團購霸主美團網： 好不容易當上老大，巨頭們就敲門了
來源: http://www.infzm.com/content/107711
美團網花了四年時間，坐上了團購老大的位置。 （CFP/圖）
解決了拉手和窩窩團這些對手後，在團購市場一家獨大的美團必須想辦法應對真正的勁敵——BAT（百度、阿里和騰訊）。如果美團不能迅速建立起自己的商業生態閉環，將難逃被BAT吃掉的結局。
在團購網站紛紛倒閉之後，美團網卻令人意外地身價倍增。
2015年1月18日，中國最大的團購網站美團宣布完成新一輪7億美元的融資。這輪融資中，美團的估值達到70億美元。
2010年，31歲的福建龍巖人王興，模仿團購業鼻祖美國Groupon公司建立了美團網。5年後，學生的估值超過了老師的市值。Groupon目前的市值大概是48億美元。
易觀智庫的最新團購市場數據顯示，2014年第四季度，美團網占有54.19%的團購市場份額，牢牢坐穩了市場第一的位置。排在美團後面的是大眾點評網、百度糯米網、拉手網和窩窩團。
就在美團成為行業老大的同時，團購的概念已經變得有點陳舊，O2O（Online To Offline）的概念成為新的熱門詞。所謂O2O，原本指的是線下商家通過線上平臺招攬顧客到線下消費，其定義跟團購很相似，但隨著BAT（百度、阿里和騰訊）和風險投資行業的密集投資布局，O2O的定義變成了PC和移動互聯網來解決本地生活服務。團購跟導航、地圖、外賣和旅行等一起，成為O2O的其中一環。
BAT順勢將團購納入到O2O戰略中，騰訊投資了大眾點評網，百度投資了糯米網，阿里推出了淘點點。而且BAT還開始投資O2O的新業務，比如騰訊聯合京東一起投資了外賣網站“餓了麽”。
整個團購行業也都在向O2O轉型。美團也全面發力拓展外賣等O2O新業務。
“美團很悲摧，好日子剛到就結束了。如果沒有BAT的發力，美團在坐穩行業第一之後，是可以憑借市場地位提高毛利，然後通過漂亮的財務報表完成上市。現在只能被迫卷入新的大戰中去。而且這場戰爭比團購大戰還要艱苦。”一位拉手網前中層對南方周末記者說。
對於第三次創業的王興來說，當年為了做飯否，把校內網低價賣給陳一舟，後者將校內改名人人，拿到數億美元融資並成功上市。而王興的飯否，卻因為內容問題而被關停。
“從某種程度上來說，王興不太可能賣掉美團了，畢竟他有個巨頭夢。”易觀智庫高級分析師孫夢飛對南方周末記者分析說。
但對王興來說，避免被BAT吃掉的唯一辦法就是建立起跟BAT一樣的商業閉環，即美團自己的商業生態圈。
而要建立這個閉環，王興還有很長的路要走。據美團網官方數據顯示，2014年美團網全年交易額突破460億元。這僅僅相當於雙十一那一天阿里平臺上的交易額，以及去年京東平臺交易額的四分之一。
拉手捕蟬，美團在後
王興是Groupon忠實的學生。美團一開始的模式完全拷貝自Groupon，即每天只推出一款團購產品，先在北京開展業務，傭金比例也比較高。美團告訴跟自己合作的商家，團購是一個新的市場推廣渠道，他們給美團用戶的折扣價，相當於廣告費。
這一模式很快遭到了拉手網為代表的競爭對手的沖擊。一位拉手網前員工對南方周末記者回憶說，拉手當時采取了跟美團完全不同的發展策略：推出一日多團，在多個城市同時建立站點，對商家采取大手筆補貼甚至零傭金的政策。
拉手網的目的很簡單，找風險投資要來錢，大量砸廣告，迅速把品牌和市場份額做上去。
這些辦法很奏效，拉手風頭蓋過美團。被逼無奈之下，美團迅速跟進，複制拉手的模式，“拉美雙寡頭大戰”的市場格局形成。
2011年底，Groupon成功上市，中國的團購行業也達到頂峰。當時易觀的統計是，市場上有大概5000家團購網站。也就在那時，拉手網拿著一份虧損嚴重的財務報表去美國申請上市，卻擱淺了。
上述拉手網前員工對南方周末記者回憶說，公司上市受阻後，投資人開始介入日常管理，創始團隊被邊緣化，整個公司從業務導向開始轉向財務導向，即壓縮開支，裁減人員，對商戶的補貼也削減甚至取消了。
“這相當於自廢武功，以前投的錢都白投了，市場份額隨著戰略的收縮而減少。”上述拉手前員工說。
在拉手網燒錢時，美團要克制得多。行業寒冬來臨時，美團反而逆勢而上，“接收”了拉手網放棄的市場份額。
“美團的優勢是用戶體驗，拉手的優勢是銷售。當拉手的優勢被自己閹割之後，美團的優勢還在，而且把拉手的優勢也給繼承了下來。於是美團很快就成為行業老大。”上述拉手前員工說。
一位資深團購從業者對南方周末記者回憶說，當時排名前十的團購網站，除了美團外都是玩命做市場和投廣告的策略。
這也是當時電商的策略，事實證明，燒錢燒得最厲害的電商網站和團購網站最後真的都死了。比如24券和樂淘網。
那時大量團購網站都是幾十元甚至幾元的團購商品，但美團的客單價一直比較高，幾乎很少有100元以下的產品，這讓美團的毛利要比同行稍高一些。
“美團的路線是農村包圍城市，大家燒錢最兇猛的時候，美團不開新站。它當時砸錢也拼不過人家。等到別人的站點不行了，第一批的商家也被教育出來了再進去。”易觀智庫高級分析師孫夢飛說，美團的優勢是技術和互聯網基因。相比其他團購創業者而言，王興的互聯網資歷要深很多。
行業大洗牌
一開始，團購網站們的模式都差不多。都是學習美國Groupon，先從餐飲行業入手，一家一家去找商家談，讓商家拿出一個套餐，在平時的基礎上打折，用戶從團購網站下單，錢交給團購網站，然後團購網站扣掉傭金提成後，把剩下的錢給結算給商家。
傭金比例一開始還比較高，因為商家不懂團購，團購網站們向商家鼓吹美國Groupon模式。Groupon在剛開始的幾年里，確實能拿到30%的傭金，商家把這些傭金當做廣告支出。
風險投資的湧入，造成了中國百團大戰，然後是千團大戰的格局。拿到投資的團購網站們，紛紛砸錢做廣告，高成本獲取用戶。當時互聯網行業最瘋狂的兩個行業，除了電商就是團購。
“當時只有廣告公司和團800這樣的團購導航網站賺到了錢。後來團購網站倒閉了，很多廣告公司甚至廣告費都沒有收齊。”一位窩窩團的前員工對南方周末記者回憶說。
當團購網站們好不容易把商家和用戶培養起來了，市場也亂了。團購網站越來越多，但商家數量相對固定，於是出現搶奪商家的情況，商家的議價能力開始提升，要求降低傭金比例。像拉手這樣的大網站，憑借資本實力，采取了零傭金模式來搶奪商家。
而有些商家跟多個團購網站合作，吸引了天量的訂單，但自身接待能力和服務能力有限。造成消費者排隊現象，商家被迫出臺限制消費時間的措施，嚴重影響了用戶體驗。商家以次充好，用剩飯剩菜來招待團購用戶，團購用戶只能在固定時間和餐廳位置最差的座位區域就餐等現象被媒體大量報道。很多用戶也抱怨說，自己成了餐館的二等顧客。
在中國團購行業最火的時候，“老師”Groupon也來湊熱鬧了。
Groupon在2011年通過與騰訊成立合資公司的方式在中國推出了“高朋網”，取高朋滿座之意。但高朋卻出現了水土不服。
上述拉手前員工告訴南方周末記者，Groupon每進入一個國家，都是通過從競爭對手直接挖人、大面積高強度的廣告、對商戶的高昂補貼這三板斧來迅速占領市場。
高朋上線之初也是這個打法，但當時中國團購網站廣告大戰很激烈，高朋的廣告成本大增。在管理上，騰訊和Groupon兩派人馬內鬥嚴重。
當時國內團購網站上線的產品主要是強需求的餐飲、電影票和KTV等產品，但高朋的產品過於非主流，難以吸引用戶。最終高朋輸給了美團和拉手。
