📖 ZKIZ Archives

我們帶來的是發展，不是整合——專訪港交所總裁李小加

http://magazine.caixin.com/2012-06-22/100403292.html

　李小加還是擔心港交所的股價。

　　6月20日上午，香港交易所總裁李小加繫著紅領帶快步走進會客室。尚未坐穩就問身旁的同事：「今天股價怎麼樣？」同事回答：「好像升了一點。」

　　自從港交所競購LME以來，股價持續下滑，港交所面臨的壓力可想而知。

　　港交所這個曾經市值最大的交易所，近來面臨業績增長疲軟的壓力，尋求新的業績增長點成為必需。

　　財新記者：為什麼選擇LME作為切入點？與其他期貨交易所相比較，LME的地位和影響力如何？核心價值是什麼？

　　李小加：LME是一個金融和實體經濟充分結合的交易所。這點非常重要，是核心。我們看中的就是它們和實體經濟緊密相連。中國市場目前的需求就是需要和實體經濟的緊密相連。

　　在競購的最後一個環節，我們對LME的股東做了大量的工作，讓他們認識到，我們將帶來的不是整合，我們帶來的是發展。我們要帶來的不是把現有的 壓縮和改變，而是發揚光大LME傳統和實體經濟緊密相連的基因，把LME與亞洲市場緊密結合，從而幫助實體經濟對衝風險。我們不是要把它變為過度金融化的 交易所。

　　我們的核心定位在於，對於中國客戶來講，要成為他們的首選國際交易所。而對於國際客戶來講，希望成為他們的首選中國交易所。我們就是以此競爭。

　　之所以選擇LME，是因為它能讓我們在這個核心定位上增值。他們所在的行業是一個對中國極其重要的行業。LME的40%消費來自中國，而他們又雄據了世界上80%的貴金屬交易。

　　不過無論LME怎樣靠其自身實力，在亞洲和中國似乎都很難取得它應有的位置。LME現有產品設計，遊戲規則的設立、運作的方式及規則在全球風光 無限，但缺乏亞洲特性。LME在亞洲區內的發展也受制於中國的監管環境和發展階段等因素。LME在區域化的過程中，港交所可以幫它在不改變核心基因和規則 之上，適應當地的環境和條件，因地制宜，取得與其全球地位相匹配的成功。

　　財新記者：港交所收購LME後，未來商品市場的格局會有怎樣的改變？

　　李小加：經過十多年兼併收購以後，世界商品市場的交易已高度集中，CME和ICE已成為世界商品市場、特別是能源與金融期貨市場的霸主。

　　這一市場結構所突出的特徵是亞洲什麼都沒有。既沒有交易平台的領先者，也沒有大客戶的領先者。如果金融交易再被進一步整合於兩強之一內，這樣的 全球市場格局，將趨永久，難以打破。如果港交所得到LME，這將會在地區上多元化、產品上也多元化，同時，市場上最大的消費者，能夠至少在自己的時區裡， 找到了一個能為它提供更有效服務的大平台。更不用說在這個平台上將來還可以進行延伸和發展。

　　財新記者：對中國的商品市場的格局有何影響？

　　李小加：中國的商品市場，憑藉其巨大的發展動力，加上一定的保護措施，中國的期貨市場在過去五年取得極大成果。這個市場從規模上來說，在世界上已具有領導地位且仍具發展潛力。但是從基因上、模式上、整體產品設計和服務的潛力上而言，這還是一個完全服務於國內需求的市場。

　　今天看來內地的商品市場不僅應滿足於服務內地市場需求，也已具實力走向國際化。如果它能迅速地國際化，它未來將能成為國際商品市場的第三力量。不過，國際化也並不是一個很容易的過程。

　　有人建議港交所未來和上期所進行非常緊密的合作，用LME作為契機加速國內期貨市場的國際化。這是一個值得探討的方向，有很大的機會。我們可探 討有沒有可能在互補的大的格局中，共同尋求發展，使得它能代表亞洲，成為在世界中的第三大力量，這將對全球商品市場帶來一個很大的平衡。

　　目前，儘管上期所的日交易量很大，但每天未平倉頭寸數量相對較低。這種情況下，對於有實體經濟需求的客戶來說，市場還是不能完全滿足他們的需求。

　　這裡涉及到一些交易障礙的問題。比如說要買銅，要到國際市場上按LME的價格買銅，但按照這個價格在LME做對沖的話，對衝到了要交割的時候， 那個價格和在國內的現貨市場價還不能充分會和（converge），這意味著，買家將無法充分對衝他的風險。買家若想在境內期貨市場對沖這個風險，而上海 期貨市場與國際市場價格又不一致時，對沖就無法完全實現。

　　如果港交所成為LME東家後，可利用港交所基於其在國際上的地位與定位，加上對國內政策之理解與溝通，把不匹配的地方逐步降低。減去一些不必要 存在的壁壘。使這兩個市場不斷的融合，融合的目的是使中國這麼大的消費國，能使自己的需求，在世界市場的價格上得以充分反映，但這並不是說你可以獨霸或操 控市場。因為操控市場一出現，其他參與者自然會迅速離場。

　　當然，在這個市場的設計上，如果能充分考慮中國和亞洲的特點，和改變這些不匹配的情況，找出合適的方案，使價格得以體現，交易量便會大規模的增加，而這些交易量的增加將有助交易所的收益。這就是我們收購LME於商業上的主要原因。

　　財新記者：港交所說的拓展中國市場，最關鍵的是什麼？是倉庫嗎？

　　李小加：倉庫是需要考慮的重要因素之一，但這個問題很複雜很敏感。國外交易所目前不能在境內設立倉儲，這一 政策在金融危機之後對國內期貨市場發展具有一定的避險保護作用。在今天，世界其他市場都已變化很大。中國商品市場增長的前景很大，需求持續旺盛，此時考慮 將中國期貨市場進一步開放，進一步國際化，應該是一個良好的時機。

　　如果由港交所來做這個事情，就更加容易理解，更加容易溝通。當然，任何現有政策之改變，必須考慮到國內市場的持續性，特別是在對風險的控制，投資者的保護方面等。

　　因此合作各方均須得到一種共識，使得大家有這麼一個共贏的局面，是一個新的契機。

　　財新記者：怎麼看LME最近十年金融化傾向？

　　李小加：金融化本身無可厚非。LME 每年的交易量均是全球每種金屬消費/生產量的30倍。金融交易本身促進激活實體交易，為實體經濟個體的需求提供必要的、有深度的流動性。

　　關鍵是金融化不能過度，最終超越甚至凌駕於實體經濟。我們之所以選擇LME這一平台最主要的核心競爭優勢是其以實體金屬交易為本的運營方式。

　　財新記者：新的產品是否都會考慮用人民幣結算？

　　李小加：能用人民幣我們都會用人民幣，但也要考慮人民幣在香港的現有規模限制。商品交易本身能為離岸人民幣規模帶來巨大的增量與活力。

　　在具體操作上，我們在一定時期內仍然會用雙幣同時交易模式，就像我們在股票上的雙幣雙股的概念，這樣，大家使用人民幣交易的一些初始顧慮可大大消除，從而進一步推進人民幣產品的推出。■

Clarizen創始人：整合而不是取代Email

http://www.yicai.com/news/2012/06/1856715.html
如果你瞭解Asana、Fluent.io這些創業公司，你就會知道人們對已經存活了近半個世紀的Email是多麼的討厭。很多創業公司都想把這個老古董改造得更「現代」一點，這其中就包括Clarizen。

和前面提到的Asana差不多，Clarizen也是一家項目管理云服務平台。它由Avinoam Nowogrodski創建於2005年，總部在以色列。和Asana、Fluent.io這些出身高貴並懷揣遠大理想的公司相比，Clarizen真的 像一個穩重的中年大叔，從下面的數據就能看出來：

1.目前Clarizen有2000多家客戶，其服務只有30天的試用期，無免費增值模式。

2.每天有大約250家公司開始試用Clarizen的云服務。

3.平均每月有150家公司註冊成為付費用戶。

4.這些客戶中有60%是在美國，其他客戶遍佈全球67個國家。

5.Clarizen的收入一年的世界能翻兩番。

對於「後Email時代」的新型信息交流方式，創始人兼CEO Nowogrodski有他自己的觀點：「現在很多人都在嘗試用新產品取代電子郵件，還記得Google Wave 嗎？但實際上它之所以失敗，問題並不是電子郵件本身，而是郵件連接的整個過程。」

