高盛，投行老大是怎樣煉成的 --寫於A股券商集體跌停的2015.1.19 中軒山流水
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高盛（Goldman Sachs）為跨國銀行控股公司集團，為《財富》雜誌評選的美國財富500強企業之一，總部位於美國紐約。高盛的業務涵蓋投資銀行、證券交易和財富管理；業務對象為企業、金融機構、（國家）政府及富人。業務按地域分為三大塊，即美國、亞太地區和歐洲，在全球23個國家和地區設有代表處；包括紐約、芝加哥、法蘭克福、倫敦、東京、臺北、北京、上海和香港。上一次金融危機隨著雷曼的破產，美國五大投行如今僅存高盛和摩根士丹利。高盛為何能夠屹立於投資界146年而不倒，讓我們一起來探求答案：
創立：1869-1930高盛公司是由德國移民馬庫斯·高曼於1869年創立的。公司成為了在此階段最初從事商業票據交易的先鋒，並於1896年加入了紐約證券交易所。創始人馬庫斯·高曼每天沿街打折收購商人們的本票，然後在某個約定日期里由原出售本票的商人按票面金額支付現金，其中差額便是馬可斯的收入。二十世紀初，股票包銷包括首次公開募股業務使高盛成為真正的投資銀行，高盛還成為了當時最喜歡招聘名牌商學院MBA學位學生的公司之一，這一習慣一直延續到今天。1928年12月4日，公司宣布成立高盛股票交易公司，在高曼狂熱的推動下，高盛以每日成立一家信托投資公司的速度，進入並迅速擴張類似今天互助基金的業務，股票發行量短期膨脹1億美元。公司一度發展得非常快，股票由每股幾美元，快速漲到100多美元，最後漲到了200多美元。但是好景不長，1929年華爾街股災，使得股價一落千丈，跌到一塊多錢，使公司損失了92%的原始投資，公司的聲譽也在華爾街一落千丈，成為華爾街的笑柄、錯誤的代名詞，公司瀕臨倒閉。
發展：1930-1980這之後，繼任者西德尼·文伯格決定把註意力從股票交易轉移到投資銀行部門，正是文伯格的這一決定挽回了公司當時極差的聲譽。1956年，高盛是福特集團IPO最首要的咨詢公司。另外高盛還開展了為地方政府或城市發行地方債券的業務，並且最先開始發明了類似現在對沖基金使用的投資風險管理。西德尼·文伯格一直保持著保守、穩健的經營作風，用了整整30年，使遭受“金融危機”慘敗的高盛恢複了元氣。60年代，增加大宗股票交易更是帶來的新的增長。反惡意收購業務使高盛真正成為投資銀行界的世界級“選手”。
博弈：1980-199970年代，高盛抓住一個大商機，從而在投資銀行界異軍突起。當時資本市場上興起“惡意收購”，惡意收購的出現使投資行業徹底打破了傳統的格局，催發了新的行業秩序。高盛率先打出“反收購顧問”的旗幟，幫助那些遭受惡意收購的公司請來友好競價者參與競價、擡高收購價格或采取反托拉斯訴訟，用以狙擊惡意收購者。高盛一下子成了遭受惡意收購者的天使。在高盛的高級合夥人萊文去世後，公司管理委員會決定由文伯格和懷特黑特兩人共同作為高盛產業的繼承者。剛開始，華爾街的人們都懷疑這種兩人共掌大權的領導結構會引發公司內部的混亂，很快他們發現他們錯了，因為兩位新人配合默契，高盛也由此邁進了世界最頂尖級的投資銀行的行列。新領導人上任的第一把火就是貼出了一條簡明的公告：“歷史上遺留下來的慣例——4：30由轎車接送——將不再繼續，即日生效。” 自此以後，合夥人的等級特權將不複存在，費用支出也受到監控，每天下午4：30也不再是一天工作的終結，而是下午工作的中段時間。盡管起步緩慢，文伯格和懷特黑特公司在70年代和80年代初期所取得的成功在很大程度上應歸功於兼並和收購業務的發展。
