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悲觀的移動與劉強東的絕對話語，京東IPO的八大看點

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0130/58337.html

一、劉強東實際控股並非18.4%。在招股說明書中顯示，京東的第六大股東Fortune Rising Holdings Limited，與Max Smart Limited相同――劉強東是該公司的唯一股東和董事，考慮到Fortune Rising Holdings Limited持有京東5.3%的股份，因此劉強東個人總持股達23.7%，而並非18.4%。二、劉強東小股東但占絕對控股地位。招股書中顯示劉強東持股僅為23.7%（合並Fortune Rising Holdings Limited與Max Smart Limited後），考慮到，Entities affiliated with Tiger Global Management（環球老虎基金）一家的持股比例就達22.1%，這是否會對劉強東的控制權形成威脅？事實上招股書中約定了A/B類股制度，A類股票每股投票權為1比1，而B類的投票權則為1：20。而擁有B類股票的公司僅有Fortune Rising Holdings Limited與Max Smart Limited兩家，即僅劉強東個人擁有B類股。可以算出，劉強東個人持股比例只要在未來不低於5%即可對公司擁有絕對的控股權。三、什麽是核心競爭力?在京東的招股書中有一張醒目的大圖顯示：京東擁有18005名快遞人員，3580萬活躍購買用戶，2570萬SKU，2.12億訂單，在34個城市擁有82間倉儲。460個城市擁有1453個快遞中心。此外，在招股書中還提到，公司倉庫占地130萬平方米，8283名倉庫員工，4842名客服代表。由此可見，在單純的B2C外，線下則是京東最以為傲的產物。未來如何通過快遞物流的提升，形成京東無二的龐大的綜合配送體系，才是其他電商所恐懼的。四、依然缺乏運營利潤做支撐京東招股書顯示，2009、2010、2011和2012年，京東凈營收分別為人民幣29.19億元、85.83億元、211.29億元和413.81億元；2009、2010、2011和2012年，京東運營虧損分別為人民幣1.03億元、4.12億元、12.84億元和17.23億元；2009、2010、2011和2012年，京東凈虧損分別為人民幣1.03億元、4.12億元、12.84億元和17.29億元。即便是引以為傲的2013年前三季度，公司雖然實現了1000萬美元的盈利，但其中的功勞還是要歸功於3600萬美元的利息收入，這意味著京東依然未能獲得運營利潤，在利潤萬歲的紐交所和納斯達克，如何創造出高溢價依然令京東頭疼。五、悲觀的移動京東招股書顯示截至2013年底京東約15%的訂單是通過移動設備完成的，而這一數字在2012年僅為6%。考慮到最近風生水起的微信移動支付，以及阿里通過余額包大肆推廣的移動支付寶，目前京東依然沒有有一款殺手級產品來與競爭對手在移動端競爭。雖然150%的增長率看上去十分令人信息，移動化如此普及的今天，僅15%在移動設備上完成，無疑是京東未來最大的絆腳石。六、上一輪估值80億美金2013年2月，京東通過出售和發行約1億股，獲得Kingdom 5-KR-232, Ltd（即沙特王子阿爾瓦利德・本・塔拉爾持有的沙特王國控股公司）約4億美元的融資，占股5%，由此可見，此輪京東估值80億美元。同時該輪融資估值與2012年10月的估值相同，由此可以推斷，2012年年報並未能給京東的估值提亮。七、褪去的保護傘“不上市是一種自我保護”，京東從先後鏖戰當當、蘇寧，都是通過融資燒錢這一保護傘，來進行戰略攻勢，即在對手擔心股價下跌而首鼠兩端的同時，京東通過捆綁股東來持續的融資燒錢，即便是Down round（即融資估值低於上一輪的價格）也在所不惜，而上市之後，VC自然會變現，持有二級市場股票的資本家通常都是吸血鬼中的吸血鬼，在過往被華爾街拖垮的案例不勝枚舉，京東也同樣會面臨這樣的問題，考慮到其整體運營上並未盈利，上市並非是一個非常好的選擇。八、未來的差異化在哪里？未來京東的競爭對手將不再會是當當蘇寧，而是騰訊和阿里巴巴這樣的巨頭，相比過往單一的價格戰、用戶認知覆蓋來講，這都不會是京東的核心競爭力。雖然目前京東的物流的確提供了非常優質的服務，在體驗上也高出一籌，但可以看到的是目前京東的產品售價也開始高於其競爭對手。在物流上京東也並非無懈可擊，大件派送已然是蘇寧的強項，而中小件速遞，順豐同樣有著極佳的體驗，同時考慮到用戶電商購買並非是"即時需求"而是一些“遞延需求”的產品，物流是否能成為所有電商產品的核心價值還需要考量。京東在電商之外，目前還拿到了虛擬運營商牌照，也在供應鏈金融上有一定舉措，但在成型之前，很難對於公司估值形成有效支撐，因此京東的長期戰略還有待探索。 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：wushu | 編輯：wushu | 責編：吳

收購之後，劉強東和馬化騰的內部信

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0310/59363.html

i黑馬消息，騰訊控股今天早上發布公告，騰訊與京東建立戰略合作夥伴關系，京東將收購騰訊B2C平臺QQ網購和C2C平臺拍拍網的100%權益、物流人員和資產，而騰訊將以2.14億美元入股京東，占京東上市前在外流通普通股的15%。針對此次有可能改變中國電商格局的收購，馬化騰和劉強東分別向員工發布了內部郵件。馬化騰內部郵件全文：騰訊的兄弟姐妹們：今天，我們要向大家宣布一個有重大戰略意義的消息：公司已經與京東達成了戰略投資及合作協議，騰訊將投資京東，並將ECC旗下的實物電商相關業務註入京東，成為京東的主要股東之一。騰訊與京東將開展全面深入的戰略合作，強強聯手，共同譜寫電子商務行業的新篇章。通過這次戰略合作，騰訊和京東這兩家領先的互聯網公司將組建更強大的團隊，以更豐富的商品、更具規模的運營優勢，去更好地服務廣大用戶。通過與京東的深度合作，騰訊將繼續參與增長迅速的實物電商業務，並大力發展支付平臺。同時，騰訊將繼續通過公眾號體系，把基礎電商能力賦予廣大的商家(包括O2O商家)，構建新的移動電商生態圈，並聯合京東的電商平臺優勢為商家提供更全面和多渠道的支持。騰訊也將繼續經營虛擬商品電商業務，並全力布局生活服務類O2O業務。相信這次強強聯手的合作，能夠給廣大用戶帶來更多有價值的產品和服務，也將會幫助更多商戶借助互聯網平臺得到更好的發展。在 過去的九年間，在全體騰訊電商同時的共同努力下，騰訊從無到有地打造了自己的電商業務，面對競爭高度激烈強手如雲的市場，我們先後在C2C、B2B2C領 域做到了第二名，在B2C領域做到了第三名。特別是在ECC成立之後，騰訊電商迎來了蓬勃的發展，不僅為用戶提供了優質的服務，也為今天的戰略合作奠定了 重要的基礎。在此，總辦對所有騰訊電商人做出的貢獻表示衷心的感謝!京東是借助B2C業態快速崛起 的中國第一大自營電商，在B2C領域具備深入的洞察、擁有強大的物流體系、優異的口碑、快速的執行力和強勁明朗的發展前景;騰訊擁有強大的流量平臺、優異 的移動互聯網產品，在電商平臺化運營方面具備長期的經驗摸索和豐富的人才積累――這都是雙方互利共贏的基礎。在兩者的有效結合下，可望從產業鏈層面產生巨 大的協同效應，並在爭分奪秒的市場中獲得更大優勢。在此背景下，我們選擇與京東進行深度合作，也是希望公司和騰訊電商人可以在更具規模、更有優勢的平臺上 繼續推動實物電商業務的發展。這次戰略合作所涉及的業務很複雜、相關的人員也很多。為實現平穩過渡，希望ECC所有部門的同事能與京東密切配合、緊密銜接。我們相信，在京東和騰訊基於優勢互補搭建的新舞臺上，所有騰訊電商人將站在一個更高的起點和更大的平臺上，服務更多的用戶，創造出更大的價值!最 近幾年來，我們先後推動了開放戰略、518變革和精品戰略，全力擁抱移動互聯網、主動應對新的業務格局和挑戰。這些卓有成效的努力讓我們在激烈的行業變化 中始終保持激情和戰鬥力，不斷突破。未來騰訊的戰略方向：一方面，對於我們的現有平臺和核心業務，精耕細作，打造精品，圍繞核心平臺為用戶提供精品服務; 另一方面，打造以用戶為中心的開放平臺和生態系統，並積極牽手產業鏈上下遊的優秀合作夥伴，致力讓用戶獲得更加體驗、更多價值。我 們身處一個日新月異的行業，一個需要敬畏的行業，一個顛覆或者被顛覆的行業。為了贏得客戶垂青、我們需要聚焦精品，並堅持一切以用戶價值為依歸;為了不被 顛覆、我們要心懷敬畏;面對行業的激烈競爭和變化無常，我們也需要前瞻思考，主動求變。這就是我們所擁抱的互聯網，讓我們努力連接一切，讓世界變得更好!Pony、Martin&總辦全體2014年3月10日劉強東內部郵件全文：同一個夢想各位京東人好!今天，我要向大家正式宣布一個好消息：2014年3月10日，公司與騰訊達成戰略合作協議――京東將收購騰訊旗下QQ網購和拍拍網的100%權益，以及易迅網的部分股份，騰訊將為京東提供微信和手機QQ客戶端的突出入口位置以及其他關鍵平臺支持，此外，雙方還將在在線支付服務領域進行合作。在這里，我想首先對參與此次合作談判的同事們表示最由衷的感謝! 沒有你們加班加點、夜以繼日的努力，就沒有今天合作的順利完成。大家辛苦了!此次與騰訊達成的戰略合作，將極大地改變電商行業的格局，對於京東的未來發展具有重要意義：1. 京東在自營電商市場的領先優勢將得到極大提升：京東和騰訊旗下電商業務在品牌、商品、物流等多方面的融合，將使我們在自營B2C市場更加強大;2. 京東將構建行業最完善的電商生態圈：除了自營B2C和平臺B2C之外，我們將通過拍拍網進入C2C業務，從而可以覆蓋更多用戶群體，並能為合作夥伴提供量身定制的解決方案;3. 更重要的是，京東將在移動互聯網領域突破重圍：我們長期積累的供應鏈服務方面的優勢，將與騰訊強大的互聯網優勢強強聯合，在移動互聯網時代打造出更廣闊的天地!兄弟們，我們能夠取得今天的成就，可謂一路艱辛。相比競爭對手，我們選擇了一條更辛苦的道路：無論是自營模式――需要進貨、質控、庫存管理等複雜的流程，還是我們的自建物流――需要收貨、上架、掃描、打包、分揀、配送等辛苦地勞作，這些都曾飽受質疑。但依靠我們不懈地努力和長期地付出，我們從公司成立之初所一直堅持發展的供應鏈管理，終於成為了我們今天的核心競爭力!因此，只要我們足夠堅持，只要我們腳踏實地，一切夢想都不只是夢!騰訊在電商領域耕耘多年，是最早進入電商領域的企業之一。我和京東管理團隊，非常感謝他們把如此優秀的團隊和優質的資產托付給京東發展壯大。然而一次成功的合作，不在於雙方管理者簽署協議後握手的一刻，而在於雙方團隊每一位成員彼此包容、互相信任、融洽合作的一刻。在此，我也向兄弟們提出要求：要以開放包容的心態迎接新的兄弟們。兼容並蓄，有容乃大。這不是已有業務的簡單累加，更是共同展現創新能力的偉大機遇!同時，移動互聯網時代的瞬息萬變時刻提醒我們， 要繼續堅持自己的發展方向，不要在未來失去自我。與騰訊戰略合作後，我們獲得了微信、手機QQ的入口，但這絕不代表可以就此高枕無憂了。我們京東人一定要保持清醒的認識，繼續堅持自己過去十年一直堅持的東西，我們的用戶體驗，我們的供應鏈管理，我們為合作夥伴和用戶創造價值的核心理念，這些都不可動搖!最後，讓我們共同歡迎新加入的兄弟姐妹們!期待著我們一起，帶著激情，去實現我們共同夢想!大家加油!――你們的劉強東2014年3月10日 深圳 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：馬化騰 劉強東 | 編輯：luhaitian | 責編：韋

