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未來醫院破局艱難 院長們觀望才是痛點

兩年前，螞蟻金服旗下支付寶高調宣布打造“未來醫院”計劃，他們希望通過將醫院接入第三方支付平臺支付寶，從而解決患者在醫院掛號、繳費、候診時間過長上的問題，使得每一步都能在手機上方便地操作，提高醫院和患者的就診效率。

兩年多的時間過去，這個僅僅擁有幾十人的項目團隊碰壁了，也突破了，更重要的是，他們得出了一個結論：要依靠一己之力完成中國醫療生態的改革，很難，只有把自己變成這些醫療系統的土壤、空氣和水，下沈再下沈，開放再開放，才有可能利用“合力”來完成變現未來醫院的夢想。

而所有這些，都指向的是一個開放並且安全的基礎供應系統。

醫院“移動化”

“我們的智慧有限，我們無法親自為全國每一所醫院提供個性化的定制服務，但螞蟻金服平臺上的無數服務商可以，螞蟻金服的生態圈可以，我們希望能夠構建出這樣的一個生態，使得螞蟻金服成為這個生態里的土壤、空氣和水……”螞蟻金服醫療總經理王博這樣對第一財經記者闡述了未來醫院的願景。

對於患者而言，這樣的“未來醫院”究竟是怎樣的?

家住北京26歲的田麗(化名)率先體驗了這樣的“未來”：在她就診的北京大學第一醫院(下稱“北大醫院”)，所有繳費窗口都可以通過掃碼設備來支持支付寶的掃碼付款，同時，在就診時她可以通過北大醫院在支付寶的服務窗口進行掛號預約、診間繳費、報告查詢、候診提醒等一系列的動作。在就診完成後，北大醫院還提供了中藥代煎、配送到家的服務。

“移動化”的介入讓田麗的看病之路節約了接近50%的時間。而根據統計，在支付寶的合作醫院廣州婦女兒童醫療中心，門診高峰期患者現場掛號到就診平均時間為43.3分鐘，但使用“未來醫院”掛號到就診平均時間為 26.4分鐘，減少16.9分鐘。傳統就診，患者現場繳費平均耗時22.6分鐘，若患者使用“未來醫院”服務進行診間支付平均耗時4.3分鐘，節省 18.3分鐘。

而在患者的便利之外，無數的快遞服務商及醫療領域垂直商戶卻能夠基於大爺大媽們的快遞及代煎藥需求，不斷挖掘痛點，並衍生相關服務和商機。

“其實很多國內的醫院都有想做中藥代煎、配送到家的服務，病人的需求也很多，以往僅靠醫院單方面的力量很難完成物流、包裝、煎藥等一系列的過程，但我們有合作夥伴，醫院可以將這樣的服務打包傳到我們開放平臺的服務市場，這樣在其他醫院、其他地區的服務商、合作夥伴，如果你們有提供這樣的解決方案的能力，就可以選擇它，雙方可以進行對接提供這樣的解決方案。”王博透露。

醫院今後只需負責診療治病的核心業務，外圍預約掛號、付款等周邊服務由支付寶承包。而對於支付寶來說，設計這個未來醫院的場景，優勢是自己已經有包括滴滴打車、螞蟻花唄、口碑外賣、服務窗口等生活服務的多個鏈條。未來醫院的場景模式里，這些鏈條的各個端口已經實現在一個統一的平臺被打通。

“你可以設想，患者在未來可以使用掛號網先進行預約、用滴滴打車去醫院、用支付寶進行繳費、在天貓醫藥館買藥、住院的時候用外賣軟件訂餐，錢不夠了我們可以小額貸款……目前支付寶已經可以支持醫保賬戶和自費部分的分開結算，在未來你甚至可以通過手機查看自己的就診信息，更加了解自己的病情。”此前螞蟻金服公共服務事業部副總經理劉新對記者表示。

破局不易

從商業上來講，支付寶可以借此切入醫療支付領域，同時也有未來醫療服務、醫療大數據的巨大想象空間。

根據第一財經記者此前的了解， “未來醫院”項目主要分為三大階段，第一步解決醫療行業長期存在的“三長一短”，優化患者就診體驗;第二步則破局醫保，進一步優化院內流程;最終實現全病程的健康管理，健康管理窗口前移。

從采訪來看，兩年過去，計劃已完成至第二階段：目前，通過在線支付、預約掛號等工具，支付寶在樣本醫院已成功地將患者排隊、付費時間從2個小時壓縮到了48分鐘;而隨著今年6月與深圳市人保局簽署戰略合作協議，實現醫保移動支付與結算，“破局醫保”正在逐步實現。

“如果想真正做出一些事情，你必須把“三醫聯動”結合在一起，這里面既有醫院、醫療機構，又有藥店，更要有醫保，還要有人社，像衛計委掛號平臺這樣的主體，是不是有一張網、一個生態系統把它們全部能夠服務進來、全部能夠服務好，就顯得尤為關鍵。”王博透露，目前“未來醫院計劃”已經合作了近700家全國的三級以上的醫院。

理想豐滿，但落地也不易。支付寶想要破局未來醫院，最大的難題在於“速度”。

“醫療數據敏感，醫院和合作方如何培養信任度仍是需要解決的問題。”一位未來醫院項目的相關負責人對記者表示，根據螞蟻金服提供給第一財經的數據，目前完成一個醫院的進駐服務仍然需要一到兩個月不等的時間。

“在互聯網+醫院的進程里，醫院是強勢方，但是很多醫院並沒有特別強的驅動力去推動這樣的事情。”作為上海第一家進駐“未來醫院計劃”的醫院，上海第一婦嬰保健院信息科主任莊思良對記者透露，出於對處方、就診記錄等核心資源的保密需求，現在不少醫院對於“上網”還處於觀察態勢。

這樣的觀望態度出自於兩方面的主要原因：首先，接入醫院多個業務流程，需要與醫院原有的多個信息系統對接，這往往需要這些系統的開發商對移動醫療企業開放接口。而開放接口本身，對系統開發商來說並沒有明顯的好處，因此系統開發商缺乏動力。其二，這種接入也需要醫院多個部門協調配合，這讓移動醫療企業非常頭痛，因為必須找到能夠協調多個部門的關鍵人物。

一些基層的信息科人員則更直接地表示，除非“觸網”項目是由院長親自帶隊的，否則項目很難推進，會遇到人才、財務、技術、政策等各種各樣的問題。

這一觀點得到了來自實施方的印證，“速度問題難解，不是技術問題，純技術問題五六天就能解決，問題常常是技術之外的原因。”劉新說。

頭部內容時代，內容創業的痛點到底在哪？

孟永輝 2016-11-24 16:43

本文系作者孟永輝對i黑馬投稿。

一個IP的開發已從單一方向朝著多元思維發展，這既是內容深度運營時代到來的標誌，同樣是頭部內容逐漸突顯作用的開始。從某種意義上來講，把控某個領域或某個IP的頭部內容已經成為能否實現內容運營成敗的關鍵。內容至上始終都是內容創業者們之所以會進入這個行業的“黃金法則”。正是由於這個法則的存在，他們才會敢於創業，並力求通過內容創新獲得資本的關註。

羅輯思維、博望誌、大象公會……這些內容創業者的代表讓我們看到了他們對於內容至上這條“黃金法則”的堅定，更讓我們看到了內容在這個快速消費時代依然有著屬於自己生存的土壤。然而，隨著直播、短視頻、VR等內容新表現形式的出現，我們越來越感覺到所謂的“內容至上”已經不能足以支撐整個內容行業的發展，全新的表達方式需要對內容創業者提出了新的要求。

新技術、新思維、新模式，內容已不再是那個“內容”

傳統意義上的內容通常停留在以小說、影視劇、遊戲為代表的淺層內容層面，這些內容曾經在傳統互聯網時代創造了很多引爆人們眼球的成績，並在某個領域贏得市場的關註。不可否認，傳統意義上的內容成就了web端內容運營的茁壯成長，並誕生了一系列的內容生產公司的出現，起點的崛起、盛大的興盛、網易的發展都是傳統內容運營時代的產物。

在傳統的內容運營時代，內容創業者們更多地關註的是內容的生產和分發，並通過內容的生產和分發來實現自身的盈利和增長。因此，在傳統的內容運營時代，內容創業者們更多地關註的是內容的多而全，渠道分發的廣而泛。多而全的內容代表了可以獲得不同類型的用戶，廣而泛的渠道分發代表了可以獲得不同類型的變現渠道。抓住了內容和渠道這兩個方面就抓住了傳統內容的命脈，就能簡單生產內容，多渠道實現變現。

隨著內容運營的不斷深入，特別是新技術、新思維、新模式的不斷出現，人們對於內容運營的思考逐漸深入，同時內容創業者的思維也開始潛移默化地發生變化。然而，內容至上這條指導創業者的“黃金法則”卻始終都沒有改變。

以微信、微博、今日頭條、一點資訊為代表的全新的傳播方式承擔起了傳統內容運營時代渠道分發的任務，人們開始更多地借助這些新媒體獲取內容。內容創業者們開始借助這些新媒體傳播內容，而單單只把自己看做是一個內容生產者。

以直播和VR為代表的新內容傳播方式同樣開始迫使內容創業者們不能簡單依靠以文字為代表的傳統內容方式，必須不斷豐富內容的類型才能滿足不同類型用戶對於內容的需求。

以新媒體為代表的內容傳播渠道，以新技術為代表的內容展現形式讓當前的內容運營逐漸深入。傳統的淺層內容以無法滿足用戶的需求，只有不斷豐富內容類型，才能滿足不同人群的需要。當下的內容已完全超脫了傳統內容的概念，獲得極大地豐富和發展，現在的內容已不再是那個“內容”。

頭部內容愈加重要，內容創作者仍是關鍵

盡管內容的傳播方式和內容的展現形式已經發生了深刻變化，人們對於頭部內容的關註愈加明顯，但是內容創作者始終都是把握整個頭部內容的關鍵。從某種意義上來講，掌握了內容創作者，就等於掌握了頭部內容的生產，控制了整個行業的發展。

新的內容形式需要更多內容創作者，掌握內容創作者就是掌握頭部內容。以直播、短視頻、VR為代表的新內容形式需要不同類型的內容創作者們來輸出足夠多的內容以滿足不同人群的內容需求。如何確保有足夠多的人進行這些形式內容的生產，如何確保這些內容生產者的內容質量成為頭部內容時代能否取勝的關鍵。

羅輯思維參與papi醬的投資，以網紅經紀公司為代表的直播內容輸出都是這一現象的重要標誌。然而，無論是直接投資還是間接運作，它們都在說明在頭部內容時代，只有控制了內容生產者，才是掌握了整個行業的關鍵。

