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需求時間理論-- 針對成長股的一個投資思考 Pune的碎片哥

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需求時間理論-- 針對成長股的一個投資思考

1.需求

這是一個過剩的時代，產能過剩 質量過剩 一切的一切都是過剩 只有兩個稀缺 一個是對應產能的需求 永遠稀缺 一個是對應需求的cash 永遠稀缺

過剩的另外一個視角是 新產品 從IT開始基本都是通縮的 摩爾定理是最好的詮釋。運算能力過剩導致 按照運算能力計算的價格永遠在通縮 跌價繼續跌價 然後升級 然後跌價 這是IT的死循環。

So這是時代特徵 任何投資和思考必須建立在大的背景和環境下。

所以這個時代對需求的跟蹤探索和發掘的重要性遠超過任何其他要素

細分下來需求還可以分自發需求和創造需求 這個很麻煩

具體到需求的發展還會有類似@scortt 說的早期不可證偽 長期必備證偽。

同時正因為所謂早期的不可證偽 所以市場容量和對市場潛力的預期 更多是經驗值而非推演值。換句話說用我以前的 需求是一個模擬的而非一個digital的

需求幾個可觀察的標準

排隊 這是送錢的事情 一般而言看到排隊就可以買入

典型例子是imax 和tesla 當然少不了蘋果

口碑 微博和twitter

google的trend

以前的美女定理

需求的種類也不少

簡單劃分是

B2C

B2B

B2G

C2C

等等

B2B B2G 主要是需求為訂單，所以基本是訂單驅動型

2C的主要是消費品 可觀察 前面說的幾個觀察路徑都是 2C的需求

當然需求是可以轉換可以替代的。所以更需要時刻關注需求。把握需求

2.時間

時間更玄乎

更模擬而非數字

這點上受@許志宏 啟發很大 他說過 回頭看大牛股 早期都有50%以上大跌發生。事後驗證大跌時買入時機而非賣出。當然後驗是沒啥意義但是確實值得思考

在微軟ipo當天買入 無論什麼價格 都是對的。持有足夠時間 拋售都是幾十倍的事情。

換句話說 看清楚需求 那麼只要在早期買入 都是便宜的價格

時間的確定更基於經驗而非數字

這個是沒有啥模型可以參考的。當然也有部分 比如絕對的時間。

IMAX 的阿凡達 剛上映買入總是對的

Tesla S modle 上線排隊 買入總是對的 這裡不考慮漲幾倍的問題 只需要考慮時間 是開始賣還是開始賣了幾個月幾個季度。

一般而言我有一個時間指標 新民晚報報導了就是頂點 我媽都知道了總是壞事情。

這裡重點提出 時間要素 是因為摒棄了一個投資最關鍵因素 價格。

需求時間模型是忽略價格的。

如果你可以為未來事件畫出一根曲線 那麼越早買入 成功概率越大。所以這裡時間的因素遠超過價格因素。

在成長股投資過程中價格幾乎是可以忽略的。

需求和時間 才是關鍵

【年度創業家】一零世代矽谷式創業家之莊辰超：一切依據理論行動

來源: http://new.iheima.com/detail/2013/1231/57545.html

在每一個時代，都會有一群人，奔著不同的目的投入創業浪潮之中，為生活，或為理想，無論如何，商業的世界都在悄然被他們改變。時代在進步，傳統行業、互聯網、移動互聯網、VC/PE等種種因素不斷交織與發展，打破了原有的商業格局：巨頭不再擁有絕對的話語權，摩擦愈發頻繁與激烈;創業者覓得更多的生存空間，大小公司從敵對走向合作，形成共生關系;新產品、新技術、新模式不斷湧現。這是一個人人自危、人人有機會的時代。在這樣的世界里，有一群創業者，把握住了自己的命運，脫穎而出。今天，他們中間有人已經開花結果、功成名就，如姚勁波，如莊辰超;有人能左右行業格局，舉足輕重，如王小川，如俞永福;有人重新顛覆行業，拓荒正忙，如陳紹鵬，如賈躍亭;有人卻一如既往，十年如一日做一件事，如趙浦，如郝鴻峰，如陸正耀;還有人一直在戰鬥，守得雲開見日出，如陳昊芝。他們是這一代創業家的翹楚。他們有夢想，有擔當，有為公司前程拋開個人利益的覺悟，也有建造一個平臺系統的決心。他們保留著上一代的穩重，又迫不及待沾染下一代的激情;他們似乎不想名垂青史，他們僅僅是想為時代的進步略盡綿力。而今天先推出系列第一篇關於去哪兒莊辰超，這個剛上市的“金童”到底是如何“一切依靠理論行動”去哪兒的發展“從來沒有驚喜，所有的事情都是計劃中的”去哪兒從在線旅遊行業異軍突起，挑戰攜程地位，並最終上市，靠的是TTS、百度、莊辰超。最初，去哪兒的搜索比價模式為諸多中小在線旅行社提供了銷售出口，大家一起搶奪攜程、藝龍的市場，正如“群狼戰大象”。TTS更是讓去哪兒形成一個完整的、很難被競爭對手撬開的商業閉環。去哪兒的機票在線交易平臺TTS(Total Solution，後改稱SaaS)，類似於淘寶後臺的交易系統，所有與去哪兒合作的機票代理商都必須使用。這樣一來，交易速度保證了，消費者是否跟某個代理商進行交易，交易後代理商是否出票，每個代理商每天有多少交易量和交易額，每個交易達成需要的點擊次數等，在後臺都看得一清二楚。後來，去哪兒又推出類似支付寶的資金保障功能。