隨著資本開始進入寒冬，很多團購網站拿不到投資，紛紛倒閉，比如24券。中國團購市場進入“拉美大戰”的雙寡頭時期，行業完成了洗牌。同時，團購網站和商家的關系也發生了微妙的變化。
最典型的是電影院。最早的時候，團購網站從電影院收取較高傭金。後來競爭激烈，電影院不再願意把團購當做推廣渠道，而是當做新的銷售渠道。於是電影院要求團購網站先出錢包銷一部分影廳，至於座位是否賣得出去由團購網站負責。
這幾年，美團的電影業務做得很好。成立了專門的電影業務部門“貓眼”。王興稱，中國每年銷售的所有電影票中，貓眼占到了三分之一。美團在電影市場的話語權也提高了。
對影片發行方來說，過去在線下做戶外廣告，成本高，用戶少。但跟美團合作，用戶精準。而且電影院的影片排期是按照前三天的影片上座率安排的。
美團還打算在KTV和外賣等新業務上，複制電影業務的成功，把這些新業務以獨立的形式發展。但外賣行業是一個比團購更燒錢的行業，僅僅是外賣業務的物流配送成本就是個大問題。且BAT最舍得花錢的領域，恰恰就是外賣。
如何敵得過BAT？
Groupon在最火的時候，放棄了Google公司60億美元的收購邀約。但卻在成為行業第一、市場份額到達60%左右的時候開始走下坡路。其市值一度達到200億美元，但一路下跌到今天48億美元左右。
在孫夢飛看來，這是團購商業模式的先天不足，即低價引流的模式難以持續，用戶對團購網站的忠誠度很低，對用戶來說，哪里便宜去哪里。這跟電商的行業困境很類似。
窩窩團曾經想過提高毛利，放棄低毛利的單子，但導致自己失去很多老客戶。這與京東在電商行業成為第一卻依然虧損一樣，美團也遇到了類似的尷尬：用戶很多，毛利很低，交易額越大虧損越大。
不同的是，京東的虧損主要是對物流的投資。而美團的虧損主要是目前對於新業務的拓展，比如最近的外賣業務。
美團維持現狀，盈利不成問題。但如果不參與到BAT的O2O大戰的話，自己將很快被邊緣化。
BAT在生活服務領域的布局依然是投入期，這些布局確實對財報有一定的拖累。過去巨頭們也放棄過一些重要但卻多年難見收益的領域。百度和騰訊就最終放棄了電商業務。但對於O2O，BAT是誌在必得。
過去幾年的互聯網行業里，唱主角的是“SOLOMO”的概念，即社交網絡（Social）、本地化（Local）和移動互聯網（Mobile）。其中本地化生活，是BAT目前爭奪最厲害的領域，也還沒有形成巨頭公司。因為社交提供了人流，移動互聯網提供了工具和應用，但最終要形成消費，還得靠本地生活服務。所以，BAT想要建立一個商業生態閉環，本地生活服務這塊必不可少。
但O2O需要有人在線下做地推。BAT往往不屑於也不擅長做這些事情，所以通過並購和投資來切入O2O。對美團來說，成為BAT追逐的獵物將是很自然的事情。就算王興有自己的情懷和夢想，但他的投資人未必有那麽多的耐心。
團購霸主美團網： 好不容易當上老大，巨頭們就敲門了
來源: http://www.infzm.com/content/107711
美團網花了四年時間，坐上了團購老大的位置。 （CFP/圖）
解決了拉手和窩窩團這些對手後，在團購市場一家獨大的美團必須想辦法應對真正的勁敵——BAT（百度、阿里和騰訊）。如果美團不能迅速建立起自己的商業生態閉環，將難逃被BAT吃掉的結局。
在團購網站紛紛倒閉之後，美團網卻令人意外地身價倍增。
2015年1月18日，中國最大的團購網站美團宣布完成新一輪7億美元的融資。這輪融資中，美團的估值達到70億美元。
2010年，31歲的福建龍巖人王興，模仿團購業鼻祖美國Groupon公司建立了美團網。5年後，學生的估值超過了老師的市值。Groupon目前的市值大概是48億美元。
易觀智庫的最新團購市場數據顯示，2014年第四季度，美團網占有54.19%的團購市場份額，牢牢坐穩了市場第一的位置。排在美團後面的是大眾點評網、百度糯米網、拉手網和窩窩團。
就在美團成為行業老大的同時，團購的概念已經變得有點陳舊，O2O（Online To Offline）的概念成為新的熱門詞。所謂O2O，原本指的是線下商家通過線上平臺招攬顧客到線下消費，其定義跟團購很相似，但隨著BAT（百度、阿里和騰訊）和風險投資行業的密集投資布局，O2O的定義變成了PC和移動互聯網來解決本地生活服務。團購跟導航、地圖、外賣和旅行等一起，成為O2O的其中一環。
BAT順勢將團購納入到O2O戰略中，騰訊投資了大眾點評網，百度投資了糯米網，阿里推出了淘點點。而且BAT還開始投資O2O的新業務，比如騰訊聯合京東一起投資了外賣網站“餓了麽”。
整個團購行業也都在向O2O轉型。美團也全面發力拓展外賣等O2O新業務。
“美團很悲摧，好日子剛到就結束了。如果沒有BAT的發力，美團在坐穩行業第一之後，是可以憑借市場地位提高毛利，然後通過漂亮的財務報表完成上市。現在只能被迫卷入新的大戰中去。而且這場戰爭比團購大戰還要艱苦。”一位拉手網前中層對南方周末記者說。
對於第三次創業的王興來說，當年為了做飯否，把校內網低價賣給陳一舟，後者將校內改名人人，拿到數億美元融資並成功上市。而王興的飯否，卻因為內容問題而被關停。
“從某種程度上來說，王興不太可能賣掉美團了，畢竟他有個巨頭夢。”易觀智庫高級分析師孫夢飛對南方周末記者分析說。
但對王興來說，避免被BAT吃掉的唯一辦法就是建立起跟BAT一樣的商業閉環，即美團自己的商業生態圈。
而要建立這個閉環，王興還有很長的路要走。據美團網官方數據顯示，2014年美團網全年交易額突破460億元。這僅僅相當於雙十一那一天阿里平臺上的交易額，以及去年京東平臺交易額的四分之一。
拉手捕蟬，美團在後
王興是Groupon忠實的學生。美團一開始的模式完全拷貝自Groupon，即每天只推出一款團購產品，先在北京開展業務，傭金比例也比較高。美團告訴跟自己合作的商家，團購是一個新的市場推廣渠道，他們給美團用戶的折扣價，相當於廣告費。
這一模式很快遭到了拉手網為代表的競爭對手的沖擊。一位拉手網前員工對南方周末記者回憶說，拉手當時采取了跟美團完全不同的發展策略：推出一日多團，在多個城市同時建立站點，對商家采取大手筆補貼甚至零傭金的政策。
拉手網的目的很簡單，找風險投資要來錢，大量砸廣告，迅速把品牌和市場份額做上去。
這些辦法很奏效，拉手風頭蓋過美團。被逼無奈之下，美團迅速跟進，複制拉手的模式，“拉美雙寡頭大戰”的市場格局形成。
2011年底，Groupon成功上市，中國的團購行業也達到頂峰。當時易觀的統計是，市場上有大概5000家團購網站。也就在那時，拉手網拿著一份虧損嚴重的財務報表去美國申請上市，卻擱淺了。
上述拉手網前員工對南方周末記者回憶說，公司上市受阻後，投資人開始介入日常管理，創始團隊被邊緣化，整個公司從業務導向開始轉向財務導向，即壓縮開支，裁減人員，對商戶的補貼也削減甚至取消了。
“這相當於自廢武功，以前投的錢都白投了，市場份額隨著戰略的收縮而減少。”上述拉手前員工說。
在拉手網燒錢時，美團要克制得多。行業寒冬來臨時，美團反而逆勢而上，“接收”了拉手網放棄的市場份額。
“美團的優勢是用戶體驗，拉手的優勢是銷售。當拉手的優勢被自己閹割之後，美團的優勢還在，而且把拉手的優勢也給繼承了下來。於是美團很快就成為行業老大。”上述拉手前員工說。