從劉強東操盤京東 學習創業企業的控制權制度設計

http://new.iheima.com/detail/2014/0322/59777.html

此前坊間傳聞，京東股權分散，山頭林立，掌門人劉強東持股不多卻完全掌控京東，神乎其神。近日，京東赴美上市的招股書公開，坊間又開始議論紛紛：即便加上上市前突擊發放給劉強東的9000餘萬限制性股票單位(RSUs)，劉強東持股也才18.8%(不含代持的4.3%激勵股權)，勉強領先第二大股東老虎基金(18.1%)與第三大股東騰訊(18%，包括上市後5%認股權)，劉強東大股東身份其實岌岌可危。大有一副誰誰不急誰誰急的架勢。

碰到自己一畝三分地裡興趣波段內的話題，筆者不能免俗，和大家一起去京東的招股書中探尋京東控制權制度設計的密碼，並結合筆者分別代表創業企業與投資人的執業經驗，和大家探討創業企業在融資過程中普遍關注的重大敏感話題：(1)如何理解創業企業的控制權，以及(2)創業企業如何設計公司的控制權制度。

一. 一言堂VS相對控制權?

有的人一提到公司控制權，就以為是一言堂。其實，典型的創業投資模式是「有錢的出錢，有力的出力」模式，並不是創業者或投資人單方出演的「獨角戲」。

因此，一方面，對於公司的絕大部分事項，創始團隊應該具有絕對話語權;另一方面，在典型的創業投資模式下，基於投資人出資佔大頭，卻佔小股，也很少參與公司實際運營，對公司缺乏控制力的情形，應當保障投資人作為公司小股東的核心經濟利益。比如，對公司發行新股、分紅、清算等關係投資人核心經濟利益的事項，創業企業應該有條件給予投資人否決權(非決定權)以保護其權益。因此，創業者在公司融資過程中要實現的是相對控制權，而不是一言堂，以平衡雙方利益。

二. 如何設計控制權?

結合筆者執業經驗和京東的控制權制度設計，我們提示創業者們關注以下五個相關的制度設計，以實現創業團隊對企業的相對控制：

1. 股權比例

股權是股東所享有的投票權、分紅權、選擇管理者等股東權利的源泉和基礎。因此，股權控制是創業者實現對企業最直接有效的方式。

有人把創業形象地比喻為拼圖遊戲。創業企業的發展需要拼接資本、團隊、技術和市場等社會資源，但大部分初創企業本身可利用的資源有限。為了對接利用上這些資源，創業企業通常要用公司的股權去置換。因此，創業者須考慮在「股權換資源」過程中對創業團隊股權的攤薄效應。不少創業企業在公開發行上市之前會經歷三輪以上融資，這種攤薄效應更為明顯。

就京東而言，它通過向今日資本、老虎基金、KPCB、紅杉DST等機構融資，為其奠定其目前中國電商場老二的地位功不可沒。但天下沒有免費的午餐，舍不了孩子套不了狼。在對接這些外部資源時，劉強東的股權在上市前也被攤薄到了只剩下18.8%(不含代持的4.3%激勵股權)。劉強東僅靠持股直接對應的18.8%投票權很難實現對京東的控制。

2. 投票權委託或一致行動人

「投票權委託」即通過協議約定，某些股東將其投票權委託給其他特定股東行使。比如，曾投資過Facebook, Groupon、Zynga、京東商城與阿里巴巴等互聯網明星企業的投資基金Digital Sky Technologies(DST)，一直就有全力支持被投資企業CEO的傳統，通常都會將其大部分投票權委託給被投資企業CEO行使。

根據京東的招股書，在京東發行上市前，京東有11家投資人將其投票權委托給了劉強東行使。劉強東持股只有18.8%(不含代持的4.3%激勵股權)，卻據此掌控了京東過半數(51.2%)的投票權。

「一致行動人」即通過協議約定，某些股東就特定事項投票表決採取一致行動。意見不一致時，某些股東跟隨被授權股東投票。比如，創始股東之間、創始股東和投資人之前就可以通過簽署一致行動人協議加大創始股東的投票權權重。

3. AB股計劃

根據京東招股說明書，上市前夕京東的股票會區分為A序列普通股(Class A common stock)與B序列普通股(Class B common stock)，機構投資人的股票會被重新指定為A序列普通股，每股只有1個投票權。劉強東持有的23.1%股權(含其代持的4.3%激勵股權)將會被重新指定為B序列普通股，每股有20個投票權。因此，上市前夕實行AB股計劃後，雖然投資人會收回此前委託給劉強東行使的投票權會，但通過AB股計劃1：20的投票權制度設計，劉強東掌控的投票權不僅不會下降，肯定還會遠遠超過目前51.2%的投票權。因此，劉強東完全不存在騰訊入股後對公司失控的問題。

京東區分不同序列普通股投票權的做法，即坊間傳聞的「AB股計劃」(或「牛卡計劃」，或「雙股權結構」)(dual-class structure)。該計劃初看名字學術味十足，脫去馬甲敞亮說其實就是「同股不同權」制度。它的主要制度設計包括：(1)公司股票區分為A序列普通股(Class A common stock)與B序列普通股(Class B common stock); (2)A序列普通股通常由機構投資人與公眾股東持有，B序列普通股通常由創業團隊持有; (3)A序列普通股與B序列普通股設定不同的投票權。比如，包括Facebook、Google與百度等企業都將其A序列普通股每股設定為1個投票權，B序列普通股每股設定為10個投票權。但是，B序列普通股每股10個投票權並不是唯一確定的。比如，Zynga就將其設定為每股70個投票權; 以及(4)A序列普通股無法轉換為B序列普通股，但B序列普通股一經轉讓即自動轉換成A序列普通股。通過這些制度設計，創業企業可以在出讓股權對接利用外部資源的同時，創業團隊也不喪失對公司的有效控制。

在依葫蘆畫瓢之前，我們提請創業者注意的是，(1)由於涉及到對投資人的權利限制，AB股計劃不會是每個創業企業的自由選擇。從實踐看，採用牛卡計劃的主要是「皇帝女兒不愁嫁」、處於賣方市場的明星企業，比如, Google, Facebook, Groupon, Zynga, Linkedin與伯克希爾等。在美國上市的中國概念股百度與360也實行了AB股計劃。因此，說AB股計劃是皇帝女兒的金裝，一點也不過分;(2)該制度主要適用於美國資本市場，在遵循「同股同權」的香港資本市場與國內A股市場很難有直接適用的空間。這也是此前阿里巴巴想變通採用合夥人制度在香港資本市場上市的原因;以及(3)AB股計劃會有適用範圍限制。比如，涉及投資人某些重大權利通常會排除在適用AB股的範圍之外。

4. 保護性條款範圍(Protective Provisions)

在典型的創業投資模式下，基於投資人出資出大頭、但佔小股，也不參與公司實際經營管理的特點，為了保護投資人作為公司小股東的利益，投資人通常會要求對公司一些事項具有否決權，這有其合理性。但是，矯枉過正的是，我們看到有的投資人有個又長又臭的清單，小到公司買個辦公設備，大到公司發行上市，投資人都有一票否決權。這無疑加大了創業企業的管理效率和成本。比較合理的情形是，投資人僅對關係其核心經濟利益的少部分特定事項具有否決權。比如，對公司發行新股、分紅與清算等事項，以保障決策效果和決策效率，平衡雙方利益。

