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重慶小煤礦整合黑幕

http://magazine.caixin.cn/2011-12-16/100339057.html

重慶市有煤礦1500多個，其中小煤礦1400個左右。自2006年開始，隨著全國煤礦整合的行動，重慶也制定了三年規劃，準備將全市煤礦數量控制在1000個以內，將小煤礦控制在500個左右。

　　在這場浩大的煤礦整合中，幾座位於重慶市石柱縣的小煤礦整合，經歷了諸多明爭暗鬥和權錢交易。而隨著當地多位煤監、經委官員及法官陸續「落馬」，一條煤礦整合的腐敗鏈條逐漸浮出水面。

法官落馬

　　2011年5月24日，重慶市第四中級人民法院副巡視員、審判委員會委員、民二庭庭長張遠孝，因涉嫌受賄被重慶市公安局刑拘，2011年10月17日移送審查起訴。

　　法官張遠孝的落馬，源於重慶市石柱縣銅天槽煤礦礦主周朝樹等人的舉報。據檢方起訴書，張遠孝涉案的事實之一是，2007年8月，在一起煤礦轉讓 糾紛案中，石柱縣另一煤礦主劉海權找到重慶市第四中級法院辦公室幹部張竣格，請其轉交給張遠孝5萬元；張遠孝接受了請託，在審理案件時給劉提供幫助。

　　同時受賄的還有另外三名法官，他們因積極退贓而未被追究刑事責任。

　　這起煤礦轉讓糾紛歷時五年，判決結果在一審、二審和再審中各不相同，其中的關鍵節點即在二審過程中。

　　此事可追溯到2006年開始的煤礦整合。花樹壩、銅天槽、王家灣是位於重慶市石柱縣沙子鎮的三家煤礦。花樹壩屬石柱興達能源有限責任公司（簡稱興達公司）所有，銅天槽為周朝樹和廖先祥等股東所有，王家灣則歸另一礦主。

　　2006年6月23日，花樹壩煤礦的股東與銅天槽的所有者達成協議，後者出資購買花樹壩煤礦51.5％的資產權，並租賃經營其餘資產權，在兩煤礦基礎上成立石柱縣榮翔煤業有限責任公司。在石柱縣的煤礦整合中，該方案被稱為「榮翔方案」，於同年末獲重慶市政府批准。

　　但兩礦的整合並不順利。銅天槽煤礦股東稱，因花樹壩煤礦原承包者周武國佔據煤礦不離開，興達公司未能按約定處理好此問題，他們在支付定金後即拒絕繼續付款。

　　2007年1月26日，興達公司又將花樹壩煤礦協議轉讓給另一礦主劉海權，劉支付受讓款後順利接手煤礦。

　　銅天槽一方隨即向石柱縣法院提起訴訟，要求興達公司履約。而興達公司則以銅天槽違約為由起訴，請求解除協議，劉海權被追加為第三人參加訴訟。

　　石柱縣法院審理後認為，興達公司在協議未依法解除時，就將合同標的物轉讓給第三人劉海權，該行為不符法律規定，因此判決銅天槽勝訴，同時判決興達公司與劉海權簽署的轉讓協議無效。興達公司與劉海權對該判決不服，提起上訴。

　　二審法院重慶市第四中級法院則改判銅天槽敗訴，判決解除銅天槽與興達公司的轉讓協議，認定興達公司與第三人簽訂的協議合法有效。張遠孝的受賄就發生在這一環節。

　　此案後經重慶市高級法院再審，又改判銅天槽勝訴。之後，2011年3月22日，銅天槽向重慶市第四中級法院申請執行該終審判決，並要求對已由劉 海權一方實際控制的花樹壩煤礦進行查封。該院隨後作出裁定，對查封請求予以支持，但表示，鑑於目前花樹壩煤礦已被劉海權實際佔有，因此交由劉海權「保 管」。

　　這一裁定引起勝訴方銅天槽煤礦的不滿。此後，隨著法官張遠孝落馬被查，該案二審及終審判決執行裁定出台的內幕暴露。

審批官員獲刑

　　在司法訴訟的同時，這場煤礦整合的暗戰還在其他層面延伸。

　　在銅天槽和興達公司轉讓糾紛案的二審判決中，審判長張遠孝判決銅天槽敗訴的依據之一是，重慶市政府已經批准了一份新的煤礦整合方案，舊的「榮翔方案」已不可能實現。

　　2007年7月，實際掌握花樹壩煤礦的劉海權又成功收購了王家灣煤礦。隨後，石柱縣煤礦整合辦公室出台新的整合方案，以王家灣為主體礦，與花樹 壩、銅天槽進行資源整合，成立「灣壩槽煤礦」，然後與另外兩家煤礦整合，成立「重慶熾成煤業有限公司」，簡稱「熾成方案」。新方案中，劉海權佔據主導地 位。

　　2007年11月12日，重慶市政府又批准了「熾成方案」。其中，重慶市經濟委員會煤炭行業管理處原處長王忠勇起到關鍵作用。王所在的部門即負責煤礦整合方案的審批，他也因牽涉錢權交易而落馬，日前已經獲刑。

　　據檢方起訴書，王忠勇被控在擔任重慶市經委煤管處處長、重慶市煤管局煤管處處長期間，利用職務便利，收受56位請託人的100次行賄，在煤礦監管、整合等方面大開方便之門。其中，在2007年、2008年春節前，劉海權兩次向王忠勇行賄5000元和3000元。

　　對於曾與整合方案變更，石柱縣煤管局原局長張平說，這是因為這三家煤礦未能自行整合好，政府被迫來主導。但銅天槽礦主周朝樹和廖先祥則認為，煤 礦整合必須要各煤礦業主自行協商達成一致，對後來的「熾成方案」，他們並不知情，地方政府就上報了。於是，他們對「熾成方案」予以抵制。

　　2007年12月，石柱縣政府勒令銅天槽煤礦關閉，等待整合。七個多月後，周朝樹、廖先祥無奈在「熾成方案」上籤字。

　　但就在此前，又一份新的整合方案悄然出台。石柱縣出台了第三個方案，把王家灣、花樹壩、銅天槽煤礦合併改名為「慶壩煤礦」，再與劉海權所有的慶 灣煤礦，以及另外兩家煤礦進行資產整合，成立重慶市石柱海龍礦產品開發公司，簡稱「海龍方案」。在這一方案中，劉海權佔據絕對股權地位。

　　「海龍方案」在2008年4月15日，獲得重慶市煤礦整合辦公室批准。在這一個過程中，王忠勇再次起到關鍵作用。

煤監官員被查

　　「海龍方案」相比之前方案的特別之處在於，新併入的慶灣煤礦曾是個「問題煤礦」，整合之後則可以成功「合法化」。

　　該煤礦是個高瓦斯礦井，曾多次發生安全事故，但卻通過行賄，涉險過關，兩名煤監官員後來也涉案落馬。

　　這兩名官員叫姚友江和陳振，分別為重慶市煤礦安全監察局下屬的黔江煤礦安全監察工作站站長和副站長。他們於2010年下半年因牽涉重慶市煤監系統窩案而落馬，行賄者中亦包括劉海權。