按照莊辰超的說法，去哪兒的發展“從來沒有驚喜，所有的事情都是計劃中的”，包括百度投資這件事。戴福瑞當初和他一起討論創業計劃時，設想的場景之一就是獲得百度投資。不過，莊辰超說，與去哪兒臨近的兩個大公司，一個是百度，一個是攜程。攜程與去哪兒針對同一批消費者，提供完全不同的價值曲線，彼此有完全不同的解決方案。“去哪兒與百度商業解決方案的理念是一致的，與攜程的理念是不一致的，我不認可攜程的理念。”去哪兒最在乎的是如何做到在線旅遊市場的第一，其市場壓力不小。在競爭對手的虎視眈眈中，去哪兒最好背靠一家巨頭來實現自己的理想。百度無疑是不錯的選擇：現金充足，在流量導入、技術支持等方面都會帶來極大的價值。最終，百度以3.06億美元現金獲得去哪兒62%的股份。此時面對媒體的去哪兒CEO已經不再是精神領袖戴福瑞，而是莊辰超。一位了解內情的人士說，去哪兒就此從戴福瑞時代步入莊辰超時代。而百度入股之後，去哪兒迅速擴張。一位熟悉內情的人士說，去哪兒員工數從百度入股時的600人左右飆升至2012年年底的1300多人，其中僅酒店事業部就有400人左右。2012年酒店預訂營收占到去哪兒總營收的30%，增速超過100%，但莊辰超覺得還不夠。2012年11月，去哪兒調整組織架構，將公司分為機票、酒店、無線和新業務等幾個大事業部，劃定期權池，讓各大事業部靠業績去搶期權。莊辰超親自抓無線和新業務部門。戴福瑞告訴《創業家》，莊辰超一開始就有個雄心勃勃的預期：旅遊業占據GDP的10%，去哪兒在旅遊行業里做到10%，即GDP的1%。要完成這一目標，首先取決於莊辰超未來是否真正掌控去哪兒，以及他在去哪兒待多久。棲身於巨頭百度的羽翼之下，去哪兒享受到的好處之一是：百度帶來了更加巨大的流量。當然，業內也有人擔心，去哪兒尚未變成大公司之前，或許就會因為靠近巨頭而染上大公司病。前述知情人士說，去哪兒已經有些臃腫，員工或許用不著1000多人，不如保持創業公司本性，給一個員工相當於兩個人的薪水，幹三個人的活。莊辰超是程序員出身，長期負責去哪兒的技術、產品和運營，擅長把一切都“流程化”和“數量化”。“比如說什麽叫服務好?一定是把它建模，設計成數量化的指標，然後監控指標，我們看到數量指標，顯示出優勢或劣勢，這是服務。”莊辰超告訴《創業家》，這種管理風格會讓投資人和股東有“穩健”的感覺，但也讓一些原來慣於出奇制勝的團隊成員感到不適。莊辰超對狼性卻有自己獨到的理解：狼捕食絕對不是沒有流程的，它們往往作為一個團體捕食，哪只狼沖上去，哪只狼在外面望風，第一步、第二步怎麽做，一定是經過長期訓練。最有狼性的人是最遵循流程的人。2013年年初，在接受《創業家》采訪時，莊辰超表態不會在上市後離開：“我希望去哪兒的業務保持健康的獨立性，也就是說，我的進入可以給機構帶來正面的幫助，我的退出不會對機構產生太負面的影響，哪怕有一天我因為車禍或者空難無法來公司了，公司依然能健康有序地發展。”事實也正是如此。以下為莊辰超對《創業家》透露的、去哪兒在發展過程中的三個特點。第一，一切依據理論行動。我以前在北大就聽過張維迎老師的講課(在《創業家》11月19日五周年慶典上，張維迎的演講――見後文，讓莊辰超有所感觸)。我們創始人團隊完全不了解旅遊，大家對旅遊唯一的理解就是我們都坐過飛機，都住過酒店。我們完全通過宏觀經濟、產業和市場變革的分析，最後決定做旅遊搜索。我有個信念，理論在100年內很少有變化。高速變化的世界中，我們需要尋找不變的東西作為依托。第二，接地氣。旅遊產業里最傳統的是航空公司、酒店、旅行社。我們進入這個行業的時候，全球所有上市的旅遊公司加起來有幾千億元的市值。這個產業中，有非常多的IT企業，有很多行業規則。但我認為，但凡它們成功的手法我們再學習一回，成功的幾率不大。我們所有業務線負責人有一個基本的選拔標準，那就是不懂。一般工程背景的負責人，需要很快從完全理性的角度解構這個行業，哪些鏈條創造價值。只有不懂的人，才有不同的視野。第三，看格局。去哪兒接受投資或接受控股，做出決策的決定性因素是：向前看未來有多少機會、內心要的歡樂到底是什麽。去哪兒是一家追求本心的公司。――文/本刊記者徐利君 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：徐利君 | 編輯：wangjingjing | 責編：王靜靜

SENSE隨筆140102萬有理論 掌門天地

http://www.tangsbookclub.com/2014/01/02/sense%E9%9A%A8%E7%AD%86140102%E8%90%AC%E6%9C%89%E7%90%86%E8%AB%96/

SENSE隨筆140102

萬有理論：解釋萬物的理論？

供稿人：蟬

 

<在解釋哪一個世界？>

1999年上映的美國科幻電影《The Matrix》叫好又叫座，講述人類被機器控制，成為能源原料，活在虛構的電腦程式世界裡面。先知型人物Morpheus提供能夠重返真實世界的紅色藥丸給主角Leo，導出了後續的故事。

相信這一幕曾經讓很多觀眾思考過下面的問題：Leo如何知道吃了紅色藥丸後感受到的世界是“真實”的呢？先撇開哲學家如「懷疑論」者笛卡兒的說法，看看物理哲學界如何看待這個問題。