一位資深團購從業者對南方周末記者回憶說，當時排名前十的團購網站，除了美團外都是玩命做市場和投廣告的策略。
這也是當時電商的策略，事實證明，燒錢燒得最厲害的電商網站和團購網站最後真的都死了。比如24券和樂淘網。
那時大量團購網站都是幾十元甚至幾元的團購商品，但美團的客單價一直比較高，幾乎很少有100元以下的產品，這讓美團的毛利要比同行稍高一些。
“美團的路線是農村包圍城市，大家燒錢最兇猛的時候，美團不開新站。它當時砸錢也拼不過人家。等到別人的站點不行了，第一批的商家也被教育出來了再進去。”易觀智庫高級分析師孫夢飛說，美團的優勢是技術和互聯網基因。相比其他團購創業者而言，王興的互聯網資歷要深很多。
行業大洗牌
一開始，團購網站們的模式都差不多。都是學習美國Groupon，先從餐飲行業入手，一家一家去找商家談，讓商家拿出一個套餐，在平時的基礎上打折，用戶從團購網站下單，錢交給團購網站，然後團購網站扣掉傭金提成後，把剩下的錢給結算給商家。
傭金比例一開始還比較高，因為商家不懂團購，團購網站們向商家鼓吹美國Groupon模式。Groupon在剛開始的幾年里，確實能拿到30%的傭金，商家把這些傭金當做廣告支出。
風險投資的湧入，造成了中國百團大戰，然後是千團大戰的格局。拿到投資的團購網站們，紛紛砸錢做廣告，高成本獲取用戶。當時互聯網行業最瘋狂的兩個行業，除了電商就是團購。
“當時只有廣告公司和團800這樣的團購導航網站賺到了錢。後來團購網站倒閉了，很多廣告公司甚至廣告費都沒有收齊。”一位窩窩團的前員工對南方周末記者回憶說。
當團購網站們好不容易把商家和用戶培養起來了，市場也亂了。團購網站越來越多，但商家數量相對固定，於是出現搶奪商家的情況，商家的議價能力開始提升，要求降低傭金比例。像拉手這樣的大網站，憑借資本實力，采取了零傭金模式來搶奪商家。
而有些商家跟多個團購網站合作，吸引了天量的訂單，但自身接待能力和服務能力有限。造成消費者排隊現象，商家被迫出臺限制消費時間的措施，嚴重影響了用戶體驗。商家以次充好，用剩飯剩菜來招待團購用戶，團購用戶只能在固定時間和餐廳位置最差的座位區域就餐等現象被媒體大量報道。很多用戶也抱怨說，自己成了餐館的二等顧客。
在中國團購行業最火的時候，“老師”Groupon也來湊熱鬧了。
Groupon在2011年通過與騰訊成立合資公司的方式在中國推出了“高朋網”，取高朋滿座之意。但高朋卻出現了水土不服。
上述拉手前員工告訴南方周末記者，Groupon每進入一個國家，都是通過從競爭對手直接挖人、大面積高強度的廣告、對商戶的高昂補貼這三板斧來迅速占領市場。
高朋上線之初也是這個打法，但當時中國團購網站廣告大戰很激烈，高朋的廣告成本大增。在管理上，騰訊和Groupon兩派人馬內鬥嚴重。
當時國內團購網站上線的產品主要是強需求的餐飲、電影票和KTV等產品，但高朋的產品過於非主流，難以吸引用戶。最終高朋輸給了美團和拉手。
隨著資本開始進入寒冬，很多團購網站拿不到投資，紛紛倒閉，比如24券。中國團購市場進入“拉美大戰”的雙寡頭時期，行業完成了洗牌。同時，團購網站和商家的關系也發生了微妙的變化。
最典型的是電影院。最早的時候，團購網站從電影院收取較高傭金。後來競爭激烈，電影院不再願意把團購當做推廣渠道，而是當做新的銷售渠道。於是電影院要求團購網站先出錢包銷一部分影廳，至於座位是否賣得出去由團購網站負責。
這幾年，美團的電影業務做得很好。成立了專門的電影業務部門“貓眼”。王興稱，中國每年銷售的所有電影票中，貓眼占到了三分之一。美團在電影市場的話語權也提高了。
對影片發行方來說，過去在線下做戶外廣告，成本高，用戶少。但跟美團合作，用戶精準。而且電影院的影片排期是按照前三天的影片上座率安排的。
美團還打算在KTV和外賣等新業務上，複制電影業務的成功，把這些新業務以獨立的形式發展。但外賣行業是一個比團購更燒錢的行業，僅僅是外賣業務的物流配送成本就是個大問題。且BAT最舍得花錢的領域，恰恰就是外賣。
如何敵得過BAT？
Groupon在最火的時候，放棄了Google公司60億美元的收購邀約。但卻在成為行業第一、市場份額到達60%左右的時候開始走下坡路。其市值一度達到200億美元，但一路下跌到今天48億美元左右。
在孫夢飛看來，這是團購商業模式的先天不足，即低價引流的模式難以持續，用戶對團購網站的忠誠度很低，對用戶來說，哪里便宜去哪里。這跟電商的行業困境很類似。
窩窩團曾經想過提高毛利，放棄低毛利的單子，但導致自己失去很多老客戶。這與京東在電商行業成為第一卻依然虧損一樣，美團也遇到了類似的尷尬：用戶很多，毛利很低，交易額越大虧損越大。
不同的是，京東的虧損主要是對物流的投資。而美團的虧損主要是目前對於新業務的拓展，比如最近的外賣業務。
美團維持現狀，盈利不成問題。但如果不參與到BAT的O2O大戰的話，自己將很快被邊緣化。
BAT在生活服務領域的布局依然是投入期，這些布局確實對財報有一定的拖累。過去巨頭們也放棄過一些重要但卻多年難見收益的領域。百度和騰訊就最終放棄了電商業務。但對於O2O，BAT是誌在必得。
過去幾年的互聯網行業里，唱主角的是“SOLOMO”的概念，即社交網絡（Social）、本地化（Local）和移動互聯網（Mobile）。其中本地化生活，是BAT目前爭奪最厲害的領域，也還沒有形成巨頭公司。因為社交提供了人流，移動互聯網提供了工具和應用，但最終要形成消費，還得靠本地生活服務。所以，BAT想要建立一個商業生態閉環，本地生活服務這塊必不可少。
但O2O需要有人在線下做地推。BAT往往不屑於也不擅長做這些事情，所以通過並購和投資來切入O2O。對美團來說，成為BAT追逐的獵物將是很自然的事情。就算王興有自己的情懷和夢想，但他的投資人未必有那麽多的耐心。
你們都錯了！紅包大戰微信根本沒有完勝 阿里還是老大
來源: http://newshtml.iheima.com/2015/0221/149208.html
i黑馬：昨日，i黑馬發布專欄作者王東烽一文《紅包大戰，阿里城池是如何丟的？》，微信閱讀量近10萬，微博轉發量也快破2000。不少人專門提筆應戰，投稿為馬雲鳴不平：誰說支付寶輸了？它明明還是老大呀。下面這篇文章就從金融角度提供了詳實了的解答。它說：1、支付寶掌握著資金清算的權利。2、余額寶有上千億的資金沈澱。3、移動電商戰局仍不明。So，支付寶還是老大。對這篇文章有異議的也千萬別藏著掖著，黑馬哥歡迎來稿，助你們上頭條！
文/張議雲 極豆網絡CEO 95後創業者
編輯/王方
我是個很少打開朋友圈看文章的人，除夕至今發現朋友圈充斥著各種微信紅包大勝的文章，騰訊大樓內部傳來各種數據喜訊，搖一搖突破多少個億、紅包交易額達到多少個億等等比比皆是。
還有幾篇文章的標題是這樣的，《微信花了2天時間，把支付寶花了8年綁定銀行卡的事情給幹了》、《阿里的城池是怎麽丟的》。這種場景讓我想起1941年12月7日，日本偷襲珍珠港，日本媒體自捧日軍大勝，花了2天時間把美軍多年建設的珍珠港給幹了。
西方媒體也在吹捧，美軍城池是怎麽丟的。可是大家都知道，幾年以後美軍兩顆原子彈就把日本給打趴了。
在這里我不想過多的去討論騰訊和阿里之間的鬥爭和結果，也不從創業的角度和產品體驗的角度去解析這場紅包大戰，我會從金融的角度帶大家觀賞這場紅包大戰。