　　據檢方指控，2005年到2010年間，劉海權分九次共向姚友江行賄18萬餘元，分四次向陳振行賄1.6萬元，以尋求幫助。其中，2006年2 月24日，慶灣煤礦發生頂板事故，致一人死亡。姚友江隨即到慶灣煤礦檢查安全生產。劉海權陪同姚打牌，借此送出6萬元。半年後，姚再次到石柱縣檢查煤礦安 全生產，劉再次送給他6萬元。此後姚在事故處理等方面給予照顧，以幫助其整改過關。

　　2007年12月9日，慶灣煤礦再發瓦斯事故，致兩人窒息死亡。重慶市安監局要求石柱縣煤監局整改慶灣煤礦，整改後經市經委驗收合格後方可生產。

　　2008年3月19日，石柱縣政府按重慶市安監局的要求發文整改慶灣煤礦。但就在整改函發出的第二天，石柱縣煤礦整合辦就已經向重慶市煤礦整合辦打報告，要求實施「海龍方案」，慶灣煤礦被納入其中。

　　2008年4月18日，重慶市經委派人到慶灣煤礦進行整改後的現場檢查驗收，發現仍然存在問題，慶灣煤礦仍未獲合法生產資格。

　　然而，就在重慶市經委派員檢查的前三天，即2008年4月15日，「海龍方案」已經獲批。而根據相關規定，如果煤礦整改不過關，身份不合法，不能夠參與整合。

未解之局

　　此後成立的重慶市石柱海龍礦產品開發公司，從重慶市國土局獲得了相關採礦權證。但據石柱縣公安局相關調查，劉海權一方上報給重慶市國土局的申請材料中，含有銅天槽煤礦印章和股東同意整合的承諾書，相關印章和簽字均為偽造。

　　石柱縣公安局人士表示，他們以涉嫌偽造假章立案調查，目前調查尚未結束。

　　而在花樹壩煤礦爭奪戰中，在終審官司中敗訴的劉海權一方，至今未將煤礦轉交給周朝樹等一方。

　　2011年5月16日，重慶市政府發出通知，要求該市所有煤礦企業的資產整合在今年年底前完成。隨後石柱縣政府下發通知，責令參與慶壩煤礦整合的三家煤礦業主，必須在6月30日前完成公司章程等各類要件，取得新頒發的慶壩煤礦採礦許可證，否則視為自願放棄整合權利。

　　周朝樹等人開始上訪。在寫給重慶市政府信訪辦的信裡，他們直指石柱縣主要領導，想借整合之名促使其老鄉劉海權能順利獲得銅天槽等煤礦。

　　前述的煤礦整合方案一而再、再而三地變更，除了審批環節的市經委官員王忠勇，制定並上報方案的石柱縣政府亦是關鍵角色。對此周朝樹等人也提起了 行政訴訟，指石柱縣政府「該作為時不作為，不該作為時亂作為」，插手干預各民事主體間的整合，最終不僅導致銅天槽煤礦未能跟其他煤礦完成整合，同時該煤礦 也被迫停產五年。

　　11月8日，重慶市第四中級法院開庭審理此案。目前，此案尚未審結。

　　因牽涉這一煤礦整合而落馬的王忠勇日前已經獲刑，而落馬的法官張遠孝，以及煤監官員姚友江和陳振等人的貪腐案，尚在司法過程之中。知情人士透露，該案還可能涉及石柱縣相關官員。

　　而行賄者劉海權，並未被追究刑事責任。

IBM：整合者才能長盛不衰

http://www.xcf.cn/sy/tt2/201112/t20111223_223584.htm

BDI創26年最低 航企上演內部整合大戲

http://www.21cbh.com/HTML/2012-2-3/1NNDE3XzM5ODg1Nw.html

歐洲時間2月1日下午，波羅的海乾散貨綜合運費指數（簡稱「BDI」）再跌18點，報收662點，這一點位，打破2008年12月5日創下的最低值663點，為26年來最低點。

BDI已連續一個月持續暴跌，與2011年12月31日最後一個交易日的1738點相比，短短一個月內已經跌去了62%。

「受巴西和澳大利亞暴雨影響，再加上中國農曆新年假期使得鐵礦石進口需求迅速減少，而市場過剩運力競相降價，運價大幅跳水。」中銀國際交通運輸分析師杜建平認為，這是2012年以來BDI大跌的主要觸發因素。

有業內專家向記者表示，一時的BDI指數暴跌不值得在意，倒是這樣低迷的數據持續多長時間更需關注，「持續時間長，船企承壓大，更利於航運市場進行結構調整」。

BDI 創新低，對眾多船企來說，經營無疑更添壓力。航運企業內部的整合已因壓力紛紛展開，繼中遠集團整合內部資源單獨成立干散貨集團公司之後，2月2日，中海發 展（600026.SH）也發佈公告稱將設立兩家全資子公司，分別負責專業經營幹散貨和油品運輸業務， 並將公司干散貨船和油輪相關業務和資產分別逐步注入這兩家全資子公司。

「在市場不好的時候，做內部資源整合可以有利於減少成本、調整結構，以便更能適應市場需求。」中海發展董秘姚巧紅說道。

暴跌的市場

此輪下跌，其實是在延續去年12月份以來的跌勢。

去 年下半年，受日本、中國大舉從巴西、澳大利亞載運進口鐵礦石推動，海岬型船運力需求激增，BDI曾走出了一輪反彈行情，但在去年10月14日攀升到年內最 高點2173點後，突然狂跌不止。截至今年2月1日，BDI指數報收於662點，環比大幅下滑 59%，為26年來的新低點。

運價大跌， 順帶著各種船型拐頭向下持續暴跌：海岬型船 BCI指數，去年12月12日攀升至年內最高點 3725點，然後一路下跌，今年2月1日報收於1446點，一個月時間降幅達到 51%；巴拿馬型船運價指數 BPI，小幅上揚後震盪下行，2月1日收於694點，環比下降 57%；大靈便船運價指數BSI也環比下降 45%。

可以說，整個干散貨市場，「跌」成了最近唯一的主旋律。

分析BDI持續暴跌的原因，中國遠洋（601919.SH）投資關係部人士在接受記者電話採訪時認為，「全球運力過剩仍是重要原因」。

據船舶經紀行克拉克森數據顯示，10萬載重噸以上的海岬型船數量從2009年初的823艘次暴增至2012年初的1352艘次。其中，海岬型船2011年增加的運力佔到很大比重，有248艘次4500萬載重噸的運力下水運營，增幅是2008年的5倍。

因此，2012年初，散貨船運力達到8890艘次，總載重噸為6.11億噸，較2009年初運營中的6941艘次散貨船增長28%。2011年共有1147艘次9590萬載重噸的散貨船投入運營，創出年投入新運力總量記錄。

但這還沒有結束。中金證券分析師楊鑫認為，預計2012年仍是運力擴張的高峰期，新船下水量仍將高達9500萬載重噸。

除了運力問題，上述中遠投關部人士認為，全球鋼價低迷，鋼廠對鐵礦石的需求不振，中國鋼廠在春節期間大幅減少進口鐵礦石，市場進入平淡期，加之澳大利亞、巴西因天氣原因無法出貨、印度也減少向中國的鐵礦石出口等，都造成了近期BDI的暴跌。

「BDI的漲跌有一定的季節性，此時也正是干散貨運輸的傳統淡季。」該人士認為，如果查閱以往的BDI走勢就可以清晰地看到這一規律。「我們認為，BDI在2012年下半年的整體走勢會好於上半年。」

