
 

矛盾最終集中到張鋼面前。這並非不可調和的矛盾。但這意味著這個擁有絕對話語權的「領頭羊」此時必須做出一個決定：支持誰，否定誰。對張鋼來說，這就變成了一個異常艱難的決定，而他最終選擇了支持兄弟。
 

「他肯定是相信他們內蒙古創業團隊。」按照王岱宗的說法，「張鋼和他那幫兄弟們的私人關係非常好，他有話不能和小肥羊管理團隊說，但會和圈子裡的兄弟說。他對管理層的信任不及對兄弟的信任。」
 

這無疑讓職業經理人團隊心灰意冷。更重要的是，這將變成對整個企業傳遞出的信號，管理層接下來的工作怎麼開展?
 

風高浪急。儘管三年間，小肥羊的利潤不斷走高——2008年至2010年淨利潤分別為1.28億元、1.33億元、1.55億元，最終，楊耀強仍是在2009年12月2日離開小肥羊，王岱宗則在2010年9月30日辭職。
 

直到今天，小肥羊股東和非內蒙古籍的職業經理人之間的矛盾仍然無法化解。
 

在王岱宗看來，小肥羊的內部紛爭是內蒙古的草根文化與歐美文化的難以融合，孫先紅則以張鋼的開放精神反駁：「你查一查張鋼的護照，他全世界走的地方很多。今年我已經跟他去過兩次新西蘭。張鋼的眼光很超前，他已經在想未來十年、二十年之後中國資源環境是怎麼樣的。」
 

孫先紅同樣是內蒙古人。他曾說：「企業再讓他們(王岱宗、楊耀強等人)管就完了。」王岱宗則說：「如果張鋼真的更接近百勝的思路，他不會說百勝的東西不適用於我。」
 

張鋼曾在得知王岱宗接受媒體採訪時，在電話裡對孫先紅說，「他就是隻狼啊。」一語點破無盡曲折。
 

換個山頭當「老大」
 

張鋼的願望是將小肥羊做成百年品牌。雖然職業經理人團隊推行的百勝模式遭到了張鋼的否定，但事實上，他內心何嘗不清楚在競爭日益激烈中國餐飲業，百勝模式或許才是制勝之道。
 

他只是邁不過「義」字這道心坎。或者說，由職業經理人團隊推行的百勝模式在小肥羊的企業生態環境下，根本無法落地。
 

由此帶來的窘境是，儘管小肥羊仍以62億元的銷售規模位居「2010中國連鎖百強」榜單57位，並連續8次摘得中餐企業第一名，但利潤壓力越來越大，增速明顯放緩。
 

其2010年年報顯示，小肥羊去年全年的營業額同比增長22.6%，達到19.25億元，但全年毛利率卻同比下降了2.7%，這個下降數字在去年上半年更是達到了3.8%。不僅如此，小肥羊2011年同店銷售預期增長5%，較2010年下半年的增長水平又下滑了近一半。
 

瓶頸顯而易見。2009年3月，隨著小肥羊戰略投資者3i集團和普凱退出，張鋼開始考慮引入百勝——既然職業經理人不行，就由百勝親自主導小肥羊的改造。
 

為了引入百勝，張鋼甚至勸說「兄弟們」賣掉股份。他的理由很給力，「只有百勝進來，股價才會更高;百勝如果不進來，股價就這樣了。」
 

由此2009年3月，百勝通過旗下投資公司收購3i和普凱持有的小肥羊13.92%股權，同時向小肥羊控股股東收購6.07%股權。當時百勝購買小肥羊控股股東股票的價格是每股2.4港元，市場獲悉百勝入股的消息後，小肥羊的股價很快漲到3港元。
 

然而除了提升投資者信心，張鋼更寄望於百勝改造小肥羊：小肥羊前期快速擴張後，在門店經營管理能力上已漸感力不從心，而百勝有足夠的人才儲備和門店管理經驗;供應鏈方面，小肥羊的供應鏈一直未能跟上其快速擴充的門店網絡，而百勝可在配送網絡上借力;而在後續擴張上，百勝顯然遠比小肥羊更具財力;此外，由於小肥羊對二三線城市的授權過大，使得後台很難真正建立一個從物料採購到預算到銷售的全供應鏈管理優化模式，而「這毫無疑問是百勝最擅長的優勢之一」。
 

但百勝的態度，顯然並不符合張鋼的預期。王岱宗當時負責小肥羊引入百勝的談判，他說，「百勝進來以後沒有花力氣做任何改變，一點都沒有」。
 

前車之鑑歷歷在目，百勝也在觀望。即便2009年10月，百勝再次通過張鋼等人的出售增持小肥羊，成為小肥羊第二大股東，但由於並不熟悉火鍋業務，參股前期目的只在於獲取信息;又因張鋼在小肥羊擁有絕對控制權，期望和大股東處好關係，最終，百勝選擇了一種低調漸進的路線，一開始只派中國區事業部總裁和副總裁擔任小肥羊非執行董事。
 

這無疑加深了小肥羊的增長困境：一方面，外部引進的職業經理人無力進行太多改革;另一方面，投資人也沒有帶來更多新意。
 

張鋼坐不住了。百勝模式和小肥羊現實的企業生態，或許真有著無法調和的矛盾。要想真正將小肥羊做成百年企業，也許只有自己率領眾「兄弟「痛下決心毅然退出。「我是為了做事業、創百年字號，以後能對孫子說，我是小肥羊的創造者，就很自豪了。」
 

而在下這個決定之前，張鋼根深蒂固的「義「字情結也讓孫先紅感慨，「他肯定得想怎麼樣對得起兄弟。」
 

2010年5月，張鋼等多名股東再次大規模減持。
 

三次減持後，張鋼等股東合計套現約6.38億港元。一位接近小肥羊高層的人士告訴記者，小肥羊創業團隊現在瞄上了火鍋上游，近兩年一直在低調佈局，準備二次創業。
 

儘管餐廳收入一直都是小肥羊最大的收益來源，一般都佔七八成左右，但每年的增長幅度也只有20%左右。相反，食品銷售收入儘管佔比不大，但增幅每年都在30%以上。尤其是2010年，食品業務上升33.1%，銷售收入增至4.18億元。
 

2011年4月，百勝提出以現金收購小肥羊93.2%股權的時候，正值小肥羊業績站上歷史最好水平。顯然，張鋼有意抓住時機一次性將小肥羊賣個好價錢。
 

而巧合的是，2011年3月，小肥羊集團副總裁在北京宣佈，2011年4月，小肥羊的第三家肉業基地將在內蒙古開建。同時，小肥羊還正在新西蘭建廠。
 

一個鮮為外界知曉的消息是，小肥羊之前已將旗下的小肥羊肉業，低調更名為小肥羊食品，據說集團內部已經制定將其5年內打造成第二家上市公司的計劃。

換個山頭當「老大」——也許對張鋼來說，賣掉小肥羊，是盡頭，更是開始。在打造百年企業的豪情和深植內心的「義氣」之間，他找到了一條最恰當的道路。

「鐵老大」 彎腰

2014-07-28  NCW

傳統運輸持續疲軟，多年手握車皮稀缺資源的「鐵老大」，終向市場低下身段◎ 財新記者 吳靜 路炳陽 文wujing.blog.caixin.com｜lubingyang.blog.caixin.com ? 「我馬上要飛往廣州，去那 邊和鐵路系統的人開協 調會。8月初開通的京廣電商快遞班列，我們可以拿到12個車廂！」申通快遞運營副總裁熊大海略帶興奮的語氣向財新記者說道。就在半個多小時前，他剛結束在總部的會議，其中也涉及到和中國鐵路總公司（下稱鐵總）的進一步合作問題。 今年7月1日，上海至深圳特快電商班列正式運行，並計劃於近期再開行北京至上海、北京至廣州特快電商班列。 鐵總表示，首批三對六列特快電商班列在京、滬、穗、深四地試點。 電商班列為快遞行業量身定製，被視為鐵總在白貨領域取得突破的一個項目。多位快遞和鐵路系統的人表示，從上海閔行到深圳鳳崗的電商班列，從4月底就開始談判，7月1日隨著全國鐵路新運行圖的實施正式開通。 事實上，鐵總為了在區域市場與公路競爭散貨，早在今年4月1日即將高鐵快遞業務大面積推廣到20個城市； 7 月19日和20日，又有兩趟貨運專列推出——京津冀貨物快運列車和長三角城際捷運貨物列車。 中國快遞協會一位張姓主任表示，電商班列不是為快遞公司新開的，以前申通快遞和順豐都在用。但難能可貴的是， 「這趟列車考慮到了快遞企業的需求，把鳳崗到閔行的時間往後推遲了一個小時，給快遞企業迎來更多操作時間」 。財新記者注意到，在全國新運行圖中，鐵總已經對電商編排的專列做了調整，8月份京廣、京滬等地的電商班列也即將開通。 與過往相比， 「鐵老大」的態度有了明顯變化。據財新記者此前報導，順豐曾有意包下武廣高鐵每天發車前開出的一列空車，談判從2010年開始，直至2013年鐵路改革開始醞釀之後，因當時 的鐵道部施壓，廣鐵集團的態度才變得積極一些。 去年6月15日，鐵總啟動鐵路貨運改革，從「改革貨運受理方式」 「改革運輸組織方式」 到 「清理規範貨運收費、實行 『一口報價、一張貨票核收』 」以及大力發展鐵路 「門對門」全程物流服務，但運行一年多， 「客熱貨冷」的局面依然持續。 據鐵總公佈的《2014年1-6月國家鐵路主要指標完成情況》顯示，2014 年上半年全國鐵路完成貨運總發送量15.25億噸，其中貨物發送量15.24億噸，同比各下降3.6%。中鐵總公司內部人士對財新記者表示，2014年以來，鐵路貨運整體形勢受宏觀經濟影響很大。 申銀萬國交通一位運輸行業分析師也向財新記者表示： 「今年房地產和基礎建設投資都在下降，加上南方夏季雨量充沛，需求端萎縮，供給端增加，鐵路運輸貨量下降就比較明顯。 」但客觀原因畢竟是次要矛盾。鐵路貨運下降的同期，公路貨運完成量持續向好。據交通運輸部發佈的數據，今年上半年公路完成貨運量153.9億噸，同比增長9.2%。 在貨運組織改革一週年之際，在大宗黑貨（指煤炭、石油等大宗商品）運輸持續疲軟的情況下，鐵總近期多次強調，務必在白貨（服裝百貨等普通貨物）運輸上尋求突破。 多年手握車皮稀缺資源的「鐵老大」 ，終於開始面向市場彎下身段了。 開往深圳的電商班列 和汽車運輸、航空運輸相比，鐵路運輸其實對很多快遞企業有巨大的吸引力。 「排除裝卸費用，單獨計算運輸成本的話，鐵路運輸的費用比汽運低出20%-30%，比航空要低出一半左右。對成本敏感的快遞公司不會去作秀。 」熊大海分析說，鐵路運輸時間相對穩定，不太會受到颱風、暴雨等其他極端天氣的干擾，裝卸操作完就可以發車，運行時間相對較短。 但此前和鐵總合作，對快遞企業是一件很耗精力的事情。一位快遞業人士曾吐槽，需要協調的部門從原鐵道部到路局再到站段，最後到車站值班員， 「我們實在怕了」 。 這次合作快速成型，讓快遞企業都有點意外。 「鐵總貨運改革後，也想做快件運輸，申通快遞的快件量又是全國最大的。大家直接拋開以前的貨代談，一拍即合。 」熊大海表示。 據財新記者瞭解，5月初，從上海閔行到深圳鳳崗的特快班列，申通快遞只申請了四五個車皮，每天也只能裝70%-80%的貨量。短短三個月不到，已經增加到七個車皮，一個車皮的快件量大約在15噸左右。這輛車同時也運輸順豐速運的快件，大約一兩個車皮。 但鐵路和快遞企業的操作模式對接，並不是一件容易事。在上述快遞協會領導看來，要磨嘴皮子的地方太多了。以列車發運時間為例，鐵總希望「夕發朝至」 ，儘量不影響客運；但快遞公司希望 「朝發夕至」 ，頭天攬的貨第二天一早就能運走。目前協調下來的有三個時間段，最早從上海閔行出發那趟是凌晨5點。 「以前是凌晨4點20分，快遞公司根本來不及組織貨物運輸過來，協調了很久才往後調了40分鐘。 」該人士表示，「如果能有早晨9點出發的車，從上海附近城市的貨都能拉過來。但鐵總這邊比較難協調，畢竟鐵總不是只為快遞企業服務，只對接快遞需求的時間。 」從深圳鳳崗發貨也遇到類似問題。 申通快遞出貨比較晚，但鐵路開車時間較早，貨物拉過去壓力特別大。經申通申請後，鳳崗到閔行從凌晨5點45分推遲了一個小時，給申通快遞站台操作贏得時間。 貨物裝卸問題，也讓快遞企業比較頭疼。目前快遞公司的中轉中心，從安檢、分揀、分發等各個環節，都可以最大程度實現自動化操作，但鐵路站台操作空間很小，裝卸等工具大多依靠人工操作。快遞協會內部人士在調研時發現，光兩頭的裝卸環節就需要四五個小時，比較耽誤時間。 熊大海告訴財新記者，分揀中心運到站台去操作，肯定有些不適應的地方，就這些問題和鐵總也有過多次協商。下一步鐵總會購置一些燈光、監控等設備，申通快遞也會再買一些簡易的分揀設備，以儘快解決這個問題。 「目前滬深（電商特快班列）運輸的量，對我們而言，只能打平或者略有虧損，但我們覺得這是長期合作的事情， 」熊大海表示， 「我們已經和鐵總建立戰略合作，如果有更好的資源，我們會大面積進入。 」 「白貨」戰役 7月1日與快遞公司合作推出的電商特快班列，並不是中鐵總公司第一次發力白貨運輸。在此之前的2014年4月1日，中鐵快運將高鐵快遞業務大面積推廣至全國20個城市，才是鐵總這場「白貨戰 役」的號角。 高鐵快遞業務的主要執行者是中鐵快運和各鐵路局，兩者聯手覆蓋了整個物流鏈，實現門到門業務。不過中鐵快運經驗、網點覆蓋和服務能力等都不及順豐和「四通一達」 ，門到門服務能力薄弱。中鐵快運人士認為，高鐵快遞僅靠目前的價格優勢很難立足市場， 「最後一公里」的成敗，決定著高鐵快遞的成敗。 快遞去年全國規模以上服務企業業務量完成為91.9億件，平均每件快遞3公斤，一半的量分給鐵路就有1378萬噸，相對規模較大。但小批量多批次的白貨對保質期和服務質量要求很高，對於一向以運輸大宗「黑貨」為主流模式的鐵路來說，必須對目前的運輸組織做充分調整。 7月19日和20日，鐵總獨家推出意在區域市場與公路競爭散貨的兩趟貨運專列——京津冀貨物快運列車和長三角城際捷運貨物列車。兩趟貨運專列分別由北京鐵路局和上海鐵路局發出，覆蓋經濟發達的北京周邊和長三角地區。貨運列車實行敞開收貨，且運輸費用低、效率高、時限短、安全性高。實現兩地區的中短途散貨在一兩天內快運直達。 據前述北京鐵路局人士介紹，7月19日首開的京津冀貨物快運列車在沿途30個火車站裝卸了4809件散貨。其中，最大的為1噸重的建築模具和汽車配件，最小的是10公斤左右的工具包；運送的貨物中既有生產原材料，也有掛麵、飲料、毛毯等生活物資。該人士稱，目前有大約300家貨主提出發貨申請，需求旺盛。 該北京鐵路局人士向財新記者舉例稱，在首趟列車中河北滄州東光化工有限責任公司有600公斤化肥要從滄州的東光縣發到唐山的玉田縣，運費加上接取送達費和保價費總共只花了156元。 如按照此路線走中鐵快運的汽車運輸，費用大概在270元左右，如果再考慮進 京津冀地區公路時常堵車等問題，鐵路貨物快運無論從價格、效率、保障性上看優勢都很明顯。而且，通過北京鐵路局下屬的225個鐵路車站和17個無軌貨 站，都可以辦理京津冀貨物快運列車發貨，同時也可通過12306電話和京津冀貨物快運服務平台網站辦理。北京鐵路局可提供 「門到門」 「門到站」 「站到門」 「站到站」四種運輸方式。 在北京鐵路局首開京津冀貨物快運列車的第二天，7月20日上海鐵路局也首次推行城際捷運貨物列車，爭奪中短途貨運客戶。該城際列車共2對4列，由浙江金華至安徽合肥北、南翔至合肥北，途經金華、義烏、諸暨、杭州、湖州、蕪湖、合肥等城市，列車採用客車開行模式。 一位上海鐵路局人士對財新記者介紹稱，上海局開行城際捷運物流最大優點就是價格實惠，運量越大、運價越低，價格按選擇的不同運輸方式計算。與北京鐵路局一樣，城際捷運物流也提供「站到站」 「門到站」 「站到門」 「門到門」四種方式。該人士告訴財新記者，路局會根據與客戶商定時間要求，在滿足基本時限的基礎上，實現隔日送達，即客戶當日託運的貨物，最遲於第三日交付客戶。 就京、滬鐵路局同時開通的這兩項新業務，中國快遞業協會相關人士對財 新記者指出，目前已經切實感受到鐵路對中小貨主的態度改變。如果鐵總可以在經濟發達地區大量開行環形快運貨物班列，並形成規模，對高速公路的衝擊是無疑的，甚至有可能改變這些發達地區的運輸格局。 被逼出來的行動 接近鐵總的消息人士透露，目前京津冀和長三角開行的區域貨運班列只是白貨運輸試點第一步，未來全路將開行更多的貨物快運列車，以吸引更多的產品通過鐵路貨物快運列車運輸。 事實上，去年鐵總即曾表示，要從根本上改進鐵路貨運服務，依託鐵路全天候、大運力、低運價等優勢，從整列大宗貨物運輸，到高鐵快遞包裹，全面參與現代物流業競爭。 宏觀經濟不振的背景下，鐵總也意識到白貨的重要性，並著實體會到在白貨裡做文章的收穫。鐵總近期多次強調，務必在白貨上取得突破，並要求各路局主動加強日常運輸組織，按照高線對標要求，逐條、逐項制訂並兌現增運增收方案。據接近鐵總的消息人士對財新記者表示，近期在多次電視電話會議上，鐵總運輸局反複重申各路局務必做到貨運全面敞開受理，全面放開裝車限制，並要求各路局在貨車調整方案和保留車削減上想辦法，將積壓車流降到最低。 但要放棄黑貨打天下的固有思維並非易事。 「從服務態度上是有變化，但貨運營銷部分在與企業談判的時候，必須帶上運輸部門的人，不然就談不下來。 」天津一家貨運代理公司的人認為，鐵路的貨運部門仍然是 「前店」和「後廠」根本就沒分開，既要抓生產，又要組織運輸，還要營銷和協調運輸。 招商證券鐵路行業分析師常濤告訴財新記者，全路調度指揮權仍在鐵總手裡，鐵路局並不擁有鐵路運輸的核心產權，很難形成真正的市場經營主體。在考核機制上，仍是 「先周轉量，後收入，再利潤」的思路，路局優先發展的仍是對周轉量貢獻最大的 「黑貨」 ，盈利能力強，周轉量貢獻低的業務很難得到應有的重視。 鐵路內部也在自我反思。北京鐵路局貨運處一位人士私下透露，主要是組織方式上出了問題，鐵路依然還主要在用「黑貨」等大宗運輸的理念和組織方式來指導白貨運輸，要集結整列發送，導致時效性很差。 他認為，熱熱鬧鬧的上門走訪用戶，固然是很好的姿態，但還不是營銷 關鍵。問題在於總公司要放權給路局，讓路局根據市場競爭和效益最大化的需要，去經營業務甚至調整運費，總公司只負責制定最高運費和負責清算即可。 如果涉及到幾個路局時，讓路局各自商議，充分放權。 同時他表示，作為鐵總的運輸局應該由權力部門轉變為貨運營銷服務部門，將鐵路的訂單，按照時效要求組織運輸，按時送達，而不應該對運營銷售「指手畫腳」 。

