用定位理論解讀國內家電企業的發展軌跡 捨得
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縱觀企業的發展，在一家企業剛成立時，因資源有限，一般總是以單一業務展開經營。但是當企業站穩腳跟，發展到一定階段時，隨著企業資源的積累，以及原單一業務增長瓶頸的逐漸顯現，為了尋求更快速的增長，企業往往會進入新的業務領域，也就是開始多元化，這似乎是最自然不過的事情，可是令人奇怪的是，以做大做強企業為目標實行的多元化戰略，最終真正能夠做大做強的企業卻寥寥無幾，本文即旨在結合傑克•特勞特的定位理論對這一現象作出探討。
我們先來看一看國內的家電行業的情況，上世界九十年代初，春蘭曾經是空調的代名詞，1994年，春蘭以53億元的銷售額，6億元的淨利潤位居國內空調業第一，而彼時格力的年銷售額僅為6億元。隨後春蘭推出了第一個五年計劃，確定「立足空調產業，進行產業擴張，形成多元經營框架」。94年年底推出了「春蘭虎」，「春蘭豹」兩款高檔摩托車，96年與LG合資生產電冰箱，並將產品線延伸到洗衣機、除濕機行業。97年兼併南京東風汽車有限公司，易名為南京春蘭，進入中型卡車市場。同年，春蘭正式成立能源研究中心，採購大批設備開始研發新能源技術。98年，春蘭在收購的基礎上建成了無錫春蘭電視機廠生產春蘭牌電視。90年代中後期，春蘭還進入IT產業，開發出春蘭系列電腦，進入貿易及金融投資業，在金融投資業方面，春蘭計劃組建由春蘭銀行、春蘭投資公司、春蘭證券公司等構成的金融集群。春蘭多元化的決心不可謂不堅決，投資也均可謂大手筆。可是結果呢？2012年，堅守空調業的格力銷售額突破1000億，淨利潤達到74億；而春蘭截止2012年第三季度（年報尚未披露）銷售額才剛到6億元，而淨利潤竟只有區區300萬元，還不夠給格力掌門人董明珠發工資的（董明珠2012年年薪為475萬元）。
另一個典型的例子是長虹，曾經的電視機一哥，1997年長虹最為輝煌時，淨利潤達到了26.10億元，隨後長虹亦開始多元化，進入空調冰箱領域，進入新世紀，又大舉殺入手機行業。結果呢？不僅空調冰箱手機一無所成，電視機業務亦被TCL，康佳，創維等後起之秀遠遠甩在了身後。根據財報披露，截止2012年第三季度，長虹的淨利潤為2億元，預計全年淨利也很難超過4億，不到多元化前的六分之一，這就是長虹多元化15年的成果（或許這4億的利潤，還得慶幸長虹僅在家電領域多元化，而未像春蘭一樣把觸角伸到家電領域之外）。
其他進行多元化的家電企業還有很多，比如TCL，一開始是做電視機的，後來進入手機，空調冰箱等領域；海爾，一開始是做冰箱的，後來進入洗衣機，電視機，空調，手機，電腦等領域；還有「千年老二」美的，也是涉足空調，冰箱，洗衣機，小家電等多個領域。「在瞎子的王國，獨眼龍就是國王」，美的只在白電領域有限多元化，所以相對它的那些多元化更徹底的同行，它還算是活得滋潤的。
巧合的是，以上五家2012年的淨利之和（美的34億，海爾32億，TCL8億，長虹不到4億，春蘭忽略不計）恰巧和只做空調的格力基本持平。
為什麼以做大做強為目標的多元化，未能做大做強；反倒是堅持專業化的，變得即強且大了呢？因為行業中企業競爭的性質變了，簡單地說就是企業競爭變激烈了。
一個行業初起時，一般都會有一段稀缺時代（只是隨著經濟的發展，這個時間段會越來越短），這時候大量需求已經存在，而競爭還不激烈。稀缺時代的競賽是在工廠展開的，大家比拚的是生產線，生產速度與成本。其中典型的是福特時代，亨利•福特製造汽車，他發明了流水線作業系統，成為美國工業大亨。那時消費者對產品的需求高漲，對產品也可以忍受將就，因為沒有更多的選擇餘地。福特有名的宣傳口號是：「你可以要任何顏色的車，只要那是黑色的。」因為福特只生產黑色汽車，你要不要自己看著辦。這時候的企業不需要戰略，大家比拚的是生產管理（弗雷德里克•泰勒的《科學管理原理》是彼時的致勝寶典）。