至於Asana的目標，Nowogrodski並不否認，但也不讚同他們的方式：「他們基本上是針對團隊做的，試圖創造一個內部完善的溝通協作體 系。」雖然保證整個團隊內部低成本的溝通是非常重要的一件事，但將信息的傳播擴散到整個公司或者將信息智能添加進任務清單相比單一的團隊協作更加重要。

而且Nowogrodski認為Email並不會因為新產品的出現而消亡，它只會在新產品的推動下變得更加智能，而且更加方便。「這將是一個關於信息溝通的革命——郵件、短信、語音或視頻——都會在信息溝通和協作上起到作用，而不僅僅是替代電子郵件。」

目前國內外的Email革命性產品還不多，大致方向仍然是改良，而不是取代。但未來會不會出現真正「革了Email的命」的產品，讓我們共同關注。

連橫式整合

http://www.p5w.net/newfortune/fmgs/200707/t1091628.htm

框架媒介帶來超額溢價

在分眾和聚眾的跑馬圈地中，軟銀、鼎暉、凱雷、高盛等知名投資機構紛紛加入戰團，使得樓宇視頻廣告市場的競爭白熱化，並催生了這一市場的雙寡頭格局。
同 時，這也形成了行業內其他企業無法踰越的「成長天花板」，使它們獲得外部融資發展壯大的可能性幾乎為零。在此情況下，漢能、IDG兩家VC另闢蹊徑，以較 少的資金投入，支持資本規模不到分眾、聚眾1/10的第三名—框架媒介，整合行業第四到第十名，使得框架媒介在電梯平面廣告這一細分市場的佔有率提升到 90%，並成為決定分眾、聚眾勝負最關鍵的砝碼。結果，框架媒介的估值在不到1年的時間裡從5倍市盈率上升到11倍市盈率。迄今，以分眾股價計算，漢能、 IDG投資框架媒介的收益達到了60倍，雙贏的結局彰顯了行業第三名的價值空間。
這也是VC及私募股權基金引導甚至是主導行業整合的又一個完整案 例。而且「漢能+框架媒介」的做法不僅可以應用於新媒體行業，對於乳業、家電連鎖、地區性商業銀行、中國鋼鐵業等資本密集的寡頭壟斷行業也具有可操作性。 可以預計，私募股權基金（包括VC）將在新一輪的企業併購潮中擔當更重要的角色。
杜麗虹/文 王凡/攝影 文中採訪部分由本刊研究員孔鵬完成

　　「按目前分眾的股價算下來，我 們在這個項目上的總收益超過5億元，收益率已經60倍了。」漢能投資集團董事長兼CEO陳宏說，框架先整合再出售的模式，實質上是漢能把國際上PE的典型 操作模式引入了中國。「我們的操作和美國的收購基金很類似，我在美國創業時深受這一模式啟發。」通過併購整合提升價值，在資本層面非常有效，國外很多公司 都是這麼做起來的，包括Clear channel等媒體巨頭。「創業者和投資者的目的是得到回報，一家公司一年賺幾十萬元、幾百萬元，十年也賺不到多少錢，但是在整合的情況下，增長就快多 了。在考慮可能的回報時，股權比現金更重要，因為它更有潛力。」
　　儘管漢能、IDG投資框架媒介，並將其「高價」賣給分眾傳媒的操作已完成了， 但隨著全球私募股權基金在企業併購中扮演越來越重要的角色，中國內地私募股權基金也越來越多地介入企業併購與行業整合，這一案例中漢能、IDG的操作手 法，對樓宇廣告市場的把握和判斷，仍然值得投資界以及一些行業企業管理者研究和關注。

　　背景  : 分眾與聚眾的資本征戰決定市場格局
　　多方投資推動分眾、聚眾在商業樓宇廣告市場形成二分天下的格局。
　 　隨著電訊科技和傳媒產業的發展，視頻廣告開始由室內走向室外，出現了樓宇視頻廣告：就是把3釐學厚的樓宇液晶電視掛到高檔寫字樓裡，然後向廠家收取廣告 費用。據報導，樓宇視頻廣告的創始者是一家加拿大公司。1995年，這家公司在北美和加拿大成功地創立了高檔場所液晶顯示媒體。目前，該公司的業務覆蓋了 北美1100個商務樓宇，擁有130萬收視人群，並且與很多知名企業建立了長期合作關係。這一新形式廣告的特點在於它針對的是寫字樓中受教育程度較高的高 收入者，而且具有「強制」效應，收看者不能轉台。由於其到達率高、成本低（其千人成本僅為普通大眾傳媒的10%左右），因此，被很多業內人士稱為繼電視、 電台、報紙、互聯網之後的「第五媒體」。
2002年樓宇視頻廣告進入了中國市場，2003年5月，分眾傳媒在上海正式成立，專門從事樓宇視頻廣告 業務。同年，聚眾傳媒在北京成立，從事相同的業務。成立伊始，兩家公司一個主打北方市場，一個擴展南部市場，雙方井水不犯河水，相安無事。但是，樓宇視頻 廣告是一個技術門檻較低的行業，沒有複雜的技術，沒有大規模的生產線，競爭的唯一焦點集中在圈地上—樓宇廣告商通過說服物業管理者允許自家的液晶電視掛進 寫字樓，然後，再拿著寫字樓的播放權向廠商收取廣告費，顯然，誰進入的樓宇最多，誰的廣告普及面就最廣，收取的廣告費自然也就最高了。據預測，未來5年 內，中國整個廣告市場的營業額可達1000-1500億元，其中，樓宇(辦公場所)廣告的市場空間將達到300-400億元。為了進入更多寫字樓，分眾和 聚眾都加速圈地，但一個地區的寫字樓數量是有限的，隨著圈地戰的日益激烈，雙方都開始跨區域擴張，並逐步進入對方的勢力範圍，市場空間日漸重合。
　 　市場戰愈演愈烈的背後是更加激烈的資本大戰。從某種意義上講，在樓宇視頻廣告行業的競爭初期，資本是唯一的競爭門檻—為了圈得更多的地，經營者必須先把 儘可能多的液晶電視安裝到寫字樓等樓宇內，但屏幕進大樓，物業公司是不會掏一分錢的，樓宇視頻媒體必須先為這些顯示屏埋單—2003年每台顯示屏的成本大 約是8000元，一萬個顯示屏就是8000萬元—圈地過程中的大量資本消耗，決定了在樓宇視頻媒體這個行業內，誰的「金融砲彈」更足，誰就能取得更大的市 場份額，進而吸引更多金融投資人的關注，獲得更大的資金支持，攫取更廣泛的市場空間，從而逐步拉大與競爭對手的差距，鞏固自身領先優勢，將競爭對手徹底擠 出投資人的視線（圖1）。
　　事實上，樓宇視頻廣告行業內資本的聚集速度遠遠超過了人們的想像，投資規模迅速從千萬級上升到億萬級：2003年5 月軟銀向分眾注資4000萬元，2003年底上海信息投資有限公司向聚眾注資6000萬元，2004年4月鼎暉攜手國際風險投資公司向分眾注資1250萬 美元，2004年9月凱雷向聚眾注資1500萬美元，2004年11月高盛向分眾注資3300萬美元，2005年6月凱雷追加投資2000萬美元（圖 2）。

　　幾輪投資競賽下來，其他樓宇廣告商們已被遠遠甩在了後面。
　　2005年7月，分眾 搶先在納斯達克上市，在1.7億美元募集資金的推動下，加速了擴張步伐，到2005年9月，分眾商業樓宇聯播網覆蓋面已達到54個城市，共擁有35000 個顯示屏，而聚眾的商業樓宇聯播網覆蓋43個城市，共擁有25000個顯示屏。僅僅兩個月後的2005年11月，分眾已經擁有了寫字樓市場70%的份額， 優勢明顯。
　　聚眾也發力追趕。2005年6月凱雷追加2000萬美元投資，一個月後美國梅隆金融公司也向聚眾注資2000萬美元，這些金融資源 給聚眾上市添加了砝碼。在私募股權基金的資金支持下，聚眾相繼收購了瀋陽、武漢、長沙、福州、濟南等二線城市的多家樓宇電視廣告公司，佔據了當地70%以 上的市場。此外，為了與分眾抗衡，聚眾開始拓展市場外延，將以往以寫字樓為主的戰場延伸至公寓樓和便利店，憑藉在公寓、便利店市場上的有利地位，聚眾在總 市場份額上與分眾不相上下—據AC尼爾森的調查顯示，截至2005年6月，全國範圍內聚眾傳媒的樓宇佔有率為46.7%，分眾傳媒的佔有率為48.9%， 雙寡頭之間的競爭進入了決戰時刻，而隨著主戰場寫字樓市場的日趨飽和，競爭的模式開始由區域擴張轉向細分市場的延伸。