2.6萬億巨債壓身 鐵老大擬建銀行擺脫困境

來源: http://wallstreetcn.com/node/101707

截至今年一季度，中國鐵路總公司（鐵總）背負近2.6萬億元國內借款和325億元國外借款，深陷融資困境，目前考慮與各大銀行協辦或自建一家銀行解決融資難題。 本月下旬，中國工程院院士、從事鐵路工程科技工作40余年的王夢恕向《中國經濟周刊》證實了上述消息，稱這是鐵路發展基金成立委員會向他征求過的兩套方案，國家更支持協辦銀行，但鐵路部門希望自建，“商業銀行的牌照還在和國家談。” 今年第一季度審計報告顯示，截至今年3月31日，鐵總負債合計為32690億元，負債率高達64%，為2012年以來的最高值。本月初發改委引發文件規定，鐵總發起及代表政府出資的鐵路發展基金也將吸引社會資本。有媒體報道稱，該基金年管理規模有望達到2000-3000億元。 但根據發改委上述規定，該基金至少70%的資金都要充當國家鐵路項目的資本金。即使再吸引部分民資參與，可能募集資金也只夠勉強填補新增投資。另據媒體報道，今年全國鐵路鐵路固定資產投資額度已增至8000億元，為史上第二高。 對於王夢恕以上提到的兩種方案，中國交通運輸協會華東分會秘書長王磊認為： 國家贊成各銀行入股的模式可能一方面是出於相對穩妥的考慮，相當於鐵路銀行還沒開張，國家已經為它先行籌集了千億資金，另一方面應該也是盡量避免與現在的銀行直接爭利。 一家國有商業銀行的戰略發展部人士則是認為，即使是方案一，銀行也不一定願意充分合作。該人士提到三大問題： 1、兩大系統磨合周期不短，鐵路在經營思路的專業性方面不一定跟得上銀行； 2、股權分配方面，如果鐵路控股，銀行未必甘心出資； 3、銀行在轉型，改變已無利可圖的吸儲放貸經營模式，鐵路系統沒有可以繼承的金融遺產，確保盈利還是問題。 原上海鐵道大學副校長孫章認為，鐵總要償還巨債，需要國家成立專門的債務小組，整體消化過去的債務，兩種方案都未必能解決這麽龐大的債務量。 以下鐵總借款來源及金額圖表來自《中國經濟周刊》。

張天一：我如何解決「高房租」和「高人員流動率」這倆老大難問題？

http://newshtml.iheima.com/2014/0807/144763.html
本文來源：餐飲老闆內參（微信號cylbnc） 

並購業務催生律所新老大——Baker&Mckenzie

來源: http://wallstreetcn.com/node/103878

Baker & McKenzie國際律師事務所已超過DLA Piper律師事務所，成為世界上按收入排最大的律師事務所。其收入首次超過了25億美元。

6月30日財報顯示，收入上升了5%，至25.4億美元，其公司合夥人平均領取了129萬美元的分紅，每合夥人利潤（PEP）在過去的12個月里上漲了7%。（PEP為律所財務健康的重要指標）

Baker & McKenzie於1949年在芝加哥創立，目前雇傭了4245名律師，並在全球76個城市設有辦公室。Baker表示，在過去12個月里，其銀行和金融業務、訴訟業務和稅收業務增長尤為強勁。

像其他大型國際律師事務所一樣，Baker感受到了並購業務增加帶來的好處。金融危機時的並購咨詢和銀行交易等高利潤的業務一度枯竭。

在過去12月中，Baker曾為中信金屬提供顧問服務，幫助其以58.5億美元的價格購買了秘魯Las Bambas的銅礦項目。

IMF主席拉加德也曾在Baker & McKenzie工作。Baker & McKenzie的足跡遍布全球，去年在緬甸開設了辦事處。

Baker & McKenzie主席Eduardo Leite表示，

我們自65年前設立以來就一直熱情地為全球服務，這在我們的持續擴張中得以表現。

目前，Bakers的PEP遠高於100萬美元大關。在金融危機期間，其PEP曾跌至99.2萬美元。它目前有705個合夥人，低於去年的719名合夥人。

全球其他五大律所的PEP則更高。Latham & Watkins的合夥人平均拿走了249萬美元，而Skadden Arps Slate Meagher & Flom的合夥人的PEP高達273萬美元。

總部設在倫敦的律所magic circle的合夥人平均拿走了112萬英鎊（約為200萬美元）。

徐小平再談合夥人：創業失敗共性——創始人裡只有老大卻沒有老二老三

http://newshtml.iheima.com/2014/0829/145270.html

今天的主題是「論初創企業合夥人」。它指的是創始階段，兩三個人聯合創始人。為這個演講，我準備了挺久，換了好幾個題目，最後決定講這個主題。倒不是因為電影《中國合夥人》，這是一個陳舊的話題。我認為初創企業的合夥人的重要性，非常非常重要，重要的程度超過你想做的市場方向。

 

今天早上起來，正準備來的時候，發生一件事，我無比悲傷，我都不想來了，也不想說了。我最熱愛的演員羅賓威廉姆斯不幸去世。我是88年去美國，看到他的第一部電影叫《越南早安》，後來一直看他的電影，一路走過來。我覺得他給我的影響非常深遠，那種樂觀、幽默、活力，我想這也是創業者非常需要的。

 

我曾經在09年的時候，在波士頓的四季酒店跟他見過面，但他沒理我，因為我在四季酒店吃午飯，他從我身邊走過。當時我就恨不得尖叫一聲，走過去跟他熱烈擁抱。這是我偉大的偶像。

 

我今天演講裡面引用他兩論語錄，跟大家分享一下關於創業，關於合夥人，關於奮鬥。

 

這個人不知道是誰，這個人顯然是一個奮鬥者。你能找到馬云做合夥人是非常重要的。創業第一件事是要找合夥人，聯合創始人比你的商業方向更加重要。這一點，一般人理解不了。我在多年的工作、創業、投資的過程中遇到過無窮無盡的經驗智慧。我們投了一個公司，它是一個電商，創始人是做互聯網。它的聯合創始人做供應鏈，做下游的。這種結合應該是50、50的股份、60、40的股份、70、30的股份，最差也應該是75、25或者80、20。到這家企業破產以後，我才知道那個聯合創始人才拿了1個點的股份，這不是合夥人，只是夥計，打工的。所謂的合夥人，是你在股權上跟他分享，在榮譽上跟他分享，在自己上，他自然跟你分享。在創業的長征路上，他就會跟你不離不棄，一路走過去。

 

真格基金投的項目非常多，我們回頭來看失敗的企業，絕大部分都有共同的特點，或者是做得非常艱難的企業有一個共同的因素，就是他們的創始人裡只有一個老大，沒有老二、老三，沒有佔兩位數的合夥人。這是非常慘痛的教訓。幾乎不用論證。有一次來了一位女士，我對這個產品非常喜歡，這個方向也很好。但是，她是百分之百的股東。我說你為什麼沒有一個合夥人？她說不需要，我有什麼重要的員工。我就我說絕不會投你，原因是什麼呢？當時她不明白這一點。我認為你一定成功不了。這已經被多次反覆強烈證明的東西。

 

儘管這樣，我們也經常遇到許多創始人來到我們這裡，經過了極長時間的思考，就他一個人，或者兩三個人，說我答應了期權，未來四年給他一個點，一年0.25，這種不是合夥人，這種只是打工的。我們投一個項目，這個傢伙在現場，非常棒，我們投了，掙紮了三年，非常困難，為什麼？最後發現他就是沒有合夥人。他說我準備給我的員工期權了。你從出發的那一天起就沒有同盟軍，就沒有夥伴，就沒有跟你同生共死的，一起爬雪山、過草地的夥伴。這個問題非常的嚴重糟糕，這個朋友還是名校的MBA。大家意識不到這個問題。

