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中國啤酒的機會 定位理論做投資

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我個人更看好青島啤酒。從定位理論分析,銷量第一和心智第一是有區別的。雪花啤酒是市場份額第一,但主要是靠低價和促銷。而青島啤酒才是消費者心智的第一品牌。正如長城是市場第一,張裕是心智第一。五糧液是市場第一,但茅台是心智裡的龍頭。不用看財報也可以知道後者比前者更加賺錢,擁有更高的利潤率。

但青島啤酒也有一些存在的問題需要提升。此文對關注青島啤酒的朋友是很好的一個參考。

還有一個值得注意的問題就是:
張裕為代表的中國紅酒和青島啤酒都要面對外資品牌的衝擊。主要原因在於法國紅酒和德國啤酒的區域心智資源太強了,顧客會認為這些國家的酒品牌更正宗。

而白酒沒有這個問題。這個問題也導致中高檔的紅酒和啤酒被外國品牌蠶食。青島的高端品牌奧古特現在影響力和喜力啤酒還無法相提並論。


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(本文原載於《銷售與市場》2012年07月刊)
作者:艾·裡斯 勞拉·裡斯
$青島啤酒(SH600600)$ $燕京啤酒(SZ000729)$

在行業集中度越來越高、全國性品牌與區域性品牌並存的市場格局下,品類創新對中國啤酒企業有效嗎?它們該如何走向全球市場?

2012年1月~3月,中國啤酒行業累計產量為899.12萬千升,與去年同期相比增長0.41%。經過近20年的資本博弈,中國啤酒行業的資本整合已漸入尾聲,幾大行業巨頭基本完成了「規模競爭力」的原始積累——華潤雪花、青島啤酒、燕京啤酒和百威英博合計的市場佔有率已近60%,並創造了行業總利潤的70%以上。

有分析人士指出,「在目前的國內啤酒行業中,有實力的企業打造全國性品牌,實力相對較弱的企業則主攻區域性品牌,未來將會形成行業集中度越來越高、全國性品牌與區域性品牌並舉的市場格局。」隨著市場競爭日趨激烈以及產品需求的多樣化,啤酒廠商在價格、包裝、風格設計等方面都要採用差異營銷,通過品牌組合贏得多元化的市場。

《銷售與市場》:面對競爭激烈的寡頭壟斷市場,以及消費者多樣化的產品需求,中國啤酒品牌之間該如何競爭?

艾·裡斯:中國啤酒行業經過20多年的市場競爭,初步形成了雪花、青島和燕京三足鼎立的局面,這符合市場競爭的規律。事實上,我在40多年前就已指出:在每一個充分競爭的品類中,市場份額都會向少數品牌集中,壟斷是一個市場穩定下來時的常態。在早期,可能有幾百個品牌爭奪市場份額,但隨著時間推移,一些品牌會衰退下來。長期來看,常常會有兩個品牌主導市場,我將其稱之為「二元定律」。

可口可樂和百事可樂主導著可樂市場,波音和空客主導著客用飛機業務,耐克和阿迪達斯主導著運動用品市場,蘋果和三星主導著智能手機市場,索斯比(Sotheby's)和克利斯蒂(Christie's)主導著藝術品拍賣市場。

如何才能成為活下來的「二元品牌」?市場上的領先品牌應該強調自己的領先地位。例如,大家都將可口可樂視為「正宗貨」,這個定位被可口可樂經典的瓶子一再強化,它傳達的是這個品牌的威信。第二位的品牌則應努力佔據一個與領先者對立的定位,就像百事可樂正是依靠一個聚焦於年輕人的定位「新一代的選擇」而崛起。

如今,中國啤酒行業仍然處於三大品牌角力的局面,我相信未來也會形成兩匹馬競爭的態勢。目前看來,青島啤酒和雪花啤酒更有機會,它們一個是具有悠久歷史的傳統品牌,另一個則是新近崛起的後起之秀。但是燕京啤酒也有機會,儘管它正處於「泥濘的中間地帶」,但好消息是兩個對手實際上並未找到最佳的品牌戰略。

《銷售與市場》:中國啤酒品牌有機會走向全球嗎?如何走出去?

艾·裡斯:當然有機會。對於一個希望走向全球的中國啤酒品牌而言,最好的起步戰略就是首先在中餐館建立起最好的啤酒品牌(據《中餐通訊》雜誌報導,在美國的中餐館約有41000家,是麥當勞單店數的三倍)。這是青島啤酒正在滲透的市場,但青島這個品牌名很虛弱,因為對說英語的顧客而言,這個名字很難發音和拼寫。只要在全球市場上遇到一個擁有更好的品牌名、更好的定位和更好的營銷戰略的中國啤酒品牌,青島啤酒就極易受到攻擊。

我建議,一個試圖走向全球的新品牌應該站在青島啤酒的對立面去定位,也許最好的戰略是這個新品牌一開始只做生啤,在佔據可觀的市場份額後,再推出瓶裝和罐裝啤酒。

《銷售與市場》:對於啤酒品牌而言,品類創新或者差異化的定位哪個更有效?

艾·裡斯:相比之下,創造一個新品類(就像可口可樂、紅牛、佳得樂和許多其他品牌一樣)通常比試圖將自己與領先品牌區隔開來要有效得多。

美國的啤酒行業(中國也一樣)正在犯一個嚴重的錯誤,它們將自己的品牌延伸到「淡啤」這個品類(還有很多其他的新品類,比如純生、黑啤),而沒有啟動新品牌。

多年以前,庫爾斯啤酒(CoorsBeer)找到我,當時庫爾斯還是一個侷限在美國西部幾個州的地域性品牌,但是它的產品很有特點。常規庫爾斯啤酒的熱量相對較低,12盎司一罐的庫爾斯啤酒含130卡路里熱量,而百威、米勒和其他全國性品牌的熱量通常超過150卡路里甚至更高。

庫爾斯啤酒的瓶裝或罐裝上都貼著「美國最好的淡啤」標籤。於是,我建議庫爾斯啤酒將自己定義為淡啤品類的發明者,率先在全國市場聚焦並推廣淡啤這個新品類,以此與領導品牌百威啤酒展開競爭。此外,我還建議庫爾斯充分利用其誕生於美國西部的血統來推廣品牌,戰略口號就是「庫爾斯啤酒,淡啤開拓者」。(對於美國消費者而言,「西部」就意味著「開拓」。)換句話說,告訴啤酒消費者,庫爾斯生來就是淡啤,所有其他大品牌推出的淡啤產品(百威淡啤、米勒淡啤、布希淡啤等)都不過是模仿、複製淡啤開拓者庫爾斯的原創罷了。

然而,庫爾斯沒有意識到淡啤新品類的巨大前景和「開拓者」這個定位的威力。它效仿美國其他啤酒品牌延伸了自己的品牌,推出了一個新產品「庫爾斯淡啤」(CoorsLight)。儘管「庫爾斯淡啤」也取得了不錯的成績,但是庫爾斯失去了一個本可以主導「淡啤」品類、繼而壯大自身成為美國第一啤酒品牌的機會。至今,「庫爾斯淡啤」的市場份額仍然不到市場領先者百威淡啤的一半。

《銷售與市場》:我們都知道,啤酒來自德國,日益強大的中國啤酒企業是否應當借助心智資源去國外註冊或者收購品牌,然後到中國銷售?

艾·裡斯:確實如此,德國擁有世界上最好品質的啤酒,這是一個巨大的心智資源。幾乎每個成功的美國啤酒都有一個德國名字:百威、米勒、庫爾斯、布希、舒立茲、帕布斯特等,在英國銷售最好的啤酒也擁有一個德國名字:貝克。

借助這個心智資源去德國註冊一個品牌,這在過去確實是個有效的戰略,但我們並不認為將來仍然有效。有了互聯網,今天的消費者可以獲取關於釀酒公司、品牌、生產設備等更加詳盡的信息,在一個信息獲取更加自由和充分的時代,一個中國企業在德國註冊的品牌將很難「保守秘密」。當然,「進口」德國啤酒品牌在中國還是有市場的,一個中國啤酒公司收購一個德國品牌並利用這個戰略也算是明智的,但它只能是一個市場有限的小眾品牌。

對一家中國啤酒公司來說,最好還是先在國內建立一個大眾認可的中國啤酒品牌。

相比之下,創造一個新品類通常比試圖將自己與領先品牌區隔開來要有效得多。

裡斯夥伴(中國)營銷戰略諮詢公司的本土化觀點:

達爾文在《物種起源》中對自然界的發展進行瞭解釋:一個物種最初產生兩個或三個變種,這些變種慢慢形成新的物種,新的既成物種後來又經過同樣緩慢的步驟產生其他變種和物種,依此類推下去,直到這個群變成大群。整個過程被稱為分化。

商業界體現了和自然界相似的規律。長遠來看,商業社會的每個品類都會分化成兩個或更多品類,為打造強勢品牌創造新的機會。家電行業不斷分化,憑藉對空調品類的主導,格力空調成長為比海爾更具競爭力的品牌;空調品類繼續分化,美的空調正在通過聚焦變頻空調品類而謀求超越格力;牛奶行業不斷分化,蒙牛集團率先推出獨立品牌特侖蘇,旨在高端牛奶新品類中打造強勢品牌。

中國的啤酒行業同樣處在不斷分化的過程中。珠江啤酒率先在中國開創了純生啤酒新品類,並至今在華南市場主導著這個品類,但是從全國市場來看,還沒有一個全國性的絕對領先的純生品牌。淡啤、黑啤等其他新品類也都處於同樣的局面。

實際上,通過對全國範圍內消費者心智認知的研究,裡斯中國發現,價格還是目前中國消費者心智中啤酒品類分化的第一標準,生產工藝(純生、鮮啤、干啤、冰啤、淡啤等)並沒有形成全國性的清晰的品類認知。

傳統的青島啤酒被認為是高檔啤酒品牌,但在過去的十年中,青島啤酒不斷延伸推出各種價位的啤酒,尤其是低價位的啤酒,這稀釋了公眾對青啤的認知。在意識到這個問題之後,青島啤酒推出了一個獨立的子品牌——奧古特(1903年,德國人漢斯-克里斯安-奧古特在青島開辦釀酒公司,它是青島啤酒的前身,奧古特本人是第一個把啤酒帶到中國的德國人),這是青島啤酒既有產品系列矩陣中定位最高端的一款啤酒,身價明顯高於同類產品。

青島啤酒希望借助這個新產品重新奪回對高檔啤酒市場的主導權,但是我們認為這個戰略不會成功。如果奧古特是在中國市場上第一個廣泛推廣的「德國式」啤酒,如果青島啤酒沒有面臨強烈競爭,那麼這個戰略或許會有效,可惜這些假設都不存在。奧古特必須和百威、喜力這樣強勁的對手展開正面競爭。

就品牌命名而言,德國家族的名字(百威Budweiser、米勒Miller、庫爾斯Coors、舒立茲Schlitz、布希Busch、帕布斯特Pabst)總體來說都不像奧古特(Augerta)一樣以元音字母結尾。一個更好的方向或許是使用一些讓中國消費者可以從根本上直接識別為德國的名字,從而讓這個品牌看起來更像是源自「德國」,比如「漢斯-克里斯安-奧古特」這個名字中的「漢斯」(障礙在於青島啤酒前期已經使用了「漢斯」這個名字,並定義為一個區域性的大眾啤酒品牌)。