　　漢能推動框架
　　整合細分市場 以小謀大
　　在漢能和IDG支持下重組的新框架媒介，成為 細分市場的老大。如果框架投向分眾，則聚眾在公寓樓市場上將被分眾擊敗、從而徹底失去了與分眾抗衡的能力；反之，如果框架投向聚眾，則聚眾實力將會大大增 強，形成與分眾分庭抗禮、甚至略勝一籌之勢。行業地位的提升讓框架的估值翻了一倍多，使得漢能及其他所有投資者賺取了可觀的規模溢價。
　　也就在 這一時期，樓宇廣告的一個市場縫隙，電梯平面媒體開始進入人們視線，所謂電梯平面媒體，其實就是將廣告海報貼到公寓樓的電梯裡去，相比於樓宇視頻媒體，電 梯平面媒體的進入門檻更低，畢竟海報相比於液晶電視，成本要低得多，經營者所擁有的唯一資源就是樓宇電梯內的海報粘貼權。低進入門檻導致電梯平面媒體行業 的集中度一直不高，任何單一一家企業的市場影響力都有限，最大的一家「框架媒介」2004年的利潤也不過800萬元，市場份額僅10%，根本無法與已經羽 翼豐滿、有著幾億美元資金支持的分眾、聚眾抗衡。就在這種情況下，2004年11月，漢能集團和IDG以1500萬元收購了框架媒介43%的股權，並把漢 能內部最善於媒體整合的譚智派到框架做CEO。表面上看，漢能和IDG的這一投資並不明智，違背了私募股權基金通常只投行業一、二名的傳統。
　　然而我們注意到，2004年底前後，分眾、聚眾已開始對樓宇視頻廣告的延伸市場虎視眈眈，競爭失敗或者被收購似乎成為電梯平面媒體必然的命運。作為行業老三的框架媒介被這二者「收編」的可能性非常大，這可能也是漢能和IDG看到的風險底線和盈利底線。
　 　事實上，2005年1月，一直堅持「只聚焦寫字樓市場」、認為「公寓樓價值僅為寫字樓1/6」的分眾，卻向聚眾的新市場—公寓樓發起了進攻，暗中接觸框 架媒介，提出以6500萬元、5倍於預期利潤的價格整體收購框架媒介。5倍的前向市盈率，這是國際上私募股權基金通常的報價水平。據悉，對於這個價格，框 架是有意接受的。而漢能和IDG入主時，框架媒介的估值約3200萬元。如果這次收購達成，漢能和IDG將完成一個僅花費3個月時間投資收益就超過 100%的投資案例，這對私募股權基金和VC來說無疑也是一次「完美投資」。
　　但由於此時分眾忙於海外上市，又嫌框架規模太小，整體收購的談判被擱置下來。分眾只將框架的液晶屏廣告業務以1700萬元的價格買走了。不過，讓分眾萬萬沒有想到的是，正是自己付給框架的這1700萬元成為其整合同業企業的重要資金支持。
　 　「投降」不成的框架媒介開始另謀出路。2005年4月在漢能和IDG的策劃支持下，公司用私募基金當初投入的1500萬元和把液晶屏廣告業務賣給分眾後 獲得的1700萬元，開始了在全國各主要城市收編電梯平面媒體公司的行動。按照譚智的整合計劃，框架媒介首先整合北京、上海、廣州的6家同業企業。而且依 據其整合時間表，2005年6月末將結束行業整合，10月公司再次融資，2006年6月份在納斯達克上市。
　　在整合過程中，譚智不斷給合作方闡 明行業整合理念，分析行業的現狀、行業整合後的公司價值的提升。在譚智看來，整合有兩個利益點：第一點，整合後的保守收益是毋庸置疑的，收益來源於統一市 場、統一價格，加入框架媒介後的紅利收入會遠遠高於單獨打拚的利潤。第二點，整合後或有收益的可能性大，具有股權增值和IPO的潛力。
　　再加上 各家電梯平面媒體的規模都比較小，也都感受到了分眾、聚眾的強大競爭壓力，因此，收購進行得比較順利，僅用了5個月的時間就併購重組了原框架媒介、朗媒傳 播、信誠四海、領先傳媒、拓佳媒體、陽光加信、聖火傳媒、力矩傳媒、星火傳媒9家新媒體公司。框架媒介整合八家公司的成本共計為「人民幣5000萬元現 金+30%框架媒介股權」，而且實際上，框架媒介需要立即支付的只是一部分現金。
　　這幾家公司如果被分眾或聚眾各個擊破的話，其賣價也就在5倍 市盈率左右，但它們聯合起來卻不容小視了。有關資料顯示，完成整合的2005年，框架媒介的營業收入超過1億元。而且由於整合消除了同行間的惡性競爭，行 業環境變得比較清晰。整合前，框架媒介的廣告收費為400元/板，最低時收費僅為180元/板；而整合後，框架媒介的廣告收費提高到600元/板。行業整 合還使框架媒介擁有的廣告板迅速增加到8萬塊，其中框架媒介原有廣告板為1.9萬塊，整合產生的廣告板為6萬塊。而且統一的市場、統一的價格帶來了利潤的 增長，銷售率增至70%，利潤率增至40%。
　　2005年7月，譚智對公司進行了第三次估值。當時，預計2005年框架媒介的淨利潤將達到4000萬元，以5倍市盈率估算，公司的價值為2億元。
　 　更重要的是，重組後的新框架媒介佔據了中國90%的電梯平面媒體資源，成為決定分眾和聚眾對決最終勝負的最重要的「砝碼」—如果框架投向分眾，則聚眾在 公寓樓市場上也將被分眾擊敗，從而徹底失去了與分眾抗衡的能力；反之，如果框架投向聚眾，則聚眾實力將會大大增強，形成與分眾分庭抗禮、甚至略勝一籌之 勢，其上市道路也將大大縮短，分眾與聚眾的對決將進入「加時賽」階段。
　　2005年10月，上市歸來、意氣風發的分眾想再收拾電梯平面媒體市場 時卻發現，短短幾個月的時間，它想購買的企業都已進到了框架旗下。無奈之下，分眾再次找到框架，但此時的框架已不可同日而語，新框架媒介的淨利潤已從幾個 月以前的1000多萬元上升到1000多萬美元，而提出的報價也高達11倍市盈率，估值翻了一倍多，並強調如果分眾不接受，就自己上市或轉投聚眾。
　 　在反覆權衡利弊得失後，2005年10月，分眾和框架最終達成協議：分眾傳媒以3960萬美元現金以及價值5540萬美元的普通股，收購框架媒介的全部 股份；另外，如果框架媒介2006年的業績達到一定標準，分眾傳媒還將再支付價值8800萬美元的普通股。最終，框架媒介拿到了這8800萬美元的對價。 也就是說，分眾以1.83億美元的高價買下了整個新框架媒介，控制了樓宇內外市場的大半江山，並成功地在聚眾的後院燒了一把「火」—聚眾一直將公寓樓的視 頻廣告作為對抗分眾的有力市場，但現在的情況是：人們將在電梯口看到聚眾的視頻廣告，然而，進入電梯後看到的就是分眾的平面廣告，這無疑會大大影響聚眾廣 告商的選擇。
　　競爭的天平已倒向分眾一側，2006年一季度，分眾傳媒的營業收入達到3300萬美元，同比增長246%，淨利潤940萬美元， 較去年同期增長257%，而這其中，框架媒介為分眾帶來了610萬美元的營收，佔總收入的18%，僅次於分眾主業商業樓宇聯播網，毛利潤率高達 60.5%。
　　至於框架選擇「投奔」分眾的原因，陳宏的解釋是，三家企業中，分眾的實力最強，如果框架和聚眾整合，未來兩強競爭的格局如何發展 還很難說。「我們比較相信行業第一名，而且分眾已經是上市公司了，平台比較好。」其次，分眾的主要市場在辦公樓，而聚眾和框架的主要市場在住宅樓，分眾和 框架的互補性更強。最後，也是最重要的，如果分眾和框架合併，聚眾可能很快也會被合併，那麼三家整合起來的市值會放大很多。
　　2006年1月，競爭劣勢日益明顯的聚眾終於決定「投降」了，雙方約定分眾以價值2.31億美元的股票和9400萬美元的現金、總價3.25億美元認購聚眾全部股權。合併後新公司聯播網覆蓋率為75個大中城市，並擁有6萬個顯示屏，成為市場絕對的領導者。
　 　在陳宏看來，分眾也是這一整合的極大受益者。因為其收購框架的市盈率僅為自身市盈率的一半。「如果按照它的PE，框架價值3億多美元。我們打了個大折交 給它，它也賺到了，當然股價會大漲。」陳宏說，分眾宣佈收購框架後，股價從20多美元迅速上漲到30多美元，此後收購聚眾，股價又上漲到40多美元，目前 復權價格已經超過90美元。這充分說明，資本市場對這一系列整合非常認可。在這一行業整合過程中受益的不僅是分眾，溢價出售的框架媒介也實現了自身的價值 空間，實際上，由於分眾支付給框架媒介的買價中，只有4000萬美元是現金，其餘1.43億美元都是分眾的股票，而隨著行業的整合，分眾的股價一路攀升； 以目前分眾的股價計算，漢能集團最初的1000萬元投資翻了約60倍。正如框架老總譚智所說的：框架可以被分眾併購是他人生的第二個大滿貫。