以前，一家公司如果有意向收購另一家公司，它很可能會盡量吸引或說服對方同意，絕不會公開地強行兼並。但到了70年代，一向文明規範的投資銀行業在突然間走到了盡頭，一些主要的美國公司和投資銀行拋棄了這個行業傳統。1974年7月投資銀行界信譽最好的摩根斯坦利首先參與了惡意收購活動。當時摩根斯坦利代表其加拿大客戶國際鎳鉻公司（INCO）參與了企圖惡意收購當時世界最大的電池制造商電儲電池公司（ESB）的行動。ESB在得知摩根斯坦利的敵對意圖後，打電話給當時掌管高盛公司兼並收購部的弗里曼德，請求幫忙。當他得知競購價格是每股20美元（比上一個交易日上漲9美元）時，建議ESB用“白衣騎士”（受惡意收購的公司請來友好的競價者參與競價，以擡高收購價格）的辦法對付INCO，或進行反托拉斯訴訟，在高盛公司和“白衣騎士”聯合飛機制造公司的協助下，INCO最終付出了41美元的高價，ESB 的股東們手中的股票則上漲了100%。從這件事開始，在一次又一次的收購與反收購鬥爭中，首先是摩根斯坦利，然後是第一波士頓都充當了收購者的角色，而高盛公司則是反惡意收購的支柱。
參與惡意並購使摩根斯坦利獲得了破紀錄的收入，但是高盛公司采取了與其截然不同的政策，拒絕為惡意收購者提供服務，相反，高盛會保護受害者。許多同行競爭對手認為高盛這一舉動是偽善行為，目的是引人註目以及籠絡人心，而高盛卻認為他們是公司對自己和客戶的長期利益負責。反惡意收購業務給高盛投資銀行部帶來的好處是難以估量的。在1966年並購部門的業務收入是60萬美元，到了1980年並購部門的收入已升至大約9000萬美元。1989年，並購部門的年收入是3.5億美元左右，僅僅8年之後，這一指標再度上升至10億美元。高盛由此真正成為投資銀行界的世界級“選手”。
1981年，高盛公司收購J·阿朗公司，進入外匯交易、咖啡交易、貴金屬交易的新領域，標誌著高盛多元化開始，超越傳統的投資銀行代理、顧問範圍，有了固定收入。到1989年高盛公司7.5億美元的總利潤中，阿朗公司貢獻了30%。
90年代，高盛高層意識到只靠做代理人和咨詢顧問，公司不會持久繁榮。於是他們又開設資本投資業務，成立GS資本合作投資基金，依靠股權包銷、債券包銷或公司自身基金，進行5年至7年的長期投資，然後出售獲利。高盛在1994年投資13.5億美元換取一家從事服裝業的拉夫·勞倫公司28%的股份，並自派總裁。三年後，出售其中6%的股份套現到4.87億美元。其余股份升值到53億多美元。短短三年內，高盛的資本投資收入翻了近10番，而老業務投資銀行部只翻了兩番。
投資銀行業與其他產業一樣，一項業務創新並敢冒風險，能使一家公司一夜成名，一夜暴富。首推垃圾債券使德雷塞爾公司迅速發跡，而抵押證券市場的發展和大量家庭貸款的打包及轉信業務的出現，使羅門兄弟公司獲得了前所未有的發展機遇。高盛公司嘗到推陳出新的甜頭後，把“先起一步”與“率先模仿”作為自己的重要發展戰略。
公開發行夭折：19981998年6月份由合夥人表決同意的高盛首次公開發行，於9月末擱淺，並正式“撤回”。此項首次公開發行，本應成為牛蹄聲聲90年代的里程碑，卻不幸淪為席卷全球的金融風暴的犧牲品。9月之後，高盛股票僅較帳面值有少許溢價，將公司估價為70億美元，遠遠達不到將公司財富分配給合夥人、有限合夥人及其他員工的公開發行的目的。
據公司的行政總裁柯賽和保羅森說，推遲首次公開發行是實用主義的決定。柯賽說：“適當的時候我們會重新考慮公開發行，但目前我們只能往前走。”但據高盛的合夥人、員工、客戶及華爾街人士透露，高盛就公開發行而進行的大辯論及發行的夭折，對公司是一次沈重的打擊。它使高盛的資本結構及業務組合曝光並公諸於眾。高盛一貫是其他人樂於憎恨的公司，這多半是由於高盛如此出色。那麽為何該公司與其他華爾街公司不同呢？高盛出眾之處多半在於華爾街上廣為流傳卻少有公司真正擁有的一種概念：即公司文化。自新聘員工步入曼哈頓下區布羅德大街 85號那一刻起，高盛的優越及其對手的平庸即給人以刻骨銘心的印象。高盛警誡新員工永不能讓公司蒙辱或出現在媒體中。他們一天工作14或16甚至18小時，明顯是為了獲得加入合夥人這誘人的獨一無二的獎賞而奮鬥。