另一位不願透露姓名的業內專家向記者表示，按照目前的成本測算，BDI長期低於1700點，航運企業就很難生存，勢必引發市場的結構調整。

在虧中找機

鑑於去年年底以來BDI持續暴跌，頻探新低，市場傳聞中國遠洋將爆出巨虧，此前中信建設分析師李磊曾料中國遠洋2011年全年將虧58億。但有分析師向記者表示，中遠最終虧損額恐怕將大大超過58億。

中遠並不是唯一巨虧的公司。日本三大航運公司發佈公告稱，由於截至去年12月底2011財年前3季度全部虧損，迫使它們調低全年業績預期。

川 崎汽船調高了全年虧損預期至540億日元，而之前的預期為虧損320億日元。三井商船也提高了對全年虧損的預期至290億日元，之前的預虧額為40億日 元。日本郵船表示，集裝箱運價下跌對公司的班輪業務打擊嚴重，尤其是在亞歐線上。此外，韓國第一大航運企業韓進海運去年全年淨虧損達8239億韓元（約合 7.3億美元）。

在國內，已經發佈2011年業績預告的航運企業中，中遠航運（600428.SH）稱去年公司淨利潤同比下降 47.44%。中海集運（601866.SH）也已發佈預虧公告，預計去年歸屬於上市公司股東的淨利潤出現虧損。長航鳳凰則公告稱預計全年將虧損8.7億 元-8.8億元。

「去年幾家航運公司都虧損了，料2012年市場仍將不好，恐怕有公司有被ST之危。」業內專家向記者表示，尤其是干散貨 市場，2012年或有反彈機會，但絕未到拐點之時，因此以干散貨為主的航運企業將承壓巨大。長航鳳凰（000520.SZ）已經連續兩年虧損，將被ST， 中國遠洋在2012年如業績扭虧不力的話，或也有被蓋上「ST」帽子的風險。

「作為央企，中遠可能會通過各種努力，使得公司不至於出現第二年的連續財務虧損以保證免ST。」楊鑫認為，中遠或許在非經營性收益上有較大回轉餘地，不排除有處置非核心業務、重估資產、撥備回撥、補貼收入等情況發生。

在尋求危機對策之際，國內三大航運企業紛紛選擇整合內部資源，其以減少成本對抗危機。2月1日，中海發展公告稱，將設立兩家全資子公司分別負責專業經營幹散貨和油品運輸業務， 並將公司干散貨船和油輪相關業務和資產分別逐步注入該兩家全資子公司。

據 姚巧紅介紹，初步方案為擬在廣州南沙新設全資子公司中海散貨運輸有限公司。成立後，中海發展原設在廣州的貨輪分公司人員、機構、管理體系併入該全資子公 司。同時，中海散貨運輸有限公司在上海洋山設立全資子公司中海散貨運輸上海有限公司。中海擬在未來適當時機，將公司下屬干散貨合營公司股權和境外散貨資產 注入中海散貨運輸有限公司。

這一資產整合的安排，與中遠此前所成立的干散貨集團公司類似。去年12月21日，中遠散貨運輸（集團）有限公 司（簡稱「中散集團」）在北京正式掛牌成立。中遠人士表示，中散集團的成立有利於進一步理順散貨業務管理架構，形成統一決策、統一經營、統一市場操作，發 揮協同效應和系統集成的規模優勢，提升中國遠洋的競爭實力和抗風險能力。該人士還透露，目前散貨體制整合工作已經按原定計劃順利完成。

「父子」，還是「兄弟」？——收購後的整合困局

http://www.infzm.com/content/71181

整合比收購更重要，更難。每一個中國公司都希望在這段複雜關係中找到話語權和協同效應，但大多數都以失敗告終。

2011年西歐某一項目競標現場，最後一輪的競爭對手只剩下來自中國、加拿大、西班牙和阿聯酋的企業。最是氣氛緊張時，中國企業與賣方在競標流程上出現了嚴重分歧。

「中國企業突然要求賣方做審計，讓對方無法理解。」普華永道企業購併合夥人路谷春告訴南方週末記者，「在國際慣例中賣方要等到雙方簽署併購意向（MOU）之後進入盡職調查階段才會做審計，在競標階段獲得的資料是有限的。」

這與國內的情況截然不同，「兩種流程」讓競標雙方互相難以理解。

競標現場的尷尬，只不過是中國企業走出去的第一個障礙。即使在花出大把銀子併購成功，依然可能只是買了個教訓。

「80%的併購不成功，因為整合問題。在這一點上，國際上做了多年併購的企業成功率也不是很高。」普華永道企業購併合夥人錢立強告訴南方週末記者，中國企業現在還是新手，把握交易的能力有所提高，但整合能力要在併購2年後才能看清楚。

「普瑞還是普瑞」

中國買家通常會採取「讓權」的方式來消除顧慮。

「外國企業對中國人成為全球買家已經不再排斥，但是一旦真的成為公司股東的時候，心裡還是打鼓的。」錢立強說。

與被收購對象有關的供應商、客戶、中層管理者、技術工人等各個層面的人都會對中國企業的收購行為產生不安。為此，中國買家通常會採取「讓權」的方式來消除顧慮。

2005年，北京第一機床廠（簡稱北一）全資收購德國科堡公司，後者在全球重型機床行業排名第一，且技術世界領先。為了安撫德國工人恐被裁員的心理，北一提出了「科堡還是科堡」，除戰略層面與北一一致外，還把企業交給德國管理者自主經營，自己不參與具體業務。

「這就是均勝收購普瑞的模板。」郭志明說，「我們當時向普瑞提出的口號就是『普瑞還是普瑞』。」

和德國眾多中小企業一樣，普瑞是有限責任公司，不設董事會，設6人監事會。按規定，其中的2人必須來自僱員，股東指派的4人包括均勝董事長王劍峰、副總裁郭志明，一名由均勝外聘來的汽車電子零配件專家，最後一位是機構股東DB-AG的合夥人，直至2012年底才會離開。

「為了平穩過渡，DB-AG的股東要一點點退出。」一位普瑞內部人士說，普瑞目前是寶馬、奧迪等公司的供應商，客戶在得知普瑞由中國企業接手後也會有顧慮，怕中國股東把自己的技術拿去向自己的競爭對手披露。一切都要慢慢來。

普瑞原本的管理層有3名DB-AG的管理人員，均勝在完成74.9%股份收購後也沒有撤掉其中的任何一個，而是加入了由均勝派出的第四人。按照德國公司法規定，四個管理層經理中兩兩合作簽署一份合同，即在法律上對外生效。兩兩一起簽合同，甚至可以賣掉公司。

郭志明說，「管理團隊的穩定是核心，他們在普瑞都有超過10年的經驗，可以讓普瑞的中層和基層員工瞭解均勝，穩定中層管理者和技術人員的信心。他們也需要過渡期，畢竟一開始還不能確定企業被中國企業拿去後，自己會受到什麼影響。」

安撫員工、保證技術工人不流失是整合的又一難關。2012年1月27日德國法蘭克福當地政府宣佈三一重工全資收購普茨邁斯特獲得通過之後，普茨邁斯 特員工因為對中國企業有顧慮，擔心會失去工作，第一時間舉行了遊行。遊行最終是在三一和普茨邁斯特共同保證不會裁員的情況下結束的。