標題陳壬發整合台大學區精華地推豪宅 低調歐吉桑推動北市最貴都更案

2012-9-10  TWM

基地位於台北市羅斯福路三段與辛亥路口的「台大OPUS ONE」，在近日平淡房地產市況中異軍突起，每坪開價一百七十萬元，兩個月幾近銷罄。讓這件磨了二十年的都更案重見天日的幕後推手，竟是走在路上看不出來是有錢人的歐吉桑︱︱保強建設老闆陳壬發。 撰文‧梁任瑋 這是一個磨了二十年的都更案，漫長的等待歲月，不少老地主陸續賣屋走人，連最初整合的建商也已辭世，直到近日壯麗的接待中心矗立街頭，才讓這段塵封往事重新被發掘。 北市兩大地主都相信他 故事的地點發生在台北市中心羅斯福路三段與辛亥路口的「台大OPUS ONE」，占地約八八三坪，這裡曾是國內最大的文成補習班大本營，如今已成北市極為稀有的大面積都更案，未來更將以豪宅面貌問世。 但就像其他土地難以取得的都更案一樣，這塊土地的背後，也有一段曲折的整合過程。 時間拉回二十年前，眾多建設公司爭相整合這塊土地，不過，尚未與地主談成，中途就遇上亞洲金融風暴，房地產業一片哀鴻遍野，讓全案一度停擺。然而，這塊坐落羅斯福路、辛亥路口兩面臨路的燙金土地，十餘年來，有不少建商私下打探，但都不得其門而入，吃了閉門羹。 直到七年前，兩大地主台頤建設董事長黃月英、信德開發老闆陳重琪攜手合作，並找保強建設擔任都更實施者，才讓這件瀕臨破局的案子重露曙光。 黃月英與陳重琪在一般大眾眼中知名度不高，但在房地產業界，兩人可是大有來頭。 黃月英被同業封為「房地產媽祖婆」，在信義路二段至三段上擁有不少精華地，不少建商見到她都得禮遇三分，開發土地還得向她買地；至於信德開發老闆陳重琪，出身迪化街大稻埕，是前台北一○一大樓董事長陳敏薰的叔叔，同樣是北市大地主。 出身迪化街 捷運宅始祖能讓這兩人信服的陳壬發更非泛泛之輩，他是位於迪化街一段霞海城隍廟隔壁的保強建設老闆，也是強盛染整董事長。 就像大多數的老字號傳產業老闆一樣，行事低調的陳壬發，幾乎未曾在媒體前公開露面，但鮮少人知道，他就是大台北地區「捷運共構宅」的鼻祖。 陳壬發的父親陳澤創辦強盛染整，育有三子一女。一九九一年，交棒給長子陳壬發後，強盛開始跨足建築、寵物疫苗等多角化投資，並推動強盛股票上市。但染整業景氣江河日下，反而轉投資的房地產成績勝過本業。 雖然陳壬發從事紡織，但對於房地產卻一點也不陌生，早在一九八九年台灣房地產全盛時期，他就以個人名義投資台北市建案，甚至還到泰國蓋房子。加上紡織染整業當時也處於高峰期，讓陳壬發的迪化街金主地位穩若泰山。 一九九七年，陳壬發結束東南亞房地產投資，將資金轉回台灣營建業，並以上市的強盛轉投資保強建設，找來好友林武健擔任董事長，搭上台北捷運聯合開發案的起步階段，保強建設變成強盛的小金雞母。 保強建設成立十七年，只推出七件建案，平均三年推一案，每件總銷金額都不超過十億元，但地點不是捷運共構的聯合開發住宅案，就是緊鄰捷運站出口。「因為地點太好，幾乎不用打廣告，就靜悄悄地賣光。」一位房地產代銷業者如此形容。 冠德建設副總經理洪錦欽說，十年前，捷運共構宅沒人做過，也沒人敢做，但保強早於二○○一年就在捷運頂溪站推出共構案，是這類產品的鼻祖。 保強當時公司規模小，也較無品牌優勢，陳壬發主動找上冠德合作，推出了捷運新店區公所站的「都會通」，沒想到市場反應熱烈，快速銷售一空，也讓冠德自此開始投標捷運共構案。 當眾家建商積極搶進捷運聯合開發案市場之際，七年前，一向穩健經營的保強建設另闢藍海，將重心轉向剛萌芽的都市更新案。 陳壬發曾向朋友透露，強盛不是資產股，房地產推案是賺「加工財」，一個建案銷售完才繼續開發下一塊土地，所以不會將資金押在土地上，連迪化街辦公室都是向一銀租的。 陳壬發買土地推案抱持著替紡織本業找出路，在沒有持續推案壓力的情況下，保強建設從未盲目追價買地，反而將心力投注在需長時間琢磨的都市更新案，除了台大OPUS ONE，目前還在整合中山北路台新銀行總部後方的三七三坪都更案，另外也參與一些北市整合中的都更案。 熟識陳壬發的紡織業者說，「他是那種走在路上看不出來是有錢人的歐吉桑，遇到陌生人顯得木訥，一旦熟稔起來，話匣子一開就停不住。」一如他古意的個性，他賣房子同樣不浮誇。 「當時，黃月英與陳重琪找上陳壬發，共同開發羅斯福路三段都更案，甚至將都市更新實施者的頭銜主動讓給保強，兩人退居幕後，看上的就是保強三十年在傳產業建立的殷實形象與穩健的財務基礎。」一位土地開發人士透露。 然而，陳壬發介入後發現，產權之中還有兩百多坪的土地屬於國有地，整合過程仍有變數，於是又投入五億餘元買下國有地，慢慢將基地擴大至八百餘坪，可見口袋之深。 鴨子划水 不曝光宣傳 十餘年前就參與台大OPUS ONE規畫的創意家廣告董事長王明正，原以為這個案子因業主轉換與他無緣，但最後卻峰迴路轉又找他銷售。 王明正透露，「這個案子圓滿完成，三大建商都願意各退一步是關鍵。」例如，地主都想要分配到價值上億元的一樓店面，但是如果都做店面就少了氣派的門廳，其 中一位建商看到陳壬發都掏錢買地，心想應該互相退讓，於是把名下的一戶店面讓出當大門入口，解決紛爭，荒廢多年的都更案才起死回生。 除了業主齊心協力促成，台大OPUS ONE土地整合成功的另一個關鍵，更在於保強建設鴨子划水、不強出頭的處事哲學。 這幾年北市不乏精華地段的都更案，在整合過程發生地主與建商無法達成共識的新聞，但台大OPUS ONE從未有任何新聞與消息曝光，低調到讓不少同業忽略。直到台北市政府核准都更事業計畫與建照之後，外界才驚覺，這宗長達二十年之久的都更案已整合完成。 服務過不少建商的王明正說，每件案子的銷售過程，業主都會趁勢宣傳建設公司品牌，但保強建設卻將對外發言權交給他，三大建商不願曝光宣傳。 不過，畢竟坐落公館與師大商圈中心點，今年四月，王明正只在台大OPUS ONE接待中心外牆貼上一組電話號碼，一個月內就接到兩、三百通詢問電話，加上創意家廣告長期耕耘高總價住宅市場，累積不少客戶名單，六月中旬正式銷售，不少客戶慕名來看屋。 只花兩個月時間，可售的八十戶住宅幾近售罄，而且每坪開價一百七十萬元，坐上北市單價最貴都更案寶座。 隨著銷售進入尾聲，台大OPUS ONE預計年底動工，二○一五年至一六年完工，屆時才入帳。在地產界鴨子划水的陳壬發，終於等到大爆發時刻。 陳壬發 出生：1945年 現職：強盛染整董事長、保強建設董事 經歷：佳和實業副總經理 學歷：政大法律系 台大OPUS ONE 投資興建：保強建設、台頤建設、信德開發基地位置：北市羅斯福路三段、辛亥路一段口基地面積：882.75坪 規畫戶數：148戶 保強建設 成立時間：1995年 負責人：林武健 資本額：2.09億元 推案重質不重量 成立17年僅推7案 推出時間（年） 案名 位置 2001 捷運保強大樓 捷運台北車站出口2004 都會通大廈 捷運新店市公所站出口2005 卡第兒大廈 捷運台電大樓站出口2006 卡第雅大廈 捷運頂溪站出口2009 紀汎希大廈 中山北路一段2012 台大OPUS ONE 捷運台電大樓站出口2013＊ 中山都更案 中山北路二段44巷28號註＊：中山都更案為2013年預定計畫。 資料來源：保強建設