 

為什麼許多優秀的創業者沒有合夥人。我總結了四個原因。第一個原因是沒有意識，他不知道。作為投資人，作為創業導師，我覺得應該普及這個知識。一定要讓人們知道創始團隊，兩個到三個的聯合團隊，大家知道小米，人類歷史上達到百億美元銷售，百億美元估值的發展最快的公司。它有7個聯合創始人，後來併購了一家公司，很驕傲的說是我投資的公司，也給了他聯合創始人的成功。這就是發展最快的，勢頭最猛的公司，合夥人最多。我也相信雷軍的股份一定比我投資的所有公司的老大都少，然而它是發展最快的。從第一天起，一定要有這個意識。

 

為什麼我不投那位女士呢？她居然跟我辯論不需要聯合創始人。要知道，1+1=2是不能辯論的，如果是1+1=3，你要去找紅杉。這是第一，沒有意識。這個時候，你得學習。經常有人問許多的問題，創業者需要什麼素質。我說學習的能力，這是非常重要的。

 

第二個問題，沒有胸懷。你有這個意識，你沒有胸懷，你不覺得跟人家分享很重要，你不覺得51的股份給人家49，70的股份給人家30，你不覺得有必要，你覺得我是百分之百。同志們，每一個人都是百分之百，可是當你的生命、智慧、精力、才華、夢想和別人分享的時候，你的80%、70%、50%就會無限放大。所以這是胸懷的問題。這個胸懷也是創業者最基本的素質。這沒什麼可以討論的，如果一個人不懂得分享，不懂得跟人家分享你的責任，沒有人會分擔你的責任。

 

第三，我們投過一些人，讓他去找人，他找不到，他說到哪兒去找？這種人也不應該投。為什麼呢？他沒有資源。大家知道，有創新工場，有金山系，有各種各樣的資源，當你創業的時候，如果你身邊都沒有同學、朋友、同事、老鄉是你的合夥人的話，隨便找個人，打個電話，人家知根知底，願意跟你，這種公司就不要做了。

 

新東方有一次聘任了人力資源總監，我就問他新東方的人力資源有什麼特點。他說需要要有共同的夢想。我說那是扯淡。新東方人力資源的特點就是兩個，二老，就是老同學、老鄉，再加一個老，就是老媽。在創建初期，俞敏洪的老媽是他的合夥人。還有一個是老婆，作為海歸不能這麼說，我說太太。我和王強，就是他的同學，這就是資源。搞英語的，如果你是學理工科的，你的資源就少了一點。

 

第四，你有意識，有胸懷，願意分享。許多人說，徐老師，我到處去找人，我也知道很多人，說來說去他就是不來，這是什麼原因？沒有魅力。你沒有魅力把人家忽悠過去，把人家吸引過去。一席話，讓人家過去的人生沒有意義，不能拋棄跟你重來。我在做投資的時候，我經常說創業者最重要的是什麼呢？忽悠力。你雇的人往往都是大公司的，都是重要人物，合夥人，這樣的人，往往要拋棄高工資、期權，甚至非常多的股票。你們創業的時候問問自己，四個東西都有的話，你已經有了團隊了。無論如何要懂得在起步之時結伴而行。創業之路是艱苦的，山上有老虎，一定要結伴而行，才能一路披荊斬棘、過關斬將，能夠到達你夢想的一半、三分之一，或者是75%，或者百分之百。

 

意義的問題，我講兩個故事。2001年4月份，美國ETS向新東方發起了總攻，他們在《華盛頓郵報》上說我們的目的就是要關閉新東方。《環球時報》頭版頭條也登了對我們很不利的文章。這個時候，我們幾個人就走到一起去，商量對策。好幾個跟我們談合作的公司，就在這個時候說，對不起，等到你們的災難過了，我們做來。在這個時候，我們幾個合夥人走過去，跟老俞一起擊退了帝國主義對我們的猖狂進攻。當然，我們是愛國，也愛世界。在當時，ETS確實做錯了，他們沒有考慮到中國的情況。要知道，企業會有無數個滅頂之災的時刻。企業要做的就是解決問題，應對危機。你如果沒有那種真的跟你同仇敵愾，跟你一起溝通、交流、挑戰、質疑的哥們，你一定搞不好。

 

去年「301」大促，聚美優品，可以說是電商史上最大的災難。這個時候，我們許多合夥人跟陳歐通宵不眠，尋找應對危機的辦法。如果不是合夥人制度，如果不是股東利益的捆綁，僅僅是革命理想的話，我們是不會一起都過這段路的。合夥人的意義，不言自明。美國獨立宣言的第一句話，我們認為下面的道理不言自明，不需要辯論。

 

這是《Good WidlHunting》裡的一句話，什麼是你的心靈伴侶？那些可以跟你較勁的，那些能夠毫無保留與你溝通的人。觸動你心靈的人。只有合夥人，才有這種意願，才有這個資格，才有這種能力。只有這種人才能在最後，你失敗的時候，他跟你一起反敗為勝。否則，你百分之百的股份，我幹嘛要跟你一起承擔風險。

 

方法很簡單，我要做一件事，已經有了兩到三個人，不能太多。股份制，新東方的股份，我也可以講一講，老俞50，我和王強是10和10，我們在漫長的新東方的創業的長征當中，我經常說一句話，我為了我的10%而戰。當然，我是愛俞敏洪的。如果我們不是合夥人，如果新東方的利益不跟我們捆綁在一起，假如僅僅是為了新東方培養人才的理想，我早就去團中央了，或者是去紅杉了。正是因為我們的利益捆綁，我們才能在每一個艱難時刻一起挺過來。

情懷是什麼？情懷是理想。人不能說我這個值多少錢，明年又值多少錢，這個不夠。新東方是為了人才的培養，基金是為了每一個在座朋友創業的夢多了一個可以找的人。做任何一件事都要有情懷，當遇到利益紛爭的時候，我們就會用更高的情懷，更高的利益、價值觀、責任感，能夠化解許多矛盾。合夥人制度僅僅是利益捆綁還不夠，還要有夢想的捆綁，還要有價值觀。

“鐵老大”首次敗訴，回應“退票成本”：不歸我們管

來源: http://www.infzm.com/content/104168

糾纏了近一年的律師董正偉起訴國家鐵路局案件終於宣判結果。

近日，北京市第一中級人民法院一審宣判國家鐵路局敗訴。北京一中院審理認為，國家鐵路局具有審核火車票退票費的法定職責，其拒絕公開調漲退票費政府定價信息的行為違法。

自原鐵道部撤銷，成立中國鐵路總公司和國鐵局後，鐵路系統打官司不曾輸過，此次可謂是中國“鐵老大”的第一次敗訴。

針對此次敗訴，國家鐵路局通過官方微博進行最新回應。國家鐵路局有關部門負責人表示：依據2013年全國人大審議通過的《國務院機構改革和職能轉變方案》和國務院辦公廳印發的國家鐵路局“三定”規定，國家鐵路局作為鐵路行業監管部門，主要負責鐵路安全質量監管，不是鐵路價格主管部門，沒有任何鐵路運價及客貨運雜費審批職責。

因此，對董正偉申請公開的“與調價相關的政府定價信息和退票成本信息”，國家鐵路局沒有相關信息可以提供。國家有關部門就此事已向董正偉做了明確回複。

據北京晚報消息，律師董正偉認為，《職能轉變方案》不是法律，與《鐵路法》並不矛盾，前者是將鐵道部”政企分離”，並不意味著對《鐵路法》的修改。《鐵路法》目前還沒有修改，它對整個鐵路行業的監管仍存在法律約束力，鐵路局與鐵路總公司都要受到《鐵路法》的約束。

最後，董正偉還表示，如果鐵路局仍拒絕答複，他將考慮向法院申請強制執行。

對此，北京市兩高律師事務所律師董正偉對財新網表示，他對這次法院的判決比較滿意，“這次，法院頂住各方壓力，做出了比較公正的判決。”董正偉於9月2日收到北京市第一中級人民法院判決書，目前沒有收到國鐵局將要上訴的通知。

“如果他們和我同時收到判決書，9月12日之後若不上訴，判決就要生效執行。”董正偉認為，即便國鐵局上訴，勝訴機會也不大。“這次國鐵局違法事實清楚，違法行為非常明顯。”

其實，這是律師董正偉申請政府公開火車票票退票費相關信息的過程中艱難取得勝利的一次，而他跟國家鐵路局的糾纏始於2013年。

2013年8月26日，在沒有召開價格聽證的情況下，中國鐵路總公司發布《9月1日起火車票全國通退通簽並實施梯次退票》方案。該方案宣布，自當年9月1日起實行新的退票和改簽辦法，並實施梯次退票方案。即24小時之內的退票費從原來的5%，漲到20%，漲價幅度高達300%。有業內人士認為，新規的公布有變相漲價的嫌疑。

據財經網報道，董正偉為了弄清鐵路部調價的原因和決策的過程，2013年12月，董向交通運輸部申請公開制定調漲火車票退票費的法律依據、法律程序和退票成本等信息。不過，交通運輸部以不承擔相關工作為由，認為並無相關政府信息產生。

申請被交通運輸部拒絕後，董正偉2013年12月底向國家發改委提交要求公開調漲火車票退票費相關信息的申請；2014年2月再向國家財政部要求公開2012-2013年度財政資金補貼鐵路公益性運輸金額數據信息及依據和鐵路公益性運輸虧損數據信息，以及中國鐵路總公司調漲火車票退票費的財政部授權文件及其法律依據；今年4月還向國鐵局提出申請，要求公開制定調漲火車票退票費過程中的政府定價信息和退票成本信息。

值得註意的是，以上部門均拒絕了董正偉的申請。國家發改委於2014年1月答複，中國鐵路總公司調價來源於財政部的授權，並以發改委沒有調價的職責、未有參與調價為由，認為該信息不屬於發改委信息公開範圍。

而財政部與2014年5月14日以正在對鐵路公益性運輸補貼進行研究為由，稱相關信息無法提供。

國鐵局也依據《國務院辦公廳關於印發國家鐵路局主要職責內設機構和人員編制規定的通知》以及《財政部關於印發<中國鐵路總公司組建方案>和<中國鐵路總公司章程>的通知》，認為其要求公開的信息不屬於公開事項，拒絕了董的要求。

在遭到幾個相關部門的拒絕後，2014年4月初，董正偉向國家鐵路局申請公開中國鐵路總公司制定調漲火車票退票費過程中的政府定價信息和退票成本信息。

隨後，國家鐵路局於4月22日進行了第一次答複，其以該信息不屬於公開事項為由，拒絕了董正偉的申請。幾天過後（4月28日），董正偉就此對國家鐵路局提起行政訴訟，要求法院確認國家鐵路局的答複違法，並判令其公開相關信息。

經過一番波折後，8月27日，北京市第一中級人民法院一審宣判國家鐵路局敗訴。

法院認為，據《鐵路法》第二十五條第一款規定，國家鐵路的旅客、貨物運輸雜費的收費項目和收費標準由國務院鐵路主管部門規定。《鐵路客運運價規則》第六章“客運雜費”規定，退票費屬於客運雜費。由此可知，退票費的收費標準應由國務院鐵路主管部門規定。而在2013年原鐵道部撤銷之後，新設立的國家鐵路局承接了原鐵道部的部分行政職責。最後，法院要求國家鐵路局公開調漲退票費的相關信息，並重新進行調查、裁量後作出答複。