5. 董事會組成

公司的日常經營事項，通常由公司董事會來決定。一方面，投資人並不參與公司日常經營管理，通常並不瞭解公司日常運營層面的情況;另一方面，創業團隊離炮聲最近，熟悉公司實際情況，創始團隊應該佔有公司董事會的大部分席位，以保障決策效果和決策效率。

根據京東的招股書，京東的董事會會由劉強東和騰訊委派的Martin Chi Ping Lau組成，其他兩位均為獨立董事。劉強東佔據公司董事會半數席位。根據公開信息報導，在上市之前劉強東也一直保持委派董事會半數以上董事的權利。

三. 結語

劉強東之所以可以操盤京東，有很多創業企業很難複製的具體情景，包括劉強東一貫的強勢硬派風格、京東在電商領域的業績表現，以及包括DST、紅杉與KPCB在內的11家投資人將其投票權委託給了劉強東(通過Max Smart Limited)行使，抱團全力支持劉強東。雖然劉強東和京東這些因人而異的特質很難複製，

但是創業者們卻可以通過學習資本市場的遊戲規則，並通過既理解創業投資又懂法律的專業人士協助，為創業企業設計合理的控制權制度，以實現對企業的相對控制。

劉強東自述：最初的夢想是從政當縣長

http://new.iheima.com/detail/2014/0324/59813.html

我很喜歡和年輕人打交道。因為我也有過同樣的關於年輕的迷惘、挫折與喜悅，我想告訴你們我自己的經驗與心得。

我曾帶著京東的管理培訓生去沙漠裡看沙子。沙漠中沙粒無數，最幸運的沙子，也只是偶爾能夠浮到表面上來，享受一次陽光、享受一次春風而已。

當然，還有很粒沙子，可能一輩子沒有見過任何陽光，一直埋沒在下面。

每個人都像沙漠裡的一粒沙子。京東過去十幾年來取得了很大的成功，並不是我有什麼特別之處，我只是中國千千萬萬個普通的一員，只是我比較幸運一點而已。

創業，是一種青春的夢想與榮耀。

過去拿現金交易都違法，電子商務想都不要想

十幾年來，對我堅持做的一些事情，有些人並不理解，包括身邊的很多人都難以理解。他們問我，你為什麼不讓自己舒服點、開心點，為什麼自己跟自己過不去呢?

這就不得不從我的家人講起，我的祖籍是湖南，太爺爺、爺爺都在湖南出生，太爺爺那一代還是非常富有的。之後國家搞公私合營，家庭財產就沒了，然後被迫遷到江蘇宿遷，不得不停下來謀生。我就出生在江蘇宿遷駱馬湖邊上的一個農村裡，因為父親會開船，就到了船廠工作，變成了工人。

後來，因為駱馬湖要蓄水，全家人又遷到了現在的來龍鎮一個無名的村子。

這個地方只有三樣東西：砂漿、高粱、黃茅草。砂漿是一種石頭，又不是石頭，泥土也不是泥土，在砂漿上很難種莊稼，唯一產的糧食是高粱。還有長了半人高、又厚又密的茅草。總之，生活條件比在湖邊惡劣了許多。

那時候一分錢拆遷款都沒有，真正的一窮二白，後來這個由遷移戶組成的無名小村被起了一個大氣的名字 ：長安村。

那時候父親還在開船，一個月拿12元錢養活我們全家，母親在家帶著我，妹妹還沒有出生。第一次見外婆的時候，我剛學會走路，就撲到外婆懷裡，從此就開始跟著外婆長大。

外婆一共有 5 個孩子，每個孩子又給她生了很多孫子、外孫子，我們表弟、姨弟、姨妹、表妹，同輩的有十幾個。那時候土地難種，還要交公糧，又沒有其他收入。所以，外婆家很窮。

吃的食物基本上是紅薯。從6、7月份開始吃春茬紅薯，一直吃到大概第二年的3、4月份。早上白水煮紅薯，中午炒紅薯葉加紅薯煎餅，晚上熬紅薯粥，放一點點米或者玉米面進去。過年的時候能吃到最好的食物：糖，是紅薯在鍋裡熬出來的。總之，一年有半年的時間，一天三頓，除了紅薯還是紅薯，吃到想吐。

還有一種主食：玉米。因為玉米可以長時間儲存，吃完了紅薯就可以改善伙食吃玉米。早上玉米粥，可以照人，中午玉米煎餅，晚上玉米稀飯，米永遠只有一點點。

除了這些，我們一天三頓還能吃到的一種食物是醬豆子。不知道為什麼，到今天為止，我也沒有吃膩。

至於肉類，一年最多能吃兩次。遇到村裡有紅白喜事，去村民家吃頓喜酒，也能吃到肉。因為爸媽在外面開船，所以這種事情一般都由我代表了。我最喜歡的一道大菜就是扣肉，但那時候所有去喝喜酒的人，至少都帶一個小孩，我是搶不到肉的，往往盤子還沒有放到桌上，肉就已經沒了，我非常自覺，每次我都吃剩下的油。

外婆每次去買肉都要給賣肉的人送點禮，讓他多給些肥的。肥肉可以煉出油用來炒菜，剩下的肉渣還可以燉菜。這樣的肉渣也不是可以隨便吃的，也要等外婆分配給我們幾個小孩子。

剩下的葷油，會被外婆放進罐頭瓶系到房樑上去，為什麼系到樑上呢?

不是怕貓偷吃，是怕我們偷吃，沒有辦法，不是說她不愛我們。外婆是一位中國最典型的農村婦女，勤勞樸實、愛孩子，一輩子從來沒有享過一天的福。

春節過完之後的一段日子，每週或者每兩週，外婆就會把那個罐頭瓶拿下來，拿一個小蒸籠，放一小勺油，做一次大米飯。這次大米飯裡不放紅薯，也不放玉米，那是非常難得的。

吃完之後，用開水沖三次油花，喝下去，很香。這是最大的節約，幾乎沒有浪費一滴葷油。

但我小時候吃了很多魚，經常去河裡抓魚。還有甲魚、龍蝦等，這是我們最窮的人吃的。不過父母不讓我們吃螃蟹，因為螃蟹要放太多鹽去煮，鹽是家裡唯一必須要買的，大人捨不得，5只螃蟹，一大鍋水，就要放一把鹽，這太不划算了。螃蟹要剁碎了喂鴨子，下了鴨蛋可以賣錢。

後來農村開始允許搞個體經濟，開始分田地，允許個人去賣雞，賣鴨子，過去拿現金交易，那是違法的，電子商務，想都不要想。

父親辭職之後就開始創業，瞞著我外婆把所有的家當都賣了，還借了債，自己買了一條船，然後我爸媽開始開船，只一年就把債還清了。

這就是我小時候的生活。

好人要去考人大、做縣長，為老百姓多做點實事

接下來是我上學的故事。我們村的長安小學是一所民辦小學，老師全都是我們村裡面的人，沒有一個公辦的老師。學校只有幾間民房，房子有窗洞和門洞，但從來沒有安過窗戶，也沒有安過門。

上小學四年級之前，教室都是草泥房，講台也是泥做的。我小姨在鎮上給人做衣服，她花了近 1 年的時間，用碎布條給我縫了一個花書包。

每天上學我要背兩樣東西，右邊是書包，左邊是板凳。我們到了教室，就坐在地上，把板凳放在腿上當課桌用。一直到小學四年級，村長終於呼籲村民每家貢獻10斤糧食，改善教學環境。於是我們有了瓦房，有了課桌，有了板凳。

我們小學一年級的語文老師，是小學二年級畢業的。小學二年級的數學老師，是小學三年級畢業的。我們校長是小學畢業，相當於小學六年級，是我們學校文化水平最高的。

到小學三年級的時候，校長帶著我們村的會計、村長迎來一個高才生，許諾他再也不用幹農活了，一年可以給他很多糧食，而其他老師光拿學校發的這點糧食是活不下去的，還得自己種地。

這位初二輟學的高才生上第一節課的時候，所有的老師都來聽他講課，向他學習。這位老師給我們上了一節作文課，要求我們寫一篇400字左右的敘事文。老師改作業非常快，全班包括我這個班長都是0分。老師說，來之前，我知道我們村裡教課水平很差，但是沒想到差到這樣的程度。

老師很嚴肅地問：「你們知道為什麼你們的作文都是零分嗎?」我們沒一個人知道。老師告訴我們，400字左右的意思是，不能左，也不能右，必須是400字。然後說，我壓根兒沒看你們寫什麼，我每篇文章都數了字數，沒有一個是正好 400字的，所以你們都是零分。

後來，老師說這樣好了，我給你們寫一篇範文，你們全部背下來，我預感這篇作文一年之後，你們考初中的時候有可能考到，一旦考到，你們每個人的作文都能得滿分。

背到第三天的時候，我們班一個好事的同學告訴我說：「班長班長，不好了，老師的作文有401字!」我就帶領全班同學數，數了3遍真的是401字。我感覺大事不好，問題很嚴重，到時候考到不全零分了嗎?報告老師以後，老師看了半天，劃掉了一個「的」字。

這不是笑話，農村的孩子在教育資源方面，真的是先天不足。

上初中的時候，我還是挺幸運的，考試基本上保持前幾名。當時全鎮只有一所初中，能收6個班，其中有4個班來自鎮上的實驗小學，結果我們班雖然有60個孩子，但只給了5個名額上初中。其他人只能回家務農或者自謀出路了。

現在回老家的時候，我有時想跟以前的同學聊聊天，結果很多同學故意裝看不到我，他們不是討厭我，而是有一種自卑感。其實，我的大多數同學們並不是不優秀，而是社會沒有給他們機會。如果當初能夠給我們機會，我相信我們班裡一定有很多人能走出農村，改變命運。

上了高中之後，教育資源越來越好，這是改變我一生命運的時期。比如，有一位齊老師，他是我們全班同學公認為最正直的老師。他給我們講了很多社會問題，他建議我考人民大學。老實說，在他第一次給我提人民大學的時候，我並不覺得這學校多麼好，在我心中最好的學校就是北大、清華、復旦。