互聯網金融可以說是2013、2014甚至是2015的一個重量級話題，但是雲里霧里很多人沒有理解基本原理，無論是傳統金融業還是互聯網金融業，它的基本原理都是一樣的。三個哲學的終極問題：1、你是誰？2、你從哪里來？3、你到哪里去？金融亦是如此，金融哲學的三大基本問題：1、錢在哪？2、錢去哪？3、錢怎麽去？
1、錢在哪？
紅包大戰中，錢在哪？微信紅包當然在微信支付系統里，支付寶紅包當然在支付寶支付系統里。如果是傳統銀行，錢當然在銀行里。
我們用微信綁定了銀行卡，給好友發紅包的時候，實際上是將自己在銀行賬上的錢轉到微信里，而微信有一個賬本，就從你這扣100，從你好友的賬上加100。而銀行在其中的角色只充當了快遞員，把錢送到微信門口就被卡住了，至於你的錢轉給誰銀行是不知道的。
大家可能會問，這對我們來說不都是一樣的嗎？各位且慢，聽我往下分析，現在角度切換回支付寶，我為什麽說支付寶還是老大，比方說張三要在淘寶買衣服，他通過支付寶下單，錢轉到李四那了，實際上在銀行的角度看來錢送到支付寶門口就沒銀行什麽事了，而支付寶里掌握著大量資金流動的記錄，比如某某廠商大批量的貨物銷量很棒，浙商賣家的客戶需求量非常大，支付寶掌握著這些信息就可以設計出我的物流中心應該建在哪成本會比較低，資金沈澱時間會更長，能計算出投資哪家廠商回報率會更高，因為我支付寶掌握著你整個工廠的資金流動記錄，哪個月銷量如何，物流倉庫還有多少貨物我都了如指掌。
而支付寶相當於搶了銀行一塊大蛋糕業務，原來投資理財的事是銀行做的，現在支付寶也能做了。這里有一個關鍵詞，資金清算，部分銀行的資金清算的權利被支付寶搶走了，所以支付寶非常強大。
當年共產黨創業的時候為什麽第一件事要弄一家中央銀行，發紅軍貨幣，道理是一樣的，誰掌握了資金清算的權利，誰就是老大。從這個角度就不難解釋為什麽紅包大戰中支付寶任占上風，因為微信紅包沒有辦法實現電商生態，錢只是單純的從個體轉移到個體，實際上沒有發生真正的清算交易，微信只是做到了互聯網金融的第一步——綁定銀行卡，接收銀行快遞員的快遞，微信支付社區里還沒發展成淘寶那樣成熟的經濟電商體。
所以說騰訊投資京東的戰略意義就是搶占電商生態的資金清算中心，京東拒絕使用支付寶接口的原因亦是如此。但長遠角度來說，淘寶仍會在一段時間內是電商界的老大，以後的事大家都說不準。紅包大戰，只能算是騰訊贏得了一次戰役，比較好的結果是公司內部士氣驟增，阿里內部士氣大跌。
結論：所以錢在哪？要麽在你私人的銀行賬戶上，要麽在微信的銀行賬戶上，要麽在支付寶的銀行賬戶上。
2、錢去哪？
這個問題比較好玩，中國互聯網金融真正崛起的時間段是余額寶橫空出世那一天。余額寶牛在什麽地方，利率比銀行高，而且資金當日可用，加上中國老百姓投資理財的渠道不寬，這就造成了余額寶有上千億的資金沈澱下來。
那沈澱的這些錢用來幹嘛呢，當然是做銀行能夠做的事啦，銀行做消費領域，我支付寶也做，銀行做公司投資，我支付寶也能做，而且做的用戶體驗要比銀行好個上百倍。就好比老鼠掉進大米缸，恨不得把所有大米吃光。又過了一段時間，中國崛起了非常多的P2P金融、大學生分期、白領分期等公司，這些公司都在做互聯網金融，但實際上都跟微信一樣，沒有形成資金清算的中心。
互聯網公司盈利模式無非就兩種，一種是做閉環，另一種是賣流量。而沒有形成清算中心的互聯網公司實際上都是在賣流量，通道思維。但是中國商業生態比較特殊，人與人之間的信任度不高，其中一個原因是中國征信系統不成熟，不像美國，征信系統非常成熟，但結果導致了美國進化不出支付寶這樣一個互聯網金融的老大。
於是中國互聯網中小金融公司需要大量的線下團隊去給借錢方做盡職調查，因為我得調查你這個人收入如何、學生的話成績如何、有沒賭博習慣、家庭環境、以及你這個人靠不靠譜，我才能決定這筆錢借不借你。
這就導致了P2P金融業務越大，線下團隊的邊際成本無法趨於零，而是更大。大部分通過賣流量掙差價賺來的錢又被線下團隊給吃了。這是中小互聯網金融公司的一大詬病。
但支付寶牛逼的很，因為掌握了資金清算的權利，盡職調查的成本一下降低了，再加上有淘寶這麽成熟的電商生態，支付寶對資金的吸附能力是非常強大的。
結論：所以互聯網金融公司的錢都拿去做投資理財了，正所謂錢生錢。
3、錢怎麽去？
比如說我們要買一個東西，總得需要一個支付橋梁吧，在淘寶買東西支付手段是支付寶，在線下買東西，支付手段可以是現金或銀聯。實際上“錢怎麽去”這個問題一下就能知道了，那我們來探討一下互聯網金融的未來走向。
線上電商生態，PC端基本上是阿里稱霸天下，而移動電商這塊蛋糕正是騰訊和阿里正在爭奪的業務，包括為什麽騰訊投資滴滴，阿里投資快的，都是為了爭奪移動領域資金清算的權利。很多人都不理解為什麽要燒錢補貼，這不是一直在虧錢嗎？
其實我看未必虧錢，商人會虧本做生意嗎？他們只是讓大家錯以為虧錢，實際上燒錢補貼的公司也在做資金沈澱，資金沈澱的金額越大，燒錢虧損的邊際成本越低，反而能鋪移動支付領域的基礎設施。而移動支付基礎設施一旦成形，線下支付將會是互聯網公司和傳統銀行的一場廝殺。
為什麽這麽說？線上資金的清算中心已被支付寶壟斷，只剩線下的大蛋糕還在銀行手中。最近我去公司樓下便利店買東西基本都是在用微信支付或支付寶支付，銀行卡或現金實在是太麻煩了。而微信也在著力研究線下支付的一套完整支付系統，我相信不久的將來，線下購物資金清算中心一定是掌握在騰訊或阿里的手上。
長遠角度來看，我更看好微信，因為微信使用頻率實在太高，微信支付實在太方便，掃一掃就給錢。假設線下清算中心的基礎設施一旦成形，未來我們交學費、交水電、衣食住行都依靠移動支付，美好的生活還會遠麽？
結論：所以錢是通過支付橋梁過去的，至於橋梁是誰，這些都是大佬們和銀行的事，我們作為消費者只管你們哪家體驗做的好我就用哪家。
總結：從紅包大戰可以看出中國商業生態圈對失敗者的容忍度是極低的，微信不過是打贏了一場戰役而已，大家都紛紛來糟蹋馬雲，我認為心態是不正的，形態是不公平的。
作為消費者的我們應該以更加開放的心態去迎接騰訊和阿里帶來的生活便利。作為創業者，我們也應該多從不同的角度去剖析大佬們的每一場戰役是否帶來戰略上的勝利，而不是不假思索的人雲亦雲。
大部分人看戰爭看到的只是表象，年輕人應該學會以辯證的思維看世界。未來有空我會寫一篇毛澤東作為共產黨CEO是如何花28年打江山的創業史。
我是一名比較年輕的95後創業者，不是什麽經濟學家、歷史學家，只是想通過更多的角度去認知這個世界，更多的是想從道的層面解析問題，而不是從術的層面看到現象，但我所說的觀點可能都是錯的。
本文作者張議雲，為廣州極豆網絡科技有限公司CEO，口袋兼職創始人。
本文部分觀點引用《貨幣戰爭》、《鴻觀》不代表本刊觀點和立場，如有疑問請聯系微信korchagin。
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本文為i黑馬版權所有，轉載請註明出處，侵權必究。
58同城與趕集網合並背後：解讀兩位老大心聲
來源: http://newshtml.iheima.com/2015/0417/149639.html
黑馬說：不是俺不明白，這世界變化快啊！前幾天還辟謠的事情，往往幾天後就成為現實。今天下午3點半，58同城創始人、黑馬導師姚勁波在朋友圈宣布：傳言往往是真的，58與趕集合並，一個啥都有的神奇平臺即將誕生。