 

大眾普遍認為物質世界是獨立independent，並且客觀objective地存在的，而科學則是研究箇中現象phenomena的學科。

在牛頓式古典物理學時代，人們相信世界是獨立於研究者而存在的。*** 牛頓力學對事物當下和未來行為的關係，提出確定並相當準確的預測。它超凡的解釋力為工業革命作出鉅大貢獻，令「科學決定論」蔚為主流。

 

然而隨著現代物理學的發展，科學家發現日常的物件是由更細小的物質（如電子和光子）所組成的，這些物質的行為不能以牛頓力學作出解釋。

量子力學的基石「不確定性定律Uncertainty Principle」與古典物理學背離，Th.指出除非有觀察者作出量度，否則粒子自身並沒有確定的位置與速度。***

這理論一出，科學界對於物理世界狀況的確定性，信心已遠不如前。話雖如此，今日人們在日常生活之中，如建築運輸，甚至太空探險，毫無問題倚賴的依然是牛頓力學。

現代物理學清楚知道並無獨立於模型model而存在的理論。 物理學理論不再是物質世界規律的法則，而是表達模型與其現象的關係。*** 這種謙遜地將 “真實世界”與人類 “感知的世界”中間保持距離的想法，可以稱為「相關真實理論model-dependent realism」。****

 

<弧型魚缸與地心說>

多年前意大利Monza市立法規定不可以弧型的魚缸去飼養金魚，原因是弧型的魚缸令缸內的金魚看到扭曲的世界。情況有點像15世紀天文學者 哥白尼Copernicus提出「日心說Heliocentrism」之前，大眾以至科學家皆以為太陽是圍繞地球旋轉的。而托勒密Ptolemy提出的「地心說Geocentrism」也確實符合當時的觀察。

據霍金Hawking所指，日心說之所以推翻地心說，純粹是因為它的假設 “太陽靜止不動”能簡化理論當中的計算過程，而並非觀察到太陽是靜止的這個現象。***兩者在當時均具相當的解釋力，因而無法確切地推翻對立的理論。

 

七十年代，物理學界提出野心勃勃的「弦理論String Theory」，嘗試將傳統力學和量子力學相結合，建立一套無所不包的「萬有理論Theory of everything」。到了九十年代，卻發現理論推展至一個相當尷尬的地步，他們發現至少有5套有效的弦理論。

這5套理論的關係有點像演釋推理deductive reasoning中過程的不同步驟：一種在數學界稱為「對偶duality」的關係，但個別理論都只能在一定的條件下對現象作出合適的描述。***似乎要建立一套描述萬物的理論並沒有設想中那般容易。

 

<M理論>

現時理論物理學界相信5套弦理論是一套更基礎的理論：「M理論」的近似理論。M理論與傳統的物理學理論不同的是，它不是單一理論，而是一個網絡的相關理論network of theories。

M理論就好像地圖一樣：以一系列的平面圖去描述一個立體的地球。要完全了解整個地球的地面狀況，只能將所有地圖連接在一起，而當中存在著重疊的地方。與地圖大為不同的是：M理論所描述的現實世界即使存在，也未必如人們單純了解般的獨立客觀地存在，而是由不同面向和層級的現實reality所組合而成的。

這可能暗示著: 所謂的 “真實世界”， 只是人類對世界了解的界限。***

 

參考：

The (Elusive) Theory of Everythingfrom《The Best American Science and Nature Writing 2011》, Stephen Hawking and Leonard Mlodinow

 

延伸閱讀：

《大設計The Grand Design》，2011，Stephen Hawkingand Leonard Mlodinow

【幹貨】黑馬會王培亞：創業需求理論，一共9個層次，你在第幾級?