齊老師認為他所有的學生都跟他一樣，是最正直、善良的人。他說，你考人大，從政去。雖然你改變不了這個社會，但是你回家可以做我們宿遷縣的縣長，在你的權限範圍內，對宿遷人民好點，為老百姓多做點實事。

他認為，如果好人不去做這個縣長，壞人做了縣長，縣裡的老百姓會更苦。

劉強東演講互聯網金融 forcode

http://xueqiu.com/3167081651/28761104
今日下午人民大學金融EMBA班請劉強東演講互聯網金融，有幸受邀列席旁聽，短短1個半小時，收穫良多，強東師兄的演講要點：
1、京東起步於屌絲，劉自己也是農村孩子，1998年1.2萬元在中關村租櫃檯，兜裡只剩400元，第21天有了第一筆生意，三個月後招了第一個員工。京東向網上購物轉型起源於2004年，十年來崛起於互聯網購物大潮，年複合增長100%。
2、京東的核心競爭力體系是個倒三角形，分四個層次：一是團隊；二是IT、物流和財務系統；三是成本降低和效率提高；四是產品、價格與服務。前三個不可見，第四個基於前三個，可見。三與四要完美平衡。（見附圖）
3、團隊：核心的核心。起家時候核心幹部學歷素質一般，劉自己帶，07年後招管培生，自己培養幹部體系，現在劉50%的精力在培養人。激勵和待遇是最重要的留人方式，起家創業團隊流失率低於3%，股權20%以上，最早一個看櫃檯的現在的副總裁，身價10億。5萬個員工，其中4萬個民工，三年以上的快遞員稅後月薪8000元，五險一金，未來考慮建宿舍將民工們的留守孩子假期接到父母身邊團聚。
4、IT：京東的IT系統不是支撐系統，而是引領發展系統，因此能夠支持3萬多種商品，200多個一二級庫房。
5、物流：核心理念是＂減少商品流動＂，舉例一台惠普筆記本電腦，在電子城零售端買到，要經歷分銷、代銷、經銷、店面四個地方，搬動五次，時間三個月，高額的渠道成本為消費者買單。但是京東只搬兩次，惠普---京東庫房---消費者。未來做到只搬動一次。
4、財務系統：現金流再投資，未來5-8年京東利潤50%會來自於金融投資。
5、成本與效率：京東費用率7-8%，國美蘇寧15%。京東的商品225萬個，庫存週期35天，美蘇60天。京東壓供應商帳期40天，美蘇150天。成本降低、效率提高，這是任何生意做大的核心價值。
6、互聯網購物、互聯網金融的特點：一是服務於屌絲人群，二是打破時間和空間。不認為能革銀行的命，只做銀行不樂意做的業務。京東目前最主打兩個金融產品：京寶貝和京東白條。
7、京寶貝：針對供應商，沒有一筆壞帳，每個月貸款餘額10億元，並以30%的速度增長。幾個特點：1）24*365天，京東投入300多台服務器和100多研發人員，大銀行能做到，但是成本高；2）三分鐘放款，全部線上申請；3）按日結算利息，最低可貸一天，雖然利率比銀行高2個點，但是綜合下來成本低於銀行。4）商品金融化，存貨可抵押，因為京東有能力變現。
我的學習感受：
1、成功路上，團隊、方法、目標缺一不可，速度取決於行業起風，高度取決於價值觀。
2、企業要有前瞻的戰略眼光，劉強東認為物流是超越其他電商，但是支付落後阿里，是當年的戰略失誤，現在努力追趕。
3、企業家有強大內心，頑強的意志，沒有虛榮心。當年人大的高材生去中關村賣光盤，必然忍受孤獨和失落，甚至旁人奚落，現在成就一番大業。遊學美國後減肥35斤，計劃再減10斤，對自己夠狠。（小馳，20140413）

劉強東人大演講：曾經500元入校開餐館，現在和奶茶談戀愛

http://www.iheima.com/thread-2941-1-1.html
」這種感覺好像是半夜一個男人和一個女人在床上做事，然後一個鄰居通過窗戶偷窺，偷窺完還要打破窗戶問一句你倆幹啥呢。當事人說沒幹啥。過了一段時間這女人懷孕了，於是大家都罵你們當初不是沒幹啥嗎?怎麼懷孕了呢?」

　　這個比喻，還真是有點奇怪的感覺，於是微博上流傳甚廣。不過除了這個花邊，劉強東現場也回憶了當時上大學的情況，比如帶著500元入校後，通過抄信、賣書及寫程序賺學費。

　　而第一次創業則是開餐廳，雖然是慘敗，但是讓他對管理有了不少認識，也形成了日後他的管理觀。具體說了些啥，請大家看以下部分實錄：

　　生活和創業經歷

　　其實在這之前跟大家溝通，就是跟我們學校也溝通過，講的範圍比較大，所以我還是希望能夠講一點更接地氣的，從我們學習和創業的方面跟大家分享。我是1992年，如果沒有記錯的話，好像是9月7號左右我們到達了學校。在那時候從徐州到北京，坐火車要14小時。今天只有兩個小時40分鐘就到了，那個年代可以說，我們大部分的學生，70%是窮人家的孩子，非常非常貧窮。

　　我們那個時候上學帶了什麼東西，我背著蚊帳、被子、褥子，然後還背了臉盆，洗臉的臉盆都是自己背過來的，然後還背了一個茶缸子，都是從宿遷背到學校來，考人大的時候我報的，本來最開始我想上，因為我物理化學非常好，在初中高中的時候，這兩門學科一直最好，也是我最喜歡的。其實我一直想上一個物理系和化學系，上學之前我們的班主任，也是特別希望他的學生們，都能夠去上文科學，去當官去，他說官場裡面的貪官太多了一點，他覺得他的學生都是好人，畢業之後能做一個好官，所以說在老師的感召之下報我們人大。

　　當時22個系在江蘇省招人，哪個是當官的?社科系是當官的，就報了。錄取完之後我們的老師，學校的一個教研組組長碰到了，說你知道社會學是干什麼嗎?我說不是研究社會的嗎?當官的呀，他說是去調查村子，你去調查一個村子的男女比例多少，平均身高多少，平均壽命多少，等等等等。

　　當時我就心裡面老實說有點低谷，然後我們到了人大的時候，當天晚上我們的師哥來到我們宿舍跟我們聊天，我們系的學生會主席與各個部長接待，接待完以後我們宿舍長就開始跟我們說了，大家接下來的四年，一定在多學一個第二專業，我說為什麼呢?他說如果只學社會學，將來不太好找工作。

　　專業跟找工作有多大的關係呢?92級，我們那年應該第一次是雙向選擇，在這之前是國家包分配的，就是你找不到工作的話，國家一定給你找到工作，現在可能國家沒有了，叫雙向選擇。就是你先自己找，你要自己找到了就可以，找不到國家再給你分配，總之還有保底。

　　結果上了一年的時候，到了大一下學期，跟我住一個宿舍的張峰(音)，看中了我們外語系的一個女生，很漂亮，天天跟著人家去上自習，一天一天的接觸，接觸了一段時間以後，終於有一天把那個女孩說動了，同意跟他一起去校園裡走一走。

　　然後我們全宿舍都特別激動，等著他，馬上就回來了，回來之後往床上一坐，坐在那兒抽煙，也不說話，我問他怎麼了，他是我們宿舍年齡最大的。他說女孩子談都很高興，談到最後發現自己是社會學專業，然後就決定說算了。為什麼呢?將來這工作太難找了。

　　然後我們宿舍對面，我住在18樓314房間，我們房間對面就是人口系，所以人口系經常跟社會學開玩笑，說你是人大里將來最難找工作的，我們說你們是。所以後來紀校長一聽就火了，乾脆把你們倆合併了。但是從實際結果來看的話，我們的社會學專業，包括人口學專業還是出了很多很多人才。從畢業五年之後再來看的話，專業已經找不到任何現行的關係，如果單說找工作，多多少少是有一定關係的，你看人大我們四個合作夥伴，國際會計、國際金融等等，找工作的時候肯定它佔了很多優勢，大家找工作五年之後回頭看看，這個專業基本上是你的職位高於收入的多少。職業無論大小，真的跟專業沒有關係。

　　總之當時給了我很大的刺激，我就想工作不好找沒關係，可是找不到女朋友很可怕呀。所以一定要學一個第二專業，我就想了一定要學一個，在女孩子看來最高深莫測的，最能夠吸引女孩子的。所以想了半天，那個年代最高深莫測的就是計算機專業，當時那沒有計算機這個專業，怎麼辦?就自己買書，然後開始自學了編程。

　　到大三的時候，我們同學就坐在這兒，我還跑到江蘇省，跟蘇北電力管理系統，瀋陽迪奧快餐(音)，現在在瀋陽還開了13家店呢，是個台灣人開的。所以那個時候確實是，賺了一點錢。到了大三的時候，我基本上是我們班裡面的第二紅，第一紅在這兒。他那時候是在人大出書的，新財會，新會計指南，又是新辦公室大全，又是新的什麼東西，反正每本書都定價三百、二百，很貴。

　　但是有很多辦公室的人，總要白底書的後面，看起來像那麼回事，私企的很少，基本上是國企還有低級企業，每個人都要在後面弄個書櫃的，顯示他看了很多書，實際我相信他一輩子可能都沒翻過書。

　　我來北京上學的時候，因為家裡很窮，只帶了五百塊錢。這五百塊錢是誰的?還是各個親戚，知道我考上大學了，在那個年代要送，農村叫出禮，就是你結婚的時候我送你，你家裡有喜事，我們也五塊十塊的出禮，收了五百塊錢，然後來的時候我就跟自己說，我希望在人大的四年，再也不問家裡要錢了。