就品牌定位而言,與美國最暢銷的啤酒品牌(百威)和歐洲最暢銷的啤酒品牌(喜力)競爭,「第一個把啤酒帶到中國的德國人」毫無競爭優勢。要想取勝,奧古特需要一個更明確、更有力的品牌定位。

(本文原載於《銷售與市場》2012年07月刊)
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SE051203 市場理論 第六章 論投機者之素質 掌門天地

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天外孤帆雲外樹 胸中熱血劍中霜
論藝 第六章 「論投機者之素質」 Sep30, 05

(甲) 學理典範
天下柔道,只有一館,是為 “講道館”。
講道館乃明治維新武術宗師 矢野正五郎 所建,草創之際,時勢艱難,寄依古寺,其道塲四壁肅然,正面橫匾,只書三字:心 體 技。*****

試作解人:技即純技術,乃肢體運用之道理,務求於時空中克敵制勝。
然技以體運,體質薄弱則技術無所憑依,故習武之人應當修身。
更甚者,真劍勝負,死生間髮,苟無堅靱心志,則易神侵魄奪,四體動搖,不戰自敗。
是故體以心運,猶技以體運耳,習武之人應當鍊心。
此三者,心為根本,體為中樞,技為節梢。***
譬如發勁,力從地起,主宰於腰,形於手指。

三者之中,技術可歸結為話語理論,有形可習;體質雖不能傳授,然可遵循方法,鍛鍊厚積;至於心志,極難更易,閱讀歷練,養氣反思,或可湊功。

(乙) 投機者素質
投機乃是一門格鬥技***,本質在於 閱讀及破壞 對手之步調節奏,反面即是 保持 自身之步調節奏。故此進攻之道在於趨剛截斷,防守之道在於連綿致柔。前者是爆發力,後者是持續力,一剛一柔,互濟則成高手。
一般只看到進攻方能取勝,便忽略防守的重要性,殊知蝕少一元之價值相等於多賺一元。再者跌市快升市五六倍,防守的純技術難於進攻甚多。***

Th30. 投機者之素質亦可區分為三部分:純技術、判斷力 與及 集中力。*****
Def. A 純技術:所有關乎在遊戲中取勝的理論知識。***
知識誠然不可或缺,但投機之性質近乎武術圍棋,局面渾沌,機變複雜,純技術滲透力相對較低。****
(反例是 “打井”,變化總集即是純技術總和,只要全數背誦便成一流高手,至多全世界都是一流高手。)

B 判斷力:有關敵我互動局勢之直觀理解,控制技術選取、策略定位及調節轉向。***
技術需要判斷力運轉,正如武術需要肢體運轉一般。判斷力薄弱便會錯誤解讀場境及對手行為,導致決策及行動方向有失。

C 集中力:作戰之際,保持專注局勢,冷靜決策,堅定執行,臨機調整的心理能力。***
面對壓力時保持平常心態己是困難,至於進入 “無住心” 狀態則只有頂級競技家才能做到。
面對愈大壓力而愈能集中的人便是最有投機天份的人。**** 所以說背負重大注碼之時顯露的弱點才是真正的弱點;優點亦然。

(丙) 論純技術
純技術既是知識,即可習得。
問題是當代投機理論主流以財務學為典範,財務學隸屬經濟學,前設為理性選擇,對於短期人類行為解釋力薄弱,用於投機,便見遲鈍。
較全面的理論應兼顧心理學典範,近代投資心理學興起,惟系統化理論仍未成熟。

最上乘之理論應植基於歷史學典範。*****
歷史學乃是對人類往昔集體行為的意圖之揣測,投機學乃是對人類當前交易行為的意向之揣測,二者同出一轍。

(丁) 論判斷力
判斷既是直觀,難以言說。反之,可以言說者便入於技術範疇,故判斷與技術間常存有灰色地帶。
判斷力乃是一種默會知識***,教習不易。譬如體魄要於技術之外求取,人事之理亦應於市場之外求取。平素觀察、思辨、反省、閱讀,積累沈澱,此力方能養成。
哲學偏差乃是判斷力低落的主因,從未見過信奉 “大戶操縱市場論” 的炒家成為上手。
良好的判斷力要兼顧基本面及市場面,正確地說應著眼於市場面如何看待基本面之變遷。*****

(丁)論集中力
未論正心,先論妄心。
一般人面臨重大勝負壓力,很易心理崩潰,因而喪失合適的決策及行動能力。
呈現在危急之際,生出a 躁進 b 畏縮 c 癱瘓 等三種心態。***
此三者皆出自恐懼,作用於個人心理特質而呈現為行動面相。

三者之中,躁進之人雖易死得慘烈,但因其較有進取精神,待得經驗深厚,技術精湛,便易於把持彌補。
畏縮之人死得難看,且因欠缺進取,導致學習遲緩,損失才是最大。
內心癱瘓之人全綫當機,死左唔知乜事,最為惡搞…..最好戒絕投機。

Th.31 投機者要著意於處理妄心,處理之道,先要反省正視;外則設置機制,防守掩護;內則調息養積,暗示激揚,以更易心境性情。

另有一種妄心源於文化,非常深沈,此即害怕失敗之心理。
此為阿得勒所言 “優越感” 之背面,亦即一般所謂面子。
大多數人不能奉行止蝕,即出於此種心態。
此種低級心態,應於入市第一天除去。

正心則是臨敵的良好心態,周詳考量,理性決策,堅實執行,靈活調節,此四者是表;端正柔靱,不亢不卑是裡。
表裡相合,動靜一如,臨陣自然判斷明晰,技術發揮。

正心只能臨陣養成,是以投機者應戒絕紙上談兵paper trading。
投機者先要專注勝負,繼而承擔勝負,最終超脫勝負。*** 難!
偈云:「將頭臨白刃,猶似斬春風。」

集中力亦可於其他強競技(註)領域養成,自小鍛鍊,當屬最佳。
(註)def弱競技指的是競爭各方各自發揮本領,並不直接互動,按絕對成績定勝負。如賽跑及會考。
強競技指各方直接互動,互為攻守,按相對成績定勝負。如圍棋及武術。

(戊) 論創造力
下手鬥的是力量,中手鬥的是技巧,上手鬥的是眼界。***
def眼法是判斷力的一種,但是 後設meta判斷力。*****
眼法不是判斷局面,而是判斷怎樣看待局面。
展現為提出甚麼問題,從甚麼角度看問題,如何設定框架以解答問題。

眼法可學但難學,因它不是技術,是哲學。
多讀各類sense書,擷取思想工具及典範,可以培養基本功力。
好學之後是深思,深思之道…..可效康德,獨自散步。

def最高眼力是創造力,即提出(相對地)全新的觀點視角以解讀局面。
創造之道首在A同構互射,此即抄襲***,從相異領域移用架構解讀局面。
次為B拓樸topology變形***,操弄原有架構,偷樑換柱,易容變臉以符新局。
上為C移空法*****,將舊有框架不符此局的原理看出,除去其不適合前設,加進新前設,然後導出新框架。
最上為 無法,即憑空提出新框架。此法,不可說。


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定位:營銷理論助投資 孫旭東

http://blog.sina.com.cn/s/blog_59d5d75d0102ekhf.html

——讀《定位》、《2小時品牌素養》有感

 

(本文發表在《證券市場週刊》2013年第19期)

 

定位原本是一個營銷概念,是 「有史以來對美國營銷影響最大的觀念」。近來,有越來越多的投資者開始用定位理論來指導投資,如我的朋友週年洋先生,他在雪球網上這樣介紹自己:「以特勞特的定位理論為重心,結合傳統的價值投資理論,賺人性弱點的錢。」

《定位》的兩位作者——裡斯和特勞特在書中給出了定位的定義——如何讓你在潛在客戶的心智中與眾不同。這個定義稍嫌簡單,相比之下,鄧德隆先生在《2小時品牌素養》一書中給出的定義更加動人——所謂定位,就是讓品牌在顧客的心智階梯中佔據最有利位置,使品牌成為某個類別或某種特性的代表品牌。這樣當顧客產生相關需求時,便會將該品牌作為首選,也就說這個品牌佔據了這個定位。

如果一家企業擁有一個或多個品牌,這些品牌在顧客心智中佔據了有利的位置,那麼,它很可能是一家擁有護城河的企業,而這樣的企業正是價值投資者的最愛。特勞特認為《2小時品牌素養》可謂中國版的《定位》,他在推薦序中這樣講:

定位觀念雖然甚為單純,但人們很難瞭解其功效之強大。在日益發達的商業和競爭中,產品差異總是很容易被模仿和跟進,而心智認知很難改變。一旦你在顧客心智中佔據了優勢地位,不僅生意會源源而來,而且這也是企業唯一可靠的長期競爭優勢。

更具體的還有《定位》中的這段話:

歷史表明,第一個進入人們心智的品牌所佔據的長期市場份額通常是第二個品牌的2倍、第三個品牌的4倍。而且,這個比例不會輕易改變。

定位理論不僅能幫助我們發現有護城河的企業,還能幫助我們早知企業興衰。鄧德隆認為,「企業危機爆發的形式往往以現金流、利潤等管理上的現象為表現,但根本原因卻是品牌戰略的問題。」

2小時品牌素養》中有很多案例,我們可以細細體會定位理論的作用,中國版的《定位》好就好在案例是我們所熟悉的中國企業。

以家電行業為例,與那些多元化的企業相比,鄧德隆更看好格力電器(000651),事實證明他是正確的。不過,我更驚訝他下面這個判斷:

海信進入空調業的策略很棒,它是國內第一個推出變頻空調的。非常可惜它缺乏品牌戰略意識,如果用一個全新的品牌進入,效果會比現在好得多。

在細分領域同樣是延伸品牌的話,原領域的領導品牌更有優勢。預測,海信變頻空調會輸給格力。

我讀的是《2小時品牌素養》的第2版,按其再版前言,這本2009年出版的書是七年前小小講稿的再版。正是因為這一點,書中的案例顯得有些古老,然而,古老的案例才更能讓時間來證明它的價值。事實上,不僅海信沒有能夠借助變頻空調戰勝格力,比海信更強大的美的電器(000527)也是如此。2010年上半年,美的電器空調業務的收入一度超過格力電器,有分析人士稱這是因為其搶佔了變頻先機。如果我們早看過這本書,或許會作出正確的判斷——美的不可能因此而取代格力成為空調行業的冠軍。

當然,無論是鄧德隆,還是特勞特,都不會百分百地正確,而他們也從不諱言自己的失誤。如鄧德隆在《2小時品牌素養》中的正文中有這樣一段話:

格力未站穩「空調「老大的位置,又大舉進軍中央空調,也很可惜。雖然眼前不會有問題,卻喪失了乘勝追擊的大好時機。

腳註中另有一段話,應該是後加上去的。

現在看來,格力已經站穩腳跟了。這很大程度上得益於競爭對手比格力戰線更長。與美的、海爾等競爭者相比,格力專做空調已經很專業了。

雖然如此,定位理論中的主要「定理」的正確性毋庸置疑,例如,品牌延伸有害。鄧德隆認為,品牌延伸的最大「功勞」恰恰在於模糊企業原來苦心建立的定位。「自拆圈地用的圍牆,原以為可以圈更大的地,殊不知圍牆一倒競爭對手將從四面八方像惡鷹一樣襲來。」而裡斯和特勞特的話就更乾脆——最容易毀掉一個品牌的做法是品牌延伸。