從競爭死對手到握手言和的親兄弟，58和趕集用實際行動證明了什麽是“人間有愛”。當下的合並關口，兩位掌門人又作何感想？黑馬哥透過公開信的字里行間，試著做了一番解讀。
僅供參考，請勿與本人對號入座。
文 | 本刊記者 和陽 王方
編輯 | 王冀
老大和老二打仗，老三老四死一片，之後老大老二再“在一起”，似乎已成為行業的慣常打法。這不，今天下午3點半，58同城創始人姚勁波在朋友圈宣布：傳言往往是真的，58與趕集合並，一個啥都有的神奇平臺即將誕生。
據已發布的公告，58同城將以現金加股票的方式獲得趕集網43.2%的股份(完全稀釋後)，其中包含3400萬份普通股，(合1700萬份ADS)及4.122億現金。合並後58同城將持有趕集網43.2%的股份，兩家公司將保持品牌獨立性，網站及團隊均繼續保持獨立發展與運營。
好快！紐交所正式文件還沒掛上去，公關稿還沒推出來，姚勁波就等不及了。遙想去年7月份，姚還信誓旦旦稱“不會收購一個無意義的公司”。而下午6點半，他就將與趕集網CEO楊浩湧一起在聚光燈下聚首。二人留影的畫面，一定相當令人期待。
合並既成事實，那麽二位老大各持何種心態？在此，黑馬哥就嘗試著來做一番解讀。
我們先看看姚勁波對此事的看法。
“趕集網有很高的品牌知名度及市場份額，同時也擁有一只素質高戰鬥能力強的高水平團隊。雙方此次戰略合作的基礎是建立在彼此擁有共同的願景，我們希望借助此次戰略合作實現雙方在成本、收入及戰略層面的協同效應。”
顯然，姚總對於此次合並還是充滿信心的。
幾乎同時，趕集網創始人楊浩湧也發了一封公開信闡明意圖。看得出來，他在寫或者口述這封信時帶了頗多情緒。他顯得輕松寫意又有些激昂。這封信說明了合並的理由、操作過程及意義。
簡單來說，為更好把握服務業O2O的機會，兩家公司選擇了合並。而且，這基本上是一次對等的合並。楊浩湧相信合並後的未來更美好。
以下斜體字部分，是黑馬哥揣測出的抒情版，請勿與本人對號入座。
全體趕集同學：
北京從黃沙漫天到今天的萬里晴空，中間只隔了一場狂風。
趕集就站在這場風口上。就在今天，為了這個風口，我們選擇了和老對手58同城合並，順便也結束了十年激戰。
那些不可能發生的事情之所以發生，是因為它們存在的前提條件發生了變化。我站在生活服務業020這個風口上，姚勁波也站在這個風口上。而且，這股風老有種想刮倒我們的架勢。雖然不可能將我們吹到，但也足以讓我們意識到，合在一起，才能更好駕馭它。
十年里，趕集與58在不斷的過招中，相互錘煉，迅速長大，形成了今天雙巨頭的格局，我們其實要感謝彼此，更要感謝過往的競爭。甚至可以說，沒有過去的競爭，就沒有兩家公司今天的規模。與此同時，我想大家也和我一樣，發現身邊很多本該屬於分類信息的機會，太多太多，雙方因為競爭而無暇顧及，這些機會在悄悄的流逝，非常的可惜。
我們感謝對方成就了彼此。過去這十年不容易。58同城與趕集網，彼此之間冷眼瞧過、正視過，眼睛里帶過反感，也存著欣賞。但在生活服務業O2O浪潮湧到我們腳邊時，我們發現彼此的距離影響了我們對於趨勢的判斷，以及對於機會的把握。
因此，合並對於趕集、58和整個行業，都是當下更好的決定：
1、 減少營銷成本——分類信息行業正在從純信息模式向服務和交易模式升級，持續的過度競爭顯然不利於雙方在招聘、汽車、房產和生活服務領域的深度布局，合並後，可以最大限度避免不必要的資源損耗；
2、擴大平臺優勢——在分類信息領域，新公司將成為行業內占據了絕對競爭優勢的大平臺。新公司將擁有國內絕大部分的藍領招聘和二手車流量，房產和生活服務頻道的流量也將成為行業絕對的老大；
3、資源優勢互補——趕集在招聘和汽車方面的優勢，與58在房產和生活服務領域的優勢相結合後，將會迅速產生協同效應。更重要的一點，在我們投資和孵化的創新領域，比如趕集好車，比如藍領招聘的下沈服務，大家會發現，我們將獲得兩倍的流量支持，成功的速度和概率將大大提高。
合並對於所有相關人士都是好消息。我們可以少花些純粹消耗性的錢。我們在一起，就可能不只是兩個中巨頭了。我們還是有些優勢資源可以互補的。
還有，合並給了大家一個更大的舞臺，我們期待著未來在分類信息的各個品類，看到大家更多的創新，公司也會提供更多的資源和激勵幫助每一個人實現自己的價值。
我們的未來會更美好。
趕集與58同城合並後，在資本層面，兩家將組成新的公司——58趕集有限公司。我與姚勁波將出任新公司的聯合CEO，並同時擔任聯席董事長。我和姚勁波共同向董事會匯報，並共同擁有新公司重大事項的決策權。
當然，我和姚勁波是平等的。
在新公司的業務層面，我和姚勁波將負責不同的板塊，以便將我們各自的優勢發揮到極致。新公司將采取雙品牌戰略，趕集與58保持獨立運營，各自的管理體系和員工體系基本保持不變。
但是，我和姚勁波會各有分工。對於大多數員工而言，你們的生活不會有太大變化。
在過去幾年，趕集在產品技術方面的創新推動了分類信息行業的良性發展。同時，趕集的渠道銷售模式也被證明了是分類信息領域最有效的模式。這些優勢都將在新公司中繼續得到發揮，新公司也將為全體同事提供更大的平臺，一起推動行業的變革。
過去趕集網走的路，是正確的路。我們會繼續走在正確的道路上，我們仍然會是變革者。
去除58同城的對外投資，兩家公司此次的合並將采用約5:5換股的形式進行，根據最新的股價，合並後新公司的市值將超過100億美元，並進入美股市場中國互聯網公司前五的序列。今後十年是屬於分類信息和O2O的十年，我希望各位趕集人繼續與我並肩戰鬥！
塵埃落定，新的征程剛剛開始，太多太多的機會在等著我們！
58同城和趕集網是平等的。雙方合並後，我們已經是中國互聯網公司前五啦！希望大家繼續跟我一起走下去。我們的前途真的是光明啊！
楊浩湧
版權聲明：本文作者和陽、王方，編輯王冀，文章為原創，本刊版權所有，如需轉載請與zzyyanan聯系，未經授權，轉載必究。
中影股份IPO過會 能否重做老大？
來源: http://www.yicai.com/news/2015/07/4643287.html
中影股份IPO過會 能否重做老大？
一財網 陳漢辭 2015-07-09 16:55:00
中影股份2012至2014年的營業收入分別為44.82億元、45.63億元和59.60億元；歸屬於母公司的凈利潤分別為5.6億元、4.28億元和4.94億元，而華誼兄弟、萬達院線2014年凈利潤均在8億元以上。
這是真正資本玩家的主場。
這廂已邀請敲鐘嘉賓的傳媒企業受“救市”影響，不得不暫停後續發行，另廂則在8日晚通過證監會發審委審議的上市申請，在所謂“危難”時，中影股份等4家企業均擬在上交所掛牌。
“只能說這位影視老大哥太不容易了。”曾歷經過中影股份上市的一創投基金負責人在接受《第一財經日報》記者采訪時表示。
“綠巨人”轉身
盡管在今天五代第六代導演的回憶中，中影已成為青春歲月里最美的記憶，但在資深影視制片人王璐看來，這是一個“綠巨人蛻變與轉身”的過程。
“1999年中國電影算是跌到了低谷，中影集團的成立其實也關乎改革能否成功。當年，也是中國電影行業市場化變革的前夜，集中了廣電系統最為優質資產的中影集團成立。” 王璐表示。
中影集團公司成立之初，將原中國電影公司、北影廠、中國兒童電影制片廠等8家單位攬入旗下。電影制片成為重要環節，核心目的就是讓中影按照企業制度發展要求，進行業務重組、資產整合和產權制度的改革。