　　因為抱著這麼一個自我的要求，所以來了之後，就是上學期開始搞家教，到下個學期開始抄信封，大概抄了將近一年時間的信封，什麼是抄信封呢?在那個年代，因為計算機還不夠發達，現在我相信都是打印好的。那個時候我們人大有很多老師，還有學生辦班，什麼叫辦班呢?基本上就是江蘇省宿遷縣農業局局長收，然後一打開裡面就是農業部某某某研究所，我們要牽線主管農業的副院長，或者農林局局長培訓會，北京來三天。其中在人大上課一個小時，剩下時間都是長城、頤和園、故宮。

　　你想想這些領導的話，那個時候來趟北京還不容易，很多局長沒來過北京，所以接到這個封一看，農業部的，而且所有費用國家出，所以這樣來報的人就很多。其中最關鍵的是抄信封，也就是寫一個江蘇省宿遷市，拿一個黃頁，郵政局買的黃頁，上面全國所有的縣都有，一個一個縣寫，江蘇省宿遷縣農業局局長，然後某某某寫的，寫完之後信封要折起來放進去，然後用膠水給它封好，整個過程按照三二一基本上，就是抄三分，放進去兩分，最後再抹上膠水，一分，可以賺到六分錢。

　　所以第一年基本上都是，所有的費用主要來自於抄信封，我大概每個要抄個三天到四天，有的時候在314宿舍，因為晚上十點鐘關燈了，但是走廊的燈是不關的，所以就搬個小板凳坐在地上，抱個箱子就開始在那兒抄。一萬個信封六百塊，寫完一個心裡就想三分錢。

　　寫了一年多，看我們班同學做書發了財了，所以在他的感召之下就給他推銷書去，暑假到大二放暑假的時候，準備用一個暑假的時間，把大三的所有錢賺回來。給大推銷書，那個時候運氣還不錯，就是每天騎一個大二八自行車，後面抱著個一二十本很厚的書，你要拿樣本，然後還有一個書單子，每次搬上來後面背著很沉，上面是金融大廈，反正各個寫字樓，一個一個敲門，您要書嗎?什麼書啊，打開看看。

　　給我們大概四折，我們原價賣出去就賺60%，定價三百塊錢，賣出一本書就能賺到180塊錢。有一次我很幸運，在農業銀行應該是，農業銀行就是木樨地那邊，一次賣了一二十本書，還挺開心的。

　　到了大三就開始給人寫程序，寫程序那個年代是非常賺錢的，基本上我可以用一個月晚上的時間，大概賺到五萬塊錢，給人寫一套系統。其實很簡單，說實話，就是數據庫，那個年代因為程序員實在太少了，計算機剛有。到了大三下半學期，基本上我應該是我們班裡很有錢的。到大三下學期，我手裡拿著大哥大，那個年代大哥大毫不客氣的說，我們系主任李強老師是沒有大哥大的。然後是摩托羅拉的，大家想一想二十歲一個小孩，去人大的系門，到那個同學餐廳，朝那兒一坐，大哥大往那兒一弄，然後服務員過來，大哥，想吃點啥?

　　看著真的像香港的黑社會一樣的，然後還特別逗，我們當時打電話的時候，不好意思當同學面打，還是比較低調，躲在樹後面，然後有一天一個男人跑過來，問我這是真的假的，你們知道什麼意思嗎?那個年代很多人裝酷，拿一個假大哥大，十五塊錢買的，實際上就是塑料殼。那個時候BB機，漢顯BB機，雙排漢顯BB機，2460元一個，一個BB機，我那個手機是26000多塊錢買的。那我不管，接著打一分鐘是四毛錢，打的話是一塊多，接是四毛，接電話還要錢呢，還是很貴的。

　　然後到了大學四年級我就想我該創業了，而且那時候兜裡面還有二十萬多塊錢，還有二十多萬現金，然後中關村去裝了電腦，花了兩萬多，買了台電腦。而且在裝電腦時候有個小插曲，因為學了編程以後，經常跑到聯想大廈去免費做他的推銷員，因為他大廈裡面有五六台電腦。

　　找一個人，來的時候你就可以用他電腦，帶上那個氣巴二太(音)，大字盤，很大。後來出來那個1.40兆那小字盤，我把原來的那個拿過去，因為它代碼很簡單，點開來的時候我給他寫封信，以後就開始免費幫推銷員給他聯想電腦多麼好，怎麼怎麼…

　　所以老去，對中關村比較熟悉，我經常買電腦的時候，也舍不得買這個，因為那時候聯想電腦一台五萬多。柳傳志現在有一次北大講課的時候，他說一台電腦一萬八，賣一台電腦。

　　然後我一個暑假，我花了三天的時間到中關村，把中關村所有的電腦店都走遍了，到最後我選定了一家最便宜的，最便宜的一家店。然後裝電腦的過程中這個老闆過來了，問說這台電腦多少錢，我說這台電腦兩萬多塊錢。老闆說怎麼這麼便宜，然後這個業務員，正在給我裝業務員的學生說，沒辦法，人大的學生，這台電腦就賺他兩千塊。

　　你們都沒有幹過這個是吧，就裝台機器就賺兩塊錢，那是最少的。那年在中關村給人裝台電腦都是五千塊錢，可以賺到五千塊錢的。一台電腦三四萬，一夜之間中關村最早發財的是什麼，是在中關村修自行車的人。真的，都不是擰螺絲嘛。

　　修自行車收兩塊，一塊，然後傳台電腦一下賺兩三千，一夜之間中關村沒有人修自行車，所有的擰螺絲的人全跑到電腦前去擰螺絲去了，賺電腦去了。

　　所以到大四的時候，就第一次想創業。想什麼，我覺得人以食為先，而且人大里面有一個叫食為先海域，一個很高端的一個做海鮮的一個餐廳，我就人定了，我覺得老百姓不管怎麼樣，需要食物，所以創業最好開餐廳，而且自己也是吃貨，還喜歡做菜。

　　所以那時候在人大找到了，往一條斜街裡面，找到一家餐廳非常好，而且在人家那裡面吃了一頓，確實非常好。老闆突然有一天在那貼告示，說決定把這餐廳盤出去，自己要去北京火車站去開更大，1500平的大餐廳。所以我覺得很高興，我說機會來了，然後我就把這24萬塊錢，什麼推銷術，各種寫的這程序賺了二十多萬塊錢。

　　背著倆書包，那時候還沒有銀行卡，也沒有什麼在線支付，什麼都沒有，從郵局那邊把錢取出來，24萬現金，背著兩個大書包。跑那給老闆跟前一放，把老闆嚇了半天，沒見過這麼傻的，因為也沒有討價還價，他那寫的24萬，我就給了他24萬。

　　然後給完錢之後，老闆跟我說需要做什麼，我說需要你走了，接下來就是我的了，然後老闆背著錢傻乎乎的走了，頭都沒回。然後過了六個月之後，房東來收房租了，我說這不對呀，我說我當時買這餐廳，我就想這房子是我的呀，說不對，你這是租的，房子是我們藍靛廠的，海淀造紙廠，才知道等於買餐廳的時候，不知道那餐廳是租的，也就是你沒有做何的準備，沒有做任何的競價廠商。

　　對法律，對什麼房產對什麼一無所知，沒一點點經驗。把老闆送走的時候，當場就開全體員工會，我特意跑到海淀那邊一個商場，去買了20多塊手錶，表達心意，送表那時候在我們那個時代，送表是表達心意的。在這種最好的朋友之間或者是情人之間送手錶。

　　當時我一人送了一個那叫做卡西歐的手錶，兩百多，很貴的。一人送了一塊，然後就開始問大家有什麼困難，那時候他們所有的員工都住在叫稻香園那個地下室，當時的地下室很糟糕，然後下暴雨的時候，水都倒灌下去，一倒灌下去，你到地下室裡面，都兩塊磚，三塊磚摞起來，那洗手間根本就進不去。

　　說了生活條件太差，我說這不是人過的日子。所以到六郎莊給他們租了兩個院子，而且還裝了空調，冬天都暖氣。所以餐廳老闆規定員工所有客人的菜，剩下的菜你想吃都可以，只要你想吃你都可以留下來。

　　然後如果餐廳想炒新菜，你只有兩個，一個就是豆芽，超過三天的，在冰箱裡放了三天之後，到了第三天長老，就賣不老的這種新鮮的菜，不能再存放的你可以吃。第二就是吃客人剩下的菜。

　　然後我覺得這不對，我說客人假如說有什麼比如乙肝什麼之類的，把我們員工的身體傳染病怎麼辦，我說剩菜不允許，當那裝上之後，拿著客人一塊不動，回來只能扔掉，然後每天兩葷兩素，四菜一湯，那時候叫四菜一湯，吃飽為止。

　　然後之前老闆規定他買菜的是他叫妹夫，然後收銀的是他妹妹，後面大廚是從四川請過來的，然後我過來我就覺得要有一條管理體制，不能做成家族企業，不能帶親戚。所以買菜就說指定員工，說誰討價還價，誰對菜熟悉，然後一個河南的小孩，才十七八歲，特別小，說我會，然後就指定他了。

　　然後一個山東的，一個服務員指定他做收銀，然後就定了一個規則，就前面開的票複印成兩份，一份留在前台，第二份交給廚子，廚子拿了票才能給你出菜。然後每天晚上把廚子出菜的票和前台收銀的票對起來，所以那年管理不是白學的，多少還是懂那麼一點點，知道這個菜和錢要對的起來，就做了這麼一個機制，然後就回到人大來繼續上課，因為大四開始寫畢業論文一大堆事情。

　　然後每週只能去幾次，而且都是晚上去。後來發現他說不斷的就要錢，當然工資都給他漲了，那時候所有的員工，大廚子一千塊錢，最高的，整個公司最高的是大廚子，一千塊錢。其他的比如前台的服務員叫什麼菜洗，洗菜的，然後還有清潔工，都才兩百塊錢，三百塊錢。