需要思考的問題依然存在。高盛沒有進行公開發行，是否錯過了黃金機會，抑或幸免於難？也許答案是後者。若去年春天它出售股票，其股價現在會大大低於發行價---這對於華爾街的頭號公司來說是恥辱的開端。其實，許多合夥人認為公司躲過了子彈。另一問題：高盛在不遠的將來是否會上市？公司高層依然堅持發行上市的路線。但許多其他人，包括長期的華爾街人士以及現在和以前的合夥人，都認為不可能。目前不僅有一大群新的合夥人----星期一會議後有 25%的新合夥人-----需要被說服，但公開發行擱淺後，那些上次投“贊成”票的人會重新考慮。華爾街極度投機的最近一輪之後，可能需要新的一批投資者再次相信這些股票會賣成4倍帳面值。
上市跨越式發展：1999-2008高盛集團是在1999年5月公開上市的，當時正是互聯網公司泡沫的高峰期，金融企業通過幫助科技公司和創業企業上市獲得豐厚的服務費用以及售股盈利。高盛集團在它的首輪公開募股中融資37億美元，在當時位列康菲石油公司1998年上市交易後的第二大首輪公開募股。高盛集團股價在上市當天上漲33%，收盤價超過70美元。
轉型：2008-至今美國聯邦儲備委員會在2008年9月21日晚間宣布，已批準了高盛和摩根士丹利提出的轉為銀行控股公司的請求。而高盛和大摩的轉型，意味著“長久以來世人熟知的華爾街的終結”。2008年09月24日沃倫·巴菲特(Warren Buffett)旗下的Berkshire Hathaway宣布，計劃對高盛集團(Goldman Sachs Group Inc.)投資50億美元。截至2009年12月，高盛全球雇員為3.25萬人。2014年高盛四季度凈利潤21.7億美元，較去年同期的23.3億下滑7.1%。公司全年的股權回報率為11.2%，略高於2013年
。高盛的FICC部門營收的下滑幅度超過其他大多數銀行，暴跌了29%至12.2億美元，從而拖累公司整體營收（76.9億美元）下滑了12%。其他部門表現也不理想，商業銀行部門（Investing& Lending）收入15.1億美元，比預期的13.9億略高，不過依然較去年同期下滑了27%。而受到受承銷和咨詢收入下降影響，投行部門營收14.4億美元，比去年同期下滑16%。不過，高盛的凈利潤依然略超市場預期。每股盈利4.38美元，比市場預期多出6美分。在過去的八個財報中，高盛的每股盈利平均比預期要高出65美分。
高盛的業務主要是以下這些領域：投資銀行、貿易及自營投資和資產管理和證券服務。
投資銀行投資銀行分為兩個部門，包括財務顧問（合並和收購（M＆A），重組和分拆）及承銷業務（公開上市和股權，私募股權相關的債務工具）。高盛公司是領先的M＆A咨詢公司，經常在交易規模排名榜上排名第一。高盛的並購業務因為當年幫助白武士避免惡意收購，在業界享有有很高的聲譽。高盛在20世紀80年代是唯一一家反對敵意收購的大型投資銀行，這使得高盛在業界聲譽大增。2010年，高盛投資銀行的凈收入為48億美元。
交易與自營投資高盛在全球並購領域保持領先，在本日歷年度內已公布和已完成的交易中排名第一。固定收益、外匯及商品部和股票部的凈收入分別達233.2億美元和98.9 億美元，均反映了公司在核心客戶業務的雄厚實力。2010年，高盛是最活躍的高頻交易投資銀行。
資產管理和證券服務高盛業務組合中的另一弱點是其提供抵擋市場波動緩沖的資產管理業務。雖然資產管理增長很快，但卻並不像其他對手那樣盈利。1997年末，高盛是美林管理資產的1/3。高盛4.58億美元的資產管理收入比摩根4億的資產管理凈收入高不了多少。
資產管理可能不像聲勢浩大的成千上萬億金額的投資銀行交易那麽驚心動魄和有利可圖，但它能產生理論上比交易利潤更穩定的以費用為基礎的收入。高盛的資產管理業務起步較晚，為贏得業務而收費低廉，由於定位不明和人員流動而出師不利。1995年末，高盛只有520億美元的資產管理，其中 40%來自低費用的貨幣市場基金。
