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「父子」,還是「兄弟」?——收購後的整合困局

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整合比收購更重要,更難。每一個中國公司都希望在這段複雜關係中找到話語權和協同效應,但大多數都以失敗告終。

2011年西歐某一項目競標現場,最後一輪的競爭對手只剩下來自中國、加拿大、西班牙和阿聯酋的企業。最是氣氛緊張時,中國企業與賣方在競標流程上出現了嚴重分歧。

「中國企業突然要求賣方做審計,讓對方無法理解。」普華永道企業購併合夥人路谷春告訴南方週末記者,「在國際慣例中賣方要等到雙方簽署併購意向(MOU)之後進入盡職調查階段才會做審計,在競標階段獲得的資料是有限的。」

這與國內的情況截然不同,「兩種流程」讓競標雙方互相難以理解。

競標現場的尷尬,只不過是中國企業走出去的第一個障礙。即使在花出大把銀子併購成功,依然可能只是買了個教訓。

「80%的併購不成功,因為整合問題。在這一點上,國際上做了多年併購的企業成功率也不是很高。」普華永道企業購併合夥人錢立強告訴南方週末記者,中國企業現在還是新手,把握交易的能力有所提高,但整合能力要在併購2年後才能看清楚。

「普瑞還是普瑞」

中國買家通常會採取「讓權」的方式來消除顧慮。

「外國企業對中國人成為全球買家已經不再排斥,但是一旦真的成為公司股東的時候,心裡還是打鼓的。」錢立強說。

與被收購對象有關的供應商、客戶、中層管理者、技術工人等各個層面的人都會對中國企業的收購行為產生不安。為此,中國買家通常會採取「讓權」的方式來消除顧慮。

2005年,北京第一機床廠(簡稱北一)全資收購德國科堡公司,後者在全球重型機床行業排名第一,且技術世界領先。為了安撫德國工人恐被裁員的心理,北一提出了「科堡還是科堡」,除戰略層面與北一一致外,還把企業交給德國管理者自主經營,自己不參與具體業務。

「這就是均勝收購普瑞的模板。」郭志明說,「我們當時向普瑞提出的口號就是『普瑞還是普瑞』。」

和德國眾多中小企業一樣,普瑞是有限責任公司,不設董事會,設6人監事會。按規定,其中的2人必須來自僱員,股東指派的4人包括均勝董事長王劍峰、副總裁郭志明,一名由均勝外聘來的汽車電子零配件專家,最後一位是機構股東DB-AG的合夥人,直至2012年底才會離開。

「為了平穩過渡,DB-AG的股東要一點點退出。」一位普瑞內部人士說,普瑞目前是寶馬、奧迪等公司的供應商,客戶在得知普瑞由中國企業接手後也會有顧慮,怕中國股東把自己的技術拿去向自己的競爭對手披露。一切都要慢慢來。

普瑞原本的管理層有3名DB-AG的管理人員,均勝在完成74.9%股份收購後也沒有撤掉其中的任何一個,而是加入了由均勝派出的第四人。按照德國公司法規定,四個管理層經理中兩兩合作簽署一份合同,即在法律上對外生效。兩兩一起簽合同,甚至可以賣掉公司。

郭志明說,「管理團隊的穩定是核心,他們在普瑞都有超過10年的經驗,可以讓普瑞的中層和基層員工瞭解均勝,穩定中層管理者和技術人員的信心。他們也需要過渡期,畢竟一開始還不能確定企業被中國企業拿去後,自己會受到什麼影響。」

安撫員工、保證技術工人不流失是整合的又一難關。2012年1月27日德國法蘭克福當地政府宣佈三一重工全資收購普茨邁斯特獲得通過之後,普茨邁斯 特員工因為對中國企業有顧慮,擔心會失去工作,第一時間舉行了遊行。遊行最終是在三一和普茨邁斯特共同保證不會裁員的情況下結束的。

均勝、三一等中國買家如此謹言慎行,皆因全球併購後未能實現戰略協同效應的案例比比皆是,比如明基併購西門子事業部案,TCL併購法國湯姆遜電視機事業部案等。

獨立經營VS戰略協同

 