　　然後所有的員工就一個勁的壓榨，壓榨個人勞動，所以人大培養出來之後，以後的，未來新的企業家不能做，只能做大管家。然後還有這肉，原來的老闆這肉所有的肉都放在冰箱裡面結成冰的他照樣吃。

　　因為認為只要結成冰它就不會化，實際上那肉是哪怕結成冰，只要不是專業的肉，速凍的，那都能吃，實際上三天之後這個蛋白質，營養也會變化，所以那時候規定三天如果這肉賣不完，也必須把它扔掉，不能一起賣。

　　所以就這樣過了半年之後，發現自己不斷的在外面賺錢，還不斷的往裡投。到最後實在不行了，開始問家裡借錢了，有一天我實在著急了，到餐廳我問到底怎麼回事，結果一查賬，發現虧的一塌糊塗。然後在這時候你又發現什麼工商所、稅務所、城管還有那什麼鄉，那還不是中關村呢，叫什麼鄉我忘了，四季青鄉。

　　四季青鄉的，什麼中關村的，反正那時候都收管理費了，總之你會發現幾乎每個人都能管到你，到你餐廳吃完之後嘴一抹就走。後來有一個老北京人，跟我自己談，他說小劉你這麼做你骨頭都賠不了，我說怎麼回事，他都在貪錢，說你看吧，收銀的跟大廚兩人談上戀愛了。

　　這樣收了錢，只要前面和後面一聯繫就死無對證了，前台做著，然後買菜的小夥子，不斷的豆芽由八毛錢已經漲到兩塊了，牛肉那時候大概只有八塊錢，後來漲到十七塊錢了，所有的進貨價格都翻倍了，翻倍了不能再漲了，你要漲到50塊錢也不像。覺得太過火了，他怎麼辦呢，就牛肉，比方說本來我們說預存，三天牛肉買20斤，你應該採購20斤，夾道只賣了18斤，就說有兩斤可以扔掉沒關係。

　　所以實際我們還是有相互淤塞，結果小夥子為了多貪錢怎麼辦呢，明明三天只能賣20斤，我買50斤，到了第三天那30斤我就扔掉了，你不是說了嘛，三天之後肉都可以扔了嘛，因為扔掉的牛肉裡面一半是他的，所以扔的越多，他可以貪的越多。

　　所以就這麼一個小餐廳，結果收銀的在撈錢，買菜的撈錢。然後吃飯呢，剛開始是四菜一湯，喝點什麼燕京啤酒，結果到最後這個大廚只喝青島啤酒。剛開始喝的白酒是喝二鍋頭，北京的二鍋頭，藍瓶裝的，也很便宜，大概只有幾塊錢，到最後他只喝餐廳裡最貴的酒。然後吃飯，剛開始兩暈兩素可能雞肉就是簡單的，到最後最喜歡吃的是蝦仁、驢肉、牛肉、羊肉，全都是最貴最好的，四喜丸子。所有這樣的餐廳到頭賠得一塌糊塗，最後一天我就是讓買菜的小夥子，發了一個告示，要求所有人都來結賬，但自己也沒錢了，把我姨夫家，我自己家的十幾萬塊錢，他們也是辛辛苦苦的，十幾萬塊錢借來了。

　　在這之前還有我父親借了一些錢，把這債全還了，然後員工每個人發了兩份工資。走的時候我告訴大家，我說我再也不回來了，這個餐廳。我說你們愛幹嗎幹嗎，真的，走的時候我連一個碗都沒帶走，你們要把這餐廳賣掉，當然很快那餐廳也就拆了。

　　走了之後，後面他怎麼辦我也不知道，我也再沒有回過那個餐廳。所以我在大三的時候，我們班裡面是第二個首富，排名第二名。那個時候應該是民營學生當中還是很有錢的，家裡面沒有任何背景。

　　然後到了大四，真的離開人民大學那天的時候，我是欠了家裡面二十多萬塊錢，是負資產。但是就創業的人信念和激情一直沒有消退，也抱著很多這種疑惑，也在思考著人到底性本善還是性本惡。

　　就是為什麼你對員工這麼好，而他對你這麼不好。你真的沒有虧待他，不管他工資、住還是說吃，對他待遇等等等等，投入比以前所有的都好，可是以前每個人踏踏實實幹活，老老實實幹活，可是現在每一個人都不踏踏實實幹活，都不好好幹活，都在想撈自己的錢。

　　所以有點想著人性本善和性本惡的這樣一個問題，帶著這種疑惑就去了日本，叫日本來福，工作了一年多時間，每天晚上還去一個人寫重操舊業，給人家寫代碼，那時候給五A集團(音)，在那寫著售後文件系統，反正給他編了不少東西，賺了錢慢慢把這個錢給還了。

　　所以到了1998年才開始創業。然後到了日本的企業，給我最大這種教育，我的教育就是人不存在性本善、性本惡，一個企業沒有管理，結果是必然的。就你不能去埋怨員工，你不能說我對你這麼好，我作為老闆對你這麼好，而你這麼負我，你覺得他不對。其實我在日本其實一年多的時候，我就想了這個問題，實際上所有的結果都是我一個造成的，因為我沒有真正的管理。

　　第一沒有花時間，第二，整個企業的這種制度根本沒有建起來。而在日本來福那家企業，當然我們北京的分公司一年銷售了16個億，各種床墊，大小床墊，幾萬塊錢一個床墊，小到一個小磁鐵，大概只有五塊錢。然後還免費送點彩紙，彩色紙，我們大概送了十幾萬張。

　　有的人讓我半年之內做成庫管，然後日本人跟我說講，說在日本詞裡，日語，我不知道今天在座的同學有沒有學日語的，說日語裡沒有誤差這個詞，只有對和錯。說誤差是中國人犯的，日本人就說要麼對了，要麼錯了，沒有誤差。當然來說，你來做我們庫管，我們允許給你一個誤差，就是這個紙，送的彩印的紙。大概一分錢、兩分錢印出來，允許五張的誤差，其他所有產品沒有誤差概念，只要錯了一點的話你就走人。

　　那時候嚴小青(音)是我老闆，北工總經理。他說為什麼只要給你五張誤差，這不是說基於對你管理的容忍，而是說中國的印刷廠給我們紙的時候，他做不到百分之百準確，我們印刷廠他可能多給我們五張或者少給我們五張。

　　因為這一摞子一萬張，每天給我送來十幾大摞，實際上這個誤差不是給你的是給印刷廠的，所以日本人精準管理，然後在那公司做過，做過電腦擔當、銷售擔當和庫管擔當三個職位，大概一年多將近兩年的時間。

　　三個職位其實都跟管理完全系列相關，所以我回憶自己做餐廳做失敗的例子，覺得自己不僅僅是擔負起來餐廳破產的責任，同時還要擔負員工的責任，因為自己沒有教養員工，沒有很好的制度和流程讓自己員工去犯錯誤，然後這些員工經歷餐廳倒閉，然後這些員工再去找工作又回到過去，一定是他們待遇又會降低，他們又重新從一個有空調的房間搬到一個地下室去，重新再過那種沒有自尊的日子，誰造成的，都是我自己造成的。

　　京東價值觀

　　所以也是因為基於這種人與人的思考，今天跟大家分享的就京東我們十六年以來，我們有一個最重要的一個管理的表格。非常簡單，但是也是京東人皆盡知，而且我們每個季度都會給公司所有的高管都會拿這個表格再次做一次回顧，一次考核，我們全員是每年，像現在整個京東全國有五萬名員工，我們五萬名員工每年每個員工都要做一次360度考核，用的最後也是這張表。

　　我們招聘管培生，用的這張表，我們升職、加薪當然也包括辭退等等，所有關於人事方面的實際上用的也都是這張表。我相信這其實不是京東發明的，也實際上是GE，GE公司用的一張表，實際上現在其實全世界好多企業用的都差不多。今天給大家重點解釋為什麼這張表格能帶來實際的效應是什麼?

　　這其實也跟我在人大的四年學習、創業，面對著成功和失敗，然後到了日本企業兩年的反思，我就回過頭來看這個表格，越看越覺得好。非常簡單，這是我們把每個員工的特質分為兩項，一項是能力，一項是價值觀。能力當然好解釋，我相信每個人都知道什麼是能力，能力就是你做事情這種潛力或者能量大小或者你的績效或者你的業績等等。

　　但重點是價值觀，價值觀確實是說一個思維層面，對於我們認為，我們認為價值觀實際上是一個人對待他人，對待自然，還有包括人和人之間的看法，就是你怎麼看待他人，怎麼看待自己，怎麼看待世界，這就是價值，大部分價值觀是沒有好和壞的，不存在好和壞，只存在匹配和不匹配，所以京東公司有我們自己的價值觀，老實說任何一家公司的價值觀實際上都是老闆的價值觀，特別一個創業企業，創業企業的文化一定是老闆個人，創業企業的價值觀一定是這個創始人的個人的價值觀，二者永遠是匹配的，從來沒有發生過偏離，發生偏離的時候一定亂，企業文化會亂，造成公司的混亂，最後潰敗。

　　如果把這個縱軸當作能力、橫軸當作價值觀我們做一個匹配或者考核的話，0分到100分的話，你就發現這裡面有五個區域，一個區域就是能力不行，價值觀跟你也不匹配，價值觀不存在好壞，實際上匹配度，這個得分度實際上一個匹配度，也就你匹配度越高，那麼你能力就越高，能力越低呢匹配度也越低。

　　所以當一個員工的價值觀跟你企業的價值觀匹配度很低，其他的績效也就是說工作成績表現也比較差的話，這實際上是我們人資最最核心的工作，應該把這部分人篩選出來，歸納成鏡子，因為這樣員工費解一個，成功費解。第二個員工就是你發現他的價值觀和你公司很匹配，京東的價值觀非常簡單，我們基本上就是激情創新，然後團隊，然後就是客戶為先是一個，這是很便利的一個價值觀。