無論是公司內部還是外部，關於資產管理是“醜陋的義子”的看法正在改變。在過去的兩年半中，資產增長了3倍多，高達1650億美元，其中只有 20%是貨幣市場基金。更重要的是，公司的態度已改變。高盛的資產管理公司如今雇有1000名員工，而幾年前僅有250人，高盛不僅向聘用的外來人才許諾他們會成為合夥人（在高盛很少有），而且高盛內部其他部門的明星也轉至資產管理公司。美國金融研究公司說“高盛是呼之欲出的巨人”。但外部仍然批評高盛在營銷方面遠勝於投資方面，高盛要成為巨人還長路漫漫。沒有公開交易的股票作為貨幣用來收購，通往巨人之路更加崎嶇。
一、嚴格風險管理，是高盛取得成功的關鍵 高盛的經營思想是充分承受風險，獲取合適的利潤，增強競爭優勢，所以，風險控制是公司最重要的使命之一。為此高盛建立風險控制體系，制定風險控制程序，監督和控制各項業務活動的風險裸露頭寸。
各項業務的風險控制必須上報公司風險控制委員會。風險控制委員會批準交易風險參數、公司和業務部門的風險承受水平、檢查每個業務單位的市場風險承受限度、批準已被選定的新興市場和業務部門的市場風險限度、批準主權信用風險限度、根據信用評級確定信用風險承受限度、檢查各種風險分析方案的結果。根據公司總的風險承受限度，各業務部門的風險控制委員會制定本部門的市場風險限度。根據每項業務風險限度，業務部門經理分配每個交易小組的風險限度，每個交易組長是控制這項風險限度的第一責任人。公司財務部每天監控公司和各業務部門的風險承受限度，如果發現
有違反風險承受限度，立即報告風險控制委員會。高盛公司的風險控制技術更突出
二、網絡最優秀的人才，是高盛取得成功的保障高盛從成立之初就是最喜歡招聘名牌商學院MBA學位學生的公司，這一習慣一直延續到今天。招收了一流的人才，又怎樣才能留住這些人才呢？是靠金錢的誘惑，還是成功的滿足感？對高盛公司來說，答案顯然是後者。在經濟全球化的時代，人才流動成為常態，而高盛公司的人才流失現象卻極少發生，大部分員工均對公司有歸屬感、忠誠感，以在高盛公司工作為榮。這一方面因為高盛所有資源是全球共享的，當一名員工在工作中遇到困難需要幫助時，通過電話、電子郵件，可以立即得到遍布全球同事的支持，而且公司的業務是無縫隙的，保證一天24小時，每周7天運轉，因而員工成長快，工作效率高，容易取得成功，並獲得滿足感。另一方面是因為高盛的組織結構是扁平式的，等級觀念淡薄，一名普通員工可以直接向高級領導進言，表達自己的觀點，而且正確的觀點通常會得到采納。
三、全球化、多元化，是高盛取得成功的途徑20世紀80年代以後，隨著全球經濟一體化及各國市場化改革的深入，美國以外的資本市場扮演著更加重要的角色。中國和印度經濟的強勁增長、德國經濟的複蘇，為高盛創造了更加誘人的機遇，也使高盛的全球化戰略進一步加速。高盛首創“金磚四國”概念，加強了在新興市場和發展中國家市場的投入，尤其是中國、印度、俄羅斯、巴西和中東。高盛在中國市場的優勢，得益於自90年代初至今對中國業務的投入。通過與北京高華證券共同組建合資公司高盛高華證券，高盛能夠在中國國內市場開展業務，並對中國工商銀行作出了戰略性投資。通過高盛(印度)，高盛在印度建立了廣泛的投資銀行和證券業務，與印度多家大型公司建立了穩固的關系。在俄羅斯，高盛在莫斯科開設了一家辦事處，為俄羅斯公司發展國際業務。在巴西，高盛獲得了簽發當地外匯業務許可證，並積極建立了頗具規模的銷售和貿易業務。同時，為常駐聖保羅市投資銀行部配備管理團隊，進一步加強了與巴西及整個拉丁美洲的業務合作。在中東，高盛在阿拉伯灣開設了辦事處，與投資銀行和個人理財客戶更緊密地合作。