在中國,應用定位理論獲得成功的一個經典案例是(紅罐)王老吉。近來,廣藥集團和加多寶集團因這一品牌而交惡,其中的恩怨是非我沒有興趣去深入瞭解。不過,可以肯定的是,王老吉這個品牌是在加多寶的手中才變得有價值的,而加多寶集團副總裁陽愛星認為,「王老吉今天稍微有一點成績的話,我覺得我們要感恩方方面面的因素,在這裡有兩位大貴人,這就是特勞特(中國)公司的鄧德隆和陳奇峰。在我們整個發展過程中,每一步非常關鍵的時刻,他們都出現了……其實,他們在過去的將近十年裡一直陪伴著我們走過。」

令人詫異的是,本應該比普通人更瞭解王老吉品牌價值來源的廣藥卻堅定地走品牌延伸之路,公開聲稱將以王老吉品牌為核心平台,整合其他品牌進行招商工作,招商範圍涉及飲料、食品、白酒、保健品甚至醫療器械。對此,著名品牌專家李光斗認為,「未定渠道,先玩多元化,死路一條。」

認同定位理論的人恐怕很難認同廣藥的品牌延伸,但又有多少人瞭解並真正認同定位理論呢?裡斯和特勞特的經驗是,「我們在做關於品牌延伸之危險的報告時,台下沒有人記筆記。等到我們說現在要告訴大家,一家公司在什麼時候能成功進行品牌延伸時,台下的聽眾們立刻紛紛拿起了筆。」

尤其令我感到費解的是九陽股份(002242),在《2小時品牌素養》中有公司董事長王旭寧先生對該書的讚譽,「這是一本讓我一口氣看完的書,也是對我影響最大的書之一,此書對定位闡釋得如此透徹!九陽十幾年來聚焦於豆漿機的成長史,對照此書的理論竟如此切合,如同一個具體的案例!看完此書,更堅定了九陽的定位!」

然而,現實生活中九陽股份近年來已經走上了多元化之路。九陽股份是2008年上市的,將其2008年和2012年的年報對照來看,我們會看到公司對品牌的觀念悄悄地發生了改變。

公司的品牌優勢日益明顯,九陽成為豆漿機的代名詞。

走品牌之路,品牌定位為好豆漿的完整提供者和健康生活方式的倡導者,加大央視廣告和宣傳投入。

——2008年年報

公司將繼續秉持「健康、快樂、生活」的理念,專注於小家電行業,以健康為導向,以創新為手段,以廚房電器為核心,積極培育豆業、淨水、大廚電等產業,繼續探索廚電類、護理類小家電產品領域的多元化經營,堅持大品牌的發展戰略,打造健康與創新的品牌形象,將公司發展成為健康飲食電器的第一品牌。

——2012年年報

九陽這個品牌現在代表了什麼?怕是已經很難說清了吧!

鄧德隆認為,公司不是品牌。他曾寫過一篇文章《專業剖析麥肯錫「中國十大世界級品牌」排榜之誤》,詳細闡述公司和品牌的差異。不知他看到九陽股份「將公司發展成為健康飲食電器的第一品牌」之語會是什麼感想。

九陽股份之所以多元化,主要原因是其豆漿機業務已經遭遇「天花板」,增長乏力。近年來,格力也遇到了類似的問題,或者說,被遇到了類似的問題。在這種情況下,格力電器的多元化迫在眉睫。

曾有投資者在格力電器的股東大會上問,「公司為什麼不換個品牌做小家電?」格力電器做了如下回答:

很多公司換品牌的原因是擔心新產品做不好影響公司品牌形象,但是格力不存在這個問題,我們不是最好的產品不會投放市場,更不會讓小家電產品傷害格力的品牌價值,而且我們小家電產品使用格力品牌對其還有一定的品牌協同作用。

顯然,回答者不瞭解或不認同定位理論,這著實讓投資者著急。好在,格力電器這樣做的消極影響不會太大。

首先,小家電產品在格力的銷售收入中只是佔據了一個很小的比例,且看上去公司還沒有大力發展小家電業務的計劃,沒有大做廣告。按裡斯和特勞特的觀點,這種情況下可以進行品牌延伸。

其次,格力的競爭對手如海爾、美的等早已多元化,沒有定位聚焦。

雖然如此,我還是希望格力能夠瞭解一下定位理論。其實,按定位理論的觀點,開展新業務時使用一個新品牌,慢慢培育這個新品牌,這並沒有多難,只要管理層不是心太急就行,而這樣做的好處顯而易見。

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「領導者攔截」:「長壽花食品」 定位理論做投資

http://xueqiu.com/1604871976/24095110
$長壽花食品(01006)$ 是《定位》原著作者之一的裡斯在中國的公司做諮詢的公司。裡斯中國給出長壽花的定位似乎是「玉米油領導者」。

我最近把它當成一個投資標的在觀察,原本是很希望「長壽花」和「長城汽車」一樣成為又一個上市公司經典定位案例的。(長城汽車5年80倍,想想就興奮)

但最近一直在超市等渠道觀察「長壽花玉米油」的鋪貨和銷售情況,目前來說,情況不是特別樂觀。同時看到食用油的巨無霸金龍魚等對手也積極的在「玉米油」這個新品類參與競爭。「金龍魚玉米油」、「西王玉米油」等等眾多產品在貨架上的競爭,看不出「長壽花」的有什麼特別的優勢。不禁讓人有些擔心。

主要擔心的是食用油領導者益合嘉裡公司(金龍魚)可能對其的封殺和攔截。長壽花的規模和品牌實力差距太大,類似朝鮮和美國的差距。

領導者的攔截:特勞特搞的「九龍齋酸梅湯」曾經在北京市場很快就做到1個億,但是後來的擴張並不順利。(《定位》另一個作者特勞特中國公司諮詢的案例)

我個人看法:「九龍齋酸梅湯」虎頭蛇尾的表現主要因為飲料巨頭康師傅等及時推出「康師傅酸梅湯」等,在「九龍齋」還立足未穩的時候對於「酸梅湯」品類的封殺,其它因素是相對次要的因素。《定位》明確說:領導者攔截,時間是關鍵。你得在新產品還沒在潛在客戶的心智裡紮根之前就主動去攔截……

營銷戰中的攔截行動與帆船比賽中的攔截戰術差別不大:絕不要讓對手擺脫你的阻攔,進入開闊水面,你無法預測以後的結果,也根本不知道之後的風向。領導者只要攔截住對手的行動,就能永遠走在前面,無論風向如何。



除了特勞特和燕京啤酒合作的「九龍齋酸梅湯」案例,裡斯的「長壽花玉米油」案例很可能也會因為領導者金龍魚玉米油的及時攔截而難以取得大的發展。玉米油品類可能難以成為主流食用油。「酸梅湯」也明顯不是主流的飲料品類。

從這個角度看「王老吉」或「加多寶」某種程度也是幸運的案例。一開始沒有遇到康師傅或者娃哈哈這樣的巨頭的攔截。誰也想不到一個涼茶飲料新品類能迅速做到幾百億的規模。而當「王老吉」品牌已經超越可口可樂成為「中國第一罐」的時候,再像旺旺一樣推出「老翁涼茶」來參與就是螳臂擋車了(王老吉和加多寶已經進入開闊的水面,無法攔截了)。九龍齋酸梅湯則沒有那麼幸運了。

王老吉和加多寶已經成為「涼茶飲料」的代表品牌進入顧客心智,但「長壽花玉米油」還沒有真正在顧客心智裡建立自己的陣地。


善於攔截和封殺跟隨者的領導者品牌有個名字叫「品類殺手」。類似的案例還有互聯網遊戲領域「$騰訊控股(00700)$ 」對「$盛大遊戲(GAME)$ 」和「聯眾遊戲(棋牌)」的封殺和攔截。騰訊的產品(微信,門戶,郵箱……)還殺了一大堆的互聯網企業……

古人云:「謀事在人,成事在天。」……

諮詢公司的軍師已經智慧如諸葛在世。但是想想孔明的六出祁山……

個人看法,歡迎高手拍磚。

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看看《長尾理論》的作者,是如何吹捧3D打印的?

http://www.iheima.com/archives/45043.html

來源:i黑馬 作者:吳樹

【導讀】騰訊科技與創新工場聯合主辦的《Connector科技大師中國行》今日舉行,《長尾理論》、原美國《連線》雜誌主編克里斯安德森受騰訊公司邀來華,進行了小規模的見面會,並就3D打印這一新鮮話題提出了自己的看法。

從2001年開始,安德森開始擔任《連線》主編,而在2009年,他和朋友創辦了機器人公司「3D Robotics」並將擔任該公司的CEO。

離開了已身處8年的媒體,安德森在其一份個人聲明中表示:「對我而言,這是一次追求創業夢想的機會,《連線》的使命是影響和記錄數字革命,這種使命將會繼續延續和擴展。」

而《經濟學人》雜誌則將3D打印推上了高潮:「就像1750年的蒸汽機,1450年的印刷術,1950年的晶體管,3D打印也將在漫長的時光裡改變這個世界。」

不過也有媒體並不賣面子,直言「給3D打印潑點冷水」,其論據是在生產端:賣家缺少參與動力、C2B是大平台的遊戲、消費者不買賬。同時在製造端:技能難題、耗材邊界、知識產權麻煩以及生產率低成本高將直接制約3D打印的發展,並稱「3D打印只是互聯網對製造業的一次拓展,其意義不會比互聯網更大。」

不過顯然,已經投身與3D打印的安德森顯然是要站在《經濟學人》這一邊。

如何理解「第三次工業革命」

郭台銘說:「如果真的是第三次工業革命,那我『郭』字倒過來寫。3D打印技術發展很久了,鴻海30年前就在用3D打印技術,不看好的原因是,此項技術無法大量生產用在商業用途,不具有商業價值。他以電話為例,3D打印可以製造出,但只能看,不能用。因此,3D打印商品不能加上電子的組件在內,無法成為電子產品量產。」

對此克里斯安德森略顯尷尬:「Terry Guo(郭台銘的英文名),好像的確說過。」在打了一圈太極後,他談到:「郭先生忘了一點,我們不需要大型的工廠去和他的工廠競爭。我們可以是一個小公司,年輕的團隊,有一個好的點子,從小做起。大型傳媒公司曾經在二十一世紀說,網絡是什麼,他們都是一些業餘人士,他們拍的照片算什麼。富士康並不需要擔心,他們面臨的是百萬台的產能的需求。而同樣存在一個,比如說一些小眾的需求也是需求製造業的。」

安德森的結束語略顯犀利,「第一次工業革命是人力為機械力所用,第二次是人腦智慧為電腦所用,第三次則是我們有能力隨時隨地的製造,3D打印正是其中的驅動力。3D打印機本身不是一個技術革命,而是社會革命,把製造的能力付給了個人。這便是它的革命。」

二十一世紀的商業生態是什麼?