中國難成世界老大的4大理由

2014-09-22  TCW

中國會不會、以及何時會取代美國成為超級強權，是個耗費眾多人許多時間和精力的問題。中國是過去三十年來變遷速度最快的國家。在這麼短的時間內，把世界四分之一人口從共產主義帶進一個基本上是市場導向的經濟體——未經歷內戰——是人類史上最大與最和平的一場反革命。 要了解中國真正的地位，我們必須欣賞它的歷史，並從內部和外部詳細事務來考量——從教育一直到經濟。 我們必須克服（通常是拒斥）既有的假設和結論。中國其實比表面上看起來更虛弱，它未來的崛起圍繞著許多威脅；而且雖然中國能夠、並且會進一步壯大，但是它不會取代美國成為超級強權——至少在這個世紀不會。 1.經濟沒想像中強勁失業率高，企業卻雇不到人 國際間的印象是，中國經濟是一股無可阻擋的朝向稱霸全球的勢力，但這並不正確：中國面對內部和外部的挑戰，必須在經濟上進行重大改變。 幾個重要因素——國內和外部的——協助中國在過去三十年變得如此成功，但現在情勢已經改變。舊模式已全面崩解，現在中國正面對多重挑戰。 中國不再是製造成本最低廉的國家。匯率的變動已使中國居於下風，薪資已上漲，社會和環境成本已升高。出口利潤向來就微薄，但在成本上揚後，已經沒有可以吸收衝擊的空間。好消息是，創業家似乎能夠繼續提升他們企業的生產力。 失業率已升高，但矛盾的是，勞工短缺也變嚴重。經濟必須創造足夠的就業和提高所得。中國必須處理嚴重的失業問題，同時調整方向以解決勞動力減少和成本增加的問題。如果舊的廉價產品出口和固定投資模式已經不適用，替代的模式將是早就必須推行的創新和國內消費。不過，經濟減緩凸顯中國的科技和經濟競爭力仍然遠遠落後世界標準。 這是否代表「向高成長說再見」？未必如此。舊模式不會持久，已經做過修正，但未來需要真正的改革。如果真正想鼓勵消費者支出，措施應包括升值人民幣和提高利率。進一步和全面的改革不可或缺，例如在水和能源的定價、土地和信用供應上。要創造就業，服務部門須開放更多私人競爭；私人部門需要措施以鼓勵持續扮演成長和壯大力量的引擎。更明確的財產權，降低私人企業的政治風險，取消限制農村人民變成都市人的規定，開放管制和解散壟斷事業，鼓勵企業家少應付官員而多創新——所有這些都能讓經濟更上一層樓。 2.金融處處有病灶國內債務高，地方財政糟糕 中國金融體系的每個領域都有其弱點，股市和銀行市場沒有做它們正常該做的事：動員資本以支援健康的長期經濟成長。這種資本錯置無疑會傷害經濟成長。外匯準備會受人民幣匯率升值和國內利率升高影響，兩者都可能發生。 政府財政受制於相對經濟規模太低的稅收，而無法建立強大軍力和防衛能力，以及發展社會福利基礎建設。國內債務比外界所知高，且地方政府財政一團糟。外國債市是未善加利用的財源之一；不過，如果中國進入國際債市，對負債累累的西方政府將帶來慘重後果。 銀行業過度且未加挑選的放款給國有企業和資本投資，使銀行恐面對一九九○年代大規模壞帳危機上演，同時也為影子銀行體系製造危機。股市的高市值仰賴國有企業的寡頭壟斷地位和利率補貼，因此進一步經濟和財政改革將帶來風險。 中國是自身歷史的囚奴。對一個崛起的強權來說，它有虛弱的銀行業和資本市場——那是昔日命令式經濟思維的遺蹟。如果中國能以合理法規監管取代過時的所有權與控制權觀念，募集資本將更有效率、規模也更大，可能更能滿足經濟需求。 此外，從政治面看，最重要的是，除非進行改革，否則政府財政、股票市值、外匯準備和銀行體系都可能變成威脅。 3.環境破壞殆盡污染最嚴重區，六個在中國 公共衛生和日增的財富正受到大規模污染的嚴重威脅。農業和工業正在毒化河流，工廠和礦場正在污染空氣。中國已嚴重耗損其自然資源，它的人均水供應只有世界水準的四分之一，人均森林面積只有世界平均的不到一半。 美國布萊克史密斯研究所（Blacksmith Institute）二○○七年表示，全球三十個污染最嚴重的地區有六個位在中國；而根據世界銀行調查，三十個污染最嚴重的城市有二十個在中國。 近來的經濟發展已把環境惡化推至極端。的確，一九九○年代的污染和惡劣的勞動環境，形成超越維多利亞時代的反烏托邦（不過，它缺少十九世紀英國可以緩解生活慘狀的私人慈善網絡）。到二○○七年，中國的二氧化碳排放已超越美國，雖然中國經濟遠不及美國的一半。到二○一一年，中國的排放達到八十億三千一百萬噸，比美國多出逾五○％。 當然，中國的人均排放量看起來不那麼驚人了。然而必須留意的是，第一，我們不應該看人均數字，而要看每單位GDP的排放量；第二，我們應該注意許多科學家相信實際的排放量被低估了。 在人口四千六百萬的雲南省，三○％的兒童有鉛中毒。中國的都市人口只有一％居住在符合歐洲空氣品質標準的城市。山西省的煤礦城臨汾已變得惡名昭彰，那裡的汽車駕駛人在中午仍須打開汽車大燈。此外，中國對全球污染和環境惡化貢獻極大，影響遠超越它的邊界。 4.人口老化快速20年後，銀髮族增為三倍 許多因素影響中國的未來，但沒有一項因素像人口這般重要。中國到二○四○年老年人占人口比率仍低於英國，但英國經濟的人均財富較高，因此較能支持漸增的老年人口。中國六十五歲以上人口從二○一○至二○三○年將增為三倍（超過三億人），意味家庭須撫養歷來最高的老年人口數，而屆時房地產相對於薪資的價格也將達到極高水準，要不就是政府將面對機構照顧人口大幅成長的情況（從目前的二百萬人增加到可能超過一億五千萬人），而這將造成嚴重的財政負擔。 中國人口到二○三○年前應會達到高峰，然後到這個世紀末將減少三分之一到三分之二。雖然人均GDP可能成長，但到二○三○至四○年以後，整體經濟將不容易出現持續的高成長率。這個展望將不利於中國經濟超越美國。 中國人口到二○三○年仍然會有超過三分之一是農村人口，且教育程度低落。中國屆時的人均成長率，將無法與老化、但較先進的日本經濟人均成長相提並論。 中國已經來到一個必須調整結構、加速成長，以便在二○三○年前達成更開發狀態的機會窗口。中國在來到這個轉折點時已達到何種開發程度，對未來影響極其重大。這個機會窗口確實有可能為期更短暫，正如部分經濟學家主張，最關鍵的並非整體人口，而是勞動力，而預料勞動力還會更快達到高峰並開始減少。在這種背景下，經濟成長減緩只會雪上加霜。 中國今日一些問題的急迫性、那種火車即將出軌的感覺，類似十八世紀末、十九世紀初清朝即將大難臨頭的氣氛。我們看到正在崛起的中國在國內問題叢生、在國外動輒得咎。 如果這艘超級油輪要轉向不同的航道，龐大的集體領導階層不應該現在仍對未來的願景看法分歧或有急迫感。習近平領導的新領導階層，也許是最後一個可以自由選擇如何解決中國之挑戰的世代。 現在展現的改革意願仍很貧弱，而有充分的理由相信，重大問題不會很快獲得解決，除非有徹底、迅速和結構性的改革，否則中國很可能陷入「中等所得陷阱」，將無法在本世紀達成超級強權的地位。（本文摘自第二、四、六章）

雷軍憶小米之路：憑什麼3年靠6款手機成中國市場老大

來源: http://xueqiu.com/5895864415/32716881

來源：成都商報

昨天下午3點，由金沙講壇辦公室和成都商報聯合主辦的“我看未來20年”大型公益演講第14場，小米科技創始人、董事長兼首席執行官雷軍來到現場，進行了題為“小米的未來智能家庭”的演講。


　　做得少做得精

    非常高興有機會來這里和大家一起分享我們小米的創業故事。四年半前，小米在中關村創業，那一天，我們十來個人一起喝了一碗小米粥就開始創業。後來，很多人問我，你們為什麽叫“小米科技”?我說，我們就是希望用“小米加**”的精神開始新一輪的創業。還記得我們去工商局註冊“小米科技”時，他們問我，你們是不是要做新型農業?我們說是，所以我們就成了小米科技。

    我們的產品是三年前這個時間段上市的，這三年來我們總共只發布了6款手機，三年前的10月底，我們發布了小米1，兩年前我們發布了小米2，去年我們發布了小米3，這中間我們發布了紅米和紅米Note，前不久發布了小米4。到今天為止，四年半時間我們發布了6款手機，相當於每年只做了一款半手機。今天在市場上還在賣的只有4款手機，小米3、小米4、紅米、紅米Note。可能一般的消費者不知道這意味著什麽，作為一個手機廠商，你們所知道的除蘋果之外，絕大部分的手機巨頭，每年都要做50到100款手機，你永遠不可能記住每年他們上市的那些型號叫什麽。

    三年前我曾做了一個回顧，過去20年我用了多少手機，每個手機是什麽型號。我是一個手機發燒友，我想了三、四個小時，有幾部手機我死活想不起來產品型號，後來我在網上查了半天也想不起來。大家信奉的是“機海戰術”——總有一款手機適合你。三年前我做手機的時候就這樣想，我能不能只做幾款手機，為非常在乎性能、體驗的20到30歲的理工科男生做一款手機，讓他們發自內心喜歡這個東西?有了這個想法，我們就想把每款手機認真做好。少做一點事情，把這些事情做到極致，就是最好的策略。我們發布小米4的時候再看最初做的5款手機，都是爆款，這說明什麽?當你要做的事情更少的時候，你才真正有更多的精力把它做好。


    我賣的每一款手機我包里都有，幾乎每天拿出來用用看，看它好在哪里、不好在哪里。去年7月份發布紅米，到現在已經賣出了2500萬部。前不久我又拿了一部量產版用，想看看一年半前的手機現在用起來感覺如何，事實證明用起來還是非常好。當你每年做50到100款手機的時候，你不可能認真用自己的產品，如果你自己的產品都沒有用過，你賣給消費者的時候，就不知道他們的感受是什麽樣的。

    正是因為我們很專註地只做了6款手機，達成了什麽奇跡?我們2011年底上市，剛上市兩個月就做到5.5億人民幣，2012年上半年、下半年我們以每半年為一個曲線，它是一個近乎完美的增長曲線。2012年全年126億人民幣，去年全年330億人民幣，我們成為全球創業公司里面最快到10億美金的公司，最快銷售額到100億美金的公司，它像一個完美曲線一樣地在增長。

    昨天還有幾家國際權威調查機構發布的一個數字，讓我自己也有意外驚喜，包括IDC在內的幾家機構發布什麽了數字呢?今年三季度(7-9月)，小米超過三星成為中國市場的老大。我們今天想一想，三四年時間做6款手機就到了這樣的業績表現，而且今年我們預計銷售額會在750億到800億，我覺得按照這樣的增長趨勢，明後年是有機會進入世界500強的。如果達成這個目標，也將是全球最短時間進入世界500強的企業。

    那麽這個業績的背後，很多人都關心我們是怎麽做到的。全世界這些知名的商業雜誌和咨詢公司也出了很多報告，昨天BCG(波斯頓調研公司)出的報告顯示，小米也進入了全球最具創新力的50強。


　　群眾喜愛的產品來自於群眾

    小米創新在什麽地方呢?到今年7月1日，小米通過銷售大量的手機，形成了一個7千萬用戶群的MIUI用戶，這個系統的好處就是小米最大的創新點。它源於一個樸素的想法，在我參與金山軟件的創辦的時候，有機會見到諾基亞、摩托羅拉他們全球研發的老大，我就將原來用諾基亞、摩托羅拉時感到的不方便的地方告訴他們，提出修改意見，他們聽完以後覺得有道理，可是我永遠沒有見到他們改過。我自認為不是普通發燒友，我經營幾千人的軟件公司，自己就在做這個，我提的意見肯定不是外行的意見。

    所以我就在想，我能不能做一款手機，如果你有意見，告訴我。如果我覺得有道理，我可不可以立刻就添到我的手機里面?我就是用這樣的想法開始做MIUI。我給MIUI定了一個要求，我們需要每一個星期發布一個新的版本，這樣你提出的意見只要合理，我一周之內就能改。可能大家對一星期出一個操作系統沒有概念，像Windows是5年發一個新的版本，操作系統一星期發一個版本是空前的難題，難在什麽地方?如果操作系統不做足夠完備的測試，萬一有Bug，啟動不了怎麽辦?幾千萬的手機用戶就用不了手機。所以傳統上，做操作系統要花很長時間測試，所以發布周期非常長。小米最大的創新就是每周能發布一個操作，這里面有很高的技術含量。

    有這個技術支撐之後可以做什麽?可以在網上號召上百萬人提意見，然後通過各種機制篩選出有價值的建議，把這些建議做到產品里。而且做完以後還問你這個功能怎麽樣，你如果覺得不好可以一直改，改到你滿意為止。創辦四年來我們每個星期堅持不斷風雨無阻地更新，一共發布了200多個版本。

    我相信在座有很多人在用小米手機，應該還有更多人沒有用過小米手機。有人就問我說你這個手機好在什麽地方?你給我說說。其實小米在設計理念上是“集大成設計”，里面有非常多細微設計很實用。我給大家舉一個小例子，當你來了一個陌生電話，系統會告訴你這個電話是送貨員還是中介機構，是推銷還是騷擾電話，或是騙子，這樣你就可以選擇接還是不接。如果是送貨員，甚至有送貨員叫什麽，送貨員的照片，這個功能最早是在小米手機上出現的。

    我有一次給領導匯報，談到手機他說最麻煩的是他得7*24小時開機，晚上來一個騷擾電話就經常睡不好。我說這個簡單，我們加一個功能，晚上睡覺的時候只接VIP電話，指定幾個人可以打進來，其他的人不接通就行了。這個功能他覺得非常好。我有一次見韓寒，他說你能不能開發一個功能，只接我通訊錄里的電話?我說這個好，我加了一個功能，只接通訊錄里的電話。我今年年初在深圳參加IT峰會幹了一件蠢事，有人和我換名片後，把我電話貼到網上，於是我每天要接400多個電話，我就用了這個功能，只接通訊錄的電話。

    我們就是這樣一點點把各種功能做進去，讓你用時的體驗遠超你想象。

    再舉一些小例子，你去星巴克掏出手機，它彈出提示你一鍵連接星巴克免費WIFI，不用輸密碼。不僅在星巴克，在高鐵、機場餐廳我們都支持。你平時用2G 、3G、4G時，運營方流量很貴，用我們的壓縮傳輸基本能省20%流量。所以小米不停和用戶溝通怎麽可以改得更好用，怎麽讓你使用手機變得更輕松。比如大家覺得去醫院看病掛號很麻煩，我們就做了一個“超級黃頁”，在手機里你直接就可以指定醫院掛號，包括買高鐵票、充值。通過互聯網把大量的電話號碼和服務直接整合到手機里。

　　今天的智能手機就是一個高性能的電腦，它的處理能力相當強大，我們就是把這些東西整合在一起。所以我們MIUI的設計理念是什麽?易上手，很好用，看起來好看，易精通，集大成，各種各樣的功能這里面都有，手機客戶群非常廣泛，它一定要集大成，要讓用戶有發現的樂趣，用著用著他就覺得有這麽好的功能，要有發現的樂趣。

　　談到這里我還可以給大家說一個功能，紅米和紅米Note很多人買回去是送給父母用。父母用的時候就會發現屏幕上的字看不清楚，這些看起來很簡單的功能他覺得很複雜，我們開發了一個極簡模式，特別簡單，可以讓字號變大，他也可以用微信這樣的移動互聯網應用，老人家用這個的時候就會覺得我們這個好用，這個簡單。

　　所以小米就是一點一滴把大家的意見匯聚在一起，其實就是最大限度的把大家的力量和智慧調動在一起做這款手機。我們做完了以後，在國際上很快就有一定的知名度，我們國際粉絲起來之後他們幫我們在全球推廣，包我們做各國的語言版本，甚至把MIUI系統移植到各種手機上，現在MIUI能支持180款手機都是這些愛好者幹的。所以我們在網上匯聚了幾百萬人幫我們做這件事情，今天我們的產品不僅僅是小米的心血，也是數百萬米粉一起貢獻的作品。這種模式我們叫做“參與感”，怎麽把用戶拉過來和你一起做事情，首先是可以幫助你把產品做好，其次更重要的是因為用戶參與了這件事情，他有很大的成就感，他會心甘情願地幫助你把這款手機推薦給他的同學、朋友、家人、同事，他就成了小米的一分子。

　　


　　我在很多的場合講這一套東西的時候，很多人還是聽不懂，說你能不能用一個更通俗的方式講給我聽!我說好!它有點像於“群眾路線”，一切為了群眾，一切依靠群眾，從群眾中來，到群眾中去。如果你這麽去想的時候就理解了我們一再談的“參與感”是什麽樣的東西。為什麽“參與感”有如此大的威力?因為我們跟消費者是朋友，我們一個小公司三、四年前十來個人，什麽都沒有，但是我們有跟大家做朋友的態度，有願意不斷改善、快速改進的能力，我們就一步一步火箭般地成長。

　　到今天為止，小米實際上形成了這麽三個業務或者平臺，第一就是手機硬件，第二是MIUI的軟件和互聯網服務的平臺，第三是小米網。因為我們的手機主要是通過電商銷售，這個電商還不是天貓、淘寶和京東，這個電商是小米自營的，我們主要賣小米和小米周邊產品，短短三年時間就電商而言我們也成了中國第三大電商公司，除了阿里和京東之外第三大。

　　


　　講到這里，我想做一個小小的總結。

　　小米到底創新在什麽地方?我們四年前創辦這家公司的時候我們到底心里是怎麽想的?我自己參與了金山軟件的創辦，今天我依然是金山軟件的大股東和董事長，十年前我很看好成都，金山公司在成都設立了研發中心，我們現在在成都有幾百人的員工隊伍，十年前我差不多每個月都來成都呆個三五天。後來隨著互聯網浪潮到來以後，2000年我們創辦了卓越網，2004年出售給亞馬遜，當時我們是中國最大的B2C電子商務公司，我自己主要是幹這兩件事情。

    做小米我當時是怎麽想的?