最初兩年有著眾多優勢資源的中影集團也試圖轉身，但背負的重擔也不小，比如，有著50年歷史的北影廠、中影公司、童影廠等合並之後,產權結構該如何調整、人事調整等都是問題。
而理順內部關系、提高生產效率成為中影集團改革邁出的第一步。
2000年6月，當時的國家廣電總局和文化部聯合下發《關於進一步深化電影業改革的若幹意見》，中國電影行業市場化改制開始，以及2003年底、2004年初降低民資和外資進入門檻，市場化競爭日趨激烈。
華誼兄弟就在此時開始崛起，其創始人王中軍在1998年就投資了三部戲，其中一部就是馮小剛的《沒完沒了》。2000年，華誼兄弟太合影視投資公司正式掛牌成立，王中軍出任總裁，並以60萬元的價格簽下了馮小剛工作室。
隨著文化市場對社會資本的放開，中國電影產業每年以25%～30%的速度發展，包括華誼兄弟等民營企業如雨後春筍般快速成長。
到2006年，華誼兄弟最為“輝煌”的一年，當年票房前三名的影片都有參與。
“像華誼等民營企業這對於中影集團來說，給予的壓力並不小。”王璐表示。
壓力之下，推動中影集團向前走的目標出現，就是上市。
“中影上市的目標當時很難，但的確推動了中影的實質性發展.”中影集團一前任負責人說。在這個目標下，中影上市前的資產、人事、財務已經按集團化的要求實行了三統一，當時中影的準備工作包括兩方面：一是內部資本運作，進一步壯大自身實力。二是資本市場融資,擴大資金規模，比如將固定資產變現,然後再投入到新的項目建設中去。
試圖在香港上市的準備工作也讓中影進入了實質性整合階段。最核心業務的5個制片公司的改制在2005年上半年基本完成，5個分公司都分別與民營或境外資本結合,成為自負盈虧、自主經營的股份制有限公司.
2007年，中影集團基本搭建起來一個看似龐大的體系。
當年韓三平出任中影集團董事長，上市計劃再次啟動,當年取得了原則性批準。照原計劃，中影在2008年底前進行A股首次公開募股，但受金融危機等諸多原因的影響，此次上市計劃再次被擱置.
而華誼兄弟2008年開始加速準備上市，2009年成功成為影視第一股。
能否回到老大？
“此時的華誼兄弟通過資本方式已成功成為民營影視企業老大，而中影集團還處於深化改革階段。”前述創投基金負責人表示。
從主營業務來看，2006年中影集團實現主營業務收入16.16億元，凈利潤0.56億元,經營性凈現金流為2.01億元，而在凈利潤中40%則來自補貼。
2007年初，中影集團成立制片分公司、營銷策劃分公司和影院投資有限公司，制片、制作、營銷宣傳、影院投資、發行放映和電影後產品開發六個環節提高中影的競爭力，電影企業產業化經營的戰略思路更加明朗。
從《無極》、《投名狀》到《赤壁》、《梅蘭芳》，中影團隊推出一系列高成本高回報的商業電影,使得中國電影開始進入成熟的大片時代。
2009年，主旋律電影《建國大業》獲得4.2億元票房的紀錄再次讓中影集團找回點“國企老大哥”的一點尊嚴。
“但2003年開始全面產業化以來,影片產量從2002年的100部左右上升到700部,票房以每年30%的速度遞增，這樣的速度吸引著上千家公司進入電影的制作與發行領域。但真正盈利的影片少之又少，中影即便有進口片的支撐，但要做大做強，與自己的身份匹配，還是需要有一些調整。”該負責人表示。
2010年,中國電影股份有限公司成立,註冊資金14億元.中影股份由中影集團聯合其他7家戰略投資者成立,中影集團占股93%,其他7家公司各占1%股權。
從2011年開始，關於中影上市的消息傳出幾次，除了這中間有像ipo停發等客觀原因，但最終遇到許多問題，也是中影需要解決的問題。
直至今年6月26日，中國證監會網站預披露了中國電影股份有限公司等36家企業的招股說明書。
“相對於2008年、2009年，影視公司上市的門檻肯定是提高的。”曾任一家上市公司的董秘認為。
雖然在股東背景、歷史淵源上，中影都占有可觀資源，但是整體利潤規模仍稍遜於華誼兄弟。
預披露材料顯示，中影股份當前主營業務涉及影視制作、電影發行、電影放映以及影視服務等領域。2012至2014年的營業收入分別為44.82億元、45.63億元和59.60億元；歸屬於母公司的凈利潤分別為5.6億元、4.28億元和4.94億元。
華誼兄弟、萬達院線2014年凈利潤均在8億元以上。
最受爭議的是其競爭優勢。
據披露，2012年是中影股份的大事年。當年2月中美簽署《諒解備忘錄》，受進口影片政策變動的影響，公司不再獲得受托從事電影進口環節具體業務的收益。同時，公司與電影頻道簽署合作協議，雙方約定合作通過電影頻道向公司定制影片以及購買影片等多種方式進行，協議期十年。受上述事件影響，2012年，公司凈利潤較上年僅增長8.79%；2013年凈利潤還較2012年下降23.52%。不過，上述影響在2014年已經趨於穩定，當年凈利潤較前一年增長15.29%。
“從實力看，中影股份的市場份額還是不能小覷。”該負責人表示。
在電影發行領域，近三年內公司主導及參與發行682部國產電影和236部進口影片，市場份額達71.31%。放映方面，截至2014年末，中影股份擁有4841套2K電影數字放映系統和41套數字巨幕放映系統，分別占21.05%和14.86%的市場份額，公司同時擁有國內最大的數字電影發行管理平臺。
據披露，中影股份擬發行不超過4.67億股，占發行後總股本的25.01%，不轉讓老股；擬使用募資46.18億元用於補充影視劇業務運營資金、投資數字影院等項目。而上影股份發行規模較小，為9350萬股，也不涉及老股發行；擬募資9.08億元用於影院新建及升級改造、信息系統與網絡平臺建設等項目和補充流動資金。
“中影能否回到‘老大哥’的位置，還看其上市後的作為。”王璐認為。
編輯：李秀中
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量販“老大”萬達大歌星KTV謝幕 80多家店下周全部關閉
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來源: http://www.nbd.com.cn/articles/2015-07-17/930942.html
有業內人士表示，在王健林的商業帝國里，大歌星KTV只是為了配合商業地產所做的一個配套項目，違背量販KTV業態本身選址、運營管理等專業屬性。
不同於已經成為“院線第一股”的萬達院線，萬達集團旗下的大歌星KTV卻完全背道而馳，80多家門店下周將全面退出KTV領域，或被轉讓，或改變成餐飲、商鋪等其他業態。那麽，為什麽同屬文化娛樂板塊的院線和KTV卻有著冰火兩重天的局面？
80多家店關閉倒計時
大歌星KTV作為全國最大的連鎖量販式KTV，原屬於林氏投資集團，該集團董事長林寧實際上是萬達集團董事長王健林的夫人，2010年6月大歌星正式並入萬達集團，成為萬達集團旗下的全國大型文化連鎖企業，定位為集休閑娛樂、歡唱聚會、音樂美食於一體的文化娛樂場所。
截至2014年9月，大歌星已在全國各地開設89家量販式KTV門店，原計劃到2014年底，大歌星門店總數達到105家，願景做中國KTV行業領軍品牌。