谷歌如何成功整合創業公司？

http://xueyuan.cyzone.cn/guanli-zhanlve/232989.html

中國太陽能產業整合對美國的可能影響

http://wallstreetcn.com/node/18939

在過去的五年裡，為了統治全球市場，中國在風能和太陽能行業領域大量投資。但根據紐約時報Keith Bradsher的報導，這一策略卻事與願違。儘管全球太陽能面板和風輪機的消費在增加，但國家補貼下，中國的生產力增長速度更快。面對供過於求的現象， 中國正在重新思考相關策略。

這一政策造成的後果則是日益逼近的金融災難。不僅僅關係到生產商，也會影響為該行業提供了180億美元低息貸款的國有銀行和為貸款提供保障並低價將土地賣給生產商的省市級政府。

中國最大的太陽能面板生產商今年每賣出3美元產品，就要承受最高達1美元的損失。2008年至今，太陽能面板的價格下跌了四分之三。

這一結果讓中國再生能源策略的規劃者們感到沮喪，他們甚至急切盼望著許多生產商的倒閉可以在經濟上挽救生產效率較高的企業。

從中國和美國近年來對太陽能產業支持的比較中，我們可以看到中國補貼的規模之大。作為刺激項目的一部分，美國能源部2009年以來為國內太陽能項目 做出了大約140億美元的聯邦貸款擔保。這筆資金大多進入了研發和先進技術企業，當然其中也包括給Solyndra（2011年9月破產）的5.35億美 元。

相比之下，中國單單國有銀行就在五年內借出了180億美元的低息優惠貸款。主要給了低端的工廠和製造商。除此之外，中國當地政府還為生產商們提供了 大量貸款擔保以及低價土地。Bradsher報導稱在將來的20年內，每10G瓦安裝的太陽能背後的補貼合計將達500億美元。兩國的差距可謂非常之大。

所以中國對太陽能市場的壟斷並不奇怪。中國擁有全球三分之二的太陽能生產產能。2011年底太陽能板價格低於1美元/瓦，這要比全球其他地方的價格便宜百分之二十。這也解釋了為什麼美國的太陽能零售價下跌了一半，而安裝太陽能發電設備的屋頂數目增加了一倍。

但這種情形可能很快就要告一段落了。Bradsher報導，除了實力最強大的生產商，中國的決策者準備切斷給其他生產商的貸款，任由其破產。這會不會是一件好事呢？答案並不一定。中國出產的太陽能面板價格會上升，這會給備受中國低價進口折磨的美國太陽能生產商帶來提振。

未來能源（Resources for the Future）的Nathan Richardson則有不同的觀點。他說：「便宜的太陽能面板本身是件大好事，這些面板由誰製造並不重要。如果我們能從中國購入便宜的太陽能面板，我們 就可以將資源投入其他東西的生產中。中國的太陽能政策也許經濟上收益不大，儘管或許並非出自本意，中國的確在防止地球變暖上作出了貢獻。

不是所有的分析師都覺得中國太陽能產業的整合會導致美國太陽能產品安裝的下滑。今年五月，在美國進步中心（Center for American Progress）的政策簡述中，Melanie Hart和Kate Gordon指出美國太陽能業崛起的主要驅動力並不是中國出產的低價商品，而是需求方面的政策。例如安裝後帶來的稅收減免和州級別的再生能源標準。他們寫 道：「觀察美國市場，你會發現州和州之間（太陽能使用率）有巨大的差別，而差別產生的主要原因就是激勵政策的不同。」

中國迫不及待向世界各地輸送廉價太陽能面板（和風輪機）的日子可能很快就將過去了。但這並不意味著最近席捲全球的太陽能大發展時期已經結束，一切還要看美國這樣的國家會不會繼續採取政策促進再生能源的使用。

苗藥扶持概唸成型 上市公司成整合主體

http://www.21cbh.com/HTML/2012-10-24/3MNDE4XzU0NzE3Mg.html

國美宣佈整合國美網上商城和庫巴網

http://companies.caixin.com/2012-12-03/100468068.html
【財新網】（記者 何春梅）業內廣受爭議的國美雙品牌電商戰略，如今終于歸向統一。12月3日，國美集團正式對外宣佈，將整合旗下國美電器網上商城和庫巴網兩大電商平台，實現後台統一管理和資源共享。整合後，國美電器網上商城將正式更名為「國美在線」，貫徹自營策略。庫巴網將以獨立運作模式，向綜合類電商平台發展。

　　「我們整合國美旗下兩個電子商務平台，主要目的就是為了擴展經營品類，滿足消費者在生活類服務的不同需求。」國美總裁王俊洲表示。據瞭解，國美電器網上商城和庫巴網兩個平台會進行後台的五大功能整合，達到信息系統共享、會員互動與共享、部分商品採購規模和效益共享、物流體系共享，以及信息服務共享等五大共享。為了方便消費者識記，整合後的體系也將同時更名為「國美在線」。

　　「我們把電商不僅僅視為一個產品銷售的渠道，而是要通過整合推進演化為一個真正捕捉用戶需求、與用戶互動的大的社區平台。」國美在線CEO韓德鵬介紹，整合後的國美在線將分為兩個業務單元，國美在線定位於面向B2C業務的跨品類綜合性電商購物網站；庫巴主要負責平台運營，拓展和繁榮綜合類線上市場。

　　「最快明年1月，我們就能夠實現兩個網站使用一個會員賬號登錄，會員在國美在線可以搜索到庫巴網上的商品，兩個網站上的商品可添加到一個購物車中進行便捷支付。」韓德鵬表示，這對消費者將是一種全新購物體驗。

　　今年以來，王俊洲曾在多個公開場合提到，「電子商務將會是未來國美的核心渠道」，如今國美兩大平台的整合，徹底破除此前國美出售庫巴的傳聞，釋放出其加速電商平台建設和穩步推進「B2C+實體店」多渠道戰略的信號。

　　「我們致力於建設區別於當前不盈利的電商模式，減少重複投入，建立持續健康發展的國美電商，繼而打造線上線下都強的零售業，此次調整符合整個集團未來的多渠道發展戰略。」王俊洲表示，整合後的國美在線經營模式，至少存在六大優勢：品類更豐富、依託強大的供應鏈價格更低、服務更優質、購物更便捷、安全更有保障、購物體驗全面提升。