　　在這里我想跟大家分享的是：我覺得夢想對一個人還是非常重要的，因為有夢想的話你才能夠堅持幾十年不動搖，孜孜不倦的去追求。

　　我覺得改變自己這一生其實是一件很簡單的事情，1987年，我上大一的時候，看了一本叫《矽谷之火》的書。看完之後，我激動地在學校操場里一遍遍地走，久久難以抑制內心的激動，那本書講的是像喬布斯這樣的矽谷英雄的創業故事，我在想怎麽讓我的人生與眾不同?我們中國人能不能辦一個世界級偉大的公司?從那時起我就奠定了自己的奮鬥目標，所以在大學期間就給自己定了很多很苛刻的目標，然後去完成，並參與金山軟件的創辦，做了很多事情。

　　2007年金山上市之後我就基本上“退休了”，因為在金山創業那麽多年特別特別辛苦，金山上市以後我覺得自己的責任和使命也到了一個階段，希望休整一段時間。休整了幾年以後，很多人都勸我是不是能再幹一點事情，我自己一直沒有下定決心。在我40歲的時候，有一天從夢中醒來，我問我自己我還有沒有勇氣去追尋內心的夢想，當時我負擔最重的是什麽?是事業小有所成，而且也帶了一幫兄弟們做得不錯，如果我自己創業砸了怎麽辦?面子上有點過不去，因為創業時間越長其實對創業越來越敬畏，覺得創業90%的公司都會關門，我覺得我自己也不例外，我做不下去關門了多丟人，而且當時很多媒體給我封了一個“創業導師”，其實我最煩“創業導師”這個說法，把你封成導師你還怎麽創業，所以我當時心里負擔很重。

　　後來我想了一個小方法、小技巧，來解決我內心的壓力。我是怎麽解決的呢?我在想要不咱們低調一點，幹一個小公司，反正誰也不說，打死也不說，偷偷摸摸幹，幹得差不多了再說這個公司是我幹的，於是就有了小米，在初期的一年半里面其實沒有幾個人知道小米科技是做什麽的，也不知道是誰做的，極其極其低調，在初期我們內部全是研發團隊，我們只相信口碑。

　　我記得MIUI第一版發布的時候，我們在互聯網上只找到了100個人願意試用。很多人了解小米的歷史是從小米手機發布之後，其實四年半前我們就跟中關村一個普通創業公司一樣，做出來的產品也沒有人關註，剛開始只有100人用，我說：“只有100個人用，我們能不能把這100個人伺候好，讓他們覺得這東西好，讓他們覺得好用，讓他們的朋友來用，口口相傳。”結果第二個星期就有200人用，第三個星期就有400人，第四個星期就有800人用，小米手機發布的時候全球已經50萬人使用了。也就是說小米手機在發布之前，就已經有50萬人的鐵桿粉絲了，很多人忽略了小米在初期一年半做的事情。這就是我們為什麽對口碑極其在意，不斷聽取意見，不斷叠代不斷改善，慢慢來，一步步做，到了今天的這個樣子，我們就是這樣走過來的。


　　我在辦小米的時候，我就想我們有沒有機會把它辦成世界級的偉大公司。換句話說，我們甚至有沒有可能辦成百年公司，百年基業。不少企業家都在談百年基業，金山軟件已經幹了25年，我知道百年基業是非常不容易的，尤其在中國，我甚至不相信在中國有人能幹過百年。我帶著這個問題研究了一下，我發現居然有幾個公司幹了百年，大家知道是哪幾個公司嗎?有三四家，最出名的叫“同仁堂”。我這一研究不要緊，發現同仁堂不是100年，是340年，跨越了幾個朝代，經歷了多少輪戰火還能活下來，我就很好奇憑什麽?

　　我研究了一下，我真的覺得同仁堂能做到百年不是一件容易的事情，還真的有內在的規律。我認為同仁堂能做百年，最最重要的事情是同仁堂的創始人講的幾句話：“品味雖貴必不敢減物力，炮制雖繁必不敢省人工。”第一句就是不要偷工減料，第二句就是工作不偷懶，這兩句話合在一起就是“貨真價實”。在我們今天這個社會，做到貨真價實不容易，這些問題是怎麽造成的?我覺得核心問題是我們能不能堅信“貨真價實”。

　　我相信絕大部分的創業者和企業家都希望做到貨真價實，那為什麽他們的企業做不到百年，文化傳承為什麽傳不下來?同仁堂還有第二句話：“修合無人見，存心有天知。”意思是你做的事情沒有人知道，但是上天知道。所以用這種約束力讓同仁堂代代相傳，秉承了“貨真價實”的這種經營理念。這是我在辦小米之前琢磨最多的一家公司，給了我很大的啟發。

　　我們中國產品便宜，為什麽感覺質量很差?我們能不能竭盡全力做好產品?

　　所以我在做小米手機的時候全部用的是最貴的原材料，最貴的供應商，最貴的組裝廠。哪怕像現在賣699元的紅米也都是富士康生產的，可能大家不知道富士康生產意味著什麽，至少對我來說加工成本貴了一倍。為什麽?其實規律是，貴的東西絕大部分的可能性是它的質量要好很多。我們到工廠和供應鏈看的時候，品質管理、加工細節、做工會遙遙領先。我們剛開始做手機的時候，處理器全部買的高通最貴的處理器，包括所有配置都選的最高端的。當時絕大部分國產手機公司都是做幾百塊錢的手機，很多人是怎麽便宜怎麽來，我們在進入這個市場的時候，因為每一個手機都是給我自己做的，我一定要叫它好用。所以我在想，我們只有向蘋果和三星學習，用全球最好的供應鏈、最好的原材料、最好的工廠，才有機會做出最好的手機。這句話我可以展開說得更透，只有用最好的供應商，最好的原材料，最好的加工廠，才有機會做出最好的手機。很多人就說，你們都用最好的，但是你們手機比iPhone差很遠，這也沒錯。我去年也是在一個會上做過調查，有多少人用過小米手機，現場只有三四個人舉手，多少人用過蘋果手機?結果大多數人用過。這個問題在什麽地方?我們和蘋果的差距還真的差很遠，我們需要一代一代的進步，三年前發布小米1手機，幾個月前發布小米4手機，我覺得小米4手機已經接近國際頂級水平，並且我有足夠的自信告訴大家，相信小米的下一代還會往前走一大步。


　　所以，我覺得第一個的觀點就是說什麽呢?我覺得好的品質是花錢花精力找最好的人才有機會做出來的。

　　我第二個參考的公司是誰?

　　我有一次在機場買了一本書《海底撈你學不會》，我覺得我學會了，為了驗證我有沒有學會我還專門吃了幾次海底撈，去完以後真的嘆為觀止。

　　我最震撼的是什麽?

　　海底撈的裝修很一般，店的位置也很一般，但是它有一點點非常不一樣的感受，它的服務員非常熱情，非常親切，讓你都覺得整個餐館都很好。

　　有一次吃飯我就問那個服務員，你整天那麽樂為什麽?你不就做個服務員嗎，結果給人教訓了一頓。人家說我40幾歲的下崗女工找不到工作，海底撈一個月給我四千多工資，我睡覺做夢都會笑醒。

　　那句話真給我震住了，就是海底撈對員工很好，員工在公司感覺很好的時候他對客戶就完全不同。海底撈最重要的還有，就是海底撈的口碑非常強大，強大到什麽程度呢?

　　網上有一個段子，說去海底撈吃飯，吃完飯人家上了一個果盤，果盤切的西瓜，沒吃完結賬的時候問服務員能不能帶走，服務員說不能帶。其實很多餐館都說是不能帶的，結完賬以後這個服務員送了整個西瓜給他，說切開的西瓜帶回去不衛生，我給你整個西瓜得了。所以我每次去海底撈吃飯都想打包一個西瓜(笑)。我沒有試過，大家可以去試一試。

　　這是什麽意思呢?其實它講的是超預期，就是你要的不過就是剩下來切開的幾塊西瓜，人家給你整個西瓜，是不是遠遠超出了你的預期?

　　所以，口碑的核心不簡單是好產品有口碑，或者又好又便宜的產品有口碑，有口碑的其實是超出消費者的預期!

　　全球酒店業最好的就是迪拜的帆船酒店，我去迪拜我第一個想到的就是帆船酒店。去完以後，覺得一般，一進去金碧輝煌，看起來很土。為啥去海底撈，跟這個七星級酒店比起來差很遠，帆船酒店可是全世界最頂級的酒店。為什麽呢?因為我去一個很偏僻的地方，基本沒有裝修的餐館，我對它沒有預期。它做的每一件事情都是超預期的，門口有免費的飲料，免費吃的東西，排隊的時候還可以打撲克、剪指甲，每件事情都超預期。

    我到帆船酒店，全球最高檔的地方的時候，我的預期已經被調得很高了，所以無論看什麽我都覺得就是“一般般”。我今天回想起來也是覺得帆船酒店服務挺好，我進餐廳人家說你是不是第一次來，我說是，他說我帶你參觀餐廳，給我介紹他們世界各地的廚師長，還有一個是蘇州去的廚師長，說是專門請去的，廚師長還用中文和你交流，吃完飯結賬之後還送一張紀念卡片，說你第一次來我們餐廳，我們送你一張紀念卡片。

　　其實服務非常好，但是跟它的房費比好像沒有超過預期，你比較的時候就要想怎麽讓客戶有超過的預期，他就能幫助你傳播。很多人對這一點理解不夠透徹，所以我自己理解，海底撈就是和用戶做朋友，超出用戶預期。

　　我們剛才講到貨真價實，中國最難的就是解決假貨問題。現在火車上有賣小米充電寶的，大學宿舍里有賣小米充電寶的，廣場上擺攤的有賣小米充電寶的，全是假的!前一段時間，央視還報道了小米充電寶質量不過關的問題，結果我們去找央視和質檢總局，發現全部都是假貨。就是這樣，紫米科技用最好的電芯、最好的工藝來做充電寶。今年預計銷售額大概在15億人民幣(去年8月是零)。至於小米耳機，做耳機這個公司是去年3月份創辦的，在去年10月份上市，今年大概有10億銷售額。

　　只有專註，並且做到極致，你才有機會做到世界第一。


　　現在還需要做什麽呢?

　　防偽。

　　怎麽才能讓用戶檢測是真的還是假的呢?