內容生產更加精準，頭部內容與大數據聯系愈加緊密。傳統意義上的內容生產多數是一種“閉門造車”的狀態，並不會過多地考慮整個市場的反應。這種內容產出的方式不僅造成了創作者資源的浪費，還讓很多內容“不接地氣”，缺少生長的土壤。

隨著大數據時代的來臨，內容運營越來越多地與大數據緊密聯系在一起。內容創業者在生產某個內容之前通常會查看同類型內容的數據情況，內容生產出來之後通常會根據內容的相關數據來判斷內容的市場前景，最後在根據數據情況對內容的整體情況進行總結。傳統的以主觀想象為代表的內容生產，開始逐漸被以大數據為代表的精準的內容生產所取代。這就要求內容創業者們只有不斷用大數據作為主導，不斷調整內容產出，才能不斷滿足人們的需求。

直播、短視頻、VR等新的內容形式要求內容創作者必須是“多面手”。傳統的內容生產形式主要是以文字內容的生產為主，而且內容創作者只需要關註某個領域的內容生產即可，並不需要涉及過多的領域。隨著內容傳播形式的不斷豐富，內容生產者產出內容的形式同樣開始發生變化。當前的內容生產者已經從傳統意義上的“小而專”發展到現在的“大而全”，一個內容生產者不僅要懂得內容生產，還要懂得內容的推廣及運營，用戶的拓展及維護，自身的包裝及傳播，新的內容傳播形式要求內容生產者必須是一個“多面手”。

除此之外，內容生產者“多面手”的角色還應當更多地體現在與新技術、新模式的結合上。只有不斷地將內容創作與新生事物結合起來，內容生產者才能創造出更多類型的內容，這些內容對於新的用戶才有吸引力。

內容創作者在頭部內容時代的重要作用和中心角色註定了其必將成為內容創業成敗的關鍵。只有不斷解決內容創作者在生產內容過程中遇到的困難，只有不斷提升內容創作者的整體素養，只有不斷強化內容創作者與新技術、大數據、新思維的融合，才能保證內容創作者不斷推出新的內容，才能在頭部內容時代繼續複現“內容至上”的黃金法則。

資金、技術、宣發，內容創作者的出路到底在哪？

盡管在內容創業者的頭腦當中，內容始終是他們應對市場多變的武器，同樣是獲得用戶的絕佳方式。但是，不可否認的，內容創作者同樣會遇到諸如此類的問題，這些問題得不到解決，內容創作者便不能生產出足夠多的內容以滿足人們日益增長的需求，同樣無法掌握頭部內容，無法在激烈的市場競爭中立足。那麽，頭部內容時代，內容創作者的痛點和出路到底在哪呢？在我看來，主要包括以下幾個方面。

資金問題依然的困擾內容創作者的最大問題。

無論是在傳統的內容生產時代還是現代的內容創作時代，錢的問題始終都是困擾創作者群體的最大問題。這個問題的存在讓很多有才華與夢想的創作者失去了一展才華的機會，更讓市場失去了很多獲取優質內容的機會。如何解決創作者的資金問題成為決勝頭部內容時代的關鍵。

傳統概念中，內容創作者與金融機構之間始終無法建立起有效的溝通與鏈接，好的內容必須通過內容公司的中間“橋梁”作用才能獲得金融機構的青睞，而在這個過程中，很多有才華與激情的創作者們往往由於無法找到好的“出口”而導致夢想破滅。這個問題的存在催生了新鼎明、藍海創意雲等資金支持型公司的存在，更導致了一些內容“爆款”的出現。

而在頭部內容時代，內容創作者們面臨的資金難題並沒有減輕多少，相反比傳統時代面臨的資金壓力還要強大。很多好的內容創作者在創意階段便會面臨著同行以及外部市場的雙重壓制，很多好的創意內容在原生階段就被扼殺在了搖籃里。解決頭部內容時代的資金難題主要應當從如下幾個方面著手。

第一，做好“資金孵化”，讓好內容有成長的機會。很多好的內容通常是在萌芽狀態被忽略的，如果想要不錯過每一個好的內容，就必須為好的內容提供一個適宜的生產環境，做好“資金孵化”，讓這些好的內容獲得一次展示的機會，便於被金融機構認識和發現；第二，做好“資金補給”，既要“扶上馬”，更要“送一程”。對於很多好的內容來講，持續不斷的資金供給等同於給內容創作者不斷輸送“營養”，這樣即使在創意階段無法充分展露頭角的內容在下一個階段依然有機會被人們發展，而對於已經有內容輸出的項目，同樣要持續不斷地給予資金支持，做好“送一程”的工作，真正獲得頭部內容的控制權。

新技術始終都是內容創作者的助推器和“另類創作源”。

隨著頭部內容時代的到來，新技術對於內容創作者的促進作用愈加明顯：新技術不僅能夠為創作者提供新的載體，同樣可以創新出新的內容形式。頭部內容時代，內容創作者只有主動擁抱新技術，才能有機會獲得新用戶，內容創作才能更接地氣。

首先，內容創作者要用新技術革新內容創作形式，不斷創造出新的內容。新技術始終都是內容創作者不斷突破自我，不斷獲得新用戶的機會所在。無論是李安的120幀新作《比利林恩的中場戰事》還是張藝謀宣布開創VR電影創作，這些內容創作者們都在用新技術不斷革新著內容生產的形式，不斷用新的技術顛覆著人們對於傳統內容的認知；其次，新技術必須成為新的內容載體。內容創作者的每一次進步都與載體的變化有著密不可分的聯系，借助新技術，內容創作者在新時代找到內容的全新表達方式，這種表達方式不僅讓用戶獲得了全新體驗，更讓內容有了新的生機與活力，在某種程度上延長了作品的“生命”。

宣發依然能扼住內容創作者的咽喉。

傳統的內容生產時代，內容通過渠道進行變現讓渠道成為“現金流”的通道，而在頭部內容時代宣發對於內容創作者的作用表現得更加明顯。好的宣發代表著好的內容能夠被更多人所熟知和接受，頭部內容時代宣發渠道的多元化讓宣發承擔的角色更加豐富和多樣。

一方面，宣發在頭部內容時代承擔了更多角色。傳統意義上的宣發通常是指基於傳統媒體宣傳和推廣，主要是將作品更多地展示給用戶，並不會承擔盈利的角色。而隨著媒體的豐富和發展以及媒體盈利性功能的出現，宣發已經承擔了較多的“現金流”角色，人們在通過宣發獲得關註的同時，更多地想要通過宣發實現盈利；另一方面，宣發的內涵得到了極大擴充和豐富。傳統意義上的宣發單單承擔的是推廣的功能，而在頭部內容時代，宣發更多地與大數據結合在一起，這最終讓宣發不僅成為內容運營的重要出口，更加成為內容創作者再次創作的突破口。掌握了宣發不僅掌握了前段的內容盈利的角色，而且還成為下一個階段內容生產的“原生力量”。

頭部內容時代的來臨，更多的新技術、新思維、新思路將會更多地參與到內容生產的過程當中。在這樣一個時代，我們不僅獲得了新的內容表達方式，更找尋到了新的內容載體，傳統內容時代的內涵在頭部內容時代得到了延展與升華，創作者面臨的問題與痛點依然存在。

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三年演變 解決商家痛點成雙12新任務

今年“雙12”趕上了星期一，由於主打線下商業的優惠與引流，效果一定會被工作日打折扣。支付寶不得已把今年雙12從一天延長為三天，12月10日（周六）提前啟動，超市貨架被“洗劫”、餐館面包店排長隊的過往場景再次重現。

記者從支付寶方面得到的最新數據顯示，雙12的第一天總共有4900萬人走上街頭，用支付寶為吃喝玩樂付款，“85後”人群占比66%。一線城市的幾個線下商圈創造了自己全年交易額的峰值。一切仍是補貼在驅動。

“馬雲爸爸發錢了”，這是2014年雙12消費者最熟悉的一句口頭禪。當時口碑還沒有成立，阿里第一次搞雙12，最主要目的是拓展線下業態，幫支付寶滲透消費場景，培養用戶移動支付習慣，在線下也弄出一個雙11。從這兩年支付寶與微信軍備競賽般的支付接入戰來看，雙12最初的這個目標實現得很不錯。

能得到折扣和便利，消費者自然高興；當越來越多的顧客選擇用支付寶或微信支付替代現金與銀行卡時，商家至少節省了結賬耗時和一筆可觀的銀行卡結算手續費。如果單從支付這個角度去衡量，雙12是成功的。但當線下業態紛紛做信息化升級、植入互聯網玩法的趨勢下，商家層面的痛點得以被放大，比如我如何管理幾十萬會員？線下打折狂歡背後，怎樣用互聯網技術與模式創新幫助商家擺脫痛點，是雙12給線下零售業出的一道需要慢工出細活去解答的題。

Shopping Mall強勢入局

回顧一下，第一年雙12只覆蓋了超市、便利店、打車等幾個場景；去年第二屆，餐飲強勢入局，成為當天最主要的增量部分。過去一年，阿里與螞蟻金服合資成立的口碑平臺將線下商戶對接數量沖上了150萬家，今年雙12除了餐飲繼續鞏固主角位置外，KTV、麗人、親子、旅遊、服裝等吃喝玩樂場景也被納入進來。

數字上看，第一年雙12有2萬多家線下商戶參與，第二屆這個數字超過30萬，根據口碑透露，今年參與商戶將達到100萬。雙12仍是一塊鋪路石，直觀效果是拓展支付場景，石頭鋪到哪里，哪里的支付場景就接進來。手機支付這個習慣，中國已經遠領先於美國、日本，歐洲更不必提。

從場景上看，今年新增的最大變化是Shopping Mall，據說今年雙12接入了全國1000家購物商城，像銀泰這種統一管理入駐商戶的購物中心，其參與比例會更高。據上海長寧龍之夢購物中心市場部代表江文俊透露，雙12商場的客流是平時周末的2倍左右，即使對比國慶也有20％左右的增長，熱度超過了十一黃金周。

第一屆雙12的場景是超市、便利店，這些都屬於單一業態，容易讓支付寶上手練兵，而Shopping Mall是一個強調體驗連貫性的一站式購物休閑空間，對接難度加大是一方面，另一方面更重要的是能否在同一個Shopping Mall里讓入駐商戶間形成聯動，比如消費者在一家火鍋店用餐結束用支付寶付款後，系統自動推送一張旁邊冰激淩店或電影院的當日優惠券，讓消費者這個線下流量停留在購物中心的這幾個小時里被充分運營。

線下零售往線上走被視為一種未來趨勢，而Shopping Mall是這種新零售最主要的試驗田。亞馬遜最近試水免店內結賬的超市Amazon Go，通過店內大量攝像頭、收音與語音識別設備，識別每一位掃碼進店、且擁有Amazon賬戶的顧客，對線下超市的位置重新界定，線上線下界限越來越模糊。從這個趨勢角度看，歷經三年的雙12有理由突破支付接入這個單一任務。