對於這個問題,安德森在演講中為我們做出了如下表述:

在二十世紀的模式,必須有兩個門檻,一個是創意,一個是技能,把原形推向市場,需要有工廠實現。所謂新模式,則是門檻越來越低,原形通過一個按鍵就可以製造,按這個按鍵,通過個機器,激光打印機、數字的加工工具都可以在桌面上實現。把設計上傳到云上去,讓工廠給你製作就可以了。通過一些網站,這些工具可以提供給所有人。

如今普通的常人,可以構建一些製造工廠,因為人們有這樣一些工具。如果你不想買這個工具在家裡,你可以共享使用。如果不想共享使用,可以在云上使用。這裡面所有的要點都可以通過云來享受到這些工具。

五年前我和我的孩子玩樂高玩具,但是五年之後的今天我有了自己的做飛行機器人的企業。製造突然變得如此的容易。正是因為有了網絡給了你們製造的方式、工具。以前網絡是在媒體方面做了很多事情。但是現在這些改變來到了製造。我不需要有製造方面的大學背景、專業知識。我們打造了一個二十一世紀的現代化的製造工廠。但是看起來卻像一個網絡公司。不需要專業的知識,不需要什麼許可。甚至沒有一開始的錢。正是因為有了網絡我們獲得了所有。我相信這是一種跨行業的現象。

傳統的製造行業將會受到來自於網絡一代的數字製造業創客們的挑戰。在PC界發生了革新,在網絡界的革新將來到製造業。

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獨家揭秘:促成91無線收購的,竟是百度內部的「三大理論」!

http://www.iheima.com/archives/45532.html

來源:i黑馬 作者:盧旭成,吳樹先生

【導讀】「中間頁」、「過河論」和「紅杉樹」在這百度內部三大理論的支撐下,19億美元買91無線實際上對於百度即「貴了」也「對了」。

阿里如狼,百度似虎。

狼者,多餐而少食,興許份額卻現勃勃野心,微博如此,高德亦如此。虎者,少餐而飽腹,謀定後動,如若出手便是豪擲千金鯨吞全部,PPS、91無線便是。

阿里極左,百度偏右。

左者,以概念埋單,右者,重技術、財務數據決策。事實上曾經極右的百度,在經歷了上半年巨頭併購的腥風血雨後,正逐步的向「中間派」靠攏。

百度併購戰略保守,在移動互聯網佈局上無所作為?這種聲音終於徹底消停了,換來的是有點「羨慕嫉妒恨」的各種聲音,「天價」、「買貴了」……

百度投資團隊磨合期已滿

今年上半年阿里巴巴接連出手,戰略入股新浪微博、高德地圖和UC瀏覽器後,百度企業發展部總經理湯和松的壓力極大。尤其是當阿里巴巴4月29日宣佈以5.86億美元戰略入股新浪微博時,業界都比較疑惑,為何百度不先入手?就連百度內部的人都在交頭接耳:如果百度戰略入股新浪微博,將會在移動互聯網時代與騰訊微信形成雙雄抗衡的局面。

據i黑馬拿到的內線消息,湯和松面對種種壓力,不得不在內網發了一通聲音「百度絕不會單純追逐概念,像撒胡椒粉一樣地投資。從戰略上講,投資目標所處的領域要有make sense的概念,這很重要。但(百度)絕不會只為一個概念埋單。」這番話直指阿里巴巴戰略投資新浪是買概念多於實質,據悉在新浪微博的併購上,「右翼分子」百度是自己主動撤退的。

雖不敢說錯過了微博讓百度「吃一塹長一智」,但經過了91的案例,的確讓外界徹底看清楚了百度這頭併購猛虎的真相,它比較適合「獵殺」比較大的「獵物」,而操控這頭併購猛虎的除了李彥宏外,還有湯和松。作為百度企業發展部總經理,他其實幫李彥宏謀劃了百度虎出擊的方向,最後由李彥宏老大發號施令來實現。

事實上湯和松入職百度已有四年,這四年間,百度也正是在兩三人的核心團隊與Robin的思想碰撞中,逐步從極左向「中間派」遷移。

正如《百度:投資,絕不為單一概念埋單 》所寫,李+湯的組合將決定百度的未來。

過河論」下,錯失UC之橋,豪賭91這艘航母

遇到了移動互聯,百度中間頁戰略還能成立嗎?

相對於互聯網時代「中間頁」,對應移動互聯網時代,湯和松有著自己的一套「過河理論」。

他認為,APP的本質是一種信息和服務的下載。這當年是通過搜索來的,現在通過APP另外一個入口來。從PC互聯網過渡到移動互聯網,要跨過一條河。怎麼渡過這條河?巨頭們有的是坐船過的,船就是不同的應用商店,搭載了很多APP,APP跟著應用商店走到了河的對面,然後供用戶使用,91無線這個安卓市場最大的分發渠道就是搭載APP過河的航空母艦;還有人在河上架座橋過河,比較寬的橋是UC瀏覽器。

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i黑馬認為,91無線和UC都在移動互聯網時代起到重要的入口功能(而且是兩家最大的第三方入口公司)。百度如果不掌握它們,在無線佈局上將會非常被動,為什麼?第一,在相當長時間內移動互聯網是APP分發問題,不是網頁問題(百度擅長的是網頁而不擅長APP分發)。第二,將來即使網頁(很多人擔憂由於分發的渠道,APP會遷移到網頁)在這個APP中變形長起來,但APP後台百度可以通過搜索直接打通,這是百度的優勢。所以,百度一定要「把兩個入口」,也就是UC這個橋頭堡和91無線這艘航空母艦。這恐怕是百度在移動端最大的戰略。

百度在今年年初曾傳出要買UC,最後因為價格沒談攏而作罷。而據I黑馬拿到的內線消息,UC俞永福已在阿里巴巴的支持下實現了管理層MBO,百度再想進入幾乎不可能了。

由此,當百度錯失UC這座橋,不能再丟91無線這艘航母。

百度收購91無線的意義在於:第一,91無線的分發能力(約5000萬)跟百度自己的分發能力(百度手機助手,約1500萬)加起來,所佔市場份額超過360。這保證了百度自己的產品能分發下去,否則面對來勢洶洶360所控制1/3分發渠道以及騰訊所控制的部分,百度自身過路的橋都很窄,更不要指望去控制其他的通路了。第二,百度收購91無線對百度整個APP生態系統有很深的影響。百度一直在主推基於HTML5技術的網頁APP體系,但一直推得只開花不結果。原因很簡單,因為百度沒有入口,只有有了入口,網頁APP開發者才會積極主動跟百度結盟。這就是為什麼騰訊微信只要一說要準備開放,所有的開發者都想往上湊的原因,因為微信在移動端有大量的優質用戶,同時意味著滾滾錢流。

其實百度併購91無線還有另外一個很大的利好,那就是加快推動百度在前向收費業務上的探索。如今遊戲是移動互聯網最有變現能力的產品,這是前向收費業務,有別於百度廣告模式的全新模式,相應百度則新成立了前向收費業務群來進行運營。購入91無線後,百度在擁有的新型遊戲平台(91無線旗下的18183手游平台)的同時,再整合自身原有的遊戲平台產品,可以就前向收費模式進行嘗試,其利潤之豐厚好不遜色與搜索——這正是百度此前可遇而不可求的利潤增值點。

忘記財務模型,進入「大買家」估值模式

據I黑馬瞭解,百度併購91無線新聞發出後,百度公關部重點監測的是,有無媒體說,「百度急眼了,花了天價買了91無線。」

確實,很多媒體都認為百度19億美元買91無線,是天價,貴了。理由不外乎,2012年收入約2.8億元的91無線,準備上市的時候市場給它的估值才10億美元,短短半年時間,估值就飆升了近1倍。

的確按照標準的VC的估值方法來算的,將91無線看做一家獨立的公司來計算,以其年利潤乘以一定的PE倍數,合理的市場估值是5~10億美元。

但上文已分析到,91無線是百度勢在必得的「航空母艦」,那麼在百度方的估值,需要根據91無線失手後的損失來衡量,此時VC的財務估值模型失效,需依從「大買家」估值法(註:《大買家》是《創業家》雜誌6月刊封面文章)。

如果我們回顧國際上著名的併購案,比如Google16.5億美元收購YouTube,微軟8年前以150億美元的估值和2.4億美元的投資獲得1.6%FaceBook的股份,以及2012年FaceBook以10億美元的價格收購Instagram,這些經典案例背後,可以看到縱然有財務模型的推算,但它們不可能精準推算到今天巨頭們在這些併購上的收益。

還以91無線為例,在百度無線的大格局中,91無線進入百度的大平台後,會有一個放大效應,進而導致百度的搜索和分發能力發生翻天覆地的變化,比在應用商店上對360、騰訊的競爭態勢因此完全改觀。

假設360已買定搜狗,那麼360+搜狗的組合必然會對百度的搜索主業造成競爭壓力,百度顯然是不能容忍360在搜索和無線端對百度造成雙面壓力,必然要借助收購91無線在應用商店這個通路對360和騰訊形成優勢,借此讓百度其他業務都游到移動互聯網。

百度作為一家市值300多億美元的公司,這樁併購只要能影響到百度股價的10%(30多億美元),百度就賺回來了。

創始人們可以這樣想,百度不做91無線這個併購,有可能會導致戰略上的致命失誤,做這個併購有可能因為財務模型不準確而發生戰術上的偏差(多付幾億美元)。兩害相權取其輕,兩利相權取其重。對百度這樣一家三百多億美元市值的公司來說,最不可能忍受必然是戰略上的失誤,至於幾億美元的戰術上的誤差並不需要做過多的徘徊。

以上是百度願意給91無線高溢價的根本邏輯,這也是大買家估值法的內核。在這裡,I黑馬要提醒廣大的創始人,一旦你有幸進入《創業家》6月刊上面所列的大買家的「雷達範圍」,恭喜你,這個時候你跟這些大買家談判,就不能按之前你融A輪、B輪乃至C輪的VC估值法來估計自己公司值多少錢,而要放在行業和競爭博弈的大格局下去算自己的價值。

當然,大買家估值法也並非就完全不推算併購過來的標的對財報和股票的貢獻。在91無線這個案子上,百度肯定不會打水漂。據瞭解,91無線現在單月就有上億元收入,且還在隨著中國智能機的普及狂飆中,對接上百度的流量和變現能力資源後,未來收入只會多不會少,這對百度財報是一個利好。

「紅杉樹」下,誰是下一個91無線

從百度內部瞭解到,在「中間頁」和「過河論」之外,湯和松關於百度併購有自己的一套「紅杉樹」理論。湯曾在百度內部不同場合講述過。湯把百度比喻成加州的千年紅杉木。百度這棵千年紅木的主幹是搜索。百度這棵紅木要不斷往上長,必須枝茂葉盛,很多大的樹幹嫁接在上面形成整體生態系統。每一個大的枝,湯把它定義為中間頁,就是各種垂直業務。

紅杉豐滿麼?誠然旅遊、視頻、房產等,這些垂直領域百度已通過戰略控股去哪兒、併購PPS和戰略投資安居客佔據。但在i黑馬看來,百度其實失掉了最大的一根枝幹——電商。而百度在努力投資和控股那些有集中化可能的枝幹。原因很簡單,枝幹有多個入口,入口在分散化,在這些入口,如果百度不掌握,用戶不僅不會通過這些枝幹進入百度的大樹,即便繞了很多彎進來了,體驗不好,慢慢地這個枝幹就會枯萎,樹就不會長大,慢慢會老死。

今年百度僅在PPS和91無線這兩個併購案中就已花費22.7億美元,至於報表中依然流淌著50多億美元的現金和短期投資,足以吃上幾盤大菜。

在阿里戰略投資新浪微博之後,i黑馬在4月30日的《互聯網第二梯隊或面臨「大清洗」》一文中曾預測,高德地圖、大眾點評、拉手和人人網都有可能被併購,其後不久高德果然被阿里戰略投資。

由此i黑馬在這裡再大膽預測,基於百度在地圖上的強勢,和未來在移動商務(O2O,巨頭們起跑線都差不多)上去補足百度一直短缺的「電子商務」這條腿的強烈動力,百度買或者戰略入股大眾點評有巨大的想像空間,因為大眾點評不但有國內最牛的餐飲點評數據,還有成長很快的大眾點評團團購業務,估值也才10億美元左右,跟91無線比,不算太貴,一旦完成佈局,跟百度地圖結合,至少在理論上可以成為O2O的絕配。

 此外獲得分發渠道後的百度,同樣有理由在移動遊戲上發力,收購一家或幾家優質手游將是不錯的選擇。i黑馬聽說由邢山虎打造的以《我叫MT》為核心的手游公司正尋求賣方,如這家月流水號稱已達5千萬的今年上半年最火的手游公司被百度按比較低的PE值(遊戲公司PE值都不高,即便是1億美元也不貴)收入囊中,也算是不錯的的選擇。

有所為有所不為,與中間頁戰略對應的,百度有一個傳統,那就是自己能做而且做得很好的業務絕不外購,比如百度音樂、新聞、百科和地圖都是非常繁茂的枝幹,我們沒看到百度要試圖收購一家地圖供應商,也沒看到百度在收購一家音樂公司,因此這類標的大可不必為百度企業發展部獻上自己的商業計劃書了。

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不會看線圖也能變身億元級大戶 中油電焊工「養豬理論」精挑快速獲利股

2013-09-02  TWM
 
 

 

一個國小都沒畢業的電焊工,憑什麼成為桃園地區券商競相爭取的股市大戶?