　　其實就是要做到專註和極致。

　　我和紫米科技的老總講了一晚上的專註和極致，他現在一直在死磕充電寶，下一代充電寶可能還會好一大截吧。耳機也是，我們出來第一代耳機，就反複講怎麽才能在耳機領域做到世界第一。不過，極致說起來容易，做起來卻很難。

　　我現在在幹一件什麽事情?有一次，我看到地上全是電線，覺得為什麽所有的插線板看起來都這麽醜，於是希望把插線板做好，希望做一個像藝術品一樣精致的，能放在大家床頭櫃、電視櫃和辦公桌上的插線板。而且這個插線板能內置手機充電器，並且是高速的充電器，能充手機和平板，這個計劃我們也正在做。我有一次在中關村講課，他們有一個插線板，做到了世界第二，但我覺得這個插線板不好看，又大又蠢。

　　怎麽用做藝術品的方式來做這個東西呢?大家聽說過小米手環嗎?國際知名品牌的手環大概賣1400元~1700元，我過去兩年差不多全部用過。中科大一位博士今年創辦了一家公司，他們原來做智能手表，但我說智能手表不好，每天都要充電，建議能不能做手環。於是他在7月份的時候做了一個手環，我真的覺得比我想象中好太多。這個手環表面用鋁合金面板，它能夠記載你運動、睡眠情況，除了這兩點以外還有幾點特別強大：它充一次電能用50-60天，洗澡遊泳的時候都能戴，還有它能做成身份ID，可以用在手機解鎖、支付、智能家居環境里。

　　這麽一套東西非常好，還可以刻字，我們小米之家免費提供激光刻字，可以送給朋友做紀念品。這麽好的東西，成本定價只要79塊人民幣。7月份發布的時候，全場振奮，因為那個發布會來的基本都是IT業的，我們只做到國際品牌5%的價錢。

　　小米用中國產地成本價，用中國最優質的產品，造福全世界，造福全人類。所以光小米一家不夠，我們應該像當年索尼帶動日本整個工業一樣，讓中國所有產品都變得更加優質。所以，去年年初我有了這個計劃。

　　還有智能血壓計，送給家里的老人。特別適合有高血壓的人，插在手機上直接聯網就直接知道你血壓的情況，原來170塊美金，這個價錢太貴，我們只賣199塊人民幣。

　　最近發布了一款智能攝像頭。智能攝像頭就是安保在家里裝一個攝像頭，它有兩個作用：第一，它可以配合小米路由器記錄一個月的高清視頻，並且可以遠程對講，能夠對小偷說“你別偷我們家東西了!”，當然，這不管用;還有一個作用是看孩子。這麽一個智能網絡監控頭大概149塊，也非常便宜，這些設備都跟小米手機智能連到一起。

　　所以我們未來的目標是什麽?從去年年初開始，我們的目標就是帶動一百家這樣的企業一起成長，一起在中國做大，一起揚帆出海，成為全球企業。

　　


　　在今年7月份，我們講到當初創辦小米時的夢想，這個夢想四年前還不敢講。所以我們的夢想是什麽呢?我們的夢想就是“星辰大海”——我們要把全球看成我們的市場，我們希望帶動中國企業在各自的領域成為世界第一，這就是我們的目標。

　　我真的沒有想到只用了三年時間我們就成了世界前三，我以為明年才會做到世界前三，但是我真的相信用五到十年時間，小米手機有機會成為世界第一。而且小米所帶動的周邊合作夥伴，我們至少會有20個世界第一。

　　我希望小米的這波創業對中國的影響，就像三星之於韓國，索尼之於日本。我希望小米的夢想成為中國的未來，中國越來越多的企業在全世界範圍內崛起，成為“優質平價”的代名詞。讓全世界享受中國科技創新的力量，我覺得這才是整個我做小米希望對社會有點幫助的地方。

    我參考的第三家公司是1962年美國的沃爾瑪，別的店每個東西要掙45%，沃爾瑪掙一半，天天平價，並且幾十年如一日。它找廢舊的倉庫改裝，都放在城市邊緣處，就是因為這樣很大的倉庫，很偏僻，房租非常便宜，反過來使它的成本很低，就具備了很強的競爭力，用了四十幾年，沃爾瑪成為了世界營業額第一的公司。

　　Costco這個公司比沃爾瑪還要厲害，我們現在零售商店一般要有30%左右的毛利。Costco說我們任何東西只掙1-14%，如果超過14%，需要找CEO批準，需要找董事會批準。Costco所有商品的利潤都在1-14%，我們平均賺7%，正好打平成本，可以理解Costco基本不掙你的錢。Costco的每一樣東西有兩三個品牌，都是最好的，他們只賺一點點，相當於幾乎就是他們的進貨價，所以看了那個東西好你覺得好你拿著就走了，不需要看價錢。有些從國外回來的人，他們幾乎所有的東西都是在Costco買的。所以像美國這樣成本這麽貴的地方，他們東西能賣這麽便宜，我覺得是因為高效。

　　我就想我們怎麽做一個好的東西讓中國老百姓買得起?我們手機業的成本到底消耗在什麽地方?我進手機商店買手機，一進去沒幾個客戶，卻有八、九個促銷員。房租不是成本嗎?促銷員不是成本嗎?你每買一部手機平均100元估計給促銷員和店面的。能不能不要渠道，不要店面，不要促銷員，能不能成本價直銷，全在我自己開的一個小店，能賣多少是多少，把成本控制到非常低的狀態。所以發布小米手機之後，我們辦了mi.com，在自己網站上賣，我們同等產品做到國際品牌1/3的價錢，國內品牌的不到一半的價錢，我們的成功靠大量的模式創新做的。下一步我們要把小米網做到全球世界各地，讓世界上每個人無論國家無論民族無論膚色他們都能享受來自中國的科技創新。假如我把這件事情做成就能圓了我18歲的夢想，辦一個世界級的偉大公司。

　　我們就是通過這樣的方式先找了幾個市場試了一下，發現奏效。找了哪些市場呢?其實還是發達地區，去完以後我們在當地都成了最火的手機。我們有了自信以後，三個月前開始強攻印度。因為印度不一定看得起中國企業，他們從來沒有聽說過小米，這個很痛苦。我跟總裁林斌、負責國際業務的副總裁虎哥(Hugo Barra)商量，說我們只有紮根印度才能贏，第二天虎哥(Hugo Barra)就背著包袱常駐印度。虎哥是我們IT產業的巨星，大家都用過安卓手機，他就是做安卓系統的人，去年11月他加盟了小米，幫小米做國際業務。他去印度，我就說你按三年前小米的模式重來一回，不需要知名度，因為好的產品，便宜的產品，超預期的產品不用廣告，不要知名度，從零開始，平地起高樓。

　　所以，現在印度人也天天排隊買小米，每周都在秒，跟國內一樣。可能說到這里大家又罵我們饑餓營銷，我們除了極個別產品這樣以外，絕大多數的產品都是開架銷售的。秒小米4的確有困難，為什麽?因為工業產品需要調試產線，一步步爬坡，這是工業品的規律。當我們的產能上來以後我們都是開架銷售的，所以我們希望一兩年時間能夠在印度排到市場第一。接著我們在印尼、巴西，全球大迂回，最後再做歐美，在世界範圍里面“農村包圍城市”。很多人說你們幹嗎不直搗黃龍，我覺得這里面的原因大家都很清楚，我們還是需要在全世界市場練兵，最後我們一定會拿下歐美的，因為世界這個環境里面不能缺少歐美，他們也是消費大戶，我們其實就是這麽布局的。

　　


　　我講到這里應該跟大家把小米講明白了，小米其實是借助了海底撈的口碑模式，堅持像同仁堂一樣貨真價實做好產品，然後像Costco和沃爾瑪一樣通過流程優化、模式創新做到質優價廉，這是小米的幾個核心模式，這幾乎就是我們互聯網的七字訣，參與感、和用戶做朋友、口碑營銷，這就是這三家公司參考的結果。

　　我們做到今天以後，很多人又開始說小米模式看不懂，其實我說小米模式我從創辦第一天就在講，其實很簡單，只是大家覺得學不會或者複制不了。我在今年1月份的時候講，小米模式就是用互聯網思維改造傳統產業，促進傳統產業的轉型升級。我認為小米模式是可複制的，可以大幅度提高市場競爭力。

　　有了這樣的想法以後，其實這個想法是去年年初大家給我的壓力，我說我願意在未來的三到五年里複制100家小米，來帶動整個傳統產業的轉型升級。這幾家都是我複制的，我先說一下紫米科技，就是做充電寶，做到全球最好，全部用最高品質的電池，最高品質的工藝做工，成本價零售。去年年底，1萬多毫安，當時的平均價200多塊，因為電芯的價錢是核心的，分國際大廠、國內一流、山寨電芯，最狠的是用回收筆記本的二手電芯，很容易爆炸。我們的電芯全部用國際大廠，如果這些電池爆炸，第一個賠的是LG、三星，電芯貴就質量有保證。我們做完了以後，多少錢?69塊人民幣。當時供不應求，69的充電寶都要搶，一個月接近300萬只，世界第一。後來受了一點影響，有幾個電池爆炸了，所有的媒體都報道小米的充電寶爆炸，我們也很無辜。無辜在什麽地方?因為爆炸，我們需要現場搞清楚是什麽東西炸了。我們搞清楚以後全部是山寨的小米充電寶，結果網友說你們公關能力真強，只要是爆炸的都說是假的。

　　


　　所以介紹到這里，我再總結一下。我今天主要談到了這麽幾個內容：

　　第一，我覺得小米模式的核心就是“同仁堂式”的貨真價實，“海底撈式”的超預期口碑，和沃爾瑪、好市多(Costco)高效率的模式創新，我覺得小米模式的核心就是這三點。

　　第二，這一套模式能夠幫助傳統產業轉型升級，我們已經開始了，中國市場不缺產品，但缺好產品，缺又好又便宜的產品，缺高客戶體驗的產品，極其稀缺，我堅信我們能帶動足夠的市場需求，總之我們讓生活變得更美好。

　　我覺得互聯網思維能幫助中國的傳統產業轉型升級，最最重要的是觀念，要做優質的產品，做世界級的產品。我覺得通過過去三年在中國的實踐，如果把小米的模式擴大到世界各地的話，小米有機會成為中國的國民品牌，代表中國!

　　這就是我今天講的所有內容!謝謝大家!

    提問環節

　　主持人：謝謝雷總。今天雷總為我們分享了小米的核心，大家看到了小米帶來的並不僅僅是一個產品，更多的帶來的是一種革命性的產品推廣、開發與營銷模式，就像雷總剛才講的一樣，小米也繼承了“小米加**”、“農村包圍城市”的思想。(鼓掌)

　　在今天的提問環節前，先請大家看幾款手機圖片。(大屏幕播放圖片)

　　這些手機並不是哪個品牌的概念機，而是我們藝術家許燎源設計的。所以，今天的第一個問題將由許燎源提出。

　　許燎源：我想請問雷總，除了手機功能以外，在未來激烈的競爭中，小米如何取得優勢?

　　雷軍：小米最重要的優勢就是和用戶做朋友，傾聽用戶聲音，按照用戶的要求改善。我覺得只要堅持這個特點，小米就一定會在世界範圍內取勝。和用戶做朋友，邀請用戶參與，快速改進，是最關鍵的。

　　許燎源：從工業革命到信息革命，我覺得第三個浪潮應該是感性革命，我們所有的產品不是機械的，而是有情感的，未來的產品應該是感性核心，我希望小米手機是“移動的藝術品”。

　　雷軍：小米的八個創始人有兩個人都是設計背景，我做手機設計的時候，手機工業設計和一般產品工業設計不一樣，它今天處於技術爆炸的年代，技術限制對手機設計有非常大的限制。我們遇到的最大困難在哪里?你想到了但做不到，因為這里面的技術含量非常高，比如大家喜歡金屬材質，它最大的問題是什麽?天線信號。我們都想薄，帶來的問題就是怎麽把手機拍平。國內做得很薄的手機，但電池只有不到2000毫安的容量，只能用半天，看起來很漂亮，但是不實用。電池科技屬於化學領域，整個IT產業進步非常快，但是電池進步非常慢，所以我們受到巨大的限制。當然在這樣限制的前提下，我覺得小米作為一個創業公司，對設計是極度重視的，我希望大家一步一步看到我們的進步和發展。

　　


　　關鍵詞：雙十一

　　雷軍：去年阿里邀請我們參加雙十一，為了錯峰還讓我們晚半個小時開門，但是我們仍然是最快過1億的，全天銷售5.5億，第二名3.4億，遙遙領先。暢銷排行榜一到四名全是小米。我相信今年雙十一，小米的表現也不會差。

　　關鍵詞：黃牛黨

　　雷軍：小米任何員工私下把產品賣給黃牛黨公司會非常嚴厲的處罰，三年前我們有一個員工賣過F碼立刻被開除，我們是絕對不願意把產品賣給黃牛黨的。但是黃牛黨這個問題在中國也是一個很複雜的問題，他們找很多人來排隊。我們有一個專門的團隊防黃牛，幾乎每一周都是一個戰場。我們和所有的米粉是一樣的，一直在竭盡全力，但是我覺得打擊黃牛黨最重要的是兩招。第一招，加快爬坡進度，盡快滿足市場需求;第二，我也希望大家幫助我們拒買黃牛產品，如果大家拒絕買黃牛的產品，黃牛的產品就不會有市場，他就不會加你500塊錢。為了防黃牛我們也開通了預售系統，等三、四周就能收到。我們最近在探討怎麽解決小米網的購買體驗問題，使購買變得更容易。我一直談擴產，我們每個月生產六七百萬部手機，大家還在抱怨，我們也覺得很委屈。

　　關鍵詞：上市

　　雷軍：我對上市公司的利弊很了解，我覺得它的弊端就是使管理者只考慮眼前營收，無暇顧及長遠計劃。小米在快速成長，我一直對小米內部和外部都講，五年之內不考慮上市。過去四年多我們這麽講，今天依然這麽講。我們想把小米幹成一個偉大的公司，上市只是一個臺階，或一個過程而已。你上市以後不是還需要繼續做企業嗎?而且上市需要融錢，以小米的融資能力很輕松就能做到，無論是股權融資還是債權融資。這跟我這些年做的投資相關，我對投資者、投資機構怎麽想的特別了解，也知道怎麽做一個好的企業，能得到資本的青睞。如果小米能夠像阿里一樣14年後上市的話，我覺得能做成一家偉大的公司。

　　主持人：阿里是14年，但是它畢竟已經上市了，你不擔心嗎?

　　雷軍：我們還可以等10年才滿14年。

　　主持人：你不擔心管理層對你有所抱怨嗎?

　　雷軍：不上市我們也能對管理層和員工提供很強的激勵機制和待遇，我們提倡快樂工作，小米的工作氛圍非常愉快，回報機制也很好，如果大家有興趣加入小米，我們可以私下談。我們的副總裁Hugo Barra這樣世界級的巨星都願意選擇小米，小米沒有優厚的條件他會來嗎?尤其離開矽谷來到霧霾重重的北京，這需要多大的吸引力?

　　關鍵詞：10億對賭

　　(格力集團董事長董明珠和雷軍10億對賭“小米5年能否超過格力”)

　　雷軍：你們覺得勝率是多少?