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0219/58784.html

這個世界是由人和商品兩部分構成，人存在的價值就是去創造商品滿足其它人的衣食住行等各方面的需求，主導這種創造過程的則是形形色色的創業者。創業的本質就是創造，去制造或者創造產品和服務滿足其他人的需求。人一般從事兩種活動，一是生產，一是消費，生產的難度要遠遠大於消費，尤其是主導生產的創業者。在這樣認知的基礎上，黑馬會會員王陪亞（個人微信號：139993971）對人的生產創造過程進行了一定的總結，形成了自己的一套體系。i黑馬將本文分享給大家，希望對大家有所幫助。根據商品性質和需求性質，我將人的創業活動一共分成九個層次，這幾個層次在地位上是不分貴賤的，但是在難度上，越往上難度越高。第一層級：生產並銷售已有物質產品，滿足人們已有的物質需求。這樣的產品是目前已經存在的，滿足人的已有的物質需求，這是所有創業活動的基礎與根基，是範圍最廣影響最大的實體經濟。比如，第一產業中的基礎勞動就都是屬於這一層級。農民種植並銷售自己的糧食作物，種植並銷售各種水果，養殖並銷售各種畜牧產品，農民都是在生產這些已經存在多年的產品，滿足整個社會食這一最基本的需求。第二產業中的制造業也是屬於這一層級，從事食品、家電、紡織、煙草、醫藥、化工、金屬、交通設備等產品的生產制造，滿足人們已有的物質需求。在這里，創業者主要是指制造商和品牌商，他們構成了中國制造的主流，構成就是中國無數的大大小小的工廠，無論是最簡單的街邊作坊，還是最先進的諸如富士康之類的現代化工業流水線，他們都在生產人們生活中衣食住行各種商品，滿足人們已有的物質需求。第二層級：僅銷售已有的物質產品，滿足人們已有的物質需求。這一層級相對第一層級最大的不同就是只銷售產品，不生產產品，是最純粹的商人，這是商業和貿易的起源，比較貶義的形容是“投機倒把”和“倒買倒賣”。但就是有了商人這個群體，才加快了商品的流通，讓各行各業的人都能用上適合自己的產品。這一層級可以涵蓋很多的行業和種類，最鮮明的代表有以下幾個：第一， 外貿商，外貿商是我國一個非常大的群體，他們把中國制造與世界聯系在了一起。中國很多加工廠是沒有取得訂單能力的，完全依靠外貿商獲取訂單，外貿商從中賺取差價獲得利潤;第二， 國內的批發商及代理商，他們本質上也是貿易商的一種，不生產產品，代理銷售已經有的物質產品，第三， 零售商，像超市、商場、便利店等，都是銷售實物產品的平臺，由於電子商務的發展，現在零售商又包含傳統零售商和網絡零售商。第一第二層級銷售的都是指已經存在的實物產品，是為滿足人的基本需求而服務的。第三層級：生產並銷售已有的服務產品，滿足單位已有的服務需求。服務是一個非常大的概念，比如第三產業，整個產業都可以叫做服務業，在此，我把服務產品概念進行一定細化和濃縮。第三層級的產品，是生產並銷售已有的服務產品，去滿足單位已有的服務需求。這個概念比較抽象，舉個簡單例子，甲方乙方大家都明白吧?乙方本質上就是銷售服務產品的，可以有以下幾個例子：第一， 軟件服務。新時期科技革命的快速推進，促進了IT行業的蓬勃發展，行行業業都需要進行信息化的改造升級，就出現了無數的軟件公司，為不同行業提供軟件服務。大的比如IBM這樣的跨國巨頭技術咨詢公司，小的比如小飯店的點餐系統，還有例如金蝶用友這樣覆蓋中小企業的標準化的財務軟件，都是生產出一種服務產品，並進行銷售。第二， 廣告服務。廣告行業是一個相當大的行業，從廣告制作到廣告代理到媒體策劃到媒介公共等涵蓋了千千萬萬的公司，甲方乙方是用在廣告行業里最多最廣泛的，處於最高端的是諸如奧美、麥肯這一類的國際4A廣告公司，他們服務於各類的品牌商，制作一條廣告片少則幾十萬，多則幾百上千萬。第三， 物流服務。要致富，先修路，這是各個地方發展經濟的首要條件，只有交通發達了，配套的商業才能發達，而物流則是商品在全國乃至世界範圍內周轉最基本的服務。陸運、鐵運、航空，在不同行業不同領域發揮著不同的作用。服務產品多種多樣，大家可以根據自己公司性質評判屬於哪種類別，自己是屬於甲方還是乙方，提供什麽樣的服務。其實，甲方和乙方是融合的，自己既需要為其它公司提供服務銷售產品，同時也需要購買其它公司的服務。第四層級：僅銷售已有的服務產品，滿足單位已有的服務需求。這一層級比較簡單，跟第三層級是緊密結合的，依托於第三層級存在，本質上就是指第三層級的代理商，自己不開發生產服務產品，僅僅代理已有的服務產品。比如軟件產品的軟件代理商、各種類型的廣告媒介代理公司、咨詢培訓的代理公司等，都是代理銷售別人已經開發出來的的服務產品。第五層級：生產銷售已有的精神產品，滿足個人已有的精神需求。人的需求可以分為兩種，一種是基本的物質需求，一種是精神層面的需求，隨著人們物質水平的不斷提高，在精神產品方面的需要越來越多，這就需要不斷有創業者去開發精神方面的產品。已有的精神產品可以有以下種類：第一， 文學。文學是最古老而又源遠流長的學問，小說、詩歌、散文、雜文，古往今來，各種作家名家層出，他們不斷寫出有深度的文學作品，滿足人們在精神方面的需求。承載文學作品的商品就是書籍，書籍是智慧的結晶，我小時候其中一個理想就是成為作家;第二， 藝術。藝術也是一門大學問，文學可以算是藝術的一類分支。繪畫、書法、雕塑、舞蹈、戲劇等都是藝術的主要分支。各種藝術家不斷貢獻自己的智慧，開發各種藝術產品，滿足人的精神需求;第三， 娛樂。現在娛樂是全民化的，娛樂包含電影、電視劇、歌曲、遊戲等各方面，每一類別都對社會影響巨大。現在國家鼓勵發展文化產業，這些滿足人們已有精神需求的產品都可以歸到文化產業中。