隨著行業的發展，供給慢慢增加，顧客的選擇也隨之增多，顧客的要求必然漸漸提高，市場逐漸由完全的賣方市場向賣方和買方趨於均衡轉變。這時候企業面臨兩個轉變，在戰略上（向外），需要關注顧客的需求，以顧客需求為核心（戰略理論有勞斯•瑞夫斯的USP理論，即獨特銷售主張理論及大衛•奧格威的品牌形象理論）；在管理上（向內），因為組織變得越來越龐雜，組織中的知識工作者大量增加（知識工作者不直接生產產品），德魯克的管理學可以幫助提升知識工作者的工作效率。
最後，隨著供給的持續增加，直至遠超需求，過剩時代終於來臨，至此，一個行業也就發展到了它的成熟階段。此時，市場已經轉變為完全的買方市場，競爭空前激烈。這時僅僅滿足顧客的需求是不夠的，因為能滿足其需求的供方實在是太多了。不光是單個行業如此，整個社會隨著信息時代的到來，都面臨信息氾濫的問題。定位理論的開創者傑克•特勞特發現，身處信息時代人們的心智啟動了兩項功能以保護自己：一是排斥信息，二是自動將信息簡化歸類。在這樣一種心智模式下，顧客會把產品分成類別存儲起來，同時每個類別又只記那麼幾個足夠應付的品牌，特勞特從中發現了「心智階梯」原理。簡單地說，就是我們購買的決策通常是這樣形成的：首先我們會想我要購買的是什麼品類的產品，不管是牙膏也好，空調也罷，然後會想這個品類裡有哪些品牌可供選擇，比如牙膏，就會有高露潔，佳潔士，中華等；而空調可能是格力，美的，海爾。在我們的心智中，每個品類都會有一個這樣的品牌階梯排序。心理學家發現，在每個品類中，能進入我們「心智階梯」的品牌很少超過七個。而特勞特則進一步發現，隨著市場的成熟和穩定，人們往往只記住兩個品牌，也就是每個行業最終只會有兩個主要的玩家，這就是「二元法則」。比如，可樂業是可口與百事（事實上，可樂業曾經有皇冠可樂，胡椒博士可樂等一百多個品牌）；飛機製造業是波音與空客；牛奶業是伊利和蒙牛；空調業是格力與美的，等等。居於第三位的品牌都將生存艱難，比如美國的第三大汽車公司克萊斯勒，最終被奔馳收購；同樣日本的第三大汽車公司日產，也最終被雷諾併購。至此，品牌要想生存，就必須在顧客的心智中居於前兩位。
競爭形態的發展，有兩條線，一是社會經濟整體競爭水平隨著社會經濟的發展越來越激烈；二是行業的競爭水平隨著行業的成熟越來越激烈。社會經濟整體競爭水平可以視為宏觀層面，而行業競爭水平則可視為微觀層面。各個微觀層面的整體就形成了宏觀層面，而宏觀層面競爭水平的高低又反過來影響到各個微觀層面（高競爭水平行業的各種競爭手段及理論向低競爭水平行業擴散，隨著信息化的到來，這種擴散將越來越迅速），所以一個社會整體的競爭水平越高，則該社會中新興行業（競爭水平較低）的競爭水平提升也將越快，行業競爭水平處在第一，第二階段的時間也將越短。
回到家電業的話題，國內的家電企業多元化之所以不成功，一是因為家電行業（特別是空調業）已經逐步進入行業發展的第三階段：過剩時代。而企業多元化的業務單元，比如長虹的空調，手機，海爾的電視， TCL的洗衣機，空調，春蘭的摩托，卡車等根本沒有機會進入品類的前兩位。二則是家電企業多元化大多採用的是品牌延伸策略，而心智的一大特徵就是拒絕混亂，崇尚專業：一個品牌只能代表一類產品，比如格力就是空調，可海爾是什麼，海爾既可以是冰箱，也可以是洗衣機，電視機，什麼都是就什麼都不是。專業才能產生信賴，盲目延伸只會模糊自己的定位，比如春蘭延伸丟了空調的定位，長虹延伸丟了電視機的定位。所幸的是國內家電業除空調外，其他行業一直未有專家品牌出現，大家都採用品牌延伸戰略，阿大阿二，誰也不比誰強，所以現在除了空調的競爭格局已經穩定外，其他行業還處於混戰狀態，所以海爾美的等多元化沒那麼徹底的企業暫時還活得不錯，不過洗牌終將來臨。。。