　　觀眾：100%。

　　雷軍：我們還是悠著點，如果我們贏了，我收到錢的話，我一分錢都不要，我已經承諾了把這筆錢均分給小米員工和所有買過小米產品的用戶。

　　關鍵詞：實體店

　　雷軍：我們很糾結，但是可以肯定的是，我們不會采取傳統的渠道模式和傳統的店面模式，我們考慮的是到底要不要辦像蘋果那樣的旗艦店來做形象展示和產品體驗，但是我不想做傳統的零售店。如果做傳統零售店，小米現在的零售價大概要再加30-40%，無論流程怎麽優化我們價錢都要漲30-40%，我相信這不是大家願意的。所以回過頭來，我們還是應該擴大產能，鼓勵大家從網上直接下訂單，我們現在只要有貨的前提下，90%以上的訂單24小時之內能應約，今天訂明天一定能送。

　　關鍵詞：真愛

　　(今年8月，雷總參加了網絡興起的冰桶挑戰，成為首個參與活動的中國科技大佬。挑戰成功後，雷總點了三個接力者——劉德華、郭臺銘和李彥宏。

　　眾所周知，雷總和郭臺銘是商業夥伴關系，那麽問題來了：雷總和劉德華、李彥宏是“真愛”嗎?)

　　雷軍：(笑)我覺得小米信奉的是獨立不兼容戰略，因為今天的“BAT”格局形成之後大家都要站隊，小米不站隊，小米希望把朋友弄得多多的，敵人弄得少少的，所以盡可能跟足夠多的合作夥伴結盟。我們願意跟富士康合作，我們願意跟百度合作，同樣我們也願意和阿里和騰訊合作，跟這個世界上的強者合作，給用戶提供高品質的產品，這才是我最關心的事情。

　　關鍵詞：生態模式

　　(小米的生產鏈和生態模式是怎樣的?)

　　雷軍：我希望有一天你掏出小米手機，你家里所有智能設備都連在一起，一切都在掌握之中，使你的生活變得更容易。你回家不用掏鑰匙門開了、燈亮了、音樂響了，生活變得非常舒服，這是我們的生態鏈計劃。我們回頭會專門辦一次發布會介紹小米的智能生活，如果沒有視頻、沒有產品演示大家很難理解，這個正是我們在全力解決的，我們覺得手機就是隨身帶的電腦，怎麽用這個電腦管理你的生活，管理你的工作，讓生活和工作都變得很輕松，這是我們正在追求的東西。