商家痛點

雙12的常態化目的不在於為線下導流，商家所租用店鋪的地理位置本身就是線下流量。一些餐飲老板也說，不希望通過團購引流，因為這些消費者大多是奔著折扣去的，是價格敏感群體，忠誠度比較差。餐飲行業講究回頭客，當每周看到在門店外排隊的顧客都是熟面孔時，老板心里是有底的。怎樣把這些本身的線下流量運營起來，讓老客得到的服務更精準，讓商家知道他們每天都在和哪些顧客接觸，是雙12的最終目的。

江邊城外總經理孟洪波在接受第一財經記者采訪時說，“哪種支付方式把顧客抓住了，那我們必須跟隨它”，目前支付寶在他店內總交易額中占比已經達到37%，顧客用手機支付後，結賬的平均耗時從過去的3分鐘縮短為30秒左右。他通過口碑的“支付即會員”計劃在全國積累了57萬會員，口碑也會將脫敏的用戶數據與標簽化數據結果給到他做參考。但他眼下仍面臨一個棘手的問題，誰來篩選、分析、細化這些數據，從而維護好這些會員？

“如果這件事自己去做，會員維護成本太高了，只能交給第三方服務商。”孟洪波說，但他現在找不到一家能管理好50多萬龐大會員體系的ISV服務商。會員管理的目的是讓顧客獲得一種尊重感，但當這個管理規模有數十萬量級時，針對單個會員做細分維護難度太大。

今年雙12，肯德基會利用會員數據為雙12期間生日的用戶提供七折優惠，但這仍屬於簡單通過出生日期這個單一維度去分類營銷，離實現精準會員營銷還比較遠。除了會員管理，降低閑時空座率、新顧客留存、結合銷售數據做進銷存管理等，也是需要商家解決的痛點。隨著線下商戶與互聯網結合程度的加深，這些痛點會更明顯。

商戶端的App Store

口碑公司CEO範馳對第一財經記者稱，幫助線下商戶做信息化與數據化升級是口碑的任務之一，這些需要與第三方服務商合作推進，目前支付寶口碑正在與餐飲酒店產業鏈整合服務平臺眾美聯談合作。口碑的核心訴求是服務B端，即商家，而非直接服務C端消費者。

實際上，吃喝玩樂行業的B端爭奪戰早在兩年前已打響。在美團點評尚未合並前，張濤就看到了改造商戶端的趨勢，當時大眾點評接連入股石川科技、天財商龍、大嘴巴等涉及ERP、CRM、點菜軟件的ISV服務商。美團點評CEO王興一邊提更重精細化運營的“互聯網下半場”觀點，一邊加快了投資商戶端服務商的節奏。過去一年，口碑以投資＋合作形式與手機點餐與餐廳雲系統服務商二維火、會員營銷服務商雅座、ERP服務商雲縱等對接，向上遊商戶端輸出服務。

“我希望能有一個第三方服務商解決所有問題，而不是分散的只提供一個領域的服務。”孟洪波的這個期望解釋了為什麽口碑、美團點評紛紛投資ISV，商家需要的是後臺系統的易操作與多功能，既然市場上沒有哪家ISV可以提供全套服務，那麽就由平臺方充當這個角色，通過收購與合作將這些分散的ISV接入到平臺上，形成一個類似於App Store的工具庫，商戶後臺需要哪個環節的服務，是會員管理、商品進銷存，還是運營推廣、供應鏈管理，就像下載App一樣將工具整合進自己的後臺即可。

在口碑對外展示的商戶後臺頁面，商家可以在服務市場上找到從店鋪插件到商品管理的十大類400多小類別的第三方服務工具。截至今年11月，已有37萬商戶使用過這些後臺工具，使用頻次排名前五的服務工具有以雅座為代表的“會員營銷”、以小雅為代表的“餐飲CRM”、以二維火、米客互聯為代表的“掃碼點餐”、以美味不用等為代表的“預約排號”以及主要應用於麗人、KTV、運動健身等泛行業業態的“商品管理”。

接下去各平臺方之間的競爭，將更多集中在這個類似於App Store 的工具商店里。

生鮮電商痛點：“西瓜甜不甜”

在國內，很多人去水果店或者超市買西瓜，總愛問甜不甜，或者喊一聲“老板幫我挑個甜的”。在日本等國外一些發達國家或地區，就很少出現這樣的情況，這從某種程度上說明了我們生鮮產品標準的缺乏。

隨著生鮮電商大潮來臨，這些問題能否得到解決?國內生鮮電商易果生鮮董事長兼CEO張曄向第一財經記者表示，消費者擔心西瓜甜不甜背後是消費者和生鮮賣家之間缺乏信任，擔心缺斤少兩、以次充好。生鮮電商產業要獲得發展，就必須解決好這些過去傳統菜市場沒能解決的問題。

發展空間廣闊

過去一年，很多原本站在行業風口的生鮮電商遭遇困境，倒閉、收縮，或被收購，投資者也開始變得謹慎，一時間，生鮮電商仿佛從酷夏跌入寒冬，甚至有人開始懷疑生鮮電商是不是個偽命題。那麽，這個市場到底是否具有前景?

在很多人眼里，答案是肯定的。蘇寧投資集團投資管理部執行董事周斌表示：“從傳統的農貿市場到超市，再到生鮮電商，這些都體現出中國消費者對生鮮消費的升級，隨著90後、95後互聯網原住民的崛起，生鮮上門的需求肯定會越來越大，我們對於這個領域未來的發展空間是非常堅信的。”

這種堅定並非無憑無據，而是基於以下原因。

首先，其所服務的市場極其龐大。吃分兩種：回家自己做著吃，和去餐廳或叫外賣。在上萬億的餐飲市場面前，通過互聯網的介入，外賣產業蓬勃發展。但是相比在家吃，這依然只占一小部分。張曄感嘆：“生鮮在電商行業的滲透率是最低的，大概在2%~3%之間。而書籍、服裝、百貨等的滲透率已達到20%左右。面對巨大的市場，這樣的滲透率給了我們巨大的發展空間。”

其次，消費升級趨勢的推動。我們這一代人處於物質極度豐富的時代，吃飽不再是唯一的追求，吃好的需求越來越強烈。隨著消費者對飲食文化和品質生活進一步的追求，消費者對生鮮的品種、質量、形式、服務的要求都在發生改變，生鮮電商有望承接消費者對生鮮消費升級的需求，取代一部分傳統生鮮市場。

第一財經商業數據中心(CBNData)聯合天貓發布的《2017中國家庭餐桌消費潮流報告》(下稱《報告》)，詳細解讀了國民最新的餐桌消費趨勢。作為最懂吃的一群人，中國消費者對進口生鮮產品的需求日益增加，其中，水產品、水果和肉禽產品是最主流的進口品類，增長明顯。相較於糧油米面，生鮮品類還處於品牌化進程的初期，傳統市場存在大量無品牌產品(白牌)。

現實供需嚴重脫節

理想很豐滿，現實很骨感。在剛需、高頻、巨大市場規模、低滲透率加上消費升級幾大優勢的加持下，我們看到的卻是哀鴻遍野。

上遊的農戶也面臨困境。張曄表示，從表面看，國內巨大的市場和不斷升級的消費需求，給包括上遊農戶在內的生鮮提供了巨大的發展機遇，但是在國內，上遊農戶和經銷商卻面臨著銷售不暢、高質賣不出高價的難題。對接大量農戶的一畝田公司CEO鄧錦宏表示，很多農業合作社普遍面臨著一個困境：如果要賣得好就必須增加產量，但增加產量就有可能損害質量。過分重視質量又不一定能賣出好價錢。整個市場呈現劣幣驅逐良幣。而另一方面，消費者又很需要優質的商品。最後，好的商品找不到買家，需要好商品的消費者只能買到質量一般甚至劣質的商品。可以說，市場供給與需求嚴重脫節。

三步走戰略

在過去幾十年中，傳統的菜市場並沒有很好解決生鮮市場供給與需求嚴重脫節這一問題，雖然現在的一些生鮮超市部分解決了這些問題，但在消費升級的趨勢下，這些改變還遠遠不夠。

事實上，目前生鮮電商大洗牌的背後是正在進行的行業調整。生鮮電商要做的不僅僅是提供網上采購生鮮，而是承接居民消費升級需求，忽視了這一點，生鮮電商就很難生存。張曄表示，要做到滿足消費升級需求，生鮮電商需要做好三個步驟：建立生鮮標準、構建電商渠道和完善冷鏈物流。

以西瓜舉例，首先，要讓上遊生產出甜的西瓜就需要建立標準。只有標準化生產的生鮮產品才能有可靠的品質，而長期以來，我國在生鮮領域標準是不完善甚至是大量缺失的。

其次，要讓好的商品能夠找到好的買家。長期以來，由於上下遊信息不對稱，消費者很難找到合適的商品。生鮮電商必須構建起有影響力有品牌的電商渠道，推動消費者生鮮電商消費習慣的形成。

最後，讓好的商品能夠安全穩定地送到消費者手中。張曄表示，中國電商發展了十幾年，一直以比較輕的模式著稱。這個模式在生鮮電商領域卻未必適合，我們都提倡生鮮電商要自建物流體系。易果生鮮聯合創始人金光磊向記者表示，生鮮電商對物流運輸要求很高，在中國，各大專業物流公司都很難滿足全品類生鮮電商的冷鏈運輸需求，這迫使生鮮電商必須花精力構建自己的冷鏈物流。

生鮮電商風口仍在，從業者要想從中分得一杯羹，就看誰能夠做好這三點。周斌表示：“隨著年輕一代的財富積累和逐漸掌握廚房消費主動權，整個互聯網的消費會向更深層次發展，這里面就包括生鮮網上消費習慣的形成，通過我們的銷售數據來看，85後的銷售數據超過了50%的銷量。未來這必將是一個大市場，就看企業怎麽把握機遇。”

藍皮書：媒體深度融合格局初步形成 但未走過“痛點”

從“相加”到“相融”加速跑，各媒體一齊發力，在內容、渠道、平臺、經營、管理等方面加快推進深度融合，但總體來看，媒體融合仍未走過“痛點”。

2月8日，社科文獻出版社、北京市新聞工作者協會、暨南大學新聞與傳播學院在京穗兩地同時發布《媒體融合藍皮書：中國媒體融合發展報告(2016)》。

報告稱，自2014年8月，中央全面深化改革領導小組會議審議通過了《關於推動傳統媒體和新興媒體融合發展的指導意見》以來，一批形態多樣、手段先進、具有競爭力的新型主流媒體先後湧現，一批擁有強大實力和傳播力、公信力、影響力的新型媒體集團初具雛形，“深入轉型、深度融合、深層變革”正在成為上下一致的共識。