　　據瞭解，整合後的兩個平台將在前台保持差異性，即兩個域名和不同網站風格的經營模式，在國美在線既定電商戰略和規則下，在組織、財務和宣傳等方面保持相對獨立。國美在線將注重打造更強的供應鏈，包括家電、3C、百貨等，實現擴品類經營的綜合性B2C網站，滿足消費者多樣性購物需求。而庫巴則以平台的方式經營，引進供應商，進行物業、平台的管理，進一步延展經營品類，打造B2B2C平台。

　　總體來看，整合後的國美在線更注重商品經營和客戶經營，庫巴網則更專注於平台經營。韓德鵬表示，還將陸續建立統一的技術平台，使人才、系統等資源高效互動，進一步提升公司對電商平台的經營管理能力，實現資源投入產出效率最大化。

　　國美電商如今已涉足家紡、家居、體育用品、戶外用品、圖書、酒水等各個方面，國美稱，今後還會繼續擴展品類。「我們希望二者的有機整合，為國美集團的電商戰略帶來快速發展，能夠到2015年時做到電商規模超千億，成為國內盈利能力最強的電商。這個目標對國美來說並不難。」王俊洲表示出十足信心。

　　對於國美的雙品牌戰略，業內此前一直存有爭議。行業分析人士梁振鵬告訴財新記者，過去一兩年國美的雙品牌戰略是錯誤的，「線上不同於線下，國美此前希望線上也像線下收購永樂等一樣，將其整合掉。但是國美的線上目前並不如其當年的線下強勢，因此，在電商領域，庫巴反而較之國美網上商城要強勢一些，而從整個行業來看，其電商的聯合又是弱弱聯合的，會分散掉國美有限的精力。」梁振鵬稱，當前國美採取的戰略，有助於國美將有效的資源投入到國美在線，對於國美做好電商至關重要。■

2013年電商十大趨勢：整合併購持續 監管收緊

http://www.chuangyejia.com/archives/21822.html

12月24日消息，2012年，互聯網行業最矚目、最動盪的，當屬電商行業。與前幾年的風起云湧、資本角逐相比，這一年，電商行業進入了激烈而殘酷的淘汰賽，2012年因為格外辛苦而顯得有些漫長。

垂直電商遭遇寒冬、奢侈品電商誠信崩塌、唯品會 流血上市、團購網站的集體失聲、老牌電商紅孩子被收購、騰訊控股易訊調整電商佈局、萬達集團進駐電商、噹噹網入駐大平台……大型B2C備受青睞，不過，他們的關鍵詞貌似是「價格」，且貫穿了全年。

爭相鬥法，可謂幾家歡喜幾家愁。長尾效應顯現，2013年的電商行業依然可以斷定是出好戲，但是這場好戲又有怎樣的看點?電商行業十大趨勢展望，試圖描繪出電商行業2013年的「臉書」。

　　整合併購將持續

電子商務一向堪稱互聯網行業裡的吸金大戶，規模化擴張將是2013年的主旋律，以資本力量整合併購的趨勢會更為突出。從紅孩子被收購、噹噹網入駐淘寶商城，再到國美、庫巴網的整合，未來電商市場的結構會更加複雜，將成為一個「你中有我、我中有你」的體系。

這種整合的背後來自於多個合力的驅動，一方面是缺乏後續資本助力和規模效應的電商尋求庇護，成為繼續生存下去的手段;另一方面，綜合性電商平台靠併購快速擴張，建立龐大的電商帝國。

　　政府監管將收緊

放在中國經濟的大版圖中，電商已是一個不可忽視的主流商品流通渠道，過去幾年內，圍繞著稅收、執照、假貨等監管政策收緊的消息不絕於耳，尤其是針對淘寶、拍拍等C2C平台模式，交易規模已超過萬億元，但稅收與否、假貨氾濫依然是遺留問題。

2012年，電商行業已引起政府的高度重視，2013年，懸而未決的種種政策，如稅收政策，或將進一步明確。就在不久前，亞馬遜便因kindle商店借牌運營接受相關監管部門的詢問調查。2013年，圍繞著電商行業的監管、規範工作必將會進一步推進。

　　盈利拐點

受資本驅動和規模擴張的影響，電商行業盈利者寥寥，因此，一直以來「盈利」成為電商行業普遍存在的「話題」。2013年，隨著綜合電商平台在物流配送、信息系統、供應鏈體系等方面巨額投入的告一段落，電商將逐步走出高投入期，出現盈利的拐點。

從另一方面來看，經過數輪資本的洗禮，想要持續獲得來自資本市場的青睞，盈利也成為必要的充分條件。外在、內在的環境都決定了，2013年盈利必將是中國電子商務發展的最大壓力。

事實上，已有不少電商企業開始為盈利做出戰略調整。如京東提出明年季度盈利、凡客裁員收縮業務、國美重組電商佈局、騰訊調整旗下電商框架……直指盈利目標。

　精細化管理

回顧電商的發展歷程，似乎一直處於跑馬圈地的階段，這種態勢決定了幾乎所有電商企業內部採取的都是粗放的管理模式，通過快速的做大規模搶奪市場，確立行業地位，用「粗放」換規模。

2013年，行業發展到一定階段，電商競爭漸趨於內力的比拚，鑑於資本市場可能暫時偃旗息鼓，倒逼著電商企業們修煉內功，以最大限度地減少管理所佔用的資源和降低管理成本為主要目標，涵蓋企業運作的方方面面，2013年，精細化管理是考量電商企業發展健康指數及利潤獲取能力的一個重要指標。

　技術驅動

云計算、大數據等新技術的導入，為電商企業的發展提供了無限可能。它們可以幫助電商企業更為準確地洞察用戶需求，向用戶精準地推薦更為匹配的商品，獲得更高的轉化率，對於提升電商企業的收入和利潤，大有裨益。

Gartner預計2013年全球IT支出將超3.7萬億美元，較2012年增加3.8%，而全球大數據帶動的支出達340億美元，較2012年增長21%.2012年，京東商城投入40億興建南北兩大云計算數據中心，阿里系也嘗試著向電商企業輸出云計算、云存儲，亞馬遜的云服務等等，一系列動作標誌著電商大佬們正在不斷地開拓技術疆域，2013年，「科技改變未來」的因子正在誘發電商行業內的技術「軍備競賽」。

　　電商「衝擊」物流

2012年，網購「狂歡節」的興起，海量訂單的集中爆發對電商的配送能力提出了更高的要求。不過，由於缺乏統一調配和管理，不少網購消費者對第三方快遞公司的服務和效率頗有微詞。

京東商城憑藉211限時達、售後上門取件等特色服務在物流行業內樹立了標準，並在年底開放物流配送，許多快遞企業沒有達成的標準，在京東等電商的倒逼之下，反而得以實現。2013年，電商對物流的影響力將持續擴大，成為影響用戶體驗的關鍵，將有更多電商品牌迫於服務壓力，提升物流配送標準，以贏得用戶支持，積累立足市場的資本。7、移動電商加速

隨著智能手機的普及和移動應用的發展，2012Q3中國移動(微博)購物市場交易規模為156.4億，同比增長401.3%.這之中淘寶佈局較早，具有先發優勢;京東則頻頻發力，不僅日訂單量過百萬，且上線應用商店，意在搶佔移動互聯網入口;騰訊在應用研發能力和用戶基數上優勢明顯，流量導入能力不容小覷。

網民上網介質正在發生本質改變，移動電商模糊面目逐漸清晰，但移動電商不是現有電商模式的照搬，融合移動互聯網特色服務才能成功。同時，中國的移動支付交易規模增速也保持在50%以上，電商巨頭紛紛佈局移動支付，預計2013年移動支付將成為爆炸增長點，

　　O2O突圍

O2O作為電商行業內的重要概念，在2012年初時曾被反覆提及。然而，它彷彿是個機會點，卻又是個盲點。無論是跌宕起伏的團購，還是眼下最熱門的二維碼，亦或是「資深玩家」大眾點評，擁有用戶、商戶及地圖入口資源的企業，都在爭奪O2O這一戰略要地。線上獲取用戶交易，線下體驗的模式，聽上去更像是個美夢，它能彌補線上體驗的不足，真正實現線上、線下協同發展的效果。