七十二歲的林錫雄,股海翻騰三十餘年,他不會使用電腦、不會看線圖,連調閱財報都要靠營業員幫忙;然而,靠著自學苦讀,把投資失敗化為養分,終於成就股市億元大戶身價。

撰文‧林心怡、謝富旭

「過去二十五年來,我當營業員最大的收穫,就是認識許多『投資奇葩』!」「有一位小姐原本對投資完全是門外漢,僅從一百萬元做起,到如今月成交金額高達二至三十億元,她是我所見過極少數靠當沖發大財的人。」「有一位老師,靠墊丙(向民間借錢做股票)起家,身價一度上億元,最後因股市崩盤,跑路了,導致幫她借錢的營業員背了數千萬元的債務。」「還有上市櫃公司老闆,平常不出手,一出手就獲利上億元……。」資歷長達二十五年的資深營業員許美雲,如數家珍地說起她經歷過的「奇葩」。

投資奇葩

研究個股小心謹慎 下單加碼膽大豪氣許美雲是《今周刊》八四九期「娃娃車司機三年賺六百萬」封面故事主角羅仲良在桃園地區某大券商的同事。「她有鄰家大姊般的氣質,很容易跟人聊開,我想這是許姊長久以來,一直雄踞我們公司業績第一名的原因!」在羅仲良的介紹下,許美雲決定把擔任大戶營業員的所見所學,做一次難得的總結分享。

二十五年的營業員生涯中,許美雲見過許多大戶浮沉起落的故事,其中,最令她難忘、也最有感觸的,就是在桃園地區證券界發跡的「林大戶」林錫雄。

在許美雲眼中,林大戶之所以是「投資奇葩」,是因為林錫雄的投資性格中,竟能完美地糅合各種看似南轅北轍、彼此互相衝突的特質。

「他挑股時,總是要求我調出他感興趣個股的歷年盈虧狀況,找尋各種資料來了解這家公司,甚至還會親自打電話到公司問東問西,這方面顯得非常謹慎小心。」許美雲分析,「然而,一旦決定要買,在他所設定的價格內,就毫不手軟地一直加碼,有時候看到帳面已經出現令人頭皮發麻的損失,他仍一直買,買到連幫忙下單的我都手軟了,勸他不要再買了,他仍執意要買,這方面又凸顯出他膽大豪氣的一面。」許美雲說:「林大戶看好一檔個股時,持股總是以一千張為目標,獲利則以五○%為目標起跳;但他的特殊之處不僅在於操作手法,更在於他的身分。」原來,林大戶只是台灣中油退休員工,一個普通上班族竟能在股市中賺這麼多錢,如果不是親眼看到他的交易紀錄,說出來根本不會有人相信!

「林大戶是位非常節儉的人,家裡有一輛賓士車放著不開,總是騎摩托車來號子裡看盤或刷股票存摺。這麼節儉的人,他常常股票一被套牢,帳面虧損總是上千萬元起跳,卻很少聽到他抱怨或發脾氣。」在金融海嘯期間,林大戶帳面虧損高達七、八千萬元,原本一億多元股票部位,只剩下四千多萬元,「聽他太太說,那天他來找我算算股票戶頭還剩多少錢,儘管得知損失不貲,好像只『難過了一下』,晚上依然睡得鼾聲大作。」許美雲笑著說。

淡定大戶

平日幾百元也要省 虧上千萬卻沒在怕平日幾百元也要省的林錫雄,不僅因大環境反轉而套牢時,能以平常心看待,就算自己看走眼犯下投資大錯,最後認賠停損出場,也能迅速轉化負面情緒。

林太太就透露:「他去參觀兆遠科技工廠後,買了上千張,後來認賠虧損超過一千萬元;去年放空綠能被軋空,賠了四百多萬元,在股東會前被迫回補。我看他並沒難過很久,反而一直在自我檢討哪裡想錯了?哪裡做錯了?這種賠得起、放得下的氣魄,與他平日節儉性格很不一樣。」就是這種既謹慎又大膽,平日省幾百元小錢,投資卻輸得起上千萬元大錢,看似衝突又矛盾的個性,正是林錫雄之所以能從一介電焊工,靠著投資,成為一名股票億元大戶的成功祕密。

許美雲補充:「我所接觸到的散戶客戶,股票如果獲利五%或一○%,賺個幾萬元或頂多數十萬元,就迫不及待地歡喜停利收割。」「這一點,林大戶又很不一樣,一檔股票開始獲利時,他總是要等到報酬率拉開到至少五○%,甚至一○○%,才肯罷手。」「我常對他說,已經賺超過一千萬元了,要落袋為安,他總是笑笑說,急什麼,股票賣光光,發財機會就『酸』(溜)去了!」她回憶:「一九九四年塑化業不景氣,當時行情欠佳,東聯股價從六十元下跌,他(林錫雄)從三十元以下就掛單開始分批買進,一路加碼到近二千張,平均成本在二十四元附近。」林大戶這二千張的東聯套牢近三年,俟景氣下一波回春,東聯股價一路迤邐而上,隨著手上股票快速解套並開始獲利,他並不急著賣,而是等到漲到四十元以上再分批賣出(東聯那波最高漲至六十五元)。

歹命子拚翻身

基隆廟口當童工 餓肚子也要存錢在許美雲極力說服下,剛動完坐骨神經手術,身穿鐵衣行動不便的林錫雄,決定接受《今周刊》的專訪,首度分享他一生的投資精華。

專訪的那一天下午,雨後的桃園市暑氣全消,迎接我們的是一位坐在藤椅上,銀白色頭髮梳得整整齊齊、穿著樸素的七十二歲長輩,笑容親切可掬。

原本反對這次採訪的林太太說:「他剛動完手術,行動不便,現在還有一點小感冒,但一聽你們《今周刊》專程從台北下來,就趕緊打起精神從病榻起來刮鬍子,梳洗一番。」採訪中,一提及成長背景,林錫雄頓時落入遙遠的記憶,沉吟片刻後說:「我是一個歹命子,在宜蘭出生,家中有八個小孩,很小就隨著父親舉家搬到基隆,父親當時在基隆火車站當鏟煤工人,薪資微薄下,又喜歡賭博,我們小孩常常有一頓、沒一頓地挨餓,經常餓到偷拔別人的番薯葉果腹。」小學五年級時,林錫雄就被父親帶到基隆廟口一家賣肉羹麵的攤子當童工。「我記得有一次清晨時,我雙腳踩著木屐,手裡提著兩大桶羹湯,走著走著,一不小心滑了一大跤,滾燙的羹湯把我的雙手燙到脫皮,老闆帶我去雜貨店敷藥,但根本無效,最後還嚴重地發炎。」說起這段往事,林錫雄難掩心酸,眼眶泛紅。

「每月月初領到八十五元工資時,全被爸爸拿走,一塊錢也沒留給我。」不過,即使是工資全被父親拿走的童工歲月,林錫雄還是有辦法存下錢來。

「晚上收工後,肉羹麵老闆總叫我自己煮碗肉羹麵吃,吃到最後,我使個小小性子拒吃,說每天吃都吃膩了;於是從那時候開始,老闆每天給我一塊五毛吃消夜,但我寧願餓肚子睡覺,也要把錢存下來,四年下來就存了好幾百元!」林錫雄淚中有笑地說。

當電焊工捧鐵飯碗

跟會攢第一桶金 累積投資資本當了四年多的苦勞童工,十六歲那年,林錫雄覺得替人打雜下去不是辦法,一定要學得一技之長才能從貧窮翻身;於是,他改到一家腳踏車行當焊接腳架的學徒。

「我心想,有了一技之長後,未來可以到大公司工作,有了穩定收入,經濟才有保障;後來跳槽到太平洋電線電纜工作期間,一發現中國石油(已改名為台灣中油)招考電焊工就去報考,終於順利捧到鐵飯碗。」在中油擔任電焊工期間,公司常常外派他出差,雖然剛進公司月薪只有一千五百元,但加計出差津貼每月收入也有三千多元,工作期間到海外探勘石油出差更是家常便飯。

不同於同事們一領薪水就花錢玩樂犒賞自己,林錫雄卻是有計畫地存錢作為投資資本,希望有一天可以成為有錢人。

「早年跟會很盛行,我當時跟了兩個會,希望存到第一桶金後,可以投資賺大錢。」「我算過,進中油那年是二十八歲,每月可以賺三千多元,但我才國小畢業,很難升遷,所以要賺大錢,一定要投資。事實證明,我在中油工作三十年,五十八歲退休時,月薪也不過五萬元,若不做任何投資,要變有錢人根本不可能。」

股市初試啼聲

倍數獲利嘗甜頭 還躲過萬點崩盤一九八五年,林錫雄開了他的第一個證券戶頭,「當時,我看鄰居太太做股票都滿賺錢的,就想自己應該也沒問題;於是,我標了個三十萬元的尾會,用這筆資金做融資操作。」他回想,「一開始還滿順的,最讓我難忘的是在五十幾元時重押台塑,後來短短不到一年的時間就漲到一百元,獲利達一倍,其他像是投資塑化股華夏、三商銀,均有倍數獲利的成績。」幸運的是,林錫雄經歷了台股一萬二千多點高點的美好時光,一九八八年,他因意識到漲幅過高,在當年九月二十四日附近出脫所有持股,躲過了台股自九月二十九日起,無量連跌十九根停板的證所稅大利空,讓他保留了三百萬元的股市獲利戰果。

分散投資部位

與朋友合夥買地蓋樓 大賺增值財但躲過這次台股崩盤後,林錫雄幾次投資試水溫,總覺得獲利有限,讓他領悟「雞蛋不要放在同一個籃子」的道理,便決定分散投資部位,開啟他與朋友合夥買土地建屋及競標法拍屋的房市投資。