2015年全國兩會期間，人民日報和新華社成功實踐了“中央廚房”理念，推動各種媒體將傳媒界的“中央廚房”付諸實踐，一次采集、多種生成，多元發布，文字、圖片、音視頻“三位一體”，“兩微一端”的速度，網絡的全面，報紙的深度，相得益彰，融合的業態初步顯現。

研究表明，在新技術快速發展和傳統媒體經營下滑的雙重壓力之下，傳統媒體與新媒體融合發展的方向與趨勢已經形成，且不可逆轉。傳統媒體在拓展如“中央廚房”、兩微一端、雲傳播等渠道、平臺方面進展顯著。

媒體融合藍皮書課題組認為，我國媒體融合進展迅速，前景可期，同時任務艱巨，道阻且長。目前，媒體融合整體上仍然處於艱難的探索期，尚未形成支撐全行業轉型升級的成熟商業模式。在實踐和理論層面都仍然有不少問題需要在執著的探索前行中攻堅克難，取得突破。

北京師範大學新聞傳播學院執行院長喻國明認為，從1994年正式接入國際互聯網，人們一直沿用“+互聯網”的模式應對新媒體的挑戰。20多年的實踐表明，“+互聯網”雖然增加了傳統媒體在互聯網上的存在感，卻未能同比例或更大比例地實現傳播份額。“+互聯網”模式下的種種探索，更多地體現為末段創新、終端創新，至多是過程創新、組織創新，還不等於源頭創新、起點創新。較之於終端創新，源頭創新更具革命性，更能激發媒體融合動力與活力。

喻國明認為，對於媒體融合探索期的“陣疼”，即要有“不變即亡、不融即亡”的危機意識，清晰地認識到傳統媒體融合創新的必要性和緊迫性，又要堅定和增強媒體融合發展的信心。

北京市新聞工作者協會主席梅寧華認為，媒體 “進化”的陣痛也並非只發生在當下。縱觀世界新聞媒體發展史，技術進步推動的傳播形態和格局的變化一直就存在且從來不曾停頓。所謂的新舊媒體之爭，無非是傳播效率的提升和傳播效能的飛躍所帶來的傳播格局調整和利益的重新分配。因此既沒有必要對新媒體心懷恐懼，更沒有必要對傳統媒體喪失信心。

“融合永遠都是進行時。”報告稱，面對媒體融合大潮和各種各樣融合、轉型的探索實踐，必須深入思考媒體融合的本質到底是什麽，傳統媒體如何才能走出低谷。

北京市新聞工作者協會主席梅寧華認為，不論傳播的平臺、渠道、流程怎麽變，作為新聞傳播的本質和核心——輿論引導功能並不會因為技術的進步而發生變化。

暨南大學新聞與傳播學院院長支庭榮認為，那些漠視新媒體傳播規律，不能與用戶進行有效的互動交流，共同生產適合新媒體傳播內容的“合而不融”的情況應該引起關註。

報告稱，無論是報紙、廣播、電視，還是網站、APP、微博、微信都只是工具，在這些之後一定會有新的工具、介質出現，如果跟風走、片面追求工具，而忽視作為媒體根本核心的內容信息，將會把媒體融合引入誤區。

複旦大學新聞學院院長尹明華認為，要通過思維的轉變和組織的再造，維護和拓展傳播秩序，鞏固和壯大主流輿論陣地。一是要有效利用及放大傳統媒體的內容優勢，二是要盡力提供滿足受眾新需求的產品，三是要打造和占領新興渠道和平臺，四是要善用社交媒體，善與用戶交往，在主動交往中引導新生代。

期貨資管“趕集晚”又“遇城管” 轉型主動管理痛點待解

從2016年7月資管“新八條底線”到2017年2月的“資管大一統”，再到近日郭樹清掀起的監管風暴，大資管行業的業態正慢慢得到重塑。作為資管行業最“年幼”的分支，昔日十分依賴通道業務的期貨資管正在艱難轉型。

第一財經記者了解到，自2月份以來，多家期貨公司資管業務正朝著主動管理轉型，主要方向包括CTA基金(商品交易顧問)、FOF基金，金融衍生品相關、打通期現的產品。但在期貨公司自身存在人才短板、產品設計和行業監管方面仍有較多制約、FOF基金形成核心投顧池風險成本偏高等幾座大山的壓力下，期貨資管轉型之路難言通暢。

“趕集晚”又“遇城管”

期貨資管的發展始自2012年，隨著《期貨公司資產管理業務試點辦法》於當年的頒布實施，首批18家期貨公司獲得資產管理業務試點資格，期貨公司得以正式加入大資管行業。2014年12月，《期貨公司資產管理業務管理規則(試行)》正式發布，期貨行業呼籲已久的“一對多”正式放開，期貨資管自此迎來高速發展。

中國基金業協會統計數據便顯示，截至2014年底，期貨行業資管規模僅124億元，至2015年底躍升至1045億元。2016年商品牛市之下，期貨資管繼續高歌猛進，2016年底規模達2792億元。

值得註意的是，盡管期貨資管絕對規模有明顯提升，但相較起券商資管、公募基金、基金子公司和私募基金等資管行業老兵而言，其體量依然很小。數據顯示，截至2016年底，期貨資管規模占整個大資管行業規模僅為0.53%。

“從整個期貨資管發展的過程來看，2016年以來陸續出臺了一些新的規定和統一監管的政策。有一個流行的說法是期貨資管‘趕了個晚集還遇到了城管’。”恒生電子執行總裁官曉嵐在中國期貨分析師暨場外衍生品論壇上表示，期貨資管產品的發行和募集在2016年前六個月節節上升，7月成為發行火熱到發行驟冷的轉折點，產品發行數量和募集規模同降。

2016年7月15日，證監會發布《證券期貨經營機構私募資產管理業務運作管理暫行規定》(簡稱《暫行規定》)。這是2015年3月實施的“八條底線”的升級版，被業內人士稱為“新八條底線”，也是期貨業界人士口中的第一個“城管”。

“新八條底線”中最突出的部分是嚴控杠桿倍數，禁止證券期貨機構為“配資”業務提供便利。杠桿倍數方面，股票、混合類資產管理杠桿倍數最多不超過1倍，員工持股計劃則最多不得超過2倍;期貨、固定收益、非標類資管計劃杠桿不得超過3倍，此外其他類型資產管理計劃杠桿倍數不得超過2倍。

“期貨資管起步晚絕對規模小，而且以前通道業務占比在八成以上。多數投資顧問選擇期貨資管作為通道，正是看中了杠桿倍數可以做到比較高這一特點。”國內某排名前三的期貨公司資管負責人在接受記者采訪時表示，2016年上半年發行的期貨資管產品中，結構化產品占比偏大，“新八條底線”的出臺讓期貨資管長期以來“依賴通道賺錢容易”的局面成為過去時。

2017年2月，由央行牽頭、一行三會共同參與制定的《關於規範金融機構資產管理業務的指導意見(征求意見稿)》(下稱《征求意見稿》)在資管圈引起強烈震動，期貨資管也迎來成長過程中的第二個“城管”。

業內人士普遍認為，在“去嵌套、降杠桿、減通道、破剛兌”的監管思路之下，期貨資管去通道化，做出戰略調整迫在眉睫。“行業發展的初期就迎來規範化監管，也是一件好事。回歸本源、做優做強自主管理是資管發展的趨勢，金融業全資產混業經營是方向，統一監管是大趨勢。”永安期貨資產管理總部總經理王建斌向記者表示。

發展主動管理痛點何在？

據記者了解，目前期貨資管轉型主動管理的主要方向是結合自身優勢，發力CTA基金，FOF基金，金融衍生品相關、打通期現的產品。

王建斌認為，和銀行、信托、基金、證券等金融同行相比，期貨資管的優勢在於更能理解杠桿的威力與風險，更懂得管控風險，更熟悉T+0交易機制，更懂雙向多空對沖交易機制。“這些優勢使得期貨資管更能運用好杠桿等’雙刃劍’來管理資管產品，產品多數具有對沖套利的特點。”

不過也有業內人士指出，期貨資管應該要為實體經濟服務，但目前看來，行業整體受到的限制仍然較多，這在一定程度上制約了期貨資管產品為實體企業服務的能力，以及為實體企業進行風險管理的能力。

“目前資管產品不能參與商品期貨實物交割，不能留倉進入當月等，甚至其交易條件與交易對手和產業資本相比都是不公平的。”前述期貨公司資管負責人建議，如果允許特定的資管產品，比如一對一產品(實體企業出資設立)可以進行實物交割，可以隨時申贖等，將來再逐步擴大到專門設立可交割商品的資管產品，則不僅有利於資管業務的開展，更有利於期貨發現價格，套期保值功能的實現。

除了在產品設計和行業監管方面受到的限制，期貨業界也普遍認為，當前期貨資管發展自主管理的一大痛點在於期貨公司的人才和團隊建設，其中最為核心迫切的是投資經理或投顧團隊。

“要麽加強公司自身資管人才的引進和培養，或者引進成熟的海歸人才，目前只有這些條辦法，但尷尬之處在於，並不是所有公司都像行業龍頭那樣具備吸引和留住核心投研人才的實力。”前述資管負責人表示。

也正是由於期貨公司在整個市場的薪資競爭力較弱、留不住特別優秀的投研人才，扶持優秀投顧做強做大、發力FOF基金也成為當前期貨資管轉型的一大“香餑餑”。

記者從多家期貨公司處了解到，《征求意見稿》2月出爐至今，多家公司已在FOF基金進行探索。但值得註意的是，也有不少業內人士認為，發展FOF需要相當長的一段時間積累並形成穩定的投顧池，並不是所有機構都適合參與。

“從全世界範圍來看，FOF產品的收益一般都落在2%-9%的範圍內，所以無論是分散還是集中大概率都是這個結局。當然如果FOF產品只配置了兩個領域的子基金，那也有可能把收益做上去，但這就與四面撒網發現並培養優秀投顧的初衷相背離。”王建斌說。

前述資管負責人也表示，形成FOF產品的核心投顧池通常需要兩年甚至三年，比培養自己的投資經理時間要短，但是付出的風險成本會更大。形成固定的優秀投顧池之後，才能在後續的投顧配置中組合不同風格和策略。“欲速則不達，如果不積累投顧池而盲目追求高收益的投顧，3年之後，你想建立的FOF還是難以建立，投資業績也許會為零。”該負責人說。