高盛，投行老大是怎樣煉成的 --寫於A股券商集體跌停的2015.1.19 中軒山流水

來源: http://xueqiu.com/6549386042/35446434

高盛（Goldman Sachs）為跨國銀行控股公司集團，為《財富》雜誌評選的美國財富500強企業之一，總部位於美國紐約。高盛的業務涵蓋投資銀行、證券交易和財富管理；業務對象為企業、金融機構、（國家）政府及富人。業務按地域分為三大塊，即美國、亞太地區和歐洲，在全球23個國家和地區設有代表處；包括紐約、芝加哥、法蘭克福、倫敦、東京、臺北、北京、上海和香港。上一次金融危機隨著雷曼的破產，美國五大投行如今僅存高盛和摩根士丹利。高盛為何能夠屹立於投資界146年而不倒，讓我們一起來探求答案：
創立：1869-1930
高盛公司是由德國移民馬庫斯·高曼於1869年創立的。公司成為了在此階段最初從事商業票據交易的先鋒，並於1896年加入了紐約證券交易所。創始人馬庫斯·高曼每天沿街打折收購商人們的本票，然後在某個約定日期里由原出售本票的商人按票面金額支付現金，其中差額便是馬可斯的收入。二十世紀初，股票包銷包括首次公開募股業務使高盛成為真正的投資銀行，高盛還成為了當時最喜歡招聘名牌商學院MBA學位學生的公司之一，這一習慣一直延續到今天。1928年12月4日，公司宣布成立高盛股票交易公司，在高曼狂熱的推動下，高盛以每日成立一家信托投資公司的速度，進入並迅速擴張類似今天互助基金的業務，股票發行量短期膨脹1億美元。公司一度發展得非常快，股票由每股幾美元，快速漲到100多美元，最後漲到了200多美元。但是好景不長，1929年華爾街股災，使得股價一落千丈，跌到一塊多錢，使公司損失了92%的原始投資，公司的聲譽也在華爾街一落千丈，成為華爾街的笑柄、錯誤的代名詞，公司瀕臨倒閉。
發展：1930-1980
這之後，繼任者西德尼·文伯格決定把註意力從股票交易轉移到投資銀行部門，正是文伯格的這一決定挽回了公司當時極差的聲譽。1956年，高盛是福特集團IPO最首要的咨詢公司。另外高盛還開展了為地方政府或城市發行地方債券的業務，並且最先開始發明了類似現在對沖基金使用的投資風險管理。西德尼·文伯格一直保持著保守、穩健的經營作風，用了整整30年，使遭受“金融危機”慘敗的高盛恢複了元氣。60年代，增加大宗股票交易更是帶來的新的增長。反惡意收購業務使高盛真正成為投資銀行界的世界級“選手”。
博弈：1980-1999
70年代，高盛抓住一個大商機，從而在投資銀行界異軍突起。當時資本市場上興起“惡意收購”，惡意收購的出現使投資行業徹底打破了傳統的格局，催發了新的行業秩序。高盛率先打出“反收購顧問”的旗幟，幫助那些遭受惡意收購的公司請來友好競價者參與競價、擡高收購價格或采取反托拉斯訴訟，用以狙擊惡意收購者。高盛一下子成了遭受惡意收購者的天使。在高盛的高級合夥人萊文去世後，公司管理委員會決定由文伯格和懷特黑特兩人共同作為高盛產業的繼承者。剛開始，華爾街的人們都懷疑這種兩人共掌大權的領導結構會引發公司內部的混亂，很快他們發現他們錯了，因為兩位新人配合默契，高盛也由此邁進了世界最頂尖級的投資銀行的行列。新領導人上任的第一把火就是貼出了一條簡明的公告：“歷史上遺留下來的慣例——4：30由轎車接送——將不再繼續，即日生效。” 自此以後，合夥人的等級特權將不複存在，費用支出也受到監控，每天下午4：30也不再是一天工作的終結，而是下午工作的中段時間。盡管起步緩慢，文伯格和懷特黑特公司在70年代和80年代初期所取得的成功在很大程度上應歸功於兼並和收購業務的發展。
以前，一家公司如果有意向收購另一家公司，它很可能會盡量吸引或說服對方同意，絕不會公開地強行兼並。但到了70年代，一向文明規範的投資銀行業在突然間走到了盡頭，一些主要的美國公司和投資銀行拋棄了這個行業傳統。1974年7月投資銀行界信譽最好的摩根斯坦利首先參與了惡意收購活動。當時摩根斯坦利代表其加拿大客戶國際鎳鉻公司（INCO）參與了企圖惡意收購當時世界最大的電池制造商電儲電池公司（ESB）的行動。ESB在得知摩根斯坦利的敵對意圖後，打電話給當時掌管高盛公司兼並收購部的弗里曼德，請求幫忙。當他得知競購價格是每股20美元（比上一個交易日上漲9美元）時，建議ESB用“白衣騎士”（受惡意收購的公司請來友好的競價者參與競價，以擡高收購價格）的辦法對付INCO，或進行反托拉斯訴訟，在高盛公司和“白衣騎士”聯合飛機制造公司的協助下，INCO最終付出了41美元的高價，ESB 的股東們手中的股票則上漲了100%。從這件事開始，在一次又一次的收購與反收購鬥爭中，首先是摩根斯坦利，然後是第一波士頓都充當了收購者的角色，而高盛公司則是反惡意收購的支柱。
參與惡意並購使摩根斯坦利獲得了破紀錄的收入，但是高盛公司采取了與其截然不同的政策，拒絕為惡意收購者提供服務，相反，高盛會保護受害者。許多同行競爭對手認為高盛這一舉動是偽善行為，目的是引人註目以及籠絡人心，而高盛卻認為他們是公司對自己和客戶的長期利益負責。反惡意收購業務給高盛投資銀行部帶來的好處是難以估量的。在1966年並購部門的業務收入是60萬美元，到了1980年並購部門的收入已升至大約9000萬美元。1989年，並購部門的年收入是3.5億美元左右，僅僅8年之後，這一指標再度上升至10億美元。高盛由此真正成為投資銀行界的世界級“選手”。
1981年，高盛公司收購J·阿朗公司，進入外匯交易、咖啡交易、貴金屬交易的新領域，標誌著高盛多元化開始，超越傳統的投資銀行代理、顧問範圍，有了固定收入。到1989年高盛公司7.5億美元的總利潤中，阿朗公司貢獻了30%。
90年代，高盛高層意識到只靠做代理人和咨詢顧問，公司不會持久繁榮。於是他們又開設資本投資業務，成立GS資本合作投資基金，依靠股權包銷、債券包銷或公司自身基金，進行5年至7年的長期投資，然後出售獲利。高盛在1994年投資13.5億美元換取一家從事服裝業的拉夫·勞倫公司28%的股份，並自派總裁。三年後，出售其中6%的股份套現到4.87億美元。其余股份升值到53億多美元。短短三年內，高盛的資本投資收入翻了近10番，而老業務投資銀行部只翻了兩番。
投資銀行業與其他產業一樣，一項業務創新並敢冒風險，能使一家公司一夜成名，一夜暴富。首推垃圾債券使德雷塞爾公司迅速發跡，而抵押證券市場的發展和大量家庭貸款的打包及轉信業務的出現，使羅門兄弟公司獲得了前所未有的發展機遇。高盛公司嘗到推陳出新的甜頭後，把“先起一步”與“率先模仿”作為自己的重要發展戰略。
公開發行夭折：1998
1998年6月份由合夥人表決同意的高盛首次公開發行，於9月末擱淺，並正式“撤回”。此項首次公開發行，本應成為牛蹄聲聲90年代的里程碑，卻不幸淪為席卷全球的金融風暴的犧牲品。9月之後，高盛股票僅較帳面值有少許溢價，將公司估價為70億美元，遠遠達不到將公司財富分配給合夥人、有限合夥人及其他員工的公開發行的目的。
據公司的行政總裁柯賽和保羅森說，推遲首次公開發行是實用主義的決定。柯賽說：“適當的時候我們會重新考慮公開發行，但目前我們只能往前走。”但據高盛的合夥人、員工、客戶及華爾街人士透露，高盛就公開發行而進行的大辯論及發行的夭折，對公司是一次沈重的打擊。它使高盛的資本結構及業務組合曝光並公諸於眾。高盛一貫是其他人樂於憎恨的公司，這多半是由於高盛如此出色。那麽為何該公司與其他華爾街公司不同呢？高盛出眾之處多半在於華爾街上廣為流傳卻少有公司真正擁有的一種概念：即公司文化。自新聘員工步入曼哈頓下區布羅德大街 85號那一刻起，高盛的優越及其對手的平庸即給人以刻骨銘心的印象。高盛警誡新員工永不能讓公司蒙辱或出現在媒體中。他們一天工作14或16甚至18小時，明顯是為了獲得加入合夥人這誘人的獨一無二的獎賞而奮鬥。
需要思考的問題依然存在。高盛沒有進行公開發行，是否錯過了黃金機會，抑或幸免於難？也許答案是後者。若去年春天它出售股票，其股價現在會大大低於發行價---這對於華爾街的頭號公司來說是恥辱的開端。其實，許多合夥人認為公司躲過了子彈。另一問題：高盛在不遠的將來是否會上市？公司高層依然堅持發行上市的路線。但許多其他人，包括長期的華爾街人士以及現在和以前的合夥人，都認為不可能。目前不僅有一大群新的合夥人----星期一會議後有 25%的新合夥人-----需要被說服，但公開發行擱淺後，那些上次投“贊成”票的人會重新考慮。華爾街極度投機的最近一輪之後，可能需要新的一批投資者再次相信這些股票會賣成4倍帳面值。
上市跨越式發展：1999-2008
高盛集團是在1999年5月公開上市的，當時正是互聯網公司泡沫的高峰期，金融企業通過幫助科技公司和創業企業上市獲得豐厚的服務費用以及售股盈利。高盛集團在它的首輪公開募股中融資37億美元，在當時位列康菲石油公司1998年上市交易後的第二大首輪公開募股。高盛集團股價在上市當天上漲33%，收盤價超過70美元。
轉型：2008-至今
美國聯邦儲備委員會在2008年9月21日晚間宣布，已批準了高盛和摩根士丹利提出的轉為銀行控股公司的請求。而高盛和大摩的轉型，意味著“長久以來世人熟知的華爾街的終結”。2008年09月24日沃倫·巴菲特(Warren Buffett)旗下的Berkshire Hathaway宣布，計劃對高盛集團(Goldman Sachs Group Inc.)投資50億美元。截至2009年12月，高盛全球雇員為3.25萬人。2014年高盛四季度凈利潤21.7億美元，較去年同期的23.3億下滑7.1%。公司全年的股權回報率為11.2%，略高於2013年。高盛的FICC部門營收的下滑幅度超過其他大多數銀行，暴跌了29%至12.2億美元，從而拖累公司整體營收（76.9億美元）下滑了12%。其他部門表現也不理想，商業銀行部門（Investing& Lending）收入15.1億美元，比預期的13.9億略高，不過依然較去年同期下滑了27%。而受到受承銷和咨詢收入下降影響，投行部門營收14.4億美元，比去年同期下滑16%。不過，高盛的凈利潤依然略超市場預期。每股盈利4.38美元，比市場預期多出6美分。在過去的八個財報中，高盛的每股盈利平均比預期要高出65美分。
高盛的業務主要是以下這些領域：投資銀行、貿易及自營投資和資產管理和證券服務。
投資銀行
投資銀行分為兩個部門，包括財務顧問（合並和收購（M＆A），重組和分拆）及承銷業務（公開上市和股權，私募股權相關的債務工具）。高盛公司是領先的M＆A咨詢公司，經常在交易規模排名榜上排名第一。高盛的並購業務因為當年幫助白武士避免惡意收購，在業界享有有很高的聲譽。高盛在20世紀80年代是唯一一家反對敵意收購的大型投資銀行，這使得高盛在業界聲譽大增。2010年，高盛投資銀行的凈收入為48億美元。
交易與自營投資
高盛在全球並購領域保持領先，在本日歷年度內已公布和已完成的交易中排名第一。固定收益、外匯及商品部和股票部的凈收入分別達233.2億美元和98.9 億美元，均反映了公司在核心客戶業務的雄厚實力。2010年，高盛是最活躍的高頻交易投資銀行。
資產管理和證券服務
高盛業務組合中的另一弱點是其提供抵擋市場波動緩沖的資產管理業務。雖然資產管理增長很快，但卻並不像其他對手那樣盈利。1997年末，高盛是美林管理資產的1/3。高盛4.58億美元的資產管理收入比摩根4億的資產管理凈收入高不了多少。
資產管理可能不像聲勢浩大的成千上萬億金額的投資銀行交易那麽驚心動魄和有利可圖，但它能產生理論上比交易利潤更穩定的以費用為基礎的收入。高盛的資產管理業務起步較晚，為贏得業務而收費低廉，由於定位不明和人員流動而出師不利。1995年末，高盛只有520億美元的資產管理，其中 40%來自低費用的貨幣市場基金。
無論是公司內部還是外部，關於資產管理是“醜陋的義子”的看法正在改變。在過去的兩年半中，資產增長了3倍多，高達1650億美元，其中只有 20%是貨幣市場基金。更重要的是，公司的態度已改變。高盛的資產管理公司如今雇有1000名員工，而幾年前僅有250人，高盛不僅向聘用的外來人才許諾他們會成為合夥人（在高盛很少有），而且高盛內部其他部門的明星也轉至資產管理公司。美國金融研究公司說“高盛是呼之欲出的巨人”。但外部仍然批評高盛在營銷方面遠勝於投資方面，高盛要成為巨人還長路漫漫。沒有公開交易的股票作為貨幣用來收購，通往巨人之路更加崎嶇。
一、嚴格風險管理，是高盛取得成功的關鍵
 高盛的經營思想是充分承受風險，獲取合適的利潤，增強競爭優勢，所以，風險控制是公司最重要的使命之一。為此高盛建立風險控制體系，制定風險控制程序，監督和控制各項業務活動的風險裸露頭寸。
各項業務的風險控制必須上報公司風險控制委員會。風險控制委員會批準交易風險參數、公司和業務部門的風險承受水平、檢查每個業務單位的市場風險承受限度、批準已被選定的新興市場和業務部門的市場風險限度、批準主權信用風險限度、根據信用評級確定信用風險承受限度、檢查各種風險分析方案的結果。根據公司總的風險承受限度，各業務部門的風險控制委員會制定本部門的市場風險限度。根據每項業務風險限度，業務部門經理分配每個交易小組的風險限度，每個交易組長是控制這項風險限度的第一責任人。公司財務部每天監控公司和各業務部門的風險承受限度，如果發現
有違反風險承受限度，立即報告風險控制委員會。高盛公司的風險控制技術更突出
 二、網絡最優秀的人才，是高盛取得成功的保障
高盛從成立之初就是最喜歡招聘名牌商學院MBA學位學生的公司，這一習慣一直延續到今天。招收了一流的人才，又怎樣才能留住這些人才呢？是靠金錢的誘惑，還是成功的滿足感？對高盛公司來說，答案顯然是後者。在經濟全球化的時代，人才流動成為常態，而高盛公司的人才流失現象卻極少發生，大部分員工均對公司有歸屬感、忠誠感，以在高盛公司工作為榮。這一方面因為高盛所有資源是全球共享的，當一名員工在工作中遇到困難需要幫助時，通過電話、電子郵件，可以立即得到遍布全球同事的支持，而且公司的業務是無縫隙的，保證一天24小時，每周7天運轉，因而員工成長快，工作效率高，容易取得成功，並獲得滿足感。另一方面是因為高盛的組織結構是扁平式的，等級觀念淡薄，一名普通員工可以直接向高級領導進言，表達自己的觀點，而且正確的觀點通常會得到采納。
三、全球化、多元化，是高盛取得成功的途徑
20世紀80年代以後，隨著全球經濟一體化及各國市場化改革的深入，美國以外的資本市場扮演著更加重要的角色。中國和印度經濟的強勁增長、德國經濟的複蘇，為高盛創造了更加誘人的機遇，也使高盛的全球化戰略進一步加速。高盛首創“金磚四國”概念，加強了在新興市場和發展中國家市場的投入，尤其是中國、印度、俄羅斯、巴西和中東。高盛在中國市場的優勢，得益於自90年代初至今對中國業務的投入。通過與北京高華證券共同組建合資公司高盛高華證券，高盛能夠在中國國內市場開展業務，並對中國工商銀行作出了戰略性投資。通過高盛(印度)，高盛在印度建立了廣泛的投資銀行和證券業務，與印度多家大型公司建立了穩固的關系。在俄羅斯，高盛在莫斯科開設了一家辦事處，為俄羅斯公司發展國際業務。在巴西，高盛獲得了簽發當地外匯業務許可證，並積極建立了頗具規模的銷售和貿易業務。同時，為常駐聖保羅市投資銀行部配備管理團隊，進一步加強了與巴西及整個拉丁美洲的業務合作。在中東，高盛在阿拉伯灣開設了辦事處，與投資銀行和個人理財客戶更緊密地合作。
四、團隊精神的企業文化，是高盛取得成功的內因
 從一個在1869年創建於地下室、只有一個雇員的公司到2008年發展成為坐落在全球金融中心華爾街、在全球開展業務、有著3萬2千名雇員、年凈收入110億美元的跨國公司，高盛的成長是歷史上最成功的金融公司發跡史之一。從規模上看，高盛的影響與形象大得不成比例：只有3萬名雇員、市值最高時400億美元的高盛卻能與擁有30萬名雇員、市值最高時2400億的花旗集團齊名。高盛合夥人的資本每年以超過20%的速度增長，收入以15%的速度增長，都遠遠高於行業平均水平。從1999年上市到2008年第三季度，高盛從未出現過虧損。 
 與眾不同的企業文化─堅固的團隊合作精神與對公司聲譽的珍視，讓高盛在2008年這場席卷美國與全球，並導致貝爾斯登、雷曼兄弟、美林等公司或是破產或是被收購的金融危機中，仍然能夠完好無損地生存下來。   團隊精神 高盛與眾不同的是，它將個人對財富、聲譽的貪婪與野心成功轉化成了真正的團隊精神。在高盛，只有“我們”，沒有“我”。高盛的各部門中，大部分是兩名負責人。這種團隊精神讓高盛不像別的公司那樣縱容個人，即便是華爾街最優秀的個人。高盛不向任何人保證將在未來數年中，給予多少薪酬，也不按交易員賺取的利潤給他們提成。高盛一直抵制“明星”制 體 制在20世紀70年代底到80年代初領導高盛的約翰懷特黑德一再強調的“在高盛只有“我們”沒有“我”。這種團隊精神成為高盛文化的主要部分之一。在別的公司中，個人的突出表現會受到鼓勵，而在高盛，能否融入公司之中才是關鍵，個人英雄主義沒有立足之地。高盛不乏金融天才─高斯·利文、羅伯特·魯賓、馬克·溫克爾曼等人的能力與成就可以比肩於華爾街任何明星，但高盛沒有將他們塑造成明星，所以高盛沒有因為高斯·利文的突然去世、羅伯特·魯賓的離職從政或者馬克·溫克爾曼未能成為高盛總裁後離去而大傷元氣。
五、高盛模式對我國券商發展的啟示
 （1）適度放松證券業的經營領域，拓寬券商業務空間
近年來，隨著市場化程度的提高，券商原先賴以生存的制度環境與市場環境發生了明顯變化，壟斷性保護色彩日趨淡化，傳統的盈利模式己難以為繼，而嚴格的分業經營和政府管制使同樣屬於市場化範疇的創新空間的釋放相對滯後，使市場開拓、業務轉型的步伐受阻，券商的業務空間狹窄。加快創新步伐己成為券商繼續發展的必然選擇，而加快創新步伐、拓寬業務空間就需要解除過度、過時的管制。以融資問題為例，如果券商正常融資需求在制度內得不到滿足，違規融資、高成本融資、挪用客戶資金等問題就很難真正解決好，控制風險的目的也就不能有效實現。考慮到國際投資銀行發展的混業化、規模化、集中化、現代化、全球化、業務多樣化、分工專業化的趨勢，以及我國金融業對外開放的加快，通過放松管制促進一批有潛力的券商做大做強就更顯緊迫和重要。
 （2）完善公司法人治理結構，奠定證券業持續發展的制度基礎
 我國的券商在法人治理結構方面還很不完善，存在著很多問題，如“一股獨大”
，信息披露不真實，董事不“懂事”，監事會形同虛設等。要想系統地解決這些問題，需要進行產權改革，積極推動券商股權的多元化和社會化。依照國際投資銀行的經驗，
積極推進符合條件的券商上市,無疑是最快捷和最有效的方式。合規券商上市成為公眾公司後,必須進行強制性信息披露,並及時對影響公司經營狀況的重大事項進行披露。因此上市將使券商面臨證券市場、普通投資者和證券監管部門的三重監督,強大的市場機制和監管力量將促使券商進一步完善公司治理結構,合法、規範運作,賺取“陽光利潤”,實現可持續發展。事實證明,券商上市有利於迅速擴充資本金、增強抗風險能力,也有利於建立、健全和完善法人治理結構、內部控制制度、風險監控體系、激勵約束機制等,從根本上實現經營機制的轉換,確立符合開放環境下證券業基本屬性的經營規範。
（3）建立完善的風險規避機制
 一個完善的風險規避機制需要管理層通過市場的創新為券商的風險規避提供充足的風險管理工具。發達國家的券商即使在市場下跌的時候其交易仍能保持盈利，一個重要的原因就是這些國家均具有賣空機制和套期保值工具，通過賣空機制交易者可以從市場的下跌中獲利，而不是像我國這樣下跌給所有的投資者帶來的只是虧損的結局。套期保值工具則可以將交易者的風險和收益鎖定，避免市場變化可能帶來的損失。
（4）券商要在競爭中不斷進行創新，同時嚴格加強風險管理，走穩健經營之路 
券商盈利模式的核心是業務和產品的創新，因此券商要圍繞著這兩方面來做文章，一方面要對
原有的服務性業務進行重新改造，使其升級，同時要開展新的業務；另一方面又要不斷地創造新的金融服務產品，以擴大服務範圍，增加服務對象，從而提高核心競爭力。證券行業本身是一個高風險的行業，而創新又必然會帶來各種各樣的風險。因此，我國券商在進行業務創新/產品創新時，一定要學習和借鑒國外投行先進的風險管理方法，建立健全券商內控制度和操作流程，加強風險管理。通過建立完整的風險管理體系，運用VAR分析法、應力分析法、場景分析法等來對可能存在的風險進行識別和度量，使得風險和收益能夠相對稱，以確保將公司的風險損失控制在事先確定的限度內。應根據資產結構優化
和流動性原則，合理安排資產各組成部分的規模，並與相應期限的負債在數量上相匹配，而且要利用各種衍生工具進行套期保值和規避風險，通過資產組合管理，提高資產的流動性。我國的券商在過去的十幾年里片面追求規模的擴大，盲目追求發展，忽視了證券市場可能存在的風險，忽視了對風險的控制，從而導致其在市場下跌時出現了行業性虧損的局面。券商們應吸取教訓，牢固樹立起穩健經營的理念，避免重蹈覆轍。
A股券商風險提醒：
過去幾個月，在散戶投資者紛紛炒股之際，中國股市一片火熱，券商股享受到了瘋狂的追捧。根據彭博(Bloomberg)的數據，今年12月，上海和深圳的平均日交易額一直在1100億美元左右，而今年上半年僅為170億美元。券商股自10月下旬以來上漲普遍超過一倍。它目前是2015年預期盈利的38倍。這些盈利預測看似保守，但很難說有多保守。花旗研究(Citi Research)稱，如果明年的平均日成交額達到900億美元（即2014年的近兩倍），那麽中國最大兩家上市券商中信證券和海通證券的盈利可能增長多達130%。如果這看起來太牛氣，看漲人士可以指向一個先例。你是否還記得從2006年底到2007年的最高位，上證綜指上漲一倍以上，從2500點上升到6000點以上。其間日成交額增長4倍以上。 而且還有較便宜的買入方式。香港上市的海通證券和中信證券股票相對於內地上市的股票分別有48.1%和48.6%的折扣。這使海通的市盈率為21倍，而預期增長接近20%。自我膨脹精神的複蘇正鼓勵中國的券商親自參與賭博。投資券商實際上是對市場投下杠桿化的賭註。無論中國股票有什麽基本面的誘人之處，但散戶興奮度可能冷卻，成交量可能大幅下跌，而券商在擴張業務。即使對看漲中國的人士來說，券商股票看起來也像一場賭博。摩根士丹利(Morgan Stanley)的中國金融分析師徐然表示，投資券商本質上是對股市大盤的下註。他估計，股市相關業務仍占券商總營收的56%至86%。12月，隨著股市大漲，上海和深圳的股票交易總額平均達到每日7990億元人民幣，遠高於2014年頭11個月的日均2520億元人民幣。但如果市場回落或僅僅是漲勢趨緩，交易量很可能再度下降，影響傭金收入。對於券商而言，另一個值得擔憂的問題是新業務線可能不會打開局面。商業銀行正越來越多地參與貸款承銷，它們在公司借款人和債務投資者之間扮演中介角色，以賺取一筆費用。這使他們與券商形成競爭。
A股券商的美麗泡沫，今天被證監會刺破，券商迷們心中的滋味只能自己慢慢品味了.

$中信證券(SH600030)$ $國海證券(SZ000750)$ $國金證券(SH600109)$ $東北證券(SZ000686)$ $國元證券(SZ000728)$ $興業證券(SH601377)$ $海通證券(SH600837)$ $國信證券(SZ002736)$ $廣發證券(SZ000776)$ $光大證券(SH601788)$