「在行情差的時候,我和朋友合夥標法拍屋裝潢後再賣出,利潤從五十萬元到一百萬元都有,資金也愈滾愈大,靠近桃園市政府的龍安街三角窗那一帶,都有我投資興建的房子。」林錫雄說。

「印象最深刻是有一次,我買地蓋樓仔厝,才不到一年的時間,算算成本不過二五○萬元,我賣中油的同事五百萬元,就足足賺了一倍,我很開心,也讓我意識到,只要產品夠好、成本夠低、耐心等待,就能賣出好價錢。像我現在住的這棟大廈,當初與人合買這片五十四坪的土地一坪才六千元,漲到六萬元我不賣,後來與建商合建大樓,賺到包括一樓店面共三層樓,算算不含租金收益,增值至少超過十倍。」

挑股如養豬

鎖定「小而美」公司 成長最肥美快速投資房地產成功的道理,林錫雄也充分運用在股票投資上。他認為,只要公司產業夠好、配息穩定,股價夠便宜時買進,長線持有就能賺取大波段,勝過短進短出所賺得的「蠅頭小利」。

在投資邏輯上,林錫雄有一套「養豬理論」,他認為,從小豬變成豬的過程中,是成長最肥美快速的一段,等待長成大豬後,要再成為「神豬級」的大豬公就真的很難了,就像公司獲利和股價表現一樣,獲利、股價與股本擴大到一定程度時,成長空間就會有限。

因此,在股票挑選上,林錫雄偏好股價五、六十元以下,每年每股稅後純益(EPS)在二至三元之間,且每年現金股息殖利率介於四%至五%,股本在二十億至六十億元的公司。

換句話說,就是股價相對便宜的「小而美」公司,但前提是,該公司要符合產業前景好、月營收表現成長的公司;一旦該公司股價較大盤弱勢,且月營收連續性衰退三個月以上,林錫雄就會認為基本面不如預期,即使需停損出場也毫不戀棧。

不過,小豬能不能順利養成大豬,關鍵還在於是否有足夠的養分。於是,林大戶多年的投資經驗,也讓他歸納出一套「養魚理論」──只有大池才能養出大魚。

因此,針對有興趣的投資名單,林錫雄會特別關注公司的營收是否主要來自外銷,從目前來看,最好是來自具有高成長潛力的中國或新興市場。

防踩地雷股

留意蕭條年分表現 找出打不死的蟑螂例如,他曾經在○九年看好中國汽車市場的爆發力,而決定投資正新輪胎,就是典型的例子。「當時我看好大陸汽車市場每年爆發性成長下,汽車輪胎這類消耗品的市場需求,因此挑了營收主要來自大陸的正新,理由除了產業前景向上,月營收持續攀升,加上每年穩健配息、配股,現金殖利率都有四%。」○九年第三季,正新當年EPS估計八元上下,股價來到六十幾元,具備長線持有的投資價值,林大戶在股價六十幾元陸續買進一千餘張後,經過二次除權(各配發二元與二.五元現金與股票股利計算),股票增加到一千五百多張;一直到一一年七月股價來到八十幾元時賣出,獲利達四千多萬元。

賣掉正新後,林大戶發現同為輪胎股的建大,股價在一二年二月時已跌到三十五元以下,來到他心目中值得買進的便宜價,於是他用正新了結的獲利,陸續買進建大近六百張,平均成本三十三元。直到今年六月除權前,建大來到六十幾元的價位時出脫,加計除權獲利已逾一倍,達二千萬元。

此外,為了避免踩到地雷股,因讀書有限,無法充分了解財報的林大戶,也自己發明一套「打不死蟑螂」選股法。他會請營業員協助他調出公司上市以來的每年度盈虧狀況,特別留意景氣蕭條年度,如九七至九八年、○一年、○三至○四年、○八至○九年的獲利表現。

老先覺也曾失手

金融海嘯慘遭斷頭 一億元蒸發剩四千萬「如果在不景氣都能維持獲利,代表公司生命力如蟑螂般強韌,這樣的公司應該比較不會倒,也比較容易配得出股息股利,長期投資比較有把握。」林錫雄分析。

不過,即使像林大戶這樣的股市老先覺,在○八年金融海嘯時,也曾經因為誤判行情,在台股剛下殺千點時危機入市,最後不惜融資重押,讓他面臨股票資產最高一度蒸發掉七千多萬元的危機。

「金融海嘯剛開始大跌時,我以為發財機會又來了,一直加碼,當時主要投資東聯與中橡兩檔股票,哪知買進後,股價一直落,大盤跌到六千點以下時,不知哪裡生起孤注一擲的勇氣,竟還用融資去加碼攤平,那一次是我這輩子唯一一次接到美雲打給我的股票斷頭電話,逼得我只有賣其他戶頭的現股籌現金,以免東聯和中橡被斷頭!」「那時候,我去號子找美雲算算股票戶頭還剩多少,她說剩約四千萬元,本來超過一億元竟剩四千萬元!回到家後,我就嚴肅思考一個問題:如果股票真的賠光光,日子能過嗎?我盤算了一下,我還有十一間套房租人,一家店面出租……,生活還過得去,就沒那麼難過了!」

挺過金融海嘯

保留三分之一現金 因應未來風暴來襲回頭來看這次海嘯,林錫雄總是能有驚無險地度過,甚至○九年時,中橡一解套,全部轉至榮化,又大賺一筆。直到目前,他不僅已經恢復海嘯前的資金實力,甚至超越許多。

但從此之後,他投資股票總資金部位,一定保留三分之一現金,以待下一次風暴來襲。「下一次崩盤,我打算用這三分之一現金,放空高本益比或虧損高價股,這是我經過那次危機後自己想出來的對策!」為了練習放空,林大戶曾經在綠能股價十八元處放空數百張,最後因股東會召開前強制回補,損失四百多萬元。

「放空也要有謀略,不能看不順眼某檔股票就空它,尤其離股東會太近最好不要放空,這是虧四百萬元學費學到的經驗。」前些日子,他看到儒鴻漲到近三百元,也手癢放空,但學乖了,只放空兩張。

許美雲說,像她這樣每天貼近市場盤面的工作,實在很難不受到市場消息面與多空氛圍的影響,還好從林錫雄身上,學會了在低檔長抱好股當核心持股的智慧,讓自己的財富之路走得更加穩健。「最重要的是,林大戶的故事對我來說是一個很大的鼓舞,讓我對領死薪水的上班族也能致富這件事,充滿了希望。」曾經創業,卻以失敗收場的林大戶說:「做生意成功,要靠機運、靠天分、靠貴人,俗話說,生意仔難生;所以,一般人要致富,投資是一條最可行的路。」在投資路上,大家立足點相同,而你能不能勝出,成為像林錫雄這樣的億元級大戶,成敗完全掌握在你手中,只有你才是你自己的貴人。

大戶 Profile

林錫雄

出生:1941年

現職:退休專職投資人

經歷:中油公司電焊工、監工

學歷:國小肄業

操作資金:約1億元

粗估身價:3億元

營業員 Profile

許美雲

出生:1968年

現職:桃園地區某大證券營業員學歷:東海大學企管系夜間部林大戶買賣 5絕活|| 大戶想的和散戶大不同﹀﹀不一樣1:挑選股票時──散戶:買一般生活消費品經常斤斤計較,買股卻總是馬馬虎虎。

林大戶:對有興趣的股票,先調閱歷年盈虧狀況,特別留意景氣不好的年度是否也能維持獲利;其次,產品主要市場是在中國或新興市場等高成長地區。

﹀﹀不一樣2:股票套牢時──散戶:怨天、怨地、怨人……,經常抱怨到自己受不了,於是認賠殺出。

林大戶:買股之前就有被套牢的心理準備,所以會挑配息、配股相對較高的股票,作為長期抗戰的糧草。

﹀﹀不一樣3:股票出現獲利時──散戶:喜歡用諸如「賺到一趟出國旅行」或「賺到一輛國產車」,來作為獲利了結的理由,因此常常只能賺到蠅頭小利,賺不到大波段。

林大戶:要賺五%、一○%的小利潤,就把房子隔成小套房出租就好了,何必要接觸高風險的股票投資。投資股票起碼的「格局」,至少每次出手就要設定三、四年內獲利五○%到一○○%的報酬率目標。

﹀﹀不一樣4:犯錯賠錢時──散戶:悔恨交加,讓負面情緒凌駕理性,一錯再錯,就是誓言永遠退出市場。

林大戶:曾在兆遠虧一千多萬元,放空綠能虧四百多萬元,但仍能保持正面思考,找出犯錯原因進行檢討,期許自己日後不要再犯同樣錯誤。

﹀﹀不一樣5 :市場崩盤時──散戶:受命運擺布,好運的散戶能即時停損,運氣不好的散戶,可能命喪股海。

林大戶:主動掌握自己的命運,投資股市的資金,一定保留三分之一現金當救援資金;如遇崩盤,將挑選本益比過高或虧損的高價股進行放空,作為避險之用。

林錫雄的傳奇財富 人生5階段階段1 童工、學徒歲月(10~27歲)國小五年級時被迫輟學,到基隆廟口一家肉羹麵攤擔任童工。16歲時,想學一技之長,到飛虎牌自行車行學習電焊技術,之後轉到新北市中和的沙拉油廠及新莊太平洋電線電纜公司當技術工。

階段2 考進中油、初入股海(28~48歲)考進中油當電焊工,月薪1500元;為爭取高薪,轉至海洋油源探勘部門,並利用出海二周休二周的假期打零工。30幾歲時,月收入不滿1萬元,仍拿出5000元跟會,標到30萬元會款,44歲首次投入股市,買進台塑、華夏、南亞塑膠、三商銀等股,遇股市大多頭,30萬元滾成300萬元。

階段3 轉進房地產市場(49~56歲)逃過第一次萬點崩盤,將300萬元投入法拍屋,並與友人合覓土地蓋房子;6年多的時間,除了賺到現在所住房屋,還額外獲利上千萬元。

階段4 創業失敗(57~63歲)退休年齡將至,打算拚出自己的事業,與友人合開清潔公司,後因股東意見不一致,忍痛收掉公司。

階段5 股市大亨(64歲~)決定把股票投資當作退休後的事業經營,初期以3000萬元操作,到2008年金融海嘯前,部位已超過1億元。海嘯期間,股票資產被打回原形,剩4000多萬元,後投資榮化、正新、建大等,股票資產已超過海嘯前的1億元水準。

林大戶苦讀自學的4個投資智慧1.養豬理論 養小豬的投資報酬率最高說明:養豬過程中,幼豬長到小豬過程中容易生病夭折,成豬要養到神豬則是可遇不可求;因此,從小豬養到大豬是最容易收穫成果的一段。

應用:選股上,偏好股本20億~100億元,股價20~50元,每股稅後純益(EPS)2~3元或更高的中型股;如去年投資的建大,以及目前持有的威強電、安馳、廣積等,都是養豬理論的發揮。

2.蟑螂理論 挑不景氣也能獲利的股票說明:看公司生存能力強不強韌,就直接看它在不景氣時的獲利表現;如果不景氣時也能獲利,代表公司具有打不死蟑螂般的強勁生命力。

應用:針對有興趣投資的個股,找出其上市櫃以來的各年度EPS,特別留意1997~1998年,2001年、2003年、2008~2009年等不景氣年分的EPS消長狀況。