第六層級：僅銷售已有的精神產品，滿足個人已有的精神需求。這一層級的創業跟上一層級也是緊密結合的，不生產創造精神產品，僅僅銷售精神產品，滿足人的精神需求。在文學方面可以歸類為各類出版社、書籍發行公司等，藝術則是各種展出單位、表演單位，娛樂的載體則是各種電視臺、電影院、網絡遊戲等。現在單純的藝術已經不多，很多都融進了商業的元素。像前段日子風風火火的中國好聲音節目，這個節目不是它首創的，是購買海外的版權，代理發行，同時也進行一定的創作發揮。產品本身好，運營得當，才有可能獲得成功。第七層級：創造並銷售未有的物質產品，滿足未有的物質需求。從第七層級開始，就到了創造的階段，去創造一種產品，創造一種需求。單純的複制很多人都能做到，但是說到創新、創造，就只有一小部分人才能成功。現在人們創業也都熱衷於創新創造，這是高層級的創業，難度最大，風險最大，成功的收獲也最大。科學技術是第一生產力，不斷有新的技術出現，才能推動人類文明不斷向前發展。那麽什麽是創造未有的物質產品呢?其實我們現在日常用的很多產品，在原來都是沒有的，當他們誕生後才不斷發展起來的，比如電腦的誕生、手機的誕生，這才只有幾年幾十年的歷史。當第一代的此類產品誕生時，就屬於創造一類未有的物質產品。後來者不斷在此基礎上進行完善。很多存在我們科幻世界中的東西，在一一變為現實。同時，人類在不斷進行新能源、新技術的開發，生物醫藥等技術的發展，各種發明專利，這些都是屬於在進行探索創造。第八層級：創造並銷售未有的服務產品，滿足人未有的服務需求。這一層級則是去創造一種全新的服務產品，或者是虛擬產品，去創造一種新的需求，現在很多互聯網創業集中於這種領域，也是最受關註的領域，因為它在時刻的改變著每個人的生活方式。比如前幾年流行的開心網，在網上偷菜種菜以前是誰也想不到的;現在火爆的微博、微信，時刻在影響著每一個人;層出不窮的各種移動互聯網應用，一項又一項的改變著人的生活方式。這類需求集服務與精神於一體，需要真正動腦去創造。在互聯網企業，主導這個創造的核心是產品經理，產品經理塑造出產品模型，交由IT技術男去實現。產品是未有的，憑空捏造出來的，能否產生商業利益財富增值都一無所知，創業難度最大、風險最大、回報也就越高。這就是資本青睞的地方，像李開複老師帶領的創新工場團隊，主要進行這類產品的創造開發，微信之父的張小龍，也是活生生的把微信創造出來的。第九層級：創造並銷售未有的精神產品，滿足人未有的精神需求。這一層級其實已經不能用創業來形容了，是完全的創造，創業本身是為了獲取財富，而這類的創造很難用財富來衡量，我將其分為兩部分，一部分是科學，一部分是思想，這兩部分又是不斷融合的。我們小時候有成為科學家的夢想，當我們長大走入社會中，才發現科學距離我們太遙遠。我們每天在為養家糊口奔波，生老病死各種負擔重壓著，哪還有心思去關心科學。不關心科學並不代表科學不存在，大量的科學家在各種領域潛心進行著鉆研，我們可能看不到他們的成果，但並不代表他們不存在。科學分為自然科學和社會科學，對科學貢獻的認定相對最權威的就是諾貝爾獎，諾貝爾獎成立100多年，見證著各類科學的發展，科學的每一次小的進步，人類都可能會向前邁向一大步。與科學比肩的則是思想，思想更是可以影響上千年的產品。我們現在的社會是思想匱乏的社會，目前國家的指導思想是德國人建立的馬克思主義。中華文明上下五千年，源遠流長，思想最繁榮的時代是春秋戰國時的諸子百家，儒家、道家、陰陽家、法家、名家、墨家、雜家、農家、小說家、縱橫家等百家爭鳴，百花齊放，後有“罷黜百家，獨尊儒術”，孔孟的儒家思想指導了我們數千年的發展。而這些思想的創建者則是我們古時的聖人，孔子、老子、孟子，影響著中華民族數千年。別說當代了，最近千年中國也沒有出現聖人級別的人物，中華民族的國學經典在不斷流失中。在思想方面有成就或者成績的智者可以分為三個層級，第一個層級是大師，第二個層級是宗師，第三個層級則是聖人。大師是指在一定領域造詣深厚、享有聲譽的人，無論是文學還是藝術還是科學，都可以造就大師的領域。現在比較流行的說法是建國後中國無大師，當代的大師很多出現在民國;宗師是對大師的升級，不但造詣深厚，而且到了可以開宗立派的地步，思想已經形成一派;聖人更是在宗師級別上的升級，思想可以影響幾千年。我的學識淺薄、見識淺薄，無法對具體的人或者事進行評點或者評估，但這些都是確確實實存在著的。前兩年剛剛去世的南懷瑾先生，在離世前我對其一無所知，後來才慢慢有了一定了解，這位當世奇人到底是大師還是宗師，歷史自會評價。這一層級是思想與科學的融合，超越了創業的本身，億萬眾生，只有寥寥數人。以上是我根據產品及需求的不同建立的創業需求理論，分成了九個不同的等級，這九個不同的等級很多時候是相互融合的，不是專業學術的知識，大家不必糾結於劃分的是否科學與合理，而是要看一下，對自己本身的創業或者思想體系是否有幫助。自己在開始一個項目前，思索一下，我們創建一個什麽樣的產品，去滿足一些什麽樣的人什麽樣的需求，是自己創建產品，還是去銷售別人已有的產品。環顧九個層級，第二個層級銷售已有的物質產品是創業風險相對最低成功幾率最大的，而第八層級創造並銷售未有的服務產品則是創業難度最高的。大家都需要對自己的性格、對自己的資源進行有效評估，來確定哪種創業模式最適合自己。創業的核心是產品，滿足的是人的需求，這一點創業者一定要想得明白再明白，如果這一點創業者本身都想不清，那麽這個業不創也罷。 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：王培亞 | 編輯：luhaitian | 責編：陸海天