四、團隊精神的企業文化，是高盛取得成功的內因 從一個在1869年創建於地下室、只有一個雇員的公司到2008年發展成為坐落在全球金融中心華爾街、在全球開展業務、有著3萬2千名雇員、年凈收入110億美元的跨國公司，高盛的成長是歷史上最成功的金融公司發跡史之一。從規模上看，高盛的影響與形象大得不成比例：只有3萬名雇員、市值最高時400億美元的高盛卻能與擁有30萬名雇員、市值最高時2400億的花旗集團齊名。高盛合夥人的資本每年以超過20%的速度增長，收入以15%的速度增長，都遠遠高於行業平均水平。從1999年上市到2008年第三季度，高盛從未出現過虧損。
與眾不同的企業文化─堅固的團隊合作精神與對公司聲譽的珍視，讓高盛在2008年這場席卷美國與全球，並導致貝爾斯登、雷曼兄弟、美林等公司或是破產或是被收購的金融危機中，仍然能夠完好無損地生存下來。 團隊精神 高盛與眾不同的是，它將個人對財富、聲譽的貪婪與野心成功轉化成了真正的團隊精神。在高盛，只有“我們”，沒有“我”。高盛的各部門中，大部分是兩名負責人。這種團隊精神讓高盛不像別的公司那樣縱容個人，即便是華爾街最優秀的個人。高盛不向任何人保證將在未來數年中，給予多少薪酬，也不按交易員賺取的利潤給他們提成。高盛一直抵制“明星”制 體 制在20世紀70年代底到80年代初領導高盛的約翰懷特黑德一再強調的“在高盛只有“我們”沒有“我”。這種團隊精神成為高盛文化的主要部分之一。在別的公司中，個人的突出表現會受到鼓勵，而在高盛，能否融入公司之中才是關鍵，個人英雄主義沒有立足之地。高盛不乏金融天才─高斯·利文、羅伯特·魯賓、馬克·溫克爾曼等人的能力與成就可以比肩於華爾街任何明星，但高盛沒有將他們塑造成明星，所以高盛沒有因為高斯·利文的突然去世、羅伯特·魯賓的離職從政或者馬克·溫克爾曼未能成為高盛總裁後離去而大傷元氣。
五、高盛模式對我國券商發展的啟示 （1）適度放松證券業的經營領域，拓寬券商業務空間近年來，隨著市場化程度的提高，券商原先賴以生存的制度環境與市場環境發生了明顯變化，壟斷性保護色彩日趨淡化，傳統的盈利模式己難以為繼，而嚴格的分業經營和政府管制使同樣屬於市場化範疇的創新空間的釋放相對滯後，使市場開拓、業務轉型的步伐受阻，券商的業務空間狹窄。加快創新步伐己成為券商繼續發展的必然選擇，而加快創新步伐、拓寬業務空間就需要解除過度、過時的管制。以融資問題為例，如果券商正常融資需求在制度內得不到滿足，違規融資、高成本融資、挪用客戶資金等問題就很難真正解決好，控制風險的目的也就不能有效實現。考慮到國際投資銀行發展的混業化、規模化、集中化、現代化、全球化、業務多樣化、分工專業化的趨勢，以及我國金融業對外開放的加快，通過放松管制促進一批有潛力的券商做大做強就更顯緊迫和重要。
（2）完善公司法人治理結構，奠定證券業持續發展的制度基礎 我國的券商在法人治理結構方面還很不完善，存在著很多問題，如“一股獨大”
，信息披露不真實，董事不“懂事”，監事會形同虛設等。要想系統地解決這些問題，需要進行產權改革，積極推動券商股權的多元化和社會化。依照國際投資銀行的經驗，
積極推進符合條件的券商上市,無疑是最快捷和最有效的方式。合規券商上市成為公眾公司後,必須進行強制性信息披露,並及時對影響公司經營狀況的重大事項進行披露。因此上市將使券商面臨證券市場、普通投資者和證券監管部門的三重監督,強大的市場機制和監管力量將促使券商進一步完善公司治理結構,合法、規範運作,賺取“陽光利潤”,實現可持續發展。事實證明,券商上市有利於迅速擴充資本金、增強抗風險能力,也有利於建立、健全和完善法人治理結構、內部控制制度、風險監控體系、激勵約束機制等,從根本上實現經營機制的轉換,確立符合開放環境下證券業基本屬性的經營規範。
（3）建立完善的風險規避機制 一個完善的風險規避機制需要管理層通過市場的創新為券商的風險規避提供充足的風險管理工具。發達國家的券商即使在市場下跌的時候其交易仍能保持盈利，一個重要的原因就是這些國家均具有賣空機制和套期保值工具，通過賣空機制交易者可以從市場的下跌中獲利，而不是像我國這樣下跌給所有的投資者帶來的只是虧損的結局。套期保值工具則可以將交易者的風險和收益鎖定，避免市場變化可能帶來的損失。