均勝、三一等中國買家如此謹言慎行，皆因全球併購後未能實現戰略協同效應的案例比比皆是，比如明基併購西門子事業部案，TCL併購法國湯姆遜電視機事業部案等。

獨立經營VS戰略協同

幾乎每一個中國買家都會向收購方保證不同程度的「一國兩制」，並試圖在這段複雜關係中找到獲得話語權和戰略協同效應的立腳點。

2012年3月28日將是吉利宣佈全資收購沃爾沃2週年的日子。

「吉利和沃爾沃之間有什麼可『整合』的呢？」龍年正月十六，沃爾沃汽車集團中國區副總裁寧述勇雙肘架在大班椅上，皺眉重複著這個設問句，沃爾沃屬于吉利，但是業務是獨立的。沃爾沃員工是沃爾沃員工，吉利員工是吉利員工。

2010年8月，吉利正式接管沃爾沃之後宣佈，沃爾沃管理層將擁有執行商業計劃的自主權，即保留獨立運營。吉利和沃爾沃的關係不是「父子」，是「兄弟」。

近期，吉利集團董事長李書福在採訪中特別強調吉利與「獨立運營」的沃爾沃之間應有超出財務投資的戰略性合作：「吉利併購沃爾沃不會是一個簡單的財務投資，吉利是一個汽車公司，所以一定要讓沃爾沃幫助和支持吉利更好發展。」

但在正式接手的18個月中，沃爾沃與吉利兄弟之間關乎戰略層面的合作幾乎為零。

在宣佈收購沃爾沃的發布會上，李書福特別提到的獲得沃爾沃100%知識產權和使用權，並可通過沃爾沃獲得部分福特汽車專利的使用權，但目前均未使用。

「有權利用，和用不用是兩回事。」寧述勇說，「沃爾沃的技術太貴，放在吉利汽車上一下子成本就上來了，不合算。」

在關鍵的營銷上，吉利和沃爾沃同樣沒有交集。「沃爾沃不用吉利的銷售渠道，也不會借道。兩個產品、品牌完全不一樣。即使沃爾沃以後實現國產化，也只是降低了關稅而已。吉利進入的中低端城市，沃爾沃很難進入。」寧述勇說。

目前，吉利與沃爾沃相關聯的溝通渠道只有兩條，都是通過唯一和沃爾沃「沾邊」的人——吉利集團董事長李書福實現的。

「李書福在董事會上可以影響沃爾沃的戰略，告知管理層公司的發展方向，戰略是什麼樣的，朝什麼方向走。」寧述勇說，再有就是通過2010年11月建立起的沃爾沃-吉利對話與合作委員會。

委員會類似於管理決策機構，解決運營層面的問題，如果重大到一定程度將進入董事會討論。目前委員會共由9名成員組成，分別是吉利和沃爾沃雙方的全球CEO、中國區CEO、全球採購、全球研發負責人，以及主席李書福。委員會每季度召開一次。

「這是道防火牆，李書福不代表吉利，只是沃爾沃董事會一員，在其中發表個人意見。」寧述勇說。

由李書福自身維繫起的溝通渠道在過去1年多的時間裡摩擦不斷。

2010年11月11日，對話合作委員會成立6天後，李書福即在一場論壇上公開表示：「對沃爾沃的品牌價值，我個人和沃爾沃管理層有不一樣的理解。」

這源自「大小車之爭」——李書福希望沃爾沃能夠生產符合中國人心理需求的大車，並在豪華車市場上和奧迪、寶馬一較高低。但被李書福稱作「工程師文化」的沃爾沃團隊更傾向於做環保的小車，而且馬上推出針對寶馬7系的豪華車為時太早。

1個月後，2010年底的廣州車展上，沃爾沃依舊帶著北京車展上出現的排量越做越小、價格越來越低的S60和S80L登場，人氣與李書福一直想沃爾沃與之競爭的寶馬、奧迪等豪車不可比，甚至遜於英菲尼迪等日系車。

2011年4月，沃爾沃登陸上海車展的概念車「天地」屬大型豪華轎車，可與李書福一直為沃爾沃定位的奔馳、奧迪等豪華車型一較高下。這被外界解讀為沃爾沃團隊對中方收購者的「妥協」。

「『天地』完全是瑞典人的想法，沒有吉利的痕跡。」寧述勇說，「其實車的原名是Universe（宇宙），瑞典人想要做得本土化一點，就起了『天地』的名字。我們當時還和他們商量就用Universe原名，但是瑞典人太固執沒有聽，堅持用自己理解的本土文化。」

辛苦將海外資產拿到手的中國買家，面對的是另一場名為「整合」的角鬥，在這裡，普遍的勝率只有20%。

中投系投行：整合中的受縛大鱷

　 　中國投資有限責任公司（以下簡稱「中投公司」）成立於2007年9月，是從事外匯資金投資管理業務的國有獨資公司。中央匯金投資有限責任公司（以下簡稱 「中央匯金」）是中投公司的全資子公司，投資並持有國有重點金融企業的股權。本世紀初，在A股市場長期低迷、大量券商出現巨額虧損的背景下，中央匯金出手 注資了10家券商。為滿足「一參一控」的要求，2008年，建銀投資將旗下中金公司、齊魯證券、瑞銀證券、中信建投證券和中投證券等5家券商的股權轉讓給 了中央匯金，僅保留宏源證券（000562）和西南證券（600369）兩家上市券商的股權（附圖）。中央匯金投資的10家券商中，全資持有的券商為中投 證券，控股的券商包括中國銀河證券、宏源證券、申銀萬國和中金公司，參股的券商有中信建投證券、齊魯證券、國泰君安證券、瑞銀證券和西南證券。

　 　2011年，中投系券商合計主承銷收入為29.5億元，佔所有券商主承銷收入的19.34%，10家券商的投行業務收入總和尚不及平安證券和國信證券兩 家之和。實際上，早自2010年開始，中投系券商的投行收入就開始經歷大幅下跌，老牌券商如申銀萬國、中國銀河證券則更早便步入了下滑期。曾有過輝煌戰績 和只做大項目霸氣的中投系券商，如今卻集體陷入了頹勢。

　　參股券商業績看漲
　 　2008年以來，中投公司通過對旗下券商股權的梳理，逐漸淡出西南證券、齊魯證券、國泰君安證券等券商。通過與上海國資委就申銀萬國和國泰君安證券股權 的換股，中投公司提高了對申銀萬國的控股權，逐漸退出國泰君安證券。為了滿足「一參一控」的要求，中投公司通過股權轉讓和增資擴股等手段攤薄了在西南證券 和齊魯證券的持股比例。2008年2月，中央匯金旗下建銀投資將所持有的西南證券41.03%的股權轉讓給重慶國資委旗下的重慶渝富以推動其借殼上市，建 銀投資持股下降到9.09%，西南證券定向增發後中央匯金持股比例進一步被攤薄，目前僅為7.07%。
從2009-2011年中投系券商的投行承 銷業績看，最近兩年業績看漲的券商有西南證券、中信建投證券、瑞銀證券和齊魯證券（附表）。其共同點之一就是皆為中央匯金參股的券商而非控股的券商。對於 參股的券商，中央匯金在公司決策和管理層任命等方面權力有限，券商受中央匯金的影響較小，自主性相對更強。此外，它們還可以獲得各自大股東的庇護，相比在 中投系裡眼望大項目卻爭不過中金等「老大」反而還更有優勢。