幾乎每一個中國買家都會向收購方保證不同程度的「一國兩制」,並試圖在這段複雜關係中找到獲得話語權和戰略協同效應的立腳點。

2012年3月28日將是吉利宣佈全資收購沃爾沃2週年的日子。

「吉利和沃爾沃之間有什麼可『整合』的呢?」龍年正月十六,沃爾沃汽車集團中國區副總裁寧述勇雙肘架在大班椅上,皺眉重複著這個設問句,沃爾沃屬于吉利,但是業務是獨立的。沃爾沃員工是沃爾沃員工,吉利員工是吉利員工。

2010年8月,吉利正式接管沃爾沃之後宣佈,沃爾沃管理層將擁有執行商業計劃的自主權,即保留獨立運營。吉利和沃爾沃的關係不是「父子」,是「兄弟」。

近期,吉利集團董事長李書福在採訪中特別強調吉利與「獨立運營」的沃爾沃之間應有超出財務投資的戰略性合作:「吉利併購沃爾沃不會是一個簡單的財務投資,吉利是一個汽車公司,所以一定要讓沃爾沃幫助和支持吉利更好發展。」

但在正式接手的18個月中,沃爾沃與吉利兄弟之間關乎戰略層面的合作幾乎為零。

在宣佈收購沃爾沃的發布會上,李書福特別提到的獲得沃爾沃100%知識產權和使用權,並可通過沃爾沃獲得部分福特汽車專利的使用權,但目前均未使用。

「有權利用,和用不用是兩回事。」寧述勇說,「沃爾沃的技術太貴,放在吉利汽車上一下子成本就上來了,不合算。」

在關鍵的營銷上,吉利和沃爾沃同樣沒有交集。「沃爾沃不用吉利的銷售渠道,也不會借道。兩個產品、品牌完全不一樣。即使沃爾沃以後實現國產化,也只是降低了關稅而已。吉利進入的中低端城市,沃爾沃很難進入。」寧述勇說。

目前,吉利與沃爾沃相關聯的溝通渠道只有兩條,都是通過唯一和沃爾沃「沾邊」的人——吉利集團董事長李書福實現的。

「李書福在董事會上可以影響沃爾沃的戰略,告知管理層公司的發展方向,戰略是什麼樣的,朝什麼方向走。」寧述勇說,再有就是通過2010年11月建立起的沃爾沃-吉利對話與合作委員會。

委員會類似於管理決策機構,解決運營層面的問題,如果重大到一定程度將進入董事會討論。目前委員會共由9名成員組成,分別是吉利和沃爾沃雙方的全球CEO、中國區CEO、全球採購、全球研發負責人,以及主席李書福。委員會每季度召開一次。

「這是道防火牆,李書福不代表吉利,只是沃爾沃董事會一員,在其中發表個人意見。」寧述勇說。

由李書福自身維繫起的溝通渠道在過去1年多的時間裡摩擦不斷。

2010年11月11日,對話合作委員會成立6天後,李書福即在一場論壇上公開表示:「對沃爾沃的品牌價值,我個人和沃爾沃管理層有不一樣的理解。」

這源自「大小車之爭」——李書福希望沃爾沃能夠生產符合中國人心理需求的大車,並在豪華車市場上和奧迪、寶馬一較高低。但被李書福稱作「工程師文化」的沃爾沃團隊更傾向於做環保的小車,而且馬上推出針對寶馬7系的豪華車為時太早。

1個月後,2010年底的廣州車展上,沃爾沃依舊帶著北京車展上出現的排量越做越小、價格越來越低的S60和S80L登場,人氣與李書福一直想沃爾沃與之競爭的寶馬、奧迪等豪車不可比,甚至遜於英菲尼迪等日系車。

2011年4月,沃爾沃登陸上海車展的概念車「天地」屬大型豪華轎車,可與李書福一直為沃爾沃定位的奔馳、奧迪等豪華車型一較高下。這被外界解讀為沃爾沃團隊對中方收購者的「妥協」。

「『天地』完全是瑞典人的想法,沒有吉利的痕跡。」寧述勇說,「其實車的原名是Universe(宇宙),瑞典人想要做得本土化一點,就起了『天地』的名字。我們當時還和他們商量就用Universe原名,但是瑞典人太固執沒有聽,堅持用自己理解的本土文化。」

辛苦將海外資產拿到手的中國買家,面對的是另一場名為「整合」的角鬥,在這裡,普遍的勝率只有20%。

父子 還是 兄弟 收購 後的 整合 困局
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