形成FOF核心投顧池需要一定時間，但並不是所有投資者都願意等待。“有一句玩笑說，中國投資者也就給你6個月的時間，6個月沒有成效就要撤資了。”上海量金資產董事長孟誠便表示，目前市場上多數投顧募集到的資金都有時間限制(多為1年期封閉產品)，一旦收益不達預期，投資者便會贖回。

王建斌也分析表示，目前期貨資管FOF產品至少要兩層結構，再加上期貨端落地時再算一次，實際上是對凈資本的三次沖減。“在目前資管產品並沒有降低對凈資本的沖減比例且FOF投顧池還不穩定的情況下，大力發展FOF，收益低會導致高凈值客戶不滿意、客戶可能流失，其次對凈資本的損耗很大。”據此他建議，期貨資管FOF初期最好是對單一機構或者少數機構發行。

初創期saas公司，這幾個痛點有沒有擊中你？

31會議網 萬濤 2017-04-27 14:55

文 | 31會議網、黑馬會企業級分會秘書長  萬濤

雙創催生了很多東西，2015年，我們實實在在感受到了saas領域的爆火，老而穩的玩家搭上了資本的快車。人才、觀念、氛圍的溢出，也催生了一大批新玩家。隨之而來的2016遇冷，2017的回歸，saas行業進入了新的階段。

黑馬社群企業級服務分會秘書長萬濤，所經營的企業31會議網，也曾在2015年享受了暴發式的增長，2017年初，31會議獲4000萬元A+輪融資，作為一個階段性跑出來的師兄，我們試著請他，從中間視角，帶我們一起了解初創期企業級服務公司，到底在被哪些痛點煎熬著。以下為萬濤手稿。

初創期的企業級服務公司，必須要明白的一件事情：你的產品是否符合市場的需求。如果這個問題解決了，才可以認為是一個真正意義的上的進入正軌的企業。媒體和VC也經常用product market fit（PMF）來指稱這個階段。在這個階段里，經常需要思考如下的一些問題：我應該做一個大而全的產品還是小而美的產品？是入手低頻還是高頻？免費還是付費？剛性還是非剛性？在產品開發過程中，又如何定義產品的邊界呢？何時做加法？何時作減法？如何做好銷售和服務工作？如何和投資人打交道呢？創業者本人又如何進步？關於這些問題，就我自身的實踐、觀察和思考，分享一下我的理解。

痛點一：產品節奏與模式

通常來說，大野心的創業者先看的是面向所有人的高頻剛性產品，這類產品典型就是通信、協作為主體，因為只有這類應用是面企業內部的所有人的。看看市場上用戶量大的企業級產品，基本都是此類。譬如釘釘、企業號、今目標，再往下就是各種oa產品。大抵如此。

每一類應用都有非常強的窗口期，窗口期通常在2-3年，有一些歷史性的機遇，譬如移動互聯網的紅利期，過了這2-3年，一般來說，再進入的機會就不大了。特別是基礎通信、溝通和協作類應用，具有極強的通用性和水平特征，在窗口期競爭極其激烈，也最有可能會采用免費的模式來做推廣。由於其具有高頻、剛性、基礎等特征，在競爭不是特別激烈或者塵埃落定之後，通常可以收取一定的費用。或者形成一個流量的入口在其他方面尋求商業回報。

當基礎類應用的競爭塵埃落定之後，各種行業性或者垂直型的應用產品就百花齊放了。高頻場景一旦被人占領，進入低頻場景的應用就需要以專業邏輯為核心，為垂直和細分場景提供專業產品。開發垂直應用時的需求剛性是一個重要的判斷依據。需求剛性就是不得不用系統的場景，如果一旦抓住剛性需求場景，那就可以遵循付費的邏輯。低頻和收費邏輯往往是密切正相關的，很難想像為一年才用幾次的產品免費提供給用戶，如果沒有強有力的直接轉化邏輯，在商業上是無法長期成立的。

在這個過程中，我們尤其要避免一個常犯的錯誤，我們對我們的產品和生意的邊界意識。初創期的企業資源非常有限，需要非常珍惜團隊的註意力和精力，需要專註於最核心的價值點。一旦在初創期就開始做平臺和生態的話，就非常容易失去焦點。陷入鋪攤子，不聚焦的狀態。沒有重點、核心的業務，比較容易被其他專註於一點的競爭對手擊破。

通常來講，B輪或者C輪的企業會花力氣去打造組織能力和平臺化能力。完全有賴於在初創期的PMF所獲取的市場勢能，如果PMF階段並沒有有效達到目標，急匆匆的進入平臺化甚至是生態化建設的化，只會和最初的目標越來越遠。

一旦產品和市場完成匹配，就會有一種順勢而為的感覺，會獲得良好的用戶口碑，用戶接受的抗性也比較低，公司高速成長，進入良性循環。這個時候，就可以開始進入規模化的階段了。

痛點二：銷售與渠道

在企業服務領域，完成規模化的一個重要手段就是銷售。如何開展銷售工作？

從Salesforce的經驗來看，大規模的銷售團隊是提升公司銷售規模最重要的手段，包括我們所熟悉的Linkedin，也是有3000多人的銷售團隊來支撐20多億美元的營業額。為什麽需要大規模的銷售驅動呢？我們企業級的IT應用總體上都處於早期，因為我們市場滲透率都很低，意味著絕大數用戶其實都不了解數字化工具以及其帶來的價值。大多數時候需要面對面去介紹、演示和交流，才能完成價值陳述和交付。早起市場的教育成本是非常高的，這也是很多SAAS的創業公司在早起銷售成本大大高於公司收入的原因。一旦領先者的地位確定，也比較容易獲得壟斷性的競爭優勢。

即使有了遠程會議、在線視頻等工具來提升溝通的效率，目前看來，面對面的直接溝通依然是2B領域銷售的利器。

Salesforce的三個驅動力

簡單來說，研究Salesforce的業者認為salesforce有三個主要的驅動力。在早期階段，主要依賴銷售力量來推動公司的成長。隨著用戶數擴大、產品的不斷完善，技術的進步，salesforce 增加了一個新的驅動力：產品和技術。隨著融資還是上市過程，規模不斷擴大，帶來資本市場上的高溢價，此時salesforce 不斷收購新的創業公司，補足自己的短板，不斷滿足客戶的需求，提升客戶價值。銷售驅動、產品和技術驅動、資本驅動相互促進，推動salesforce 不斷成長，形成巨大的平臺和生態。

夥伴網絡在企業服務市場具有非常大的價值，無論是基於API的應用之間的集成，還是通過夥伴來完成產品的銷售和交付，都可以幫助企業構建更完善的網絡生態價值。

痛點三：提升服務水平

對於服務的重視，能夠把你的對手在客戶認知里區分開來，85分的服務，客戶不會投訴，95分的服務，是一個臨界點，客戶就會主動去做傳播，提高老客戶帶新客戶的概率。

無論是針對開發者、合作夥伴還是最終客戶，我們必須要重視服務。在企業服務領域，我們通常用客戶成功來定義我們的服務交付。其重要的標誌續約率。有投資人號稱不投資續約率低於80%的企業服務創業項目。另外一個標誌就是客戶生命周期價值（LTV）要三倍於獲客成本（CAC）。因為前期獲客成本高昂，一旦客戶不續約的話，從客戶獲得的生命周期價值就比較低，一旦續約率低於某一個數字，而當期的客戶生命周期價值（簡單說就是當期的訂單總值）不能夠覆蓋獲客成本的話，這個商業模式的持續成功就值得懷疑。

重視客戶服務是真正的以客戶為中心的經營策略，銷售把客戶簽下來，客戶成功團隊把客戶服務好，完成交付和收款。如果客戶的滿意度高的話，還可以獲得用戶的口碑推薦，獲得好的凈客戶推薦比率（NPS）。高的客戶推薦既充分證明了服務質量，也可以大幅度降低新客戶的獲取成本。『質量是免費的』這句名言在這個時代依然適用。

總結來說：產品、銷售和服務是企業服務的鐵人三項。在我們行業里面也有非常深刻的教訓。譬如曾經有公司銷售非常兇悍，由於產品和服務跟不上，客戶滿意度不高，流失嚴重，難以獲得滿意的客戶生命周期價值，後來不得不做出大的調整，裁減銷售團隊，回歸『初心』，繼續打磨產品和客戶服務。還有一些創業公司堅持小清新的產品風格，不重視線下的銷售和服務，也面臨叫好不叫座。

痛點四：資本化與並購

當產品、銷售和服務打磨得差不多的時候，創始人需要去見投資人了。在和投資人交流的時候，我們的創始人需要結合自己的特點去做一些功課。如果是一個銷售風格的創始人，避免滿嘴跑火車。問題比較嚴重是專業和技術風格的創始人，他們往往對某一個領域或者行業的知識比較精專。長於埋頭拉車，不善於擡頭看路。創始人最好是對行業有一個大概的了解，各種研究機構會出一些報告，找來讀一讀，也拜訪一下同行，了解自家的產品和經營和上下遊之間的關系。反觀自身，可以獲得對自己所提供的產品和服務有更清醒的認識。

一個好的BP應該能夠非常清楚說明一個企業或者行業存在的明確的痛點和解決方案，以及這個方案的價值。如果是一個低頻不那麽大眾的生意的話，這個地方往往是最費口舌的，在你看來是當然的事情，對很多不了解這個領域的投資人來說，需要能夠簡明扼要地介紹比較清楚。同時又能夠比較清楚地說明為什麽是你（團隊）去解決這樣的問題？你和市場上的其他人有什麽不同？你們獨特的優勢是什麽？以及需要多少資源（融資額度），拿了這些錢準備做什麽？是擴大研發還是產品銷售？至於更遠的未來，則可以簡要描繪和想象一下。

在和投資人打交道的時候，要善於去聽投資人對商業模式的行業宏觀的分析，絕大多數時候，投資人關於商業模式和大方向的分析都是比較有道理的。第一，這是專業分工不同，人家就靠這個吃飯，和我們花同樣的時間在他所擅長的事情上，自然見識會不一樣。其次，投資人天天見創業者，見多識廣，比我們一個個埋頭拉車的創業者要知道的東西多。雖然在某一個行業和專業上的認知並不一定比我們多，但是總體上，投資人的觀點是可以很好地幫助到創業者的。另外，由於大量成功創業者加入到天使到A輪的投資人行列，他們無論在行業觀點還是創業經驗上都可以給創業者更有價值的幫助。

TO B企業未來不可能誰都可以做到上市，並購、賣公司是另一條路。

痛點五：創始人成長

在這個過程中，作為“第一次”的創業者，創始人的進化是一切邏輯的核心。創始人如何來成長呢？最本質是認知的進步。對行業、對自己、對團隊、對競爭對手、對投資人的認知會推動自我的進步。