　 　以西南證券為例，其在中投公司淡出後業績變化喜人，不僅在承銷收入上進步顯著，在財務顧問業務上的表現也是可圈可點。2011年，西南證券主承銷收入 4.44億元，同比增長22%，位列中投系第一，取代中金公司成為年度中投系「領軍投行」（附表）。究其原因，西南證券的大股東為重慶國資委全資子公司— 重慶渝富，同時作為唯一一家註冊地在重慶的全國綜合性上市券商，令其擁有了較強的資本實力和在地方項目上的明顯優勢。
　　西南證券和宏源證券同為 中央匯金旗下得以在「一參一控」出台之前幸運上市的券商，但宏源證券的命運則截然不同。作為中央匯金的控股券商之一，其雖已上市，但資歷和規模都不及其他 幾家兄弟券商，很難輪到大項目。2011年，宏源證券完成的首發主承銷項目僅4個，主承銷收入1.44億元，同比下降59%。
　　國泰君安是另一 家中央匯金參股的券商。國泰君安之前經歷了大股東的轉換，由於中央匯金和上海國資委此前分別為申銀萬國和國泰君安的第一大股東，而且雙方股東互相持有對方 的股權，所以雙方進行了股權互換，最終中央匯金控股申銀萬國、上海國資委控股國泰君安，國泰君安也逐漸脫離中投系的嫡系陣營。國泰君安近兩年雄心勃勃，意 欲在2013年之前「二次崛起」，公司還籌建了中小企業融資部，準備在中小項目上發力，不過，由於深投控的股權糾葛，其至今尚未從「一參一控」的泥淖中完 全脫離出來。

　　控股券商改革步履維艱
　　2006年，中央匯金剛剛注資10家券商之時，中 金公司、中國銀河證券、國泰君安和申銀萬國在主承銷收入上分別位列第1、第3、第4和第5位，是名副其實的「投行夢之隊」。但到了2009年，中國銀河證 券等「老三家」逐漸顯現頹勢，整個中投系基本就靠著中金公司一家支撐，中金公司投行業務所得收入佔中投系當年全部投行業務收入的六成。2010年以來，大 項目資源幾近枯竭，中投系再無頂樑柱，其投行業務收入份額也由32.64%狂跌到19.34%（附表）。其中，中投公司參股的投行業績漸有起色，中投公司 控股的「嫡系」券商成績最不如人意。
　　依託大股東的顯赫背景，中投系的嫡系券商承攬的投行業務基本以大項目為主。不止是在大項目上「有專攻」的 中金公司，中央匯金旗下其他券商也從這層「親戚」關係中受益匪淺。2010年，中投證券、中金公司和申銀萬國共同主承銷光大銀行IPO，中央匯金為光大銀 行控股股東，持有光大銀行上市前59.82%的股份。同年，最後的IPO航母—農業銀行上市，中金公司、中信證券、中國銀河證券和國泰君安作為其聯席承銷 商，除了中信證券，其餘三家均是中央匯金旗下券商，而中央匯金也同樣是農業銀行的大股東。但是，在沒有大項目撐場的2011年，中金公司、中投證券和中國 銀河證券的投行業務顯著滑落。目前，投行業務收入仍主要以IPO為主，IPO收入低，投行業績就得不到保證。
　　常年耕耘大項目的投行，在組織體 系和人員配置上與小項目為主的投行差別較大。大項目投行多採用「大鍋飯」式的激勵體系，固定薪酬比例高；小項目投行更注重貼身服務，要求保代數量多，服務 網絡布點廣，對團隊的激勵更體現了「按勞分配，多勞多得」的特點。與此同時，承攬大項目和承攬小項目的各種業務程序卻相差無幾，成本也不便宜。此外，小項 目的風險更大，一旦有風險事件發生，對於品牌的影響也大。因此，很多老牌券商一時難以適應小項目，遲遲未加入到中小項目的爭奪。
　　除了不適應中小項目以外，中國銀河證券和申銀萬國等券商還背負了太多老牌國企的負擔，如冗員、冗費、內部關係複雜等。此外，管理層頻繁更迭，高層的戰略難以得到執行也是其難以發展的原因。
　 　中投公司曾嘗試以市場化方式選聘職業經理人管理旗下的券商。2009年，中投公司聘任一度率領國信證券打造了強大的經紀業務的胡關金擔任中國銀河證券總 裁，可胡關金上任不到3個月就因個人原因請辭。有報導指出，胡關金一度希望在經紀和投行業務上進行改革，但遭多方掣肘才黯然離去。在胡關金之前，中國銀河 證券還經歷了肖時慶、胡長生等總裁，市場化選聘掌舵人的初衷雖好，結果卻是創造了一個季度換一位總裁的景象，這也說明老國企的問題不是換一個職業經理人就 可以改變的，在固有的體制下，職業經理人得不到發揮的空間。

　　資產整合易，文化融合難
　　 2006年以來，眾多券商通過上市實現迅速擴張。中投系的大鱷們也想通過上市實現幾何級增長，無奈擺在面前的最大障礙就是「一參一控」。宏源證券和西南證 券雖已上市，但是規模較小，只適合整合一些小型的金融資源。目前，中央匯金在中國銀河證券和中投證券的持股比例較高，這兩家券商整合上市的可能性較大。中 央匯金曾在2009年表示，銀河金控將被整合進入股份公司，實現整體上市。隨著未來中國銀河證券等券商的上市，中央匯金將擁有較大規模的金融整合平台。
　 　申銀萬國證券研究顯示，中投系經紀和投行的市場份額是中信證券（整合前）的3.5倍和4倍，整合後將成為中國規模最大的券商。中投系各家券商業務具有一 定互補性，中投證券、申銀萬國以經紀業務為主，中金公司的投行、資管業務具有特色，整合可以提升中投系券商的整體競爭力。考慮到市場集中度、中投公司分散 風險的需求以及投行操作上的可行性，中投公司旗下證券業務有可能被放在2-3個平台上進行整合。中國銀河證券、申銀萬國、中投證券、中金公司、宏源證券這 幾家股權較為集中的券商最有可能被納入整合範圍。已上市的宏源證券將從未來的整合中受益，中國銀河證券、中投證券等公司上市後可能成為更大規模的整合平 台。
　　不過，在企業整合中，資產整合容易，文化整合艱難。中投系控股的幾家券商風格不一，中金一出生就帶有合資特色，大項目海外上市領先；中國 銀河和申萬則是老牌國企，體態沉重，內部關係盤根錯節；申萬作為最早的一家股份制證券公司，股權關係極其複雜，歷史遺留問題較多，有多達218家股東；中 投股權簡單；宏源則是唯一的上市平台。如何讓它們更好地融合，或許是比資產整合更加考驗中投系智慧的難題。■

傳播學門 ● 多元整合 用數位概念匯集系所資源 世新大學重跨媒體經營讓黎智英也驚豔

天合光能董事長：光伏產業重新整合迫在眉睫

水貝珠寶整合初見效 交易中心欲上市

經濟觀察報 記者 王芳 中國珠寶產業有兩個主要基地，深圳的水貝和廣州的番禺。番禺主做外銷，而深圳的水貝產業片區佔據了國內珠寶批發總量的70%。

前幾年，水貝的珠寶業與其在全國的龍頭地位多少有些尷尬。70%的佔比，卻以小企業居多，且零星散落，主做最原始的代工，同質化嚴重，低層次惡性競爭，缺少著名品牌與大型企業。