3.養魚理論 挑主要市場在中國或新興市場的股票說明:大池塘才能養出大魚,市場如果在成長潛力十足的中國或新興市場,未來的營收與獲利才有爆發力,股價更有想像空間。

應用:如投資正新輪胎、建大就是著眼於營收動力來源主要來自中國,目前投資的江申也是這個概念。

4.蚯蚓理論 耗材製造股有蚯蚓般的強勁再生能力說明:公司所生產的東西如屬耗材類,營運上將更為穩定。

應用:如目前投資的電子股揚博,即是著眼於其電子用耗材占其營收比重一半以上;投資輪胎股、目前的生達,及興櫃的阿瘦皮鞋,也是因其產品皆屬於消耗性產品。

林大戶目前持股及買進理由股票名稱 持有張數 2013上半年EPS(元) 收盤價(元,8/27) 買進理由

揚 博

(2493) 450 1.40 24.90 產品主要為電子耗材(蚯蚓理論)

江 申

(1525) 440 1.65 40.40 營收主要來自中國(養魚理論)

威強電

(3022) 370 1.71 37.10 營收主要來自海外、中小型股(養魚、養豬理論)

協 益

(5356) 310 3.91 55.10 獲利極佳的中小型股(養豬理論)

廣 積

(8050) 100 1.21 36.80 獲利穩定的中小型股(養豬理論)

安 馳

(3528) 110 1.24 27.50 獲利看俏的中小型股(養豬理論)

生 達

(1720) 30 1.23 38.55 藥品為消耗性產品(蚯蚓理論)阿瘦皮鞋(8443) 5 0.37 42.09鞋子為消耗品、中小型股、進軍大陸市場(養豬理論)資料來源:林錫雄、Money DJ理財網林大戶給年輕人3個理財良心建議1.第一桶金要靠自己的汗水賺來。

這樣你才能珍惜並善用得來不易的第一桶金,因為上班族邁向富裕的第一步,就是要從懂得如何管理第一桶金開始。

2.存錢的成本遠低於賺錢。

賺錢得花時間、勞力、心力,甚至是健康,每賺一塊錢,所要付出的成本極為高昂;但把賺到的錢存下來,完全不需要任何成本。

3.不要把時間浪費在電玩、電視上。

上班之餘的時間,應充分用來兼差或學習投資;看連續劇、玩電玩只是在浪費生命。

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用定位理論解讀國內家電企業的發展軌跡 捨得

http://xueqiu.com/1240915616/25153790
  縱觀企業的發展,在一家企業剛成立時,因資源有限,一般總是以單一業務展開經營。但是當企業站穩腳跟,發展到一定階段時,隨著企業資源的積累,以及原單一業務增長瓶頸的逐漸顯現,為了尋求更快速的增長,企業往往會進入新的業務領域,也就是開始多元化,這似乎是最自然不過的事情,可是令人奇怪的是,以做大做強企業為目標實行的多元化戰略,最終真正能夠做大做強的企業卻寥寥無幾,本文即旨在結合傑克•特勞特的定位理論對這一現象作出探討。

     我們先來看一看國內的家電行業的情況,上世界九十年代初,春蘭曾經是空調的代名詞,1994年,春蘭以53億元的銷售額,6億元的淨利潤位居國內空調業第一,而彼時格力的年銷售額僅為6億元。隨後春蘭推出了第一個五年計劃,確定「立足空調產業,進行產業擴張,形成多元經營框架」。94年年底推出了「春蘭虎」,「春蘭豹」兩款高檔摩托車,96年與LG合資生產電冰箱,並將產品線延伸到洗衣機、除濕機行業。97年兼併南京東風汽車有限公司,易名為南京春蘭,進入中型卡車市場。同年,春蘭正式成立能源研究中心,採購大批設備開始研發新能源技術。98年,春蘭在收購的基礎上建成了無錫春蘭電視機廠生產春蘭牌電視。90年代中後期,春蘭還進入IT產業,開發出春蘭系列電腦,進入貿易及金融投資業,在金融投資業方面,春蘭計劃組建由春蘭銀行、春蘭投資公司、春蘭證券公司等構成的金融集群。春蘭多元化的決心不可謂不堅決,投資也均可謂大手筆。可是結果呢?2012年,堅守空調業的格力銷售額突破1000億,淨利潤達到74億;而春蘭截止2012年第三季度(年報尚未披露)銷售額才剛到6億元,而淨利潤竟只有區區300萬元,還不夠給格力掌門人董明珠發工資的(董明珠2012年年薪為475萬元)。

     另一個典型的例子是長虹,曾經的電視機一哥,1997年長虹最為輝煌時,淨利潤達到了26.10億元,隨後長虹亦開始多元化,進入空調冰箱領域,進入新世紀,又大舉殺入手機行業。結果呢?不僅空調冰箱手機一無所成,電視機業務亦被TCL,康佳,創維等後起之秀遠遠甩在了身後。根據財報披露,截止2012年第三季度,長虹的淨利潤為2億元,預計全年淨利也很難超過4億,不到多元化前的六分之一,這就是長虹多元化15年的成果(或許這4億的利潤,還得慶幸長虹僅在家電領域多元化,而未像春蘭一樣把觸角伸到家電領域之外)。

     其他進行多元化的家電企業還有很多,比如TCL,一開始是做電視機的,後來進入手機,空調冰箱等領域;海爾,一開始是做冰箱的,後來進入洗衣機,電視機,空調,手機,電腦等領域;還有「千年老二」美的,也是涉足空調,冰箱,洗衣機,小家電等多個領域。「在瞎子的王國,獨眼龍就是國王」,美的只在白電領域有限多元化,所以相對它的那些多元化更徹底的同行,它還算是活得滋潤的。

    巧合的是,以上五家2012年的淨利之和(美的34億,海爾32億,TCL8億,長虹不到4億,春蘭忽略不計)恰巧和只做空調的格力基本持平。

     為什麼以做大做強為目標的多元化,未能做大做強;反倒是堅持專業化的,變得即強且大了呢?因為行業中企業競爭的性質變了,簡單地說就是企業競爭變激烈了。

     一個行業初起時,一般都會有一段稀缺時代(只是隨著經濟的發展,這個時間段會越來越短),這時候大量需求已經存在,而競爭還不激烈。稀缺時代的競賽是在工廠展開的,大家比拚的是生產線,生產速度與成本。其中典型的是福特時代,亨利•福特製造汽車,他發明了流水線作業系統,成為美國工業大亨。那時消費者對產品的需求高漲,對產品也可以忍受將就,因為沒有更多的選擇餘地。福特有名的宣傳口號是:「你可以要任何顏色的車,只要那是黑色的。」因為福特只生產黑色汽車,你要不要自己看著辦。這時候的企業不需要戰略,大家比拚的是生產管理(弗雷德里克•泰勒的《科學管理原理》是彼時的致勝寶典)。

    隨著行業的發展,供給慢慢增加,顧客的選擇也隨之增多,顧客的要求必然漸漸提高,市場逐漸由完全的賣方市場向賣方和買方趨於均衡轉變。這時候企業面臨兩個轉變,在戰略上(向外),需要關注顧客的需求,以顧客需求為核心(戰略理論有勞斯•瑞夫斯的USP理論,即獨特銷售主張理論及大衛•奧格威的品牌形象理論);在管理上(向內),因為組織變得越來越龐雜,組織中的知識工作者大量增加(知識工作者不直接生產產品),德魯克的管理學可以幫助提升知識工作者的工作效率。

     最後,隨著供給的持續增加,直至遠超需求,過剩時代終於來臨,至此,一個行業也就發展到了它的成熟階段。此時,市場已經轉變為完全的買方市場,競爭空前激烈。這時僅僅滿足顧客的需求是不夠的,因為能滿足其需求的供方實在是太多了。不光是單個行業如此,整個社會隨著信息時代的到來,都面臨信息氾濫的問題。定位理論的開創者傑克•特勞特發現,身處信息時代人們的心智啟動了兩項功能以保護自己:一是排斥信息,二是自動將信息簡化歸類。在這樣一種心智模式下,顧客會把產品分成類別存儲起來,同時每個類別又只記那麼幾個足夠應付的品牌,特勞特從中發現了「心智階梯」原理。簡單地說,就是我們購買的決策通常是這樣形成的:首先我們會想我要購買的是什麼品類的產品,不管是牙膏也好,空調也罷,然後會想這個品類裡有哪些品牌可供選擇,比如牙膏,就會有高露潔,佳潔士,中華等;而空調可能是格力,美的,海爾。在我們的心智中,每個品類都會有一個這樣的品牌階梯排序。心理學家發現,在每個品類中,能進入我們「心智階梯」的品牌很少超過七個。而特勞特則進一步發現,隨著市場的成熟和穩定,人們往往只記住兩個品牌,也就是每個行業最終只會有兩個主要的玩家,這就是「二元法則」。比如,可樂業是可口與百事(事實上,可樂業曾經有皇冠可樂,胡椒博士可樂等一百多個品牌);飛機製造業是波音與空客;牛奶業是伊利和蒙牛;空調業是格力與美的,等等。居於第三位的品牌都將生存艱難,比如美國的第三大汽車公司克萊斯勒,最終被奔馳收購;同樣日本的第三大汽車公司日產,也最終被雷諾併購。至此,品牌要想生存,就必須在顧客的心智中居於前兩位。

     競爭形態的發展,有兩條線,一是社會經濟整體競爭水平隨著社會經濟的發展越來越激烈;二是行業的競爭水平隨著行業的成熟越來越激烈。社會經濟整體競爭水平可以視為宏觀層面,而行業競爭水平則可視為微觀層面。各個微觀層面的整體就形成了宏觀層面,而宏觀層面競爭水平的高低又反過來影響到各個微觀層面(高競爭水平行業的各種競爭手段及理論向低競爭水平行業擴散,隨著信息化的到來,這種擴散將越來越迅速),所以一個社會整體的競爭水平越高,則該社會中新興行業(競爭水平較低)的競爭水平提升也將越快,行業競爭水平處在第一,第二階段的時間也將越短。

     回到家電業的話題,國內的家電企業多元化之所以不成功,一是因為家電行業(特別是空調業)已經逐步進入行業發展的第三階段:過剩時代。而企業多元化的業務單元,比如長虹的空調,手機,海爾的電視, TCL的洗衣機,空調,春蘭的摩托,卡車等根本沒有機會進入品類的前兩位。二則是家電企業多元化大多採用的是品牌延伸策略,而心智的一大特徵就是拒絕混亂,崇尚專業:一個品牌只能代表一類產品,比如格力就是空調,可海爾是什麼,海爾既可以是冰箱,也可以是洗衣機,電視機,什麼都是就什麼都不是。專業才能產生信賴,盲目延伸只會模糊自己的定位,比如春蘭延伸丟了空調的定位,長虹延伸丟了電視機的定位。所幸的是國內家電業除空調外,其他行業一直未有專家品牌出現,大家都採用品牌延伸戰略,阿大阿二,誰也不比誰強,所以現在除了空調的競爭格局已經穩定外,其他行業還處於混戰狀態,所以海爾美的等多元化沒那麼徹底的企業暫時還活得不錯,不過洗牌終將來臨。。。

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實踐彼得林奇----生活中調研牛股 定位理論做投資

http://xueqiu.com/1604871976/25517743
很多人都看過華爾街傳奇基金經理「彼得林奇」的書。很多人喜歡林奇是因為其不僅做到13年時間高達29%的投資收益率(在操作大額資金且受一些規則限制的情況下),且其投資理念和風格非常的親民。