但事與願違，去年9月，萬達大歌星13家KTV就因經營不善而關店，進入今年形勢變得更加嚴峻，據北京商報記者了解，下周萬達大歌星旗下80多家門店將全面退出KTV領域，或被轉讓，或改變成餐飲、商鋪等其他業態。
目前已收購了10家大歌星的北京糖潮KTV創始人楊虎告訴北京商報記者，“作為惟一一家與萬達總店直接大批量簽約的企業，糖潮已經於6月10日完成第一批6家店的收購，7月10日完成第二批4家店的收購，由南向北已經收購了廣州、成都、濟南、唐山、大連、石家莊、佳木斯等地的大歌星，其中，廣州、大連收購了2家。第三批將於下周之內完成，包括上海、無錫、東莞、南京等地”。
目前，北京2家萬達大歌星還在正常營業。但楊虎透露，“下周即將全面停業的大歌星也包括北京2家店。其中，大歌星石景山店因為所處區域比較成熟，將改成餐飲或其他經營方向。而通州店由於去年11月才開店，定價相對較高達到800萬元，目前還沒有完成轉讓”。
各地大歌星店轉讓費在500萬元/家，收購10家大歌星店就需要5000萬元以上，如果把每年的租金包括在內，至少超過了7000萬元，但是楊虎幫北京商報記者算了這樣一筆賬：在萬達商業圈內，一家3500平方米左右的KTV門店收購價在四五百萬元左右，但實際裝修需要1000萬元以上，而收購的門店內空調、防火等設備已經很完善，只需要小範圍完善超市、服務或者局部精裝。而且，多年運作的大歌星積累了一定的客戶群，接手後能夠把沈澱下來的會員再次吸收，地處綜合商業中心的萬達廣場內，也會為KTV帶來更多的家庭式消費。
既然有其他KTV同行能接受萬達大歌星店，那意味著KTV領域還是有收益的空間，對於萬達大歌星而言，在背後有萬達廣場支撐消費的情況下，為什麽會選擇關店呢？
盈利能力差成發展累贅
數據顯示，去年上半年大歌星新開業5家店，累計開業86家店，整體收入為4.04億元。同期，萬達院線收入24.8億元。與萬達其他兄弟品牌公司動輒上百億、千億規模發展相比，大歌星的盈利能力並不高。
在北京大學文化產業研究院副院長陳少峰看來，文娛市場正在經歷階段性的變化，目前來看，用戶社交形式已發生變化，只有一部分人選擇KTV，導致KTV市場逐漸萎縮，該行業也進入微利時代，未來只會留下1/3左右的數量。
而此前則有業內人士表示，在王健林的商業帝國里，大歌星KTV只是為了配合商業地產所做的一個配套項目，違背量販KTV業態本身選址、運營管理等專業屬性。
對此，楊虎表示了認同，“萬達退出KTV市場和企業轉型有關系，KTV並不是萬達的專場，只是作為萬達廣場建成後招商的方式之一，專業領域最好由專業人才來做，做得不好還不如只收租金”。
除了自身定位的不明確，大歌星在運營管理中也存在不少問題。業內人士分析，“上市公司福利待遇高，人力支出大，從總部到區域，再到地方，管理層繁複，這種模式已經不適合現在的KTV盈利模式。而且，子公司餐飲、設備、系統等需要更新時還得層層審批，並不能快速精準的以市場為導向變革”。
無法機動更新、變革也造成大歌星自身的用戶體驗比較單一。很多網友抱怨，盡管大歌星被安置於高大上的萬達廣場內，但同等消費下，大歌星的點歌系統落後、音響效果一般、服務體驗感差，成為用戶放棄選擇大歌星的原因。
除了自身原因，外部環境也對大歌星形成了一定沖擊，定位於高大上的萬達大歌星並沒有網絡團購價格的優勢，而且很多新型互聯網、手機點歌方式等興起的同時，新興的主題、商務等多種形式的KTV已經對大歌星形成了強有力的競爭，多重困境下難以穩定發展的大歌星虧損也就成為了常態。
加速轉型成發展共性
從錢櫃大規模關店到大歌星的撤退，是否真如有些人所說，KTV已經成為了夕陽產業？在大歌星轉讓中，與萬達簽署了至少八年租約的楊虎並不這麽認為，“不能把KTV當做暴利行業，它的盈利應該是正常回報，和做餐飲一樣，要以實體產業的心態來看待”。
大歌星的落幕不應該代表整個行業陷入了困境。對於接手後大歌星如何規劃，楊虎表示，“首先要將品牌切換，然後最重要的是硬件的調整，從音響、點歌系統、超市貨物、內部裝修等都需要快速更新。而且，糖潮會對原先的人力進行合理配置，壓縮成本，並針對性做優惠方案及後期宣傳來吸引客戶”。
如何轉型是擺在傳統KTV面前最重要的一步戰略。一位KTV從業者認為，目前來看，尤其是北京，高大上的KTV模式已經不適合市場，以前擁有5000平方米甚至更大場地的錢櫃之所以能夠運營，是因為全城用戶都去支撐，而現在，隨機式的組團越來越多，KTV也越來越多，用戶更多會就近選擇。尤其是最近兩年發展起來的新店，在環境效果、房間數量，面積大小、系統新舊等方面都會形成很大的優勢，這就需要傳統KTV加速適應市場需求。
在整個行業加速競爭和發生變化時，傳統KTV要做的就是盡量抓住變革時機，目前互聯網已經進入KTV產業中，“糖潮KTV應用的系統就已經與《最美和聲》、《中國好聲音》等熱門音樂節目合作，可以從基層發現並輸送人才，這也成為吸引用戶的一種方式”，楊虎補充道，“此外，針對KTV自身的用戶定位，突出自己的文化，無論是選擇商務，還是主題式的KTV都要適應新興人群。而且，將面積縮小在2000-3000平方米的範圍內更適合，覆蓋兩三公里之內的用戶即可，因為超出範圍外又會有其他的KTV。”
原標題：《80多家店下周全部關閉 糖潮KTV已接手10家 量販“老大”萬達大歌星KTV謝幕》
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經濟制裁解禁 是為中東全面撤軍鋪路 伊朗核談 終結「美國老大」時代？
2015-07-27 TWM
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伊朗與六強敲定的核子協議，真如歐巴馬所說，會為我們帶來更安全的世界？伊朗從此乖乖受監督？或許歐巴馬沒說的其實是，這個協議代表了美國不再是萬能的事實，承認美國對中東區域的無能為力。
七月十四日一覺醒來之後，發現伊朗與六強（美、英、法、德、俄與中國）敲定了核子協議。在如此超現實的時刻中，最令人感到怪異的，就是美國總統歐巴馬在白
宮發表的談話了。他的結論除了推銷這協議帶來的更大範圍的監管與透明度，還有對伊朗提煉鈾設施的限制；歐巴馬也重申，美國在全球領導地位的重要性。 「歷史已經表明，美國必須要出來領導，但不是用我們的武力，而是用我們的道理。」歐巴馬說。「歷史表明了我們的強大，不是在我們孤立自己的時候，而是在我們與世界團結的時候。今天的協議開啟了歷史的新頁，將帶我們走向一個安全、更有希望的世界。」 協議背離對反恐的堅持 這些言詞聽來平凡、悅耳，卻也隱含了欺騙。在維也納所達成的協議，不是美國傳統上所追求的一個安全、更有希望的世界；相反地，這背離了美國在中東區域對於恐怖主義與禁核擴散的堅持。
首先，這協議將解凍伊朗所擁有的一千五百億美元的資產，而這政權曾無視自身國內經濟，以數十億美元資助敘利亞獨裁者對人民開戰。美國在中東的這些傳統盟
友，聽到協議的第一反應都是充滿著震驚與恐懼。當他們看著伊朗不斷地得寸進尺時，歐巴馬卻正與盟友的敵人大談建立新關係的可能性。
很多支持協議的人認為，雖然明知這些錢將助長中東的區域動亂，然而就長遠的角度來看，禁核擴散的利益仍然比較大。確實，這個協議限制了伊朗的濃縮鈾與核子
燃料的再加工。按照條約內容，國際原子能總署的檢查員，將有權進入任何可疑的軍事基地。這協議也將允許總署監控伊朗的鈾礦和濃縮鈾設施。 伊朗曾毀約 這次能信任？