來自潮汕的珠寶商人盧禮杭的發家史，幾乎是水貝珠寶產業發展的縮影。1987年從學徒工做起，他開創的雅諾信珠寶給知名品牌做過代工，2003年創 新經營與TCL合作「寶石手機」聲名鵲起，完成原始積累後為壯大產業建立統一平台水貝國際珠寶交易中心，這是深圳第一個珠寶交易中心。現在，雅諾信還給六 福珠寶和北京菜百等知名品牌供貨。

盧禮杭說，羅湖區政府的目標是，要把水貝打造成珠寶界的「華強北」。

5月20日記者獲悉，雅諾信集團計劃將旗下水貝珠寶交易平台業務為主體赴香港上市，目前正在申報階段。目前，陸陸續續前來洽談的投資公司已超過20家。盧禮杭正在從中選擇引入戰略投資者。

產業變遷

5月20日，意大利頂級珠寶品牌寶格麗（BVLGARI）的設計師來到了水貝考察。這正是當地政府和企業所期盼的，希望把國際資源吸引過來。

據悉，目前整個水貝周邊已有2400多家珠寶企業。截至2011年底，水貝所在的羅湖區黃金珠寶產銷值已超過1000億元。

香港是世界級別的珠寶交易中心，因為毗鄰香港的優勢，改革開放以後，深圳吸引了大批的香港珠寶界的老闆來投資建廠，一些小工廠自發聚集到水貝。到 2002、2003年時，水貝的珠寶企業規模發展到100多家，但其中大多數是給港澳品牌做最原始的代工。很多珠寶商就在那時賺下了第一桶金。

深圳東方瑞璐珠寶首飾有限公司董事長陳漢義，12年前就在北京創業打造自己的珠寶品牌，但最終還是在2005年來到了深圳開公司。他解釋說，「沒辦法，這邊當時已經成為集聚地，配套非常齊全。」該公司的一個專項發明是，在瓷器上鑲嵌珠寶。

盧禮杭現在回憶說，過去十幾年，整個行業經營模式太落後，行業信息很閉塞，企業與企業不交流，各人靠各人的渠道，依靠與某商場建立關係供貨，把這種渠道死死地把在手裡。他說，「當時就算再好的朋友，也不會告訴你他在跟哪家商場做生意。」

中國珠寶玉石首飾行業協會副會長史洪岳總結目前產業存在的問題是，增長方式依然依靠投錢、增加人數，然後擴大地盤，建廠、建店，整體上還處於一個比較粗放的發展模式，另外很多企業都是以賣原料和加工費為主，產品附加值不高。

5月19日，山東黃金營運中心副總經理何黎跟同行交流時直言，「我們這個圈內，六成以上是做加工出身的，做工廠、做批發、做源頭這部分生意，實際是 在賣白菜，而珠寶的終極目標一定是在零售上面。」他認為在這樣的情況下，首先應該實現戰略眼光的轉型，其次是研發的升級。何黎指出，「研發上的脫節使我們 的產品不具定價權和話語權。」

外部環境同樣競爭激烈。深圳的周邊城市，如番禺、花都、順德等地都先深圳一步成立了黃金珠寶首飾產業園，他們以更低廉的廠房租金和勞動力價格吸引部分港資、台資珠寶首飾企業遷入。此外，天津、河北、上海、江蘇等省市也相繼推出了促進黃金珠寶首飾行業發展的優惠扶助政策。

在確定了將珠寶作為支柱產業之後，深圳當地政府給予了極大的扶持力度。到目前，四大行在當地都有以水貝命名的一級支行。深圳為珠寶產業創造了很好的融資環境。比如，一家珠寶品牌到深圳成立分公司可能會很快拿到融資，而在別的地方卻拿不到。

這兩年，大家逐漸解決了溫飽問題，有一些企業開始轉型做零售，更加追求時尚品味，一個典型代表是吉盟首飾。據吉盟首飾副總經理宋紅介紹，目前該品牌全國門店已超過200家，計劃到今年年底超300家，簽約了明星做代言。

盧禮杭稱，現在大家不再只做代工和配套，開始追求越來越深入的細分市場，當地就有家企業專做耳釘，很成功。

5月19日，深圳市羅湖區政府區長賀海濤透露，當前正在全力推進在國內有風向標意義的中國水貝黃金珠寶市場價格指數。

創新模式

盧禮杭現任雅諾信集團董事長。他1987年進入珠寶業打工，從學徒工做起。當時整個行業同質化嚴重，完全低層次競爭，尤其90年代末市場放開，惡性競爭加劇。盧禮杭開始想避開低層次競爭，自己創業。其創辦的雅諾信珠寶當時還是一家小工廠，缺技術缺客戶，同樣依靠代工生存。

盧禮杭記得約在2001年的一天，跟TCL李東生一起吃飯。李東生說起了一個很大的困擾，說中國消費者很崇洋，手機都要洋品牌，老百姓很難接受國產 品牌，認為國產品牌不值錢。盧禮杭想到，如果僅僅要解決低價值問題，還有比跟珠寶結合更能升值的嗎？當時李東生就覺得很有意思。於是兩方的設計師團隊開始 接觸。TCL風靡一時的「寶石手機」概念由此而來，因此拓展了盧禮杭公司的銷售渠道。嘗到甜頭之後，當時除了IT，他還跨界與房地產、服裝等領域合作。

通過與TCL的合作，盧禮杭瞭解到水貝周邊的工廠已經非常多，達到了一兩百家，他想搭建一個平台，把大家集中在一起面向採購商。

跨界合作讓他完成了原始積累，於是花費1.68億元購買了一棟三層物業，於2004年創建水貝國際珠寶交易中心，這也是深圳第一家珠寶交易中心。想邀請一兩百家珠寶加工廠進入展示自己的產品。據盧禮杭透露，現在那棟樓光一年租金就有幾千萬的收入。

然而事情一開始並不順利，對當時的珠寶企業來說，大多數老闆是不願意加入進來展示自己的，因為這個行業山寨非常迅速，知識產權保護的環境很不好。當 時不僅同行不服，身邊還有很多朋友勸他，千萬別做這種傻事。對於珠寶企業，集中在一起意味著將自己的客戶透明，透明就意味著有可能流失。甚至當時有人說等 著看盧禮杭怎麼倒下。

隨後盧禮杭開始做大量的調研，周邊當時有200多家加工廠，全國的珠寶採購批發大量集中在這裡，市場基礎已經足夠，只要能有正確引導，可以把量做 大。他想到一個辦法——首先要獲得政府的支援。他花了相當長的一段時間向政府匯報產業集中程度情況，不斷邀請政府部門到水貝來調研。此後政府的推動起了很 大的作用。各個加工廠逐漸從拒絕到接受，到配合，最後支持。