　　所以價值觀跟你匹配度很高，但是他能力就一直不行，在京東我們另外給兩次，一次轉崗，一次學習的機會，如果兩次你能力績效還是不能夠提高的話，那麼公司也面臨一個生存的壓力，公司也沒辦法繼續，不是一個養老院。公司的本身它可以做很多慈善，但是公司的本身它有生存壓力，它不是一個慈善機構，所以那也只能請他走人，就是兩次機會轉崗、學習培訓的機會。

　　轉崗就說你做別的，你做產品經理不行你做設計，設計不行你寫這個代碼，總之人資可以管行政，行政可以到人資去試一下，總之當價值觀匹配度比較高的時候，我們至少給兩次機會，如果還達不到，他的績效還達不到要求的話，可能公司迫不得已就請他走人。然後這個匹配度，價值觀匹配度和能力都是比較在中間位置的，這實際上是一個企業的核心，一般來講一個穩定的企業，正常穩定的企業剛的比例能佔80%，它是符合自然界的二八規則的，然後金子很好理解，也就是能力很好，價值觀跟你企業的價值觀匹配度非常非常高，這一般得熟的、穩定的，我說穩定的，你初創團隊或者後期團隊都達不到的，可能佔20%，就你的骨幹或者叫核心。

　　比方說京東包含我們高管，包含我們技術骨幹，包含我們規劃等等，包括我們業務骨幹等等，都屬於這20%。有的人說金子多是不是好呢，二八規則是比較穩定的一個比例，一個結構。大家想想如果金子多的話，這個公司的團隊能不能穩定。

　　你會發現有很多比如初創公司，一路狂奔，然後培養了大量人才出來然後上市之後兩天之後你發現好多公司員工走，一方面可能有錢了，原來大部分拿到期權了，他怎麼想不願意幹活了有關係，但是其中還有很重要的原因，是這家公司的經營態度已經超過了20%，因為你企業的資源是有限的，你不能每個人都是高管，你不能每個員工都給很多股票，你也不能給每個員工都發兩百萬到三百萬的高薪。

　　你的資源有限，你掙的資源你只能傾向核心20%裡面去，給他最好的現金待遇，把這些股票發給他們，給他們培訓的機會，一旦超過20%之後，你企業資源不足以給他們，結果這20%其實很多人不滿意的，他拿到股票不夠多，拿到現金待遇不夠多，其他福利也不夠少，所以別人稍微多給他加點薪水他就走掉了，所以當金子的比例超過20%，不一定是好事。

　　當低於20%也不是好事，你骨幹力量不足，雖然大部分比如90%都是鋼，說10%金子的話你會發現團隊離職率特別高，你如果發現一個企業的離職率很高的時候，往往是這個團隊的金子的比例不足造成的，因為離職率是跟管理的個人的魅力和領導力切切相關的。

　　一個優秀的管理者你發現同樣的待遇，什麼都一樣的情況下，同樣的辦公環境，同樣的企業激勵計劃，你會發現他團隊下面的離職率就是低於另外一個，你比如我們的庫房，我們打包可能分為三個打包小組或者五個打包小組，說有五個打包主管，條件待遇、體徵比例所有都一樣，但是你發現五組離職率不一樣。

　　這實際上跟這主管的能力高和低有關係，能力很強的主管你發現他底下兄弟特別有幹勁，沒人願意走，對未來充滿著希望，他也不斷給下屬培訓，教下屬技巧，讓下屬共同提升，然後自己升職中不斷要推薦，他有潛力，將來可以做主管，有什麼學習機會，向公司說我這個打包員我覺得很好，將來能夠成為公司的主管，所以當這個金子的比例遠遠低於20%導致團隊的離職率，普通員工的離職率會很高，也是不穩定的情況，相對穩定的二八規則。

　　然後其中最難的就是這個，大家看最後一個就績效非常好，業績很好，銷售額做得很好，毛利率也非常好，為公司創造了很多利潤，做快遞送的件很多，打包員打的件很多，然後搞技術代碼或者做產品做設計，總之他做的活就是比別人好，但是他唯一的就是他的價值觀跟你這不一致，你覺得你應該所有工作通過團隊協作的方式才能完成，他就說我要單打獨鬥我就拒絕跟人合作。

　　但你覺得一個有積極性的人，再一個優秀的管理者，至關重要的說，他整天在那雖然業績很好，可是他整天蔫吧拉嘰，你跟他說咱們出去踏踏春去吧，去爬爬山，他有什麼好爬的，然後你跟他說咱晚上出去吃，有什麼好吃的，沒什麼，他什麼都沒興趣，除了就是說把他的工作做好提高獎金之外，他別的沒有興趣做其他任何一些事情，沒有激情。他沒有都是負面的情緒，跟他呆在一塊沒有任何正能量都是負能量。

　　一個有激情的人一定是成為正能量的人，然後整天抱怨的人一定是一個不是有激情的人，他沒了激情就不斷的抱怨，抱怨解決不了任何問題，充滿著負能量，所以這個員工怎麼辦，大家覺得怎麼辦?在京東公司我們只要發現了，一秒鐘我們就要把他幹掉，請人走人。有人說為什麼?你說你那個鐵，能力的話比他差呢，差多了也沒什麼業績，你還給他什麼轉崗機會，給他培訓機會，給他兩次機會呢。為什麼他發現立馬就走人呢。

　　因為像這種人價值觀不一致，他往往是搞破壞，他除了給你帶來業績的同時還給你團隊帶來很大的破壞，而且因為他能力很強，所以他搞破壞的時候比那鐵搞破壞殺傷力要多得多。我跟你說全世界最大的鐵鏽就是希特勒，希特勒很有能力的，演講能力很強，你看他能把一個國家，幾千萬人口積極調動起來跟他去打仗，而且堅定這種戰爭是對的是吧。但是他價值觀跟這種全球的這種和平的，普適的價值觀是相違背的，所以希特勒典型就是個鐵鏽。

　　廢鐵，扔到那它都羨慕鋼，是沒有腐蝕的，鐵在那也沒有腐蝕性，唯鐵鏽是有腐蝕性的，所以發現鐵鏽要堅決地毫不猶豫把它幹掉，否則的話一點一點把那個鋼給腐蝕了，把很多鋼給腐蝕了，你比如說剛才說這個激情，如果一個沒有激情的人他在公司天天的抱怨，不管多麼好的一件事情，你覺得這件事情百分之百好的一件事情，到他嘴裡立馬說出來就覺得這是一個不好的事情，他會帶動更多的員工抱怨，帶動更多的員工沒有激情，帶動更多的員工不願意去。

　　你發現包括比如說京東實踐當中也發現一個例子，就說每年老實說公司的內部都會有一些員工有貪污行為，每年都會有時候一個有時候兩個被公司查到，或者被供貨商、合作夥伴舉報，然後查實開除，過去十幾年一看的話，所有因為貪污的被公司開掉的往往都是特別容易，全都是業績好的人，迄今為止京東還沒有發現任何一個業績很爛的人貪污，沒有，就是這樣，因為他的價值觀，他不是要通過什麼正道，走人道做好人，通過合法的。

　　京東公司其實我們所有的價值觀，核心用一個字來概括就是一個正字，我相信今天我們在座有很多人對京東有一定的瞭解，你比如產品，最早我們強調正品行貨，然後你買什麼東西你不要**給你**。說你能不能給我們便宜點，省點兒稅錢，對不起，沒有，京東不提供這項服務。

　　我們公司的一個副總裁，三年前被開掉了，實際上就拿了供應商的一個箱子，他們年薪是150萬現金，每年拿到手。給他股票的話，我相信今年公司上市之後，他手裡股票至少能值個六七千萬人民幣。

　　可是大概就是三百塊錢的一個箱子，供貨商說箱子給你吧，他還是拿了，而且拿回家了，結果被別人舉報，我們查實，然後把他開除了。可惜還是說價格不一致，因為他不認為這三百塊錢是貪錢了，如果是30萬，300萬，可能覺得就不對了，但是三百塊錢，我作為公司副總裁，供貨商給我3百塊錢一個箱子，只是一個箱子，不是給我錢。

　　在他這種思維裡面，在他的價值觀念裡面，他認為這不是一種貪官，是可以容忍的。但是他作為副總裁，他的下屬拿著一個30塊錢的，他覺得是正常，今天拿著30，明天是3萬，這跟當時的餐廳是一樣的，那樣的話會導致企業的這種失敗。

　　我想有同學參加過京東面試，到最後要不要?能不能通過很重要一點，其中考核更多的是一種價值觀，只要能夠上過人大，其實沒有說能力差到哪去，很少，能力是一個比一個強，但是到底能有多少跟京東匹配的，我們有各種各樣篩選的方式、方法。

　　所以對於學生來說，剛畢業學生的能力，根本沒辦法去考核，根本不知道你當年或者兩年之後，你能力到底怎麼樣，也許兩年之後，你業績很好，也許兩年之後，業績很差。這其實對一個企業，作為一個剛畢業的大學生來講，是必然冒的一個風險。可是價值觀風險不能冒。所以我們所有的考試、考核大多數實際上都是指向價值觀考，是不是與我們京東相匹配。

　　說實話，我這幾天講話太多了，不停地在講話，嗓子已經啞的快不行了，我今天就講這麼多。

京東上市前，雷軍柳傳志拷問劉強東了什麼？

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雷軍還問到「京東體量這麼大，目前面臨最大的困難和風險是什麼」，劉強東是怎麼回答的呢?

為何京東的快遞員會被請到家裡簽字?