在彼得林奇為了享受家庭樂趣而退休以後寫了基本投資界的暢銷書一、《學以致富》(大陸版為《彼得林奇教你理財》)二、《戰勝華爾街》三、《彼得林奇的成功投資》。彼得林奇還親自到學校和中小學生教育投資理念並一起做模擬投資的實驗(事實表明學生們的回報率很優秀)。

彼得·林奇做股票不靠市場預測,不迷信技術分析,不做期貨期權交易,不做空頭買賣,除了勤於拜訪上市公司和閱讀財報,他成功的奧妙之一在於從生活中去研究和發現優秀的公司。這是其最顯著區別於其它基金經理的地方。 在他從朋友羅期那裡聽到某玩具公司時,便決定親自到某玩具商店看看。他詢問顧客是否喜歡某玩具商店,幾乎所有人都說他們是回頭客。這使林奇確信這家公司的生意做得不錯,於是才果敢地買了該公司的股票。在他買進拉昆塔公司(汽車旅館公司)的股票之前,他在這家公司辦的汽車旅館裡住了三夜。他為了調研一個開理髮連鎖店的公司而去親自體驗理髮的服務。彼得林奇從太太經常光顧的絲襪品牌公司股票上賺了大錢,在太太喜歡的化妝品公司股票上也賺了大錢,在孩子喜歡的玩具反斗城公司上也賺了數倍……

同時在林奇寫作的幾本書中都明確的建議投資者們多在生活中發現好的上市公司來投資。例如《彼得林奇教你理財》的章節:即使你不在上市公司工作,你同樣可以以顧客的角度來觀察一家公司。當你每次在店裡購物、品嚐漢堡包或購買新眼鏡時,你都可以得到該公司第一手的信息。順便在店裡逛逛,你還可以知道有什麼暢銷,有什麼不暢銷。拜訪你的朋友時,你可以知道他們使用什麼牌子的電腦,喝什麼牌子的飲料,看什麼電影,瞭解銳步跑鞋是否還在流行,這些都是引導你尋找並購買好股票的最佳線索。

  但是,大部分的人都沒有循著這條線索探索下去。很多人每天工作在一些產業的第一線,卻沒有想到利用這個優勢從中發現投資機會。醫生們明明知道哪個製藥廠好,但卻不常投資醫藥股;銀行家們完全知道哪家銀行最強,但卻不買銀行股;店舖老闆和商場工作人員可以接觸到第一手的銷售數據,清楚地知道哪家零售商的貨品賣得最好,但又有多少商場經理會去投資零售行業的股票呢?

  一旦投資者開始以選股的眼光觀察世界,潛在的投資機會無處不在,但是,你應該首先關注那些與你熟悉的公司有業務往來的上市公司。如果你在醫院工作,那你就有機會充分瞭解提供醫療用品(例如縫合線、醫生袍、注射器、醫療床、X光機器等)的上市公司、協助醫院低成本運作的上市公司、提供健康保險的上市公司、負責寄送醫療賬單的上市公司。小雜貨舖是另一個典型的案例,透過貨架上的各種商品就能瞭解各類上市公司。


感覺自己還是很幸運的,在20歲不到就讀了彼得林奇的《學以致富》從此對股票投資有了濃厚的興趣。而這本書也是我最早讀到的啟蒙書之一。難怪股神巴菲特也欣然的作序:「要是我送生日禮物給孫子,就買只本書!」

在這裡也拋磚引玉談談自己實踐彼得林奇的這種選股調研方式的一些經歷。

1.徐福記國際:這是我幾年前春節時突然想到每年吃的新年糖果都是「徐福記」這個品牌的,它的糕點(沙琪瑪等)也賣的還不錯。於是就嘗試這搜索這個公司是否是上市公司。結果發現徐福記在新加坡上市的。然後就積極的聯繫總部在東莞的徐福記,最終上門去調研了,看了工廠裡糖果和沙琪瑪的製作流程(對其食品安全問題放心了很多),最重要的是和CFO和投資者關係負責人聊了很多公司狀況和行業動態。當然,雀巢準備收購它們公司的內幕消息它們還是沒有告訴我的……。雖然在一片冷清的新加坡股市,徐福記的股票還是從08年的0.8元新加坡幣漲到2011年被雀巢收購時的約4元新加坡幣。而且這公司分紅很大方,其09年把所有的利潤100%全部分紅。關注這個公司完全源自我過年的時候嘴裡含著徐福記糖果的一瞬間。

2.南玻和信義玻璃:記得在2010年的時候,有個一起炒股的朋友說他有個親戚在深圳寶安區福永的南玻工廠上班,天天都加班,生意好的很,而且其玻璃產品的價格還上漲了。於是去和這個在基層上班的小兄弟聊天。回來又看了南玻B股的財務數據,發現估值很低啊,市淨率1倍,市盈率好像才8倍,派息率還有4%-5%。於是果斷買入了一點點,幾個月後就翻倍了,從5元港幣漲到11元港幣賣出。這公司做的功課不太足,只是打了電話給投資者關係的負責人,問了一些問題。當年還關注過港股的信義玻璃,漲的比南玻還多,也是跑了深圳很多汽車4S修理店,還和一個修理廠的經理成了朋友一起吃飯聊天,發現維修玻璃基本都用信義玻璃(和福耀玻璃有一定差異化競爭),國產車也很多用信義玻璃。信義玻璃的股價那年好像是漲了3倍。整個玻璃行業的幾個龍頭都業績大增。


3.敏華控股:2012年關注港股做休閒沙發的敏華控股,我和@八戒炒股 幾乎跑遍了深圳的傢俬賣場(有好百年,紅星美凱龍等等),看了數十家店,還親自體驗了其沙發。發現其品牌芝華仕沙發確實是很有差異化的休閒沙發,有一些技術上的專利保護,顧客口碑也好。床墊品牌愛蒙則很一般。另外因為其國外的營業收入還大於國內的營業收入,所以還去看了一些進出口的數據,包括國外的網站我還查了其集裝箱的數據,確定沒有財務作假。另外其老闆拚命的增持股票。這公司股價也很威猛,一年也有3倍的漲幅。

4.廣汽集團:2013年,因為有個朋友推薦而關注。2012年釣魚島事件對豐田和本田等品牌車的銷售和業績有重大打擊。但因為在生活中觀察滿街的日本車,特別是對廣汽集團旗下的幾款經典車型品牌「凱美瑞」「漢蘭達」和奧德賽等有信心。財務上估值也不貴,1倍左右市淨率,按事件前的盈利計算,10倍不到的市盈率。不久就傳出日系車銷量回升的消息,5元左右買入,幾個月後10元左右清倉。


其實還有很多很多,包括今年我關注較多的A股的涪陵榨菜,三全食品,姚記撲克,中炬高新(廚邦醬油)等等公司其實都是日常生活中就能接觸和調研的企業。我也曾經聽說有人在騰訊上賺了50倍,起源僅僅因為他女兒告訴他這個聊天軟件很好。其實投資是一項藝術+科學的工作。科學的角度可能閱讀財報和數據等可以幫助到投資,但是也別忘了投資也是很藝術的,就如林奇和巴菲特都喜歡重倉投資於自己生活中接觸到的公司,掌握對公司和其產品品牌的認知就是投資的藝術。

總結我的投資經歷,生活中發現的公司幾乎都是賺錢的,而生活中無法瞭解的公司很多是損失慘重的地雷股。


說到巴菲特,重倉的股票中大多數是每一個美國人甚至中國人都經常接觸到的公司名單:可口可樂、強生、寶潔、沃爾瑪、麥當勞、迪士尼……這些連孩子都知道的公司。可口可樂是巴菲特喝了幾十年的飲料,華盛頓郵報是巴菲特小時候做報童送過的報紙……大師的大道至簡是很難達到的境界,但我們至少在仰望星空的時候別忘了腳下的路。
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=76233

長城汽車或要減速:中低檔SUV競爭加劇(原創) 定位理論做投資

http://xueqiu.com/1604871976/25808674
長城汽車三季報高奏凱歌增長40%,我來潑潑冷水。

長城當年在10萬-15萬價格區間SUV車型的藍海市場是勢如破竹。可以說是非常成功的一個側翼戰,類似於諾曼底登陸,以前以皮卡而小有名氣的長城汽車出其不意攻其無備的在外資汽車企業幾乎沒有涉足的價格區間登陸SUV的戰場。價格區間的差異化有效的避開了和外資主要車型如「本田CRV」「大眾途觀」等強大對手的直接競爭。

所以,$長城汽車(SH601633)$ 的主要賺錢業務就是中低檔的SUV車型。而這個價格區間的SUV已經從幾年前的少有品牌涉足到現在已經競爭激烈。

國產的「比亞迪S6」和「華泰寶利格」,「奔騰X80",」海馬S7「,「廣汽集團的傳祺GS5「等等都想在這個領域有所發展,眼紅著長城的輝煌。基本和運動品牌服飾當年的大躍進一樣了,李寧賺錢之後冒出一大堆匹克,361,鴻星爾克什麼的。未來圍繞價格的同質化競爭可能會影響長城的利潤率。


合資品牌有『北京現代ix35「和途勝,起亞的智跑,別克的「昂科拉ENCORE」,福特的「翼博」,日產的「逍客」都是20萬以下SUV陣營的挑戰者。作為品牌外資車企做價格下沉對長城汽車尤其具有威脅。

大家可以回想一下最近幾年耐克和阿迪價格下沉以後對國產運動品牌的衝擊有多可怕。當年$李寧(02331)$$中國動向(03818)$$安踏體育(02020)$ 甚至$361度(01361)$等 都曾經風光無限,一陣功夫就兵敗如山倒。

狡猾的外資品牌(如耐克和阿迪),本在其國內只是屌絲品牌來中國以後故意把品牌調到中高檔品牌之列。導致很多中國人穿著耐克去吃麥當勞和星巴克還覺得自己挺有范的。打造中高檔定位以後,又享受高利潤率。雖然暫時給中國的國產品牌留下一點點中低檔的生存空間。但是,一旦他們在時機成熟的時候開始攻城掠地幾乎是勢如破竹,收割著中國企業原來苟且生存著的市場空間。耐克和麥當勞這些品牌都在上演著先播種再收割的戰略。通脹劇烈的十年來沒有太多漲價的麥當勞和耐克這些讓中國消費者似乎很爽,但國內的企業卻很痛。


當然,目前來看憑藉哈弗H6等幾款經典車型,長城汽車依然還是低端SUV市場的領導者。從H8的定位來看也比較靠譜,H8主要針對大型一些的SUV對手(比如漢蘭達),H8雖然定價20萬但同樣相比漢蘭達這些大型的SUV有性價比上的差異化特徵(請參看定位系列書籍中《商戰》中對低價側翼戰的敘述)。長城的管理層的運營能力和營銷素養還是很高的!其中應該也有《定位》的作者裡斯先生在中國的裡斯中國公司的功勞,張云總經理在長城汽車的戰略定位上應該給了魏總很多好的建議。

雖然哈弗在這個SUV戰場的第三世界(低價位市場)中仍然是有競爭力的企業之一,只是面對的挑戰和困難會很大,而且因為競爭的關係和市場容量的關係長城汽車的增長在未來幾年放緩或者停滯是大概率事件,結合長城汽車目前的市值,我提醒小夥伴們要小心了!高速前進了幾年的長城汽車可能要減速了。
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