SENSE隨筆140424韋伯的權力理論 掌門天地

http://www.tangsbookclub.com/2014/04/24/sense%E9%9A%A8%E7%AD%86140424%E9%9F%8B%E4%BC%AF%E7%9A%84%E6%AC%8A%E5%8A%9B%E7%90%86%E8%AB%96/

SENSE隨筆140424
韋伯的權力理論
執筆人：蟬

馬克思、涂爾幹與 韋伯可說是社會學的三大巨頭。

韋伯的成名作《新教倫理與資本主義精神》提出資本主義除了由 生產力和技術 發展所催生之外， 新教的觀念與態度也有決定性的影響。 (請閱《讀書札記130127新教倫理與資本主義精神》）
除了資本主義起源理論，韋伯關於權力的剖析在學界中也相當有份量。

〈權力與權威〉
馬克思認為在階級社會中，控制生產資料者便等於擁有權力；韋伯則認為權力是一個更為寬闊的概念。
Def. 權力是 即使他人反對，依然能夠實現自己目的的能力。***
一個人擁有的權力可能植基於物質財富或經濟地位，又可能是由於具備了作為脅迫手段的武力。 而他在別人心目中的形象，也直接影響其擁有權力的大小。***

韋伯認為關於權力的關鍵問題為其「合法的程度」。 而 “強制”是一種被施加者視為不合法的權力***，因為它依賴的是武力威脅。
舉例：奴隸經濟中奴隸內心不會認為奴隸主的權力是合法的，故而這種權力的效力不高。

相對於強制， “權威”是被施加者認為合法的一種權力****，效力高相當多。無論施行者與被施行者均認為那是合法的權力形式。

舉例：民主制度當中選民會接受選舉結果，即使當選者不是他們所支持的候選人。 選舉結果之所以合法，是因為公民對這種制度抱有信心與信念。

〈權威的類型〉
每個人都擁有不同程度的權威，都有程度上服從他的人。 韋伯提出權威可以分成三種類型：

1. 傳統型權威
傳統型權威依靠的是日常生活慣例， 慣例為每個人提供了毋庸置疑的行為規範。*** 過去的習慣為當前行動提供了正常性。

舉例：父母在教育孩子的時候，常會被問至啞口無言，這時就會以一句“因為我說不行” 作為定案。 這種說法假定的是父母對孩子擁有合法權威，並且這種權威具有悠長的歷史。

2. 魅力charisma型權威
魅力型權威依賴領袖的魅力，那是一種特殊的人格品質，被看成擁有非凡的力量。 魅力型權威來自一個特殊的人，而傳統型則來自個人所佔據的地位，和前人在這地位上的權威。
歷史上有名的政治人物，如希特拉與馬丁路德金，就是擁有這類權威的人。

3. 法理型權威
法理型權威的基礎是規則、程序和為了以最有效的方式達成目標而建立的原則****，它作用於施行者的地位而非人身之上。
與傳統型權威不同，人們必須了解權威提出要求的原因，例如是否建立於追求較佳效率之上。

法理型權威最典型的表現型式為「科層制Bureaucracy」。
科層制 是一種 “以最高效益方式進行生產” 的原則性組織方法。*****
科層制有成文的、書面化的程序規則，並以非人格化的方式遵守這些規則。 嚴格的等級結構令工人知道自己該對誰負責，並了解個人的職責。 工人獲得聘用與否則基於其能力而非社會關係。

韋伯認為科層制將會遍及現代社會所有領域， 它的組織優勢會使它成為最有效率的權威形式。 科層制令工作效率與精細度大幅提高，其代價則是個人尊嚴的喪失。 工人的表現以計量表達，只有與工作相關的部份被納進計算；而與工作無關的部分，如情感需求和家庭責任，則被忽略掉。

科層制是一種地位體制而非人的體制，個人的價值被嚴重降低。 韋伯以權威組織的方式去反映現代人自我的消逝，馬克思則以「異化」表達產品與生產者的分離，而令人與其本質疏離。

〈權力的來源〉

韋伯認為權力來源自三種資源，即階級、地位與黨派。

1. 階級的要素包括經濟資源和技術知識，意味著人知道什麼和能做什麼。 馬克思指出，佔有經濟資源者擁有權力， 但韋伯則堅持技術知識是有價值的。 近代知識型經濟的冒起支持了韋伯的論斷。
2. 地位基於職業聲望、道德身份和社會內其他人的相對等級。地位不能任意取用，而且不從屬於個人，地位是社會內不同類別的人群之間的關係。
3. 黨派指組織起來實現某種特定目標的能力。*** 韋伯認為任何組織起來的人都是一種資源。

理解權力運作可以讓人看到社會運作方式的不同面向和當中的因果關係。 社會學的價值正正在於使人們更好地理解改變現狀的可能性。
參考：
《社會學的邀請 The Big Picture: A Sociology Primer》(2007) Jon Witt

工管理論(4)：帕金遜定律與HEA做 米羅

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我們說一些人放慢手腳工作，俗稱為「HEA做」，居然有一個管理學理論解釋了這種現像：帕金遜定律。帕金遜經過多年調查研究，發現一個人做一件事所耗費的時間差別如此之大：

可以在10分鐘內看完一份報紙，也可以看半天；
一個忙人20分鐘可以寄出一疊明信片，但一個無所事事的老太太為了給遠方的外甥女寄張明信片，可以足足花一整天
特別是在工作中，工作時間會自動地膨脹，佔滿一個人所有可用的時間
如果時間充裕，他就會放慢工作節奏或是增添其他項目以便用掉所有的時間。

係咪好熟口面呢！這就是傳說中的HEA做現象：如果上司給三天時間做一個工作，絕對不會用兩天時間完成。那麼倒轉頭，要用三天時間完全的工作，只給了兩天時間呢？

還不簡單！要求公司加人，加到足加到夠，加到出現冗員，所以帕金遜定律也可以用來解釋機構膨漲的現象：

一個官僚組織中的雇員總數，通常以每年5-7%的速度增加
有兩股力量造成了這個增長
1. 一個官員希望他的下屬增加，但不希望敵人增加
2. 官員會製造工作給彼此

結果，組織越龐大，工作的效率江河日下，而由於每個人都要justify自己的存在，就會出現HEA做的情況。

帕金遜定律又可以用來解釋時間管理，多數人在工作的初期，會表現出高超的效率，但去到某一個時間，效率就會下降，直到降低到微不足道。

其實，就是所謂的80/20定理，脫兄也曾經介紹過。所以，如果係做「自己野」，用頭一段時間去衝個基本面出來，餘下就慢慢做；如果是「公家野」多數人就會拖長HEA做。

作為管理人員，應該監察團隊有沒有HEA做現象，必要時要透過cut時間、cut人來加強效率。

帕金遜也有另一個定律：瑣碎定律（Parkinson’s Law of Triviality）：

大型組織會花費大量時間在討論無關緊要的瑣事，但是真正重大的決議反而可以輕鬆過關這種現象。
對於價格不高、無特別影響力的腳踏車車庫，因為人人都認為自己了解，所以會花費很多時間在討論要為腳踏車車庫漆上什麼顏色
但對於造價高昂、影響力大的核子反應爐，因為與日常生活距離太遠，技術上又困難，人們反而不會提出什麼意見，就輕易讓它通過。