對行業和客戶痛點的認知，能夠更清晰地了解到產品和公司的定位。對成功生意模式的認知能夠提升對不同能力的重視，譬如產品-銷售-服務三角形，也更加能夠掌握發展過程中的節奏。對自己能力的認知，就能夠更清楚在什麽時候做加法，什麽時候做減法？通常來說，大多數創始人在公司都處於一言堂，或者不善於建設性辯論，往往在做加法的時候SAY No的人偏少，做減法的時候不夠果斷。

創始人就是創業公司的天花板，如果自己不能夠不斷超越自我，不斷拓展自己的認知邊界，清醒地了解自己的能力邊界，期望成功創業，幾乎是一件不可能的任務。

如果有10-20個創始人在一起碰撞，有已經成功A輪後，到B輪、C輪或者成功IPO的先行者，懂行業的2B投資人在一起呆上一段時間，是不是會產生更多的化學反應，幫助我們自己的進化呢？

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迅雷程浩：痛點不痛，剛需不剛，是90%創業項目的通病

醬紫君 2017-05-03 17:32

本文系i黑馬原創，首發創業家（ID：chuangyejia）口述程浩，整理醬紫君。

前言

2001年的時候，我在矽谷跟一個海歸喝了杯咖啡，就決定了未來十幾年的歷程。這個海歸就是李彥宏，他那個時候已經開始回國創業。當時在矽谷單身的男人，都有回國創業的想法。我們聊了聊，雖然看不太清楚，但是覺得相對於美國是個不錯的機會。於是我就回國來到了百度，然後出來做了迅雷，一直幹到在納斯達克上市。再後來，我主要的精力就放在了投資上。

因此，今天我更多是想用過去的經驗，以及大家都比較熟悉的例子，講一下什麽是精益創業，在精益創業的過程中會遇到哪些問題，以及怎麽用精益的方法去管理內部創新。

問題找錯了

下面，我想問大家第一個問題：在任何一個生意中，什麽是第一重要的？

答案是：被需要永遠是第一重要的，也就是剛需。那麽排在第二位的是什麽？就是高頻。如果我們把剛需作為縱軸，高頻作為橫軸，就很容易看到自己所做的事情處在哪個領域範疇。

1.右上角的第一象限，我們認為是剛需、高頻的行業，這里一定是兵家必爭之地。因為所有剛需又高頻的東西理論上都是入口，一旦是入口了就有羊毛出在豬身上的機會，這個入口本身可能不賺錢，但把握住了這個入口，就可以通過其它增值服務來賺錢。所有互聯網的基礎服務，無論是即時通信、搜索還是門戶，顯然都是剛需且高頻，也就是入口，他們對消費者端都是免費的，就是這個道理。

所以，大家回顧一下自己在做的事情，如果恰好處在剛需且高頻這里，一定要不惜一切代價搶占市場份額。

2.左下角的第三象限，不剛需也不高頻，就不用討論了，沒人做。

3.左上角的第二象限，剛需但不高頻，這樣的行業也很多，比如婚禮服務、婚紗照、買車、買房。因為不是高頻，沒有成為入口的潛力，所以這樣的行業最重要的就是做好每一單生意，而且每一單都要有比較好的利潤，同時形成比較好的口碑。

4.右下角的第四象限，高頻非剛需，這里是偽需求高發區域，因為一旦不是剛需，就一定不會高頻。

高頻其實較為容易通過數據衡量，但剛需有時候卻具有迷惑性。

創業者遇到的非精益創業的第一類坑，就是問題找錯了。舉個開玩笑的例子，我們辛辛苦苦做了一個可以吹頭發的皮鞋，但發現用戶沒這個需要。問題找錯了最常見的情形就是這兩點：痛點不痛，剛需不剛。

什麽是剛需？我總結就三點：要麽極大地提高效率，要麽極大地降低成本，要麽極大地提升體驗。

1.什麽叫極大地提高效率？比如搜索引擎，我們今天已經很難想像沒有搜索引擎之前大家怎麽獲取信息，圖書館還是問周圍的朋友？迅雷也是，把下載速度一下子提高了10倍，以前要等1小時，現在只要幾分鐘。

2.什麽叫極大地降低成本？比如工業機器人，一臺可以承擔四個工人的工作量，這四個工人一年的工資要20萬，但一臺機器人的成本可能就10萬，而且這臺機器人可以連續工作四五年。埃隆•馬斯克的SpaceX也是這個道理，與傳統火箭發射相比，極大的降低了成本。

3.什麽是極大地提升了用戶體驗？大家可以看看iPad，沒見過工藝如此複雜，但操作又如此簡單以至於小孩都能輕松上手的電子產品。

如果能做到上述中的任何一點，過去再牢固的用戶習慣和再緊密的客戶關系都會被你打破。但是，如果你做的東西，讓這三個指標每個都比之前的提高了一點點，那就不是剛需。你這點微創新就是給競爭對手“打工”—分分鐘就被人抄走了。

幾年前，智能硬件比較熱鬧，我對此也很感興趣，我應該是中國最早一撥用智能手表的人，三星的還是LG的我忘了，買回來花了半天時間越獄，終於可以用了。

回頭一想，這事兒其實就兩個賣點：

第一、你在跟人聊天的時候，如果來了一條微信，直接看手表就可以了。但說心里話，這個需求不剛性，拿一下手機也並非難事，而且我有時候可能還要回複一下，所以沒怎麽提高效率。

第二、可以測心跳、心率、睡眠質量。然而，誰睡覺還戴著手表？而且即使你告訴我昨天熟睡了4個小時，你有讓我熟睡8個小時的解決方案嗎？光提問題但沒有解決方案，也不是剛需。用了一個禮拜發現每天都需要充電，算了，不戴了。

不知道我講完這段經歷，大家發現一個事情沒有？那就是如果一個產品不是剛需，它所有的問題都是大問題；但只要是剛需，所有的問題都不是問題。比如充電，手機不是每天也需要充電嗎？那為什麽天天都在用呢？是剛需啊，但手環、手表就不行。

所以，只要是剛需，做工粗糙一點兒、價格貴一點兒，問題都不大。

[ ▇▇▇▇▇▇ 此段省略219字，暫不對外公布 ]

解決方案做錯了

剛剛講的話題是想告訴大家，我們想象的剛需（創業家註：用戶痛點），跟實際上的痛點區別是很大的。很多創業項目做的產品與用戶真正的需求，交叉點很小很小。但是對於創業者來說，比這個更可惜的是，剛需找到了，解決方案卻做錯了。

我們往往沒有意識到大多數剛性需求、痛點，有很多種不同的解決方案。就拿北京的交通來講，想解決堵車的問題，日常限號可以降低20%的車輛上路，收擁堵費或許也有一定的效果。甚至激進一點的方案，每天單雙號就行了，但老百姓不會接受，只能讓我一半時間開車，車價是不是應該也降一半？另外，小區的停車場不夠，大家全停在路邊，把路面交通也堵上了。

包括減肥，也有很多方案，有的人說我就是喜歡多運動，那你就多運動，有的人說我實在沒時間運動，那就少吃點兒。還有人說，兩周之後拍婚紗照來不及運動了，那就需要紮個針灸什麽的減肥。

任何事情都有很多種解決方案，你用的方案是不是最合適的？如何用精益的方式避免做錯方案的問題呢？

1.首先是不要閉門造車。不跟用戶接觸，悶頭自己做，一造半年一年，發現做出來的東西沒人要。其實，之所以這麽做也是害怕別人把自己的點子偷走。

但這完全沒有必要，為什麽？首先，目前大多數創新還是商業模式創新，這意味著門檻沒有那麽高，再藏著、掖著，競爭對手之間也差不了三個月。所以，你最多比人也就領先三個月，但你冒的風險是做了一年沒人要，這個風險不值得冒。還有人擔心被BAT關註到，如果真是BAT的核心賽道，那就早死早超生，這比花了幾年時間再被活活耗死好，所以也不用擔心什麽。

2.其次是不要過早優化。我發現很多創業者核心需求還沒有被驗證，就開始做優化去了。這就好像做了一個可以吹頭發的手機還沒賣出去，就開始考慮怎麽把手機做成超薄的了。這顯然是不對的，核心需求都沒驗證，搞那麽多附加功能幹什麽呢，這沒意義。

3.最後是不要過早擴張。一個吹頭發的手機都沒賣出去，就開始考慮建廠量產、找渠道銷售，這顯然是不對得，因為你的核心需求沒被驗證，做的越大實際未來的成本越高。

其實成功的創業者也並沒有先知先覺，想要直接從A點看到B點，拉一條直線過去，這是不現實的。只能不斷的通過嘗試，去逼近最終的有效方案。在這個過程中，要快速試錯、低成本試錯。

大家可能會覺得挺高深，但其實精益這兩個字一點兒都不高深，因為每個人在生活上都是很精益的，只是你不覺得而已。

比如你從北京調動到深圳工作了，帶著老婆、孩子去深圳安家，你面臨的問題是買房，買房要考慮很多因素，首先是這個片區治安好不好，學區環境好不好？然後是交通環境好不好，離單位近不近？生活是否方便？周邊是否有很多商場、餐館、公園。剛去深圳的人，通常來講可能不會立刻買房，那麽你看，很多人都知道先去租房，這就是一個低成本快速試錯的方案。

再簡單點，自助餐都吃過吧？大家都是上來看著喜歡的，少量各拿一些，覺得真的好吃再使勁吃，沒人上來盯著一個直接吃飽！其實也是同一個道理。從這個意思上來說，每個人都是生活中的精益者，只是你一直沒感覺到。

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忽略了隱性成本

很多創業者往往記得該怎麽把產品做得精益，卻忽視了精益是一個整體的過程。在講這個之前，先講一下：顯性成本和隱性成本。

顯性成本：也就是表面的能量化的成本，雇了多少人，辦公成本是多少。

隱性成本：無法精確計算的成本，比如內外溝通的成本，團隊的磨合成本，你沒法量化這些東西。

創業者最常見的不精益的問題就是：非常在意顯性成本，但經常忽略隱性成本。

通常，把員工工資壓的很低；或者招收新手，以及不那麽優秀的人；或者找過於簡陋的辦公室。這確實在顯性成本上降低了，但大大提升了隱性成本。隱性成本包括什麽？使得招聘效率很低，帶新手非常浪費時間，辦公環境太差，導致你想招的那10個人，8個都不來了。

我現在也投了一些企業，也會對他們講，你們招聘不要像我創業時候那樣，因為迅雷那時候真是沒錢，第一年全靠自己的錢。而現在靠譜一點兒的創業者前期拿到投資非常容易，所以不要過於吝惜。