雅諾信集團總部位於深圳羅湖區水貝工業區四棟。現在集團旗下公司包括，水貝國際珠寶交易中心、彩寶基地、雅諾信珠寶首飾有限公司等。

上市計劃

水貝國際珠寶交易中心運營一年以後，陸續有投資者找上門來。他們對這個改變了傳統的經營模式很有興趣。

盧禮杭透露，到目前來參觀考察洽談的投資公司已經不少於20家。他表示，考慮引入戰略投資者，目前正在選擇當中。他拒絕透露候選者名字。一位知情人士稱，雅諾信集團是打算以水貝交易中心平台業務赴香港上市，目前正在申報階段，進展順利。

截至5月上旬，已有3家珠寶企業在證監會披露的擬上市企業排隊名單中，分別是瀋陽萃華金銀珠寶、藝華珠寶首飾、愛迪爾珠寶，其中藝華珠寶和愛迪爾珠寶曾獲得VC/PE投資。

已經上市的珠寶企業財報數據表現出眾。2011年財報顯示，潮宏碁(002345.SZ)淨利潤1.5億元，同比增46%；東方金鈺 (600086.SH)淨利潤3.38億元，同比增34.72%；明牌珠寶(002574.SZ)淨利潤2.5億元，同比增15.69%。

ChinaVenture投中集團數據統計顯示，2007年至今珠寶行業共有24筆融資案例，涉及14家企業，累計融資規模達17.95億元，其中傳統渠道珠寶企業累計融資額度為10.25億元，珠寶電商企業披露融資規模為7.7億元。

深創投、方源資本、聯創策源、聯創永沂等近年均在珠寶領域有大筆投資。

盧禮杭認為，除了水貝交易平台外，公司還得有自己的實體。他認為未來5—10年是彩寶產業發展的最佳階段。2008年他提出打造全國最大的彩寶基地。今年成為了六福珠寶的彩寶指定供應商。

虧損百億燒到本業 面板夢一場空 八十四歲不拚了 許文龍放手奇美電 僵持兩年多的奇美電兩大股東爭執大戲，終於在許文龍家族全面退出奇美電董事會後，畫下句點。宣布退出後的第三天，許文龍在自家宅邸拉琴、宴客，透露出他的好心情。他很清楚，無法再為奇美電打拚，只能選擇放手。 撰文‧賴筱凡 五月十八日，就在奇美集團創辦人許文龍捐贈博物館的那個下午，一場小型演奏會緊接著在許文龍家上演。琴聲如訴，緩緩自小提琴弦上滑出，就好像許文龍這天的好心情一般，在他心裡，企業是一時的，唯有博物館與醫院之於社會的貢獻，才能長存。 這是奇美實業宣布全面退出奇美電董事會後的第三天，許文龍表現平靜，「最困難的時候，已經過了。」貼近許文龍身邊的人士透露，奇美電與群創合併走一遭，經歷整合問題、美國反壟斷訴訟案，乃至於龐大的債務問題，五月十五日奇美實業全面退出奇美電董事會後，許文龍心中的大石終於放下。 據了解，許家不得不壯士斷腕，從去年奇美實業年報可窺一二。過去石化業有「北台塑、南奇美」兩強，奇美實業更是公認的幸福企業，但去年在龐大轉投資的業外損失拖累下，竟繳出五十年來最大虧損成績單，在本業獲利僅七十一．九七億元，不若前三年的逾百億元水準，認列投資損失達一一九億元，最後每股稅後虧損達二．二一元，原來奇美電大虧六四七億元的那把火，已經燒到奇美實業。 幸福企業五十年首見虧損 二○一一年，面板業的景氣蕭條，等不到面板報價回穩，奇美電大虧六四七億元，時任奇美電董事長的廖錦祥，為了奇美電銀行聯貸，擔心到耳中風，「他們都很清楚，聯貸案這關不過，奇美實業也會被拖下水，光看他們手上奇美電股票幾乎都質押，就曉得壓力有多大。」知情人士透露，即使奇美電與群創合併，但給許文龍家族的壓力未減。 眼看奇美電虧損累累，奇美實業只好進行內部大瘦身，「只要資源重疊的部分就整合，cost down再cost down。」奇美實業的員工私下抱怨，「虧錢的明明是（奇美）電子，卻連（奇美）實業也要一起苦。」對於奇美實業五十餘年的幸福企業員工來說，「打從○八年金融海嘯，奇美電大虧開始，奇美實業就不再幸福。」確實，過去一年來，奇美實業的營運費用大幅削減，以前一年營業費用得支出一四八億元，去年縮減到八十六億元。「（奇美實業總經理）趙令瑜上台後，整頓得很厲害，但一切還在常軌。」貼近許家身邊的人士不諱言，趙令瑜節省支出不遺餘力。 一頭灰白頭髮，面對記者追問，趙令瑜總是秉持著低調原則，一貫的笑容、快步離開，但奇美實業上下都知道，這位從基層做起的總經理，採購人員在他眼皮底下，很難搞鬼。 如果年輕三十歲 就跟它拚不過，奇美電的虧損壓力越來越大，即使奇美實業的塑化本業撐住，卻挺不住轉投資的虧損一再擴大。 甚至，奇美電兩大股東之間的矛盾，還倒打奇美實業一巴掌。 奇美電內部人士透露，在群創班底進入奇美電之後，奇美電董事長段行建把採購、財務等大權一手攬，過去奇美實業提供奇美電需要的塑化原料，可是，去年奇美實業送去的報價，居然被打回票。 這看在老奇美人眼裡，幾乎是大忌，「或許兩家公司的關係不若以往，但面對奇美電這種態度，奇美實業能忍嗎？」對此，奇美電發言人陳彥松回應，任何採購案都有其程序，奇美電不會因供應商不同而有差異，實在無需擴大解釋。 隨著外界不斷用放大鏡檢視奇美電兩大股東的關係，許文龍家族與鴻海之間的裂痕更大。就在奇美電董事會召開前兩周，許文龍家族的代表直接向段行建開口，決定全面退出奇美電董事會。段行建馬上表達挽留之意，卻已留不住許家要退出奇美電的決心。 「我很清楚，如果今天年輕個三十歲，還可能跟它（面板）拚，但我已經八十四歲，能做的有限。」許文龍曾私下和身邊的人如此透露。 最終，奇美實業不得不放手，「或許（許文龍家族）退出，對奇美電好、對奇美實業也好，許董、廖董都比以往寬心得多，所以還能釣魚、拉琴，心情也不像去年跟著銀行聯貸起伏。」知情人士說。 面對外界猜測是否要將股權轉手中資，或讓奇美電引入其他策略聯盟對象，許家人揮了揮手，「許董的立場很清楚，他是重然諾的人，答應銀行團的（對奇美電）增資都會繼續做，其他的就留給段總安排。」許文龍八十四歲的人生，從石化業起家，拓展到電子產業，要投入面板業時，他曾問當時奇美實業總經理何昭陽一句：「賠了，會不會影響到奇美實業？」何昭陽很明確地回答，「不會。」然而，時光移轉，面板景氣不再如他們當年所想，奇美電的百億虧損終究還是燒到奇美實業門口，為奇美電、也為了奇美實業好，許文龍的面板大業最終還是一場夢。

途家網：家庭酒店整合者

　　毫無品牌意識的酒店店主、與宣傳圖片大相逕庭的房屋環境、滿是煙屁股還沒來得及清理的地面，以及愛答不理的業餘服務員，這是不少選擇入住家庭式度假酒店的人曾經遭遇過的場景。