不過，2012年的O2O市場無明顯突破，更多的是停留在探討層面，其中叫喊最多的莫過於團購企業，但在集體遇冷之後，也隨之噤聲。從艾瑞數據來看，O2O這門生意的潛力不小，今年市場規模是986.8億元，預計到2015年這一數字將攀升到4188.5億元。2013年並非是O2O成熟的元年，只能在摸索中實現商業上的突圍。

　　微電商創新活躍

作為社會化電商中「小而美」的分支，2012年微電商在微博、社區、移動互聯網平台上開始嶄露頭角，如：微博上創意十足的野獸派花店、派悅坊甜品店等，這些網絡小店意想不到地受到了高階層消費群體的追捧。究其原因，是由於其主打個性化、高品質商品，商品種類也集中在個性化需求的非標準產品上，客單價不低，且在規模上難以與各類電商企業抗衡，但盈利狀況卻出奇地好。

極具特色的服務滿足消費者個性化的需求，將保持長久的生命力。2013年，隨著社會化網絡的繼續深入，90後消費者的崛起，個性化消費需求將進一步突顯，滿足消費者的個性化需求，並推薦相匹配的商品，從而增加電子商務的轉化率，從某種意義上來看，微電商的根本也是電商的根本。

　營銷模式創新深化

電子商務發展通常分為四個階段。第一階段是價格電商，依賴價格促銷吸引用戶購買商品;第二階段是營銷電商，通過豐富的營銷手段誘導衝動型消費;第三階段則是品質電商，依靠優質的口碑創造持續、重複的購買力;第四階段是品牌電商，擁有良好的用戶口碑以及品牌美譽度，消費者忠誠度極高。

目前，大多數電商因為擴張，吸引用戶，提升現金流，大都處於發展的第二階段。2013年，隨著企業規模趨於平穩，企業轉向內部提升，將會出現更多營銷模式上的創新。促銷、造節等常規玩法依然存在，但「唯價格是從」的理論不再是人盡皆可，也不再是電商營銷的全部。12年，京東商城、淘寶等電商企業的營銷點可圈可點，破局需要獨特的切入點，這一思路會在2013年表現得更為淋漓盡致。

　　小結：2012年電商行業的悲情與無奈，賦予了2013年更多的懸念與期待。

來自於商務部的數據顯示，網上零售與傳統零售增速差距由2010年Q4 的4.7倍擴大到2012Q3的5.4倍，傳統零售增長異常緩慢;而電子商務作為逐步滲透進中國經濟各個環節的新興血液，已是不可阻擋的力量，也必將發揮更大的經濟效能。

隨著自身模式的優化、用戶體驗的提升，以及產業環境的改善，電商在2013年將從青澀走向成熟，圍繞著電商的殘酷洗牌將上演，移動電商、社會化電商也帶來了更多的機會，誰能成為電商領域最大的贏家，2013年這些懸疑將一一解開。

來源：騰訊科技訊 作者：樂天

新高朋整合記

http://www.chuangyejia.com/archives/25951.html

2012年12月6日，原F團創始人兼CEO林寧宣佈用高朋品牌來統合F團、QQ團購品牌，最晚2013年2月打通三方帳號。至此，這宗始於2012年春節的團購業最大併購案基本塵埃落定。長達一年時間裡，林寧經歷了股東、團隊和品牌的艱難磨合，他給《創業家》講述這段心路歷程，希望給即將面對併購大潮的其他創業公司創始人帶來一些啟發。 

(對於自己在新公司整合中的表現)我打80分。好的地方是，團隊和股東的心真的在一起了，大家重新積極地工作。不好的地方是，做得還不夠快，猶豫了，比如股東整合時間拖得過長。

2011年12月，大家之間都有整合想法了。其實我很猶豫，我覺得速度對整個公司是更重要的，為了整合一定會放棄很多東西，比如市場的效率，有很多東西會白做，包括F團原來已經做得很好的賬戶系統、促銷系統等IT系統。

我們從2012年1月就開始談，談完已到了2012年7月。半年時間市場變化非常大，市場機會也是稍縱即逝。如果我們2012年6月就完全整合好了，現在我們的格局會更好，每月的營收就不是2.5億元，可能已經是3億~4億元了。

我不是性格很銳的人，跟投資人溝通不夠強勢。就聊，你同意不同意?不同意?就磨。得像劉強東那樣，需要創業者有更強的Power(力量)，去決策，說這個公司是我的，你們得聽我的。

股東整合：各自利益訴求點是什麼

股東層面的整合相對容易。大家都是最理性的人，都要想清楚，投了那麼多錢，還想不想投?原來三個團隊可能都有不對的地方，是不是要整合?

Groupon進中國的時候，(當時Groupon國際業務負責人是德國人薩姆沃)把中國團購前幾名企業的創始人弄到一起去聊(美團網創始人王興、拉手網創始人吳波等)，我也在其中。德國那哥們兒和我們聊的第一個問題是，為什麼所有世界級的互聯網公司進中國都失敗?

Groupon進中國就兩條路。1.併購一家中國公司;2.跟中國的互聯網巨頭合作。最後薩姆沃利用中國互聯網巨頭間的競爭，「逼迫」騰訊跟Groupon合作，成立高朋。但雙方各佔50%的股份是不靠譜的。Groupon最瞭解團購業，騰訊最瞭解中國互聯網，兩個老闆都很強，到底誰說了算呢，CEO也不知道該聽誰的。

剛開始Groupon的老外團隊主導高朋，鬧出不少笑話。Groupon在全球其他地方打市場，都是先從城市最中心的地區開始跟商家談團購，在中國也照搬這個模式，北京市場的領導讓銷售們按片區去拉單。負責北京最中心片區的銷售居然沒單子，領導發飆，你為什麼沒單子，要扣錢!銷售說，北京最中心的片區是中南海。

當時Groupon肯定信任自己的團隊，經過一連串的事件後，Groupon已經知道自己單干肯定不成。Groupon的CFO(指傑森·茨萊德—Jason Child)是亞馬遜原來的CFO。亞馬遜在中國也經歷過高舉高打，最後老老實實併購卓越，慢慢摸索。這位CFO說過，中國是更加需要長期看待的一個市場。因此，Groupon對中國市場的觀點是，不著急，給很好的投入，佔一個小股份，讓中國本土的團隊去做，不要給太大的壓力，讓公司能很好地發展(如果佔50%的股份，會影響到Groupon全球的業績，壓力大)。這是Groupon在整合過程中的核心訴求點。

騰訊的體系奉行的是賽馬機制。騰訊習慣於給各個業務都投一點，最後看誰能跑出來，最後由這個業務去整合所有的資源。騰訊在F團的投資是最少的，只佔百分之二十多的股份，它佔高朋的股份是50%，QQ團購100%是它的。從利益上看，QQ團購最多，高朋第二，F團最少。但互聯網業務是人幹出來的，絕不是錢幹出來的，騰訊在這點上是非常清晰的。Pony Ma(馬化騰)還是想在生活類電商做出來。

最後的結果是，高朋業績不好，估值比較低。Groupon用新錢加原來在高朋的股份換了新公司百分之十幾的股份，騰訊也用新錢加原來在高朋、QQ團購的權益，獲得新公司不到30%的股份。聯想投資等股東持有10%左右的股份，新公司的管理團隊是最大的股東。

團隊整合的核心是整合人心

其實對我挑戰最大的是團隊整合。原來人家都是其他公司的CEO，而且是以前的競爭對手。Groupon是國際公司，原來的辦公室比我們豪華。高朋的CEO高峽本來是想走的，太沒面子了，你要理解他一定有心理障礙的。QQ團購負責人黃俊鵬原來是騰訊體系的一個高管，他要向我這樣一個屌絲文化的公司(F團)老大匯報。

但他們都留下來了。大家都被別人打得憋屈，都憋著一股勁。高峽是MBA畢業，難道他沒有能力管理這個團隊嗎，只是在原來那個架構下很難發揮他的優勢。QQ團購因為是騰訊內部的業務，很多時候資源還不如我們這些外部的公司好。我們可以融資，QQ團購作為內部團隊，騰訊不可能撥太多資源，否則就太複雜了。其實大家都喜歡這個行業，都在這個行業幹了兩三年，都想做出成績。這種目標導向一旦清晰了，其實還是容易達成共識。