（4）券商要在競爭中不斷進行創新，同時嚴格加強風險管理，走穩健經營之路 券商盈利模式的核心是業務和產品的創新，因此券商要圍繞著這兩方面來做文章，一方面要對
原有的服務性業務進行重新改造，使其升級，同時要開展新的業務；另一方面又要不斷地創造新的金融服務產品，以擴大服務範圍，增加服務對象，從而提高核心競爭力。證券行業本身是一個高風險的行業，而創新又必然會帶來各種各樣的風險。因此，我國券商在進行業務創新/產品創新時，一定要學習和借鑒國外投行先進的風險管理方法，建立健全券商內控制度和操作流程，加強風險管理。通過建立完整的風險管理體系，運用VAR分析法、應力分析法、場景分析法等來對可能存在的風險進行識別和度量，使得風險和收益能夠相對稱，以確保將公司的風險損失控制在事先確定的限度內。應根據資產結構優化
和流動性原則，合理安排資產各組成部分的規模，並與相應期限的負債在數量上相匹配，而且要利用各種衍生工具進行套期保值和規避風險，通過資產組合管理，提高資產的流動性。我國的券商在過去的十幾年里片面追求規模的擴大，盲目追求發展，忽視了證券市場可能存在的風險，忽視了對風險的控制，從而導致其在市場下跌時出現了行業性虧損的局面。券商們應吸取教訓，牢固樹立起穩健經營的理念，避免重蹈覆轍。
A股券商風險提醒：過去幾個月，在散戶投資者紛紛炒股之際，中國股市一片火熱，券商股享受到了瘋狂的追捧。根據彭博(Bloomberg)的數據，今年12月，上海和深圳的平均日交易額一直在1100億美元左右，而今年上半年僅為170億美元。券商股自10月下旬以來上漲普遍超過一倍。它目前是2015年預期盈利的38倍。這些盈利預測看似保守，但很難說有多保守。花旗研究(Citi Research)稱，如果明年的平均日成交額達到900億美元（即2014年的近兩倍），那麽中國最大兩家上市券商中信證券和海通證券的盈利可能增長多達130%。如果這看起來太牛氣，看漲人士可以指向一個先例。你是否還記得從2006年底到2007年的最高位，上證綜指上漲一倍以上，從2500點上升到6000點以上。其間日成交額增長4倍以上。 而且還有較便宜的買入方式。香港上市的海通證券和中信證券股票相對於內地上市的股票分別有48.1%和48.6%的折扣。這使海通的市盈率為21倍，而預期增長接近20%。自我膨脹精神的複蘇正鼓勵中國的券商親自參與賭博。投資券商實際上是對市場投下杠桿化的賭註。無論中國股票有什麽基本面的誘人之處，但散戶興奮度可能冷卻，成交量可能大幅下跌，而券商在擴張業務。即使對看漲中國的人士來說，券商股票看起來也像一場賭博。摩根士丹利(Morgan Stanley)的中國金融分析師徐然表示，投資券商本質上是對股市大盤的下註。他估計，股市相關業務仍占券商總營收的56%至
86%。12月，隨著股市大漲，上海和深圳的股票交易總額平均達到每日7990億元人民幣，遠高於2014年頭11個月的日均2520億元人民幣。但如果市場回落或僅僅是漲勢趨緩，交易量很可能再度下降，影響傭金收入。對於券商而言，另一個值得擔憂的問題是新業務線可能不會打開局面。商業銀行正越來越多地參與貸款承銷，它們在公司借款人和債務投資者之間扮演中介角色，以賺取一筆費用。這使他們與券商形成競爭。A股券商的美麗泡沫，今天被證監會刺破，券商迷們心中的滋味只能自己慢慢品味了.
$中信證券(SH600030)$ $國海證券(SZ000750)$ $國金證券(SH600109)$ $東北證券(SZ000686)$ $國元證券(SZ000728)$ $興業證券(SH601377)$ $海通證券(SH600837)$ $國信證券(SZ002736)$ $廣發證券(SZ000776)$ $光大證券(SH601788)$