但是不能忽略的是，協議裡並未談到伊朗現有的核子基礎建設。十年以後，伊朗可以愛濃縮多少鈾就濃縮多少；十五年以後，伊朗能夠在隨便一座臨近庫姆(按：什
葉派的聖地)的山中，躲避世界的目光，再偷偷建濃縮鈾的設備。一個已建造工業級核計畫的國家(過程中還不斷妨礙國際原子能總署的介入)，被容許保留這些核
子基礎建設，以交換進一步的監管和檢查；但不為人知的是，十二年前這國家就簽過這樣的協議了，還毀約過。如今，這個協議將對這世界釋出什麼樣的訊息？ 這看來不像歐巴馬向來所夢想的非核世界。
最後還有恐怖主義的問題。美國自九一一恐怖攻擊以來，一直試圖孤立並制裁那些支持恐怖主義的國家。在這串歷史悠久的名單上也包括了一向支持恐怖主義的北
韓，但北韓的支持其實是歷史因素大過實際上的威脅。然而，伊朗始終是美國國務院所認為世界上頭號贊助恐怖主義的國家。歐巴馬的這項協議，在提供伊朗政權政
治合法性的同時，竟未要求其結束對恐怖分子的支持。 美伊將化敵為友？
儘管核談充滿了這些漏洞，歐巴馬與伊朗的協議仍可能是值得的。如果伊朗能信守諾言，且隨著時間的推移，伊朗政權更迭變得更為溫和，那麼歐巴馬將可讓這世界
上最危險的武器，遠離這世界上最危險的政權。美國外交關係委員會的榮譽主席蓋爾伯（Leslie
Gelb），七月十四日時曾表示，「這是個將伊朗化敵為『友』的良機」，或許歐巴馬能夠善用這個時機。然而考量到伊朗在談判攻防過程中，所展現咄咄逼人的
態度，情況似乎沒有這麼樂觀。
或許從歐巴馬的觀點來看，這項核談真正的好處，至少是替美國自中東全面撤軍鋪路。經過十多年的戰爭和重建，這個區域不僅沒有穩定下來的跡象，甚至還比九一
一前更危險。《大西洋報》（The
Atlantic）的特約編輯彼得．貝納特，對此協議表達支持的立場，說這些批評歐巴馬的評論，其實只是無法接受「美國不是萬能的事實，因而指責歐巴
馬。」所謂美國的領導，或許在這個區域已經達到所能負荷的極限。如果這樣的假設為真，歐巴馬實在應該要有風度地讓我們理解這樣的事實，這個協議其實不是對
美國領導的肯定，而是承認美國的無力。 伊利．萊克（Eli Lake）是彭博觀點的專欄作家，精於政治及外交事務的評論。他曾於美國前新聞網站the Daily Beast擔任資深軍事記者。 |
越南狂簽FTA 搶當世界工廠老大
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經過兩年半談判，越南與歐盟間的自由貿易協定（FTA），八月四日達成協議，越南成為第一個和歐盟簽FTA的開發中國家。這不僅是越南成為下一個「世界工廠」的布局，台灣與中國大陸也會受影響。 越南政府今年目標是完成四個FTA，除了美國主導的「跨太平洋戰略夥伴協定」（TPP）尚未完成外，這次和歐盟達成協議，加上今年五月已完成的越、韓自貿協定，以及未來的越｜俄白哈（俄羅斯、白俄羅斯、哈薩克）協定，今年仍可算是越南FTA豐收的一年。 歐盟是越南第二大貿易夥伴（第一大是中國），也是越南最大出口市場，對歐主要出口品為紡織成衣。雙方簽署FTA後，未來七年內，歐盟會將紡織品在內的九九％進口品關稅降為零。 衝擊台灣紡織業對越出口620億，恐面臨衰退 不過越南紡織品若想有歐盟免關稅優惠，其原料須在越南本土生產，或從新加坡、韓國進口，這兩國皆已和歐盟簽署自貿協定，這是歐盟為保護義大利等國紡織業所訂的規則。美國主導的TPP，亦有「從紗開始」（yarn forward）的規定。 越南是台灣紡織業第二大出口市場，去年台灣對越出口超過二十億美元（約合新台幣六百二十億元），對越南主要出口品正是紗布等原料。這次越、歐自貿協定，加上未來的TPP，都將因此降低越南從台灣進口原料，台商外移的誘因也將上升。 台灣的兩大成衣廠儒鴻、聚陽，早已計畫在越南擴廠，在越南投資二十年的台南紡織，也要在越南建立從紡紗、染整到成衣「一條龍」製程。紡織業目前是台灣第四大貿易出超產業，在廠商加速外移後，台灣經濟成長動力勢必受影響。 威脅中國世界工廠地位中國製造商，計畫大遷徙 另一受影響的國家就是中國。除了自貿協定，越南近年來降低法規障礙，原本有五十一種產業不准民營，自今年七月開始降到剩六種，並鬆綁超過一百個領域的法規。這是越南一九九○年首度准許民營企業以來，最大程度開放。
越南外國投資局局長杜一皇（Do Nhat
Hoang）說，越南不會取代中國「世界工廠」的位置，「但我們可以在中國之後成為第二名。」德國《每日鏡報》引述渣打銀行今年春季的調查，目前在中國打
算外移的製造商中，想移往越南的比率最高（三六％），其次為柬埔寨的（二五％）。 近來越南經濟表現亮眼，日前公布的七月份製造業PMI指數，越南為五十二．六（超過五十表示擴張），其他東協各國多在五十以下掙扎。今年上半年，越南經濟成長率創五年來新高（近六．三％）。 竄起還有兩障礙外有中國問題，內有貪污病 但越南仍有兩大障礙要克服，一是它與最大貿易夥伴中國的關係。近年來兩國因南海問題交惡，越南因此親近歐、美。今年七月越共總書記阮富仲訪問美國，這是越共領導人史上首次訪美。阮富仲立場相對親中，由他代表越南訪美，凸顯目前越、中關係的冷淡。
台灣是越南前五大外商之一，去年越南因南海問題引起反華暴動，至今仍有台商對重返越南頗有疑慮，也影響到越南吸引的外資，今年上半年，越南已簽訂合約的外
人投資金額，比去年減少兩成。越南計畫投資部長裴光榮表示，越南的目標是明年成為亞洲外人直接投資（FDI）流入前四名國家。但若無法解除反華疑慮，要達
成目標仍有挑戰。
其次是越南官僚的腐敗。台灣的廣聯鋼鐵廠，九年前獲越南當地政府執照，原本明年開始生產，但這三十億美元計畫後來宣布取消。印度的塔塔鋼鐵與越南企業五十
億美元投資案，也告吹。馬來西亞的獅子集團，與越南國企近百億美元投資案，後來亦叫停。獅子集團在聲明中表示，當地國企「解決財務與管理問題毫無進展，導
致投資計畫無法延續。」 已故的新加坡總理李光耀，有一次和越南領導人會面時，陳述一家新加坡公司在越南碰到的困難：一開始當地村民因為打樁工程有噪音而要求賠償，該公司改用較安靜的工法，後來批准該工程的越南官員卻跑來阻擋，理由是「我沒批准你這麼做。」李光耀認為這些官員和村民是一夥的。 監察貪污的組織「透明國際」的清廉指數，越南在全球一百七十四國排名一百一十九名，在東南亞不如泰、馬等國。今年四月《衛報》引述越南當地一名編輯的話：越南每十元的公共計畫，有五到七元流入某些人口袋。 李光耀曾說，越南官員的想法是「把投資者逼到牆角，就能從他身上挖到最多好處。」明年越共將召開第十二次全國代表大會，這也將確立越南未來的發展路線。若如李光耀所言，「越南對改革是三心二意」，只憑低廉的勞動成本，恐怕無法讓越南走太遠。 【延伸閱讀】越南清廉度不OK，在東協只贏3國—2014年東協各國清廉指數排名 ．新加坡：排名 7．馬來西亞：排名 50．菲律賓：排名 85．泰國：排名 85．印尼：排名 107．越南：排名 119．寮國：排名 145．柬埔寨：排名 156．緬甸：排名 156 註：全球共 174 國排名，東協尚有汶萊，但汶萊無2014年資料 資料來源：Transparency International整理：楊少強
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