而且我發現他們有不同的長處，有的人確實不適合做銷售管理，有的人雖然是CEO，但更適合做產品技術優化，有的人可能更適合做運營的優化。高峽現在是新高朋移動線的老大，還負責做一些國際訂單，以及跟Groupon總部聯動。騰訊本身客戶運營能力很強，我就讓黃俊鵬負責新高朋用戶運營體系和市場，跟騰訊資源對接，比如拍拍團購。F團原來負責銷售的COO趙一負責新高朋在各個城市的分公司。我原來的助理張民遐兼管後端團隊，也就是商品服務、賣家管理，包括客服、編輯等部門。

其實高管整合的核心是要讓他們產生認同感，讓他們找到自己在團隊中的核心價值。2012年10月初，定下目前這個管理架構後，我帶他們一起去了趟Groupon總部，跟Groupon各個部門對接，和梅森一起晚餐—讓大家看看全球最大團購公司老闆是什麼樣的。我們還一起參觀Google、蘋果等大公司，重建大家的信心。

至於總監級員工因為很多是重疊的，變動就非常大了。

我對原來整個業務架構做了大的調整—從按城市切割的架構，變為按類目切割。按生活服務、商品、旅遊等分為不同的類目，把橫的變成縱的，每個部分都分為前端銷售、後端商戶服務。同時我們還新成立了移動業務線。我去Groupon看了它們的架構，它們全是按Deal(交易、訂單)來分線的，核心也是做分類的精細化管理。

總監級員工的薪水原則上不會變，但會跟激勵結合起來，上下浮動，願意接受的就留下來，不願意接受的就走了。分線之後，我們迅速重新劃定了KPI(關鍵績效考核)，拿得多的KPI也高，你自己去夠吧。對F團原來的人，有更好的空間了;對高朋的人，那得幹得更好一點，因為你拿得高嘛。

重新劃定KPI後，高朋的人自尊心也很強，反而願意去挑戰，說，林總，你別跟我說這些，我一定給你幹出來。我剛接手的時候高朋的ROI(投資回報率)是1：4，就是花一塊錢，才帶來4塊錢交易額，那是偏低的。現在高朋的ROI是1：13，毛利70%~80%，F團以前的ROI才1：7。他能幹成這個事情，我為什麼不給他高工資呢?其實現在F團原來的市場總監自己選擇要離職，因為他幹不過來自高朋的新同事。

我的態度是最重要的。如果我只對原來的老哥們好，這是不對的。原來的老哥們如果他能把ROI做到1：7，新同事是1：8，還要給老哥們機會，但如果差一倍，那要問，老哥們對這個團隊的貢獻是什麼?他也可以留在這個團隊，但他做的工作可能不是那麼重要，或者說，可能要向來自高朋的市場總監匯報，因為人家做得好。

秉承公平的原則，你才能合，不然怎麼合?老高朋以前的問題就是，一個公司，兩種文化，兩邊是對立的，中國人、老外掐著，CFO向外國人匯報，CEO向中國人匯報。兩個人坐在一個辦公室裡，還互相猜來猜去，這就完了。我是一定要杜絕這個，我最常說的話是，有數據聽數據的，絕對不聽我的，沒數據的時候，絕對聽我的。不是我霸道，而是為了節約時間成本。

其實各地方都有團隊的整合，深圳銷售團隊的領導換成原高朋在深圳的負責人Toya(付飛霞)，後端編輯還是F團的，沒多久，後端編輯集體鬧辭職，說Toya很凶，對他們要求太嚴格。我寫了個郵件，大意是，我不管你是誰，在深圳我只認Toya，Toya來了以後，深圳整個團隊心穩，業績漲了一倍。我給他們講一個故事，岳飛在前線打仗，打得越多，背後罵他的人越多。後來這個郵件被整個新加入的高朋團隊廣為傳播。

高朋的員工原來拿很高的底薪，高到什麼程度?比如同樣一個崗位，在F團能拿1萬元的員工，在老高朋能拿到3萬元。F團是創業公司，我識別(員工的)能力差，只能實行低底薪+高激勵的結果導向的激勵機制。銷售都是結果導向，所以，儘管銷售團隊的整合涉及面最大，但整合得最快。後端服務體系的整合就難很多，因為編輯等一線員工，目標感沒那麼強。高朋原來做得最好的是編輯，但我認為，這是模板化的工作。高朋的後端團隊願不願意接受新的薪酬體系?不願意，就換人。辭職的很多，高朋比例肯定最大，高朋原有一個100多人的編輯團隊，現在只剩下20多人。

目前新高朋約有2000名員工，我認為是不合理的，還需要優化，這是我的真話。就目前的營收水平看，調到1500人左右比較合適。新公司後台很多系統還沒有整合，服務標準也不統一，培訓的能力也不夠強。隨著公司運營越來越優化，IT水平越來越高，這是必然的。

品牌：把高朋脫掉的衣服一件件穿回來

我們的新公司一直寫的是新F團，後來我發現不能用新F團。F團這名字是我起的。創業的時候，我們沒有錢買很好的域名，當時想到要叫什麼「團」，把ABCDEFG都看看，只買到F團和K團，K覺得不好，F還有「Family(家庭)、Fun (歡樂)、Fashion(時尚)」等涵義，可延展，就說叫F團吧。

初期的時候，F團這個名字有很大的價值：它雖然怪，但易被記住。但往後發展，每次都要跟人解釋為什麼叫F團。從合併開始，我就在考慮，是不是需要換一個名字?但我也很猶豫，因為F團真的是我自己創起來的。剛合併時，高朋的差評率13%，F團才4%。一個是非常壞的孩子，一個雖不是行業第一名的品牌，但沒有出過什麼負面。

很多人不知道F團，但大都知道高朋。它的域名也不錯，還有國際品牌的高端形象，像崑崙飯店頂層餐廳只跟高朋合作搞團購。唯一的問題是它上面蒙了灰塵。我覺得把塵土擦乾淨，內部裝修一下，那個成本比重建一座品牌大廈要低。我還有一個考慮，高朋的團隊畢竟是被併購的，如果新老闆讓高朋的品牌繼續存在，他們整個集體都會想要打贏。聚內部的人心可能比別的更重要。

品牌決策事關重大。我廣泛地跟人聊，聽取了億美軟通創始人李岩等很多人的意見。比如我跟一個創業家聊業務，會突然問，你對高朋怎麼看，對F團怎麼看……各種看法都有，確實難做選擇。

不過，當把高朋差評率從13%迅速降低到3%時，我覺得我能Hold住它了。我跟馬化騰在QQ上溝通過。他問，要不要用QQ團啊，QQ團的知名度也不錯。但我覺得QQ團太小了，此外，QQ團，首先是個「團」，新公司的未來定位是生活電商，不僅僅是團購。附加在QQ這個產品上的品牌，比如QQ視頻、QQ音樂，更像線上品牌，而不像一個服務業的品牌。還有，如果叫QQ團，怎麼和淘寶合作?用QQ團這個名字，在對外溝通上，更容易被人說，這是被騰訊控制的。當然，你用高朋，也會有人說這是Groupon控制的。其實誰也沒被控制。

當我召集高管開會宣佈我的決定時，他們的第一反應普遍是，為什麼不是F團(QQ團)?高朋不夠好啊。我一點點跟他們解釋。F團的員工當然會不高興，但好歹是我們併購了別人，這個不高興很快就會過去了。

我們團隊最核心的五六個人討論的時候，有個高管做了一個很「噁心」的比喻—新高朋就是團購業的舒淇，現在要把之前脫掉的衣服，一件件穿回去。用戶不在意你之前叫什麼，你的產品好，服務好，用戶就覺得你好。你的產品、服務不好，再好的牌子，也照樣完蛋。

其實大家最擔心的不是用戶，而是商戶。商戶如果覺得高朋很爛，市場開拓團隊的壓力會很大。這時必須做正面的宣導—給商戶發郵件，PM(市場)團隊給商戶做培訓，告訴他們為什麼要用高朋品牌，讓商戶不要擔心，因為新高朋流量會更高，實際效果會更好。商戶最關心的還是利益。

(實習生畢維尹對本文亦有貢獻)