我特別不贊成公司早期就各地開分公司的做法。通常開這種分公司都有些誘因的，例如當地政府給你一些政策，或者給你房租免費，或者每招一個大學生補多少錢，而且人力成本肯定低嘛。但是他們忽略了溝通成本。迅雷在1000人的時候，我們仍然發現北京、深圳兩地的溝通效率比在一起工作的時候低太多了。創業公司其實更需要效率，因為節奏更快。所以“顯性”上你賺了點小便宜，但是“隱性”上你降低了效率。

此外，也不要為了省房租把辦公室搬到郊區或者很偏遠的地方，搞得自己每天上班得花兩個小時，員工也不願意來。

最後，特別想跟大家分享一點，如果我再創業，100個人之內的時候我絕對不會招新手，新手培育和磨合成本高，規模再大一些才會考慮帶一些新人。

說了這麽多，最大的隱性成本是什麽？一定是時間成本。精益能幫助大家做什麽？節約時間、減少浪費。創業者最大的損失是什麽？不是任何形式的錢，而是辛辛苦苦加班加點做出來的東西沒人要。

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如何保持精益

相信有很多創業者，在取得一定成績之後，發現團隊很難再保持原來精益的狀態了，很多事情的流程越來越長，推進越來越慢。的確，成熟企業的內部創新是很困難的事情，一般都會面臨五個問題，這個我絕對是過來人了。

1.堆人。企業做大之後，內部創新通常遇到的典型問題就是，我有人、有資源，希望能夠盡快把產品做出來，盡快把業務做大。所以一上來，就在項目上放50人，人多力量大嘛。

但大家知道這里面最大的問題是什麽？無論是內部創新還是外部創新？最需要驗證的都是需求，而需求跟你放多少人沒關系。如果沒需求，放2個人還是放50個人都一樣，但你放2個人還是放50個人的浪費是截然不同的。

2.管理。用成熟業務的管理模式去管理創新，包括哪些呢？KPI設置，管理創新業務到底要不要KPI？

3.高層幹預太多。當然，我們認為這些都是友好的幹預，特別積極的天天問你怎麽樣了，用了產品後還提出各種建議。這種友好的幹預，好還是不好？

4.激勵。創新業務做起來到底如何激勵？

5.公司對於創新失敗的團隊，還能不能給予認可？會不會影響他們的績效，會不會影響他們的晉升，以及公司有沒有容忍創新失敗的寬松環境？

這和創業公司是不同的，因為創業公司非常簡單，做不成這個事兒咱們就散夥了，也不存在容忍之類的問題，無所謂。但在成熟的公司，一旦事情做不起來，費時、費錢、領導人會失去信譽，同時創新失敗團隊士氣會低落。

這些問題怎麽解決呢？

1.企業內部創新一定要用敢死隊，同時要做到風險透明化。雖然這個項目我們覺得有機會，而且做起來了價值很大，但仍然要跟組員講，做不成的可能性還是很高的。失敗很正常，大家都要有這個心態。而不是上來就給很多承諾。對於創新業務，我們永遠都要心存敬畏。

講清楚後，建議采用“自組織”的方式，讓有信心，願意承擔失敗風險的人進來，沒這個心態的人換個部門去做成熟業務。我特別不建議內部創新的時候用畢業生，因為畢業生沒有社會經驗，對失敗的忍耐度要低很多，一經失敗，便會覺得這公司不靠譜，算了！我還是換個靠譜的公司。而一個老炮，則會沈穩很多。

但是任何公司老手都不多，沒有老手怎麽辦呢？那就保持小規模。經典的小規模就是三個人，一個產品，兩個研發，產品兼設計師，三個人都是測試。反正最開始面對的都是核心用戶，容忍度很高，願意和產品一起成長。畢竟，一個三五人做不好的項目，三五十人也一定做不好。

2.從管理來講，一定要獨立運作，微信就是個很好的例子，離的特別遠，想管也管不了。高層最好不要騷擾，說騷擾稍微重了一點，千萬不要隨時噓寒問暖，你是老板聽你的還是不聽你的？

然後，對產品的發展不要做任何約束，就像VC投企業一樣，要做到只幫忙不添亂，創新部門的產品經理，主動找你說需要什麽資源再幫忙。

3.一定要去KPI。為什麽？這個業務未來是什麽樣子都不知道，你也不可能知道怎麽定KPI。而且，說白了，假設這個產品經理是個有經驗的人，你定什麽KPI我肯定都能拿到，唯KPI論。

比如，你要求APP用戶數達到多少，這很容易，我去買積分墻。然後，你發現這太容易蒙人了，就要求留存率，那我就天天N個Push，而且放大內容尺度，留存率肯定高。你要求DAU，我就做活動。你要考核收入或者利潤，外一做不到我就自充值，國內上市公司收購遊戲公司，這都是“明規則”了，反正是股民買單。

4.團隊激勵，包括物質層面和精神層面，特別是對創新項目，我們叫做重獎輕罰，或者重獎不罰。因為，創新業務大家都是冒險做的，在這方面必須要尊重人性，要做好協調。創新部門獎勵的過多，別的部門不平衡，說我天天也加班，為什麽他升的這麽快？而獎勵的少，創新部門就沒有奮鬥感，畢竟沒有那麽多活雷鋒。同時年終獎不要看業務的結果。

5.從文化角度，要容忍失敗， Google做出這麽多好的產品，其實都是建立在巨大失敗的分母上的。你不能說分母失敗了，就把他趕就跑了，絕對不能以成敗論英雄。

我們在這方面曾經有過非常慘痛的教訓，高調的說要做一個項目，還把這個項目負責人請到年會上講。但這個項目沒做起來，最後管理層肯定很沒面子，做事的人也一樣，直接離職了。

最後一個非常重要的課題：創新到底要在體制內，還是體制外？研究這個課題，我還真的花了一些精力。

拿百度舉個例子，百度其實在過去十幾年做了很多創新業務，有的成功、有的失敗，有的是在體制內、有的是在體制外。這之間有沒有什麽規律？我在這方面做了非常深入的思考，總結了這幾點規律：

創新業務要分為幾類：

1.提高核心競爭力型的，包括百度貼吧、百度百科、百度MP3。目標是提升用戶黏性、提升搜索質量，所以這樣的創新項目一定要在體制內做，因為這就是核心競爭力的一部分。

2.資源輸出型的，包括愛奇藝、去哪兒。這跟提高競爭力型的有什麽區別？資源輸出說白了就是賣流量，可以賣給愛奇藝，也可以給優酷、搜狐，並不影響核心業務的用戶體驗。這類業務，沒做起來，無所謂，做起來了，錦上添花。所以，要考慮在體制外。

3.毫無關聯型的，比如網龍是做遊戲的，做了個91，賣給了百度。這和VC投資是一樣的，跟企業毫無關聯，理論上應該放在體制外做。

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三問三答

1.我應不應該留在大公司內部創業呢？

程浩：看你是不是在公司主賽道上，但主賽道上的項目一般來講都是通過事業部的方式管理。如果內部創業不在主賽道上，那就有點懸了。大樹底下好乘涼，這句話對內部業務創新來講完全是錯誤的，準確來講大樹底下完全曬不著太陽，如果你不在公司主賽道，那麽所有資源都輪不到你。

而且，公司對非核心賽道也沒有戰略耐性。初創業務，一定會有各種試錯過程，但如果你在內部做，公司不給你韜光養晦的時間。一旦整體經營不好的情況下，首先砍的就是你這個部門。

2.很多VC都要求我幾句話把項目說清楚，這是不是合理的？

程浩： 當然，而且最好一句話。微軟的業務和戰略複雜不複雜？新的CEO上臺之後就七個字—移動為先雲為先。對創業者來講，必須要很精煉的把你做事情講清楚，甚至講給那些對你這個領域不了解的人，讓他們明白。事實上，我看了太多的項目，凡是啰嗦了半天沒說清楚的，基本上都是沒想清楚。

3.如何引進外部豪華團隊？

程浩：這個問題我確實研究過。因為我們既有成功的經驗，同時也有很慘痛的教訓。引進高管有幾個步驟，看完這個人的簡歷，跟他聊完感覺特別好，你的工作完成了百分之多少呢？10%。你光對他感覺好沒用啊，你還要吸引他來我這兒。他動心了，完成了多少呢？20%。

彼此感興趣，總得出方案吧，他最終在方案上簽字了，完成了百分之多少呢？30%。然後這哥們兒提出辭職流程了，他的老板肯定也想挽留嘛，挽留無效，他堅決來你這兒，完成百分之多少呢？40%。

剩下60%是什麽？是如何讓這個有能力的人，在內部真正發揮價值，建立起他的威望。我們的慘痛教訓是什麽呢？對這個事情太樂觀了，急於求成，把很多業務都交給這個豪華背景的高管了，但他也不是什麽都擅長，結果是精力被極大分散了，最後發現沒有一個業務做的出色。這就產生一個問題，下面所有高管都不服他。

所以我們總結了幾個經驗，不管人來之前把餅畫的多大，來了之後都先從一件事開始幹，要讓他聚焦。而且，要做你認為最有可能做起來的事兒，讓他建立這種信心，然後不斷的循序漸進交給他更多的事，這樣才能整個把他這個人的地位建立起來。

VP和VP級以上的叫空降嘛，大概成功率1/3，但即使我今天重新做，成功率也只有1/2，空降高管無論怎麽樣，都是有風險的，所以大家不要對這個事兒太樂觀

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海底撈獨立外賣背後：90%餐飲老板的痛點，它是怎麽解決的？

餐飲老板內參 2017-06-14 14:48

來源 | 餐飲老板內參（ID：cylbnc）

 作者 | 王艷艷 

”繼拆分出供應鏈、培訓等版塊後，海底撈又拆分出了它的外賣版塊。

這一次，海底撈並不是個案。在它前後，樂凱撒、有飯等餐企也選擇將外賣獨立運作。

當先行者們已經用外賣重構企業成本結構，那些把外賣做成雞肋的老板們也都開始急了：怎麽才能解決外賣的效率和利潤痛點？”

1

趨勢

越來越多的品牌用外賣重構成本結構

“餐飲業大概每掙10元錢，就有1元來自外賣”；

“預計2018年外賣將達到3000億，占餐飲總盤子的10%左右”

……

這是美團點評和內參新近聯合發布的《中國餐飲報告（白皮書2017）》里（相關閱讀：2017中國餐飲報告首發：1000萬老板關心的舌尖數據都在這里了！），關於外賣的數據。