大家想一想：買個橙買件衫左揀右揀，但買股票可以聽人講就去買 ，就是如此這般。

工管理論(5)：墨菲定律與黑仔記 米羅

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有人說：墨菲定律、帕金遜森定律和彼德原理並稱為二十世紀西方文化三大發現。現在未介紹的，只剩下墨菲定律(Murphy’s Law）：

 

 

唔好比呢張圖嚇親，墨菲定律只有一條：

「凡是可能出錯的事均會出錯。」
（Anything that can go wrong will go wrong.）

一個典型的例子，就是「牛油多士」：

「假定你把一片乾淨麵包掉在地毯上，這片麵包的兩面均可能著地。但假定你把一片一面塗有一層牛油的多士掉在地毯上，往往是帶有牛油的一面落在地毯上。」
(I never had a slice of bread particularly large and wide that did not fall upon the floor and always on the buttered side.)

筆者看過一個報導說，原來麵包掉在地上的過程，剛好有足夠時間轉180度，所以在手掌朝天的牛油多士，掉在地上往往是牛油朝下的，大家信不信？

正如大家搭巴士或輕鐵，往往等那一架，那一架就最遲來，所有其他路線都來了，就是你等那架沒有來；到你不想搭時，他們會出現在你面前。

原來中國古語都有這一句：「屋漏偏逢連夜雨。」也就是說，每一次屋頂漏水時，總是連續下雨的時候。

管理學當然大有文章，但筆者想得很直觀而簡單：人總是記著不快的經歷。

十次搭車，可能只有兩三次是要長等的，可能有一兩次一等即來，可是人們總是記著長等的那一次。

十次跌麵包，可能只有三四次是牛油落地，但總是記著這三四次。

屋頂漏，沒有落雨又怎會發現呢！

那麼站在管理上，又怎樣去理解呢？

客戶總是記著你極少的出錯，老板總是記著你極少的缺點，那麼與希望做到沒有錯誤，倒不如犯小錯，那麼他就只是記著你的小錯。

而設計工作程序時，與期要求避免沒有出錯，倒不如設計到就算出錯，都沒有災難發生。

被人記著打漏subject，總好過被人記著打錯價錢麻！

工管理論(6)：鯰魚效應 米羅

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有看過黃子華《絕代商驕》，都聽過「鯰魚效應」，未聽過就睇片吧！

西班牙人愛吃沙丁魚，但沙丁魚非常嬌貴，極不適應離開大海後的環境。當漁民們把剛捕撈上來的沙丁魚放入魚槽運回碼頭後，用不了多久沙丁魚就會死去。而死掉的沙丁魚味道不好銷量也差，倘若抵港時沙丁魚還存活著，魚的賣價就要比死魚高出若幹倍。為延長沙丁魚的活命期，漁民想方設法讓魚活著到達港口。後來漁民想出一個法子，將幾條沙丁魚的天敵鯰魚放在運輸容器里。因為鯰魚是食肉魚，放進魚槽後，鯰魚便會四處游動尋找小魚吃。為了躲避天敵的吞食，沙丁魚會自然地加速游動，從而保持了旺盛的生命力。如此一來，一條條沙丁魚就活蹦亂跳地回到漁港。

這種被對手激活的現象在經濟學上被稱作「鯰魚效應」。

團隊管理也是這個樣子。無論是傳統型團隊還是自我管理型團隊，時間久了，其內部成員由於互相熟悉，就會缺乏活力與新鮮感，從而產生惰性。尤其是一些老員工，工作時間長了就容易厭倦、懶惰、倚老賣老，因此有必要找些外來的”鯰魚”加入團隊，製造一些緊張氣氛。從馬斯洛的需求層次理論來說，人到了一定的境界，其努力工作的目的就不再僅僅是為了物質，而更多的是為了尊嚴，為了自我實現的內心滿足。所以，當把”鯰魚”放到一個老團隊裡面的時候，那些已經變得有點懶散的老隊員迫於對自己能力的證明和對尊嚴的追求，不得不再次努力工作，以免被新來的隊員在業績上超過自己。否則，老隊員的顏面就無處存放了。

而對於那些在能力上剛剛能滿足團隊要求的隊員來說，”鯰魚”的進入，將使他們面對更大的壓力，稍有不慎，他們就有可能被清出團隊。為了繼續留在團隊裡面，他們也不得不比其他人更用功、更努力。

根據個人的觀察，絕大多數的大機構，都會出現員工怠惰的現像，並不是只有公務機構如此。這是因為大型組織要管理大量員工和工序，都會在明裏暗裏設定大量的程序和規則去做事，升遷也未必是看個人的表現，而是看能否協助組織維持秩序。

如果一名員工不按程序但能得到超越的效果，往往是得不到管理層的欣賞。反而事事跟程序，排資論輩就可以升遷，鯰魚都會變沙甸喇！這是機構文化的問題，具有那種土壞和氣氛，就會出現怠惰的情況，一條鯰魚是改不了的。