　　雖然利用個人空置房做旅遊住宿生意是個聽起來不錯的想法，但現實中的問題讓這個生意難以做大—作為一個很難提供標準化服務的商業模式，家庭式酒店既難以獲得用戶的信任，又沒辦法獲得規模化的發?展。

　　而現在，羅軍覺得自己創辦的途家網可以改變這種狀況。羅軍曾在Cisco、Oracle、Avaya等跨國科技公司做過多年的技術高管，雖然他在大學時的專業卻是會計學，他跟房地產行業的交集發生在新浪樂居，羅軍曾任這家公司的總經理。

　　有訂房需求的旅行者和有空置房源的業主是途家網平台兩端的服務對象：業主與途家網簽訂房屋託管協議後，途家網負責房屋的清掃和維護，並通過它的在線預 訂系統為房子找到租客，跟業主對半分成收入；業主可以通過途家網的後台隨時查看房屋租賃情況和清潔保養照片；旅行者除了享受低於市場同級別度假酒店的價格 外，還擁有更多可選擇的房型，以及由途家網線下酒店服務人員提供的客房服務，甚至包括機場或火車站的免費接送。

　　對業主而言，有收入還能保持房屋整潔；對於途家網，地產租金成本為零，而且只有當客人入住時才會產生服務成本，這部分相對傳統高檔度假酒店節省出來的成本就成了租房者可以享受到的實惠—這簡直是一個聽起來絕妙的商業模式，但這件事真正的挑戰是執行力。

　　在樂居網工作時，羅軍發現國內存在大量的空置房源，特別是在度假地產業，他想找到一種讓空置房產產生價值的辦法。

　　羅軍創業初期曾參考了美國一家叫做HomeAway的類似公司，這家2004年就在美國德克薩斯州成立的公司，經過7年的運營，2011年6月在納斯 達克上市，市值達到了30億美元。不過，HomeAway公司更像是一個租房客與業主之間的中介平台，通過向業主收取展示廣告費用獲得收入，至於現實交易 情況並不是它所涉及的業?務。

　　羅軍覺得中國市場的情況要更複雜：在美國交易的房源超過55%都是別墅，而國內公寓更多，房型也多樣化，最重要的是美國誠信體系和家庭度假酒店服務水平都比中國成熟很多，所以要想在國內實現這個商業模式，就必須把線下標準化服務加進來。

　　就在羅軍為這個創業想法興奮不已的時候，他遇到了途家網的另一位聯合創始人，同樣對這個市場感興趣的Melissa Yang。當時Melissa Yang正在微軟Bing負責亞洲搜索引擎技術，她曾參與創辦了為家庭度假酒店提供流程管理服務的公司Escapia，這家公司2008年被 HomeAway收購。

　　在新創辦的這家公司，羅軍負責公司戰略和市場，Melissa Yang負責網站流程系統和運營，Melissa Yang對《第一財經週刊》說：「這件事要是我們倆單獨做就都不太保險，一起做靠譜多了。」

　　在熟人圈裡挖人是他們倆做的第一件事。途家網的技術總監莊海曾是微軟的資深開發經理，首席設計師唐興之前是大眾點評網的高級經理，運營總監和首席架構師也都曾任藝龍旅行網的管理層。

　　經過半年的準備，途家網在2011年12月初上線，最先開通的是三亞地區，從網站上線到2012年2月的旅遊旺季，三亞的房子一直是滿房狀態。之後又陸續開通了12個城市，不過經過初期磨合後開通城市的速度越來越快，6月底將會開通25個城市。

　　截至目前，跟途家網簽訂託管合作的約有7000套房子，其中一半集中在三亞。途家網把目標鎖定在高端的住房市場，簽約的硬性條件是5年內房齡、精裝修、風景區。

　　為了塑造一個高端的品牌形象，羅軍進行了一系列服務標準化培訓，並且用比五星級酒店還高的預算給託管房屋統一更換了布草（指窗簾、毛巾、枕套等）。在 講起如何讓顧客享受到低成本的高級服務時，羅軍說了一些關於細節的看法：「想知道一個酒店檔次如何，就直奔它的洗手間，看看毛巾夠不夠白夠不夠軟，而且我 們的服務也是照著五星級標準去的，就連毛巾都會被摺疊成一隻大象或者小鳥，價格還不貴，我們在海南有一套微型別墅，是一個著名電影明星託管過來的，但在旺 季一天也才1588塊錢。」

　　不過，要把這些位於不同城市、不同小區、不同裝修情況的房子都納入同一套供應鏈系統中，還要提供統一的標準化服務，這可比向別人講清楚途家網商業模式要困難得多。

　　由於同時涉足線上和線下運營，途家網的流程系統大概可以分為五大部分：除預訂系統外，還有採編系統、業主管理系統、產品管理系統、結算系統。業主管理 系統只有達成合作的業主才能登錄，可以查看每天的租賃收入、房屋照片、小區新聞。產品管理系統是給網站運營團隊使用的，可以根據這套系統的數據給房屋定價 並且選擇推出合適的優惠促銷活動。

　　途家網在開通城市會招聘文字和圖片編輯負責採編房屋的詳情，再由總部的總編室審核發佈。這些房屋情況非常詳細，除了房屋基本情況還包括手繪的周邊美食 和車站、屋內的家具特色、小區保安物業。一些用來描述房屋的形容詞也已標準化，比如無敵海景房要求視野180度以上都是海，而海景房只要能看到海就可以。 反映到途家網上，就是用戶除了可以選擇房型、價格、配套外，還可以根據裝修特色，比如說是否有大浴缸、家具是藤編還是實木的等。

　　為了更快發展房源，除了「自營」的房屋外，途家網從連鎖度假酒店中選取了一些合作夥伴，合作的方式相當於途家網把自己開發的預訂系統安裝給合作夥伴， 這些酒店的房屋預訂情況就直接在途家網上反映，其中通過途家網的預訂雙方分成。為了區分，途家網給自己的「自營」酒店購買了一個品牌斯維登 （Sweetome）。預訂斯維登的用戶可以享受免費的接機或借車服務。

　　因為房屋相對分散，為了方便服務人員打掃，羅軍和同事甚至還設計了一款特別的清潔車：「我們的清潔車可以推可以拉，還可以背，而且一定要能夠通過小區道路上狹窄的隔離墩，我們為它去申請了專利。」當海南的旅遊旺季過去後，羅軍還計劃把海南的服務人員「搬」到青島。

　　途家網目前正在做的是直接跟房地產開發商合作，在開發商賣房時就與業主簽訂託管合同。「與世貿集團和龍湖地產的合作馬上會啟動，到時候我們的開通城市會迅速擴張到41個，房源超過幾十萬套，這些房子將在兩年後變成現房。」羅軍說。

　　5月，途家網完成了首輪融資，這輪融資主要來自投資機構光速創投、鼎暉創投，以及攜程網和此前提到的HomeAway。途家網並未透露本輪融資數額以及資金未來的使用計劃。

　　羅軍對酒店的熱情並不是始於這次創業，他有個收集酒店房卡的愛好，常常津津樂道地向朋友展示他收集的房卡和照片。而對於自己這份與酒店有關的創業，他認為「在業主房屋分散、客房硬件標準差、服務缺乏標準的情況下，如何做好細緻而複雜的後期服務才是關鍵。」