如果你還認為外賣是堂食的一種補充，有條件了做，沒條件了不做，那麽，你也許很快就會被主流餐飲邊緣化——

海底撈、樂凱撒、有飯等品牌，都在打造獨立的外賣體系，重新設計成本結構。

就像餐飲老板內參CEO秦朝在《秦朝餐見》中所說，當下，外賣已經成為餐飲第三極，不是堂食補充，而是成本重構。

2

現實

為何你的外賣沒做成增量，反成了雞肋

雖然被越來越多的餐企所重視，但現實是，面對外賣，商家既歡喜又憂愁。

歡喜的是外賣突破了門店營業額的天花板；憂愁的是，外賣市場競爭慘烈，平臺收取傭金，做得再多，最終獲取的利潤也只是“毛毛雨”，有可能只有3%-5％，甚至形同雞肋。

內參君調查發現，大部分餐企涉足外賣以後的運營狀態有以下幾個痛點：

a、接單速度慢

大部分商家的堂食與外賣統一運營。一個小小的收銀臺，既要為堂食顧客點餐、下單、收銀，還要同時接收線上不同平臺的外賣訂單，然後再逐一分配至後廚和相關配送人員。客流量大的時候，平均每單的接單時長延長1~2倍，總接單率就會成倍下滑，無形中，流失客流。

而且，這種外賣接單多為無系統接單，商家會在多個軟件上收到訂單提示，稍有疏忽就容易出現漏單。

b、人工成本增加

外賣訂單多的時候，店里通常需要增派接單人手。每天日盤時，更是要分別查看賬單報表，再人工匯總核算營業額、平臺扣款等數據，檢查當日的出入庫情況。

內參君了解到，海底撈外送在沒有和堂食分開運營之前，每天晚上都需要一個人專門去統計各平臺的外賣數據，經常做到淩晨。

c、數據不準

因為涉及平臺多，人工統計的步驟多，拌調子熱幹面創始人大俠說，他們在匯總當天所有營業額的時候，經常發現外賣跟門店系統對接的數據不準。“由此也導致門店對各項成本占比、營銷費用等方面的分析出現偏差。”

d、會員無法打通

這一點也是被眾多商家所詬病的。有間蝦鋪品牌中心娟子和拌調子大俠都提到，大家都想用一種方式，把外賣用戶的信息和數據同步到自己的CRM（客戶關系管理）庫里，如此才能跟客戶更加有效地進行互動交流。

但目前餐飲軟件的應用現狀是，沒有統一的接口，很難把每個平臺的用戶數據輕松轉化為己所用，所以商家也無形中增加了各種營銷成本。

綜上所述，本來餐廳開拓外賣業務是為了做增量，重構成本結構，提升整體利潤，但由於需要架設不同服務器、多硬件操作、多人員操作和管理，商家不但增加了運營成本，還拉低了整體的盈利效率。

很多越來越力不從心的老板們深刻意識到，外賣的當務之急就是想方設法降低成本、提升效率。

3

案例

看看海底撈的解決方案

分析上述痛點可以發現，外賣業務需要老板有清晰的目標定位和運營思路。而解決燃眉之急、提升效率最簡單有效的一個辦法，就是利用新技術。

來看看海底撈的做法。

去年10月，海底撈外送開始完全獨立於門店運營，並采用了客如雲軟硬一體的智能餐飲管理解決方案。

在前端，用戶下單海底撈外送的訂餐形式有五種：400熱線、外送官網、微信平臺、APP、第三方外賣平臺（美團外賣、餓了麽、百度外賣等）。

這幾種渠道的用戶下單不受任何影響，甚至比之前更為方便。客如雲還為“海底撈外送”開發了微信訂餐系統，增加了修改訂單功能，服務非常人性化。

在後端，海底撈外送只需在智能終端OnPOS mini登錄，便可直接接收來自所有來源的外賣訂單。流程很簡單：位於服務範圍內的配送站會在第一時間接收到訂單信息，工作人員按照訂單信息直接備貨配送即可。

“以前晚上專門需要一個人統計各平臺的報表，經常做到晚上十一二點，現在這個崗位就取消了。”海底撈外送相關人員告訴內參君。現在，他們處理單個訂單的過程不超過10s，單位時間內接單量提高了2倍，人工減少1人，基本消除了丟單、漏單、錯單的情況。

除此之外，該智能餐飲管理解決方案提供的產品服務，還包括開放端口。簡單來說，海底撈外送可以根據今後的業務、管理需求，隨時在系統中接入自建程序，用最全面的管理工具占領市場份額。

4

方法

商家如何選擇外賣餐飲軟件

就像宅食送CEO穆楊所說，餐飲人只要聚焦於做自己的餐飲就好了，剩下的物流、 軟件最終都會逐漸分包出去，這也是社會精細化分工的體現。

那麽，如何選擇適合自己的外賣餐飲軟件呢？

就像有飯聯合創始人趙鑫所說，系統是來幫助找問題和解決問題的，選擇的時候主要看能不能解決具體業務的問題。具體要從功能性、穩定性、易用性以及成本四個角度來考慮。

內參君結合餐飲商家的經驗心得，梳理出以下幾個原則。

a、對接的平臺多

毋庸置疑，誰打通的平臺接口越多，誰越有競爭力。

目前餐飲軟件市場上，幾款主流餐飲軟件對接平臺比較如下：

b、定制化產品服務

在采訪中，很多老板們提到，餐飲的複雜程度高，控制點多，不同的品類需要不同的系統。所以說幾乎沒有完全服帖自己經營需求的拿來即用的軟件服務。

所以，在選擇軟件供應商的時候，盡可能選擇定制服務比較強悍的。

比如，海底撈外送之前的送餐員送餐的時候，顧客用現金或者手機支付，這中間就存在一些漏洞，送菜員經常會說因為顧客退菜，少交給公司十元二十元。根據用戶這個痛點，客如雲定制了產品服務，現在送菜員出去人手一個掌上客如雲，顧客支付直接進入公司帳戶，杜絕了作弊。

客如雲項目負責人介紹，其實，海底撈的外賣一條線，從接單、收款到配送，整套系統幾乎都是定制的。很快配送員管理功能也將上線。

海底撈的需求是記錄人效，能自動生成每個配送員的工作量和提成。但和其他餐企情況不同的是，海底撈配送員除了送餐，還得在約定時間去取鍋具，這兩個工作的提成是不一樣，所以得分開計算。為此，客如雲專門研發的這款管理系統，能分別計算出送和取的不同提成，最終形成一個報表。

c、有實力的技術團隊做支撐

“選擇產品不如選擇其背後的技術團隊，只有技術有保障，產品才不會錯。”海底撈外送的相關負責人說，之所以選擇客如雲，就是因為他們擁有近300人的研發團隊，能夠保證產品的叠代，和可持續利用價值。

還是那句話，專業的事還是交給專業的人。據了解，海底撈外賣已經多次收到單筆金額超過3000元的訂單，外賣的營收比例不斷提高。海底撈攜手軟件供應商打造完整的外賣管理系統，對其他品牌提高外賣運營效率也是有益的借鑒。

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共享單車廢舊車輛回收存痛點 業內呼籲落實退場機制

小藍單車被曝融資受阻，酷騎單車身陷押金難退風波，小鳴單車宣布退出一二線城市…連日來，共享單車企業的風波新聞鋪天蓋地。種種跡象表明，共享單車行業的洗牌期正在加速到來。

9月7日,北京市交通委宣布暫停在北京市新增投放共享單車。至此，包括上海、深圳、廣州、北京4個一線城市在內，全國共有12個城市先後宣布暫停共享單車的新增投放。而早在各地政府公布相關限制性政策之前，共享單車產能過剩、過渡占用公共資源等問題就已開始顯現。如今，隨著市場競爭的加劇，三四梯隊的共享單車企業開始紛紛倒下，企業退場機制不完善等問題也隨之暴露出來。

廢舊單車被棄街頭 維修數據技術仍存痛點

“京承高速到北三環中間有一條路，兩邊有條排水溝，車就躺在溝里”。北京市民李小芬(化名)告訴中國網科技記者，她很困惑共享單車公司是否有廢舊單車回收渠道。記者調查發現，全國多地都有單車被丟棄在偏僻街角無人回收的情況發生。而共享單車企業，目前在技術層面也似乎還未攻克自主定位廢舊車輛位置難題。

對於廢舊車輛回收，中國網科技分別向目前市場占有率最高的兩家企業OfO小黃車與摩拜單車發出采訪提綱，摩拜單車對中國網科技記者表示，現有技術難以解決讓損壞車輛自主報告車輛位置的問題，仍需依靠用戶主動報修。不過據其調查顯示，有40%的摩拜用戶願意碰到損壞車輛主動填寫報修信息。而OfO小黃車方面，截至記者發稿對方暫未給出回應。

中國網科技記者註意到，OfO小黃車與摩拜單車過去曾相繼公布了廢舊單車回收渠道，但對於返修率和投放量，以及維修車輛與新車市場占比等數據未予公開。

摩拜單車相關負責人向中國網科技解釋，摩拜廢舊車輛回收更換頻率等相關數據目前暫不方便公開透露，但在摩拜內部有一份城市廢舊車輛維修率排名統計名單。他還表示：“目前，摩拜廢舊車輛回收渠道主要走返廠拆卸與就地維修循環利用兩種形式。由於摩拜全系列車型由於材質不同，所以並無統一維修成本。”

行業洗牌期已至 業內呼籲退場機制應盡快落地

越來越多的二三線單車企業暴露出資金鏈問題甚至被迫停止運營，共享單車行業的洗牌期或加速到來。廢舊車輛回收問題也變得日益突出，一旦共享單車企業選擇退場，剩下廢棄車輛該如何處理又成疑問。

一位不願透露姓名的共享單車從業人士告訴中國網科技記者，相比廢舊車輛回收問題，目前更應註意各地政府對企業退場機制能否落實。“北京地區曾頒布類似政策，當下市場洗牌速度加劇，退出機制如不能有效落地，廢棄車輛處理將更加困難。”他說。

公開資料顯示，9月15日北京公布的《北京市鼓勵規範發展共享自行車的指導意見(試行)》第十五條中明確規定，企業退出運營前要向社會公示，退還承租人押金，完成所有投放車輛回收等工作；不履行企業管理主體責任和行業自律要求、企業服務質量信譽考核不合格的，區主管部門要責令企業限期整改，逾期未整改的責令企業收回部分投放車輛，情節嚴重的責令其退出運營。

獨立互聯網行業分析師張旭在接受中國網科技采訪時認為，市場推行退出機制很有必要。隨著市場洗牌加劇，廢棄車輛由誰回收問題亟需解決。不過，張旭強調，建立退場機制也存阻礙，關鍵在於回收費用由誰來出。他向記者表示：“因為回收車輛也需要成本，退出企業已瀕臨破產，這筆資金是由各地政府註資，還是由退出企業墊付，還是由城市納稅人均攤？”

張旭認為，共享單車企業也可以成立類似廢舊車輛回收組織或成立基金形式來解決這一問題。一旦有企業退出市場，可由其他共享單車企業將車輛回收或由成立的基金墊付。

（來源：中國網 記者：單征宇）