真正需要放鯰魚的並不是中下層員工，而是管理階層，要為公司創造新方向以及改進工作程序之類，都是管理層的工作和責任，可是從外部引入刺激性的力量，對於公司原有文化的衝擊是不是一定是好事呢？不適當地使用鯰魚效應，會產生很大的副作用：

一、團隊整體狀態還很好的時候就引進「鯰魚」，則會打擊團隊成員的積極性，同時會導致員工的公司的認同感降低，他們會認為公司對他們失去了信任或存心想 「整」他們。這時候員工的反映將會是，

一）把對工作的積極性轉化為破壞性行為，故意和公司對著幹
二）骨幹員工失去對情景的希望，離職
三）消極怠工，真正變成「休克魚」，「讓能幹的人（鯰魚）去幹吧」

二、引進的「鯰魚」數量過多，刺激過度，則會引起全體的恐慌，各種流言出現，小道消息、猜疑增加，加重了員工心理負擔。並且員工在工作同時還在提防「鯰魚」，戒心增加，顯然不利於整體工作的開展，對企業良好的文化將會造成破壞

顯然，這些副作用已經可以在現時的政府中看到，一些空降的局長，會有意無意把責任放到公務隊伍，甚至政府持有的公司身上，而且令到他們出現反彈。

工管理論(7)：合理化煙幕？ 米羅

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上次講了鯰魚效應，相信大家都估到今次講「合理化煙幕」。找不到youtube，不過就找到劇情介紹：

企業醫生麥提爽經常幫助一些經營不善的生意起死回生。其中有一段情節很有意思：
有一家餐廳原本的生意半死不活，結果餐廳老闆採用了麥提爽一個小小的建議之後，生意一下子就變得特別興旺。
原本這家餐廳是按照6元一個菜的價格來賣買的，顧客一般都吃3、4個菜。
麥提爽的建議很簡單：3個菜18元，如果加2元就有4個菜。結果顧客盈門，並且都會毫不猶豫地選擇花20元吃4個菜。
這一招在商業經營中，叫做“合理化煙幕”，而且在我們的身邊無處不在。

大家到網上找「合理化煙幕」，十居其九都會找到類似的解釋，原來，卻是一個錯譯。

中文的「合理化煙幕」，源自一本台灣人翻譯的美國書。美國地產大亨 Donald Trump以談判技巧聞名天下，George Ross寫了一本關於Donald Trump談判技巧的書，這書被譯成中文叫《川普的談判技巧》，內容有描述到合理化煙幕。香港人翻譯的名字是「特朗普」，而原版書的英文說法是The aura of legitimacy。很不幸，名詞和動詞剛好倒轉了。

在書中，aura of legitimacy是談判技巧的一種，我會譯為「權威的煙幕」，原文是這樣的：

Principles of Negotiation

Principle 2: Don’t be misled by the aura of legitimacy

The “aura of legitimacy” … is the tendency of people to believe things they see in print, or spoken by the media or some other apparently authoritative source.

“Trump Strategies for Real Estate: Billionaire Lessons for the Small Investor” By George H. Ross

特朗普的結論是，千萬不要因為資料來源夠權威性，就無條件去相信。例如電視劇說合理化煙幕是賣車仔麵，請你不要盲目相信。至於電視劇內所說的，是經濟學上的消費者盈餘(consumer’s surplus)，當然，要下篇講了！

工管理論(8)：從港鐵看危機管理 米羅

http://notcomment.com/wp/?p=20819

最近港鐵出現連串危機，先是屢次加價都被人抨擊，然後是多次的服務延誤，到最近的高鐵延期和超支事件，工程總監提早退休都止唔到咳，睇個勢要CEO人頭落地。

說港鐵是危機管理的經典個案，一點都不為過，從初發到後起到高潮，現在只差幾時才是解決之日，始終工程要繼續，車務要運作，港鐵係唔會執笠的！

在眾多危機管理模型當中，芬克（Fink）的四階段生命周期模型最接近港鐵一連串的事件。芬克用醫學術語形象地對危機的生命周期進行了描述：

第一階段是徵兆期（Prodromal），線索顯示有潛在的危機可能發生；
第二階段是發作期（Breakout or Acute），具有傷害性的事件發生並引發危機；
第三階段是延續期（Chronic），危機的影響持續，同時也是努力清除危機的過程；
第四階段是痊愈期 (Resolution），危機事件已經解決。

 

說實話，工程延誤、項目超支，以前的大型工程都有發生，只是一些支節，歸根到底人們是要追究，為甚麼早在去年中高鐵工程出現各種阻礙其實已在各傳媒報導，事情早已經到達徵兆期，不過官方就充作不知，港鐵則否認。

到事情已經無法隱瞞，工程進度也追無可追，然後局長就向公眾扮「天真嬌」表示驚訝，真是誰人會相信，堂堂一個局長可以在公眾面前，有此稚嫩表現？最慘的是在向公眾表達危機時，居然沒有提出Plan B，只是將事件細節推到港鐵身上，而港鐵則推一個即將退休的工程總監出來應棍，事件進入發作期。

然後，在不斷的公眾壓力下，才見到主席和CEO行出來，當日都是想叫個死狗工程總監食晒所有罪名，不過到最後，咪又係CEO自己食返！事件可能要延續到，真正能夠提出解決問題的方案，而不是賴呢賴路，又話大雨，又話石硬！

當然，我們作為局外人，不會知道事件真正的原因，坊間已有很多推測，說港鐵同一時間在香港建四條鐵路，又在深圳北京等地接工程，都可能是原因。而現有的線路持續老化，如果港鐵未能投放更多資源加強管理，再在多個專業管理人員中箭下馬，危機只有持續爆發。