柳傳志(聯想控股有限公司董事長)：京東自有產品的線上銷售與平台的其他服務相比各自的優勢在哪，比如說客戶買京東的自有產品，是不是看中了它的服務、品牌的可靠性啊，而平台是不是價格佔了優勢?請站在客戶的角度來比較一下。
劉強東：我們整個平台的產品分為兩大類，一類是標準化產品，一類是非標準化產品。3C、化妝品、奶粉、母嬰都是標準化產品，標準化的產品集團化的賣家沒有一家能賣過我們，幾萬家賣家營業額總和只佔京東的5%左右。因為我們是有組織、有規劃的採購，提前預知消費者消費行為，六小時配送到家，第三方賣家產品是兩到三天內送到，我們提供上門售後服務，小賣家做不到上門服務。
京東自營的產品售後服務，比如說聯想的筆記本維修，消費者在我們的系統裡進行登記，售後人員基本上在兩小時十五分鐘內就能到達消費者家裡，如果是信用比較高的金牌會員，售後人員會帶一台新的聯想筆記本當場給予替換，這些服務小的賣家是提供不了的，所以通過優勝劣汰，95%的市場被京東佔有。非標準化的產品我們競爭不過其他賣家。

我們前兩年採取自營的方式做服裝，結果虧的一塌糊塗，消費者也不滿意。因為服裝的顏色、大小、季節等等是海量的，品牌無數，我們發現70%產品存在滯銷的問題，雖然前期毛利率很高，但是一清倉就把賺的錢都賠進去了。非標準化的產品京東沒法做，必須引入賣家。

現在京東有6萬個賣家，馬上會過10萬，每個賣家管理幾千個SKU，6萬個賣家就是幾千萬的規模。京東自營的模式無法管理這麼大的服裝規模，所以非標準化的產品非平台賣家比我們做的好。

柳傳志：京東的經營模式中一個很重要的特點就是你們有自己的物流體系，物流本身的成本中人工和設備的成本比例各佔多少?

劉強東：人工成本佔70%。

柳傳志：人工成本高，正是這個原因導致很多物流企業的員工被擠壓得很厲害，企業的信譽不好。你們有龐大的物流團隊，提高員工待遇會不會對整個物流業務的成本造成很大影響?

劉強東：柳總的這個問題很好。其實這個問題也是通過信息系統來解決的。京東擁有大量的勞動力，但絕對不是通過壓榨勞工來提升公司的活力。我們在京的快遞員每月工資扣除五險一金是5600元，公司還為每個快遞員額外購買了商業險和20萬的人身意外險。

大家可能會發現社會上的快遞員送貨是客戶走出門站在走廊上籤字，而京東的快遞員是被請到家門裡簽字，這充分體現了用戶對我們的信任。如果收入低他們就不快樂，就可能會偷、蒙、騙。我們今年又給快遞員漲了工資，我們希望我們的快遞員收入比市場高30%。同時我們還提供住宿，提供鞋、帽、手套等工作服。在京東干滿五年的配送人員，99%的在老家縣城買了房子。我們認為員工不快樂就不會為客戶提供好的服務，而讓他們快樂的核心就是工資待遇高。

柳傳志：你們壓力不大的一個很重要的原因是利潤的45%是從金融業務那裡來的，京東好的聲譽，京東有個好的牌子對金融服務本身又會產生更大的利潤。

劉強東：我們的財務報表裡披露了物流的相關數字，快遞每單8塊錢，倉儲4塊錢，客服1塊錢，這個成本很低。這是如何做到的呢?京東的快遞模式和其他快遞公司不同， 「四通一達」是網格狀的，每個快遞員即送貨又收貨，配送人員有等待的時間，他永遠不知道下一分鐘誰打電話進來，永遠不知道下一分鐘客戶寄多少包裹。

而京東的快遞員只送貨不接單。我們每天夜裡把每個快遞員第二天要送多少包裹、會經過哪些社區、包括送貨路線通過信息系統計算好，北京的快遞員一天可以送三百個包裹，送件的數量遠遠大於其他快遞公司。這就是為什麼快遞員的待遇很高，但同時物流成本又很低的原因。

在零售上真正賺到錢要靠技術

李彥宏(百度董事長兼CEO)：京東的主業是零售，剛剛也談到了有關白條和貸款等金融產品，我想問一下在未來五年或更長的時間裡，金融服務的利潤能夠佔到總利潤的多少?

劉強東：全球沃爾瑪淨利潤45%是來自現金流再投資的收益，真正每個店面賣貨的淨利潤是55%。京東的預計可能會更大膽，十年後70%的淨利潤將來自於金融業務。

李彥宏：京東是零售公司，同時又是半個金融公司。

劉強東：零售是我們獲取用戶和數據的手段。零售給消費者帶去好的消費體驗，消費者會每天買我的東西，這樣我就能獲得用戶、獲得數據。但要在零售上真正賺到錢要靠技術，這也是京東永遠不會壓榨供應商的原因所在。

李彥宏：最近看到一個技術方面的專利，它可以預測客戶定什麼貨，客戶下訂單前貨物就已經發出了。這些專利上的壁壘將來會不會成為京東發展的障礙?

劉強東：中國企業一出去就被人告，這個問題確實存在。但是從自己的發展來說，京東比亞馬遜走得更早，我們的產品銷售訂單預測比它還早，去年京東67%的訂單是六小時內送到消費者手中的，亞馬遜在美國是做不到的。我們可以，因為我們通過數據的分析提前把貨送到離消費者最近的倉庫裡。亞馬遜在美國沒有配送系統，京東在中國有配送體系。他們有了預測以後把貨發給Fedex、UPS臨時的分檢中心暫存，然後再送到消費者的家中，而我們是把貨運到我們的倉庫裡，模式完全不同。

招聘人才，我有兩個標準

才讓(中國鋼研科技集團公司董事長)：在近萬人聚集的北京，人力資源包括招募人才、培訓、激勵、考核等問題讓人十分頭疼，你的業務分佈在全國各地，對於員工的招募，幹部的控制包括考核、激勵，人力資源的體系建設有沒有什麼訣竅?

劉強東：人是最難管的，京東去年一年招了一萬人，今年預計招聘一萬五千人。我們的招人理念可以和大家分享一下，我們內部叫能力價值觀模型。我們招聘的要求是非常嚴格的，我們的高管平均要面試十個人以上才能選擇一個，符合京東要求的人比例不到10%。我們招聘時主要考慮兩個因素，一個是能力，業務能力，比如銷售人員賣了多少銷售額賺了多少利潤。第二是價值觀，他是怎麼認識自己的、怎麼認識他人的，怎麼對待世界的，他的生活態度是什麼。我們面試過程中有一個衡量體系，這是我們找了很多教授專家設計的，每年還要調整、改造。

面試時我們要進行測試，能力也不行、價值觀也不行的我們叫「廢鐵」，這樣人肯定不能要，既出不了成績，價值觀又和我們不相符。價值觀不存在好壞，我們只看和京東的五大核心價值觀的匹配度是多少。第二類是價值觀很匹配，但是能力不太行，我們稱之為「鐵」。

其實這一類人通常是在工作中才能發現，面試時不一定能發現，我們會給他一次轉崗和一次培訓的機會，如果還不行就會開除。京東80%的員工屬於第三類，得分在 60到80分，我們稱之為「鋼」，這是我們的地基。還有20%能力和價值觀得分都很高的稱之為「金子」，這是公司的核心。

還有一些人能力很強，就是價值觀不匹配，比如一些銷售人員做的業績很好，增長速度遠遠超過了公司的增長速度，但是就是價值觀不一樣，我們稱之為「鐵鏽」。鐵鏽員工要堅決的幹掉，因為鐵鏽有腐蝕性，他們搞破壞帶來的殺傷力會更大。希特勒就是鐵鏽。

為什麼要保持二八的比例呢?很多公司上市之後很多員工離職了，一方面是因為員工有錢了，另一方面，公司上市前很多人心裡有個夢想，有一股勁，要跟公司一起成長，但成長到一定程度心理就不平衡了，必然會有一部分人流失掉。金子能否達到20%的含量是決定團隊是不是穩定的關鍵。我們的高管每半年進行一次能力價值觀考核，普通的員工每年一次考核，通過每年的刷新、淘汰，最後留下來的都是價值觀跟公司高度匹配，能力也不錯的人。

戰略「獨裁」是企業最大風險

雷軍(小米科技有限責任公司董事長)：京東發展到這麼大的規模，目前面臨最大的困難和風險是什麼?第二個問題，我個人是京東模式的看好者，上次京東準備上市公佈財報之後，我跟別的企業爭論的焦點是電商企業的高效率體現在什麼地方。在整個流通成本上京東花了10%的營業額，他們說你去看國美和蘇寧的財報，他們的效率比京東更高。他們覺得電子商務的高效在傳統的流通渠道里效率更高。我沒有核實過這兩個數據，但是我覺得京東的效率是不是還有進一步改善的空間?

劉強東：我先回答第二個問題。據我所知國美、蘇寧綜合的費用率是15%，沃爾瑪、家樂福大概是20%以上，這些都是公開財報。國內單純的商超費用率是20%，京東是混合的，我們把電子產品和商超混在一塊，所以費用率是10%，如果把3C產品拆開單獨來看，費用率遠遠低於10%。

再來說說第一個問題，企業規模大了最大的風險，我覺得來自創始人。京東在戰略上由我獨裁，我們的戰略能不能及時到位，或者說戰略錯誤都可能導致企業的失敗，我認為這是最大的風險。

來源：CEO來信

劉強東創業史：曾偷師國美做IT連鎖店 做電商後知後覺

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《創業家》曾先後兩次以封面文章的篇幅報導和關注京東的成長，第一次是2009年，第二次是2012年。時至今日，這兩篇文章依然是描寫京東商業成長的標竿性文章。以下這篇文章採寫於2009年4月，當時京東3C電商王者之相初顯，該文系統地梳理了京東的創業史。
選擇讓電腦城消失?

2001年初，劉強東迷上了逛商場，逛國美。

他跑遍了北京國美的各個連鎖店，北太平莊的那個旗艦店去了無數次，他有時會買點電器，有時只是在店裡轉悠，和銷售人員討價還價，問各種問題：進貨渠道、配送等等。當時國美在北京已經有超過20個店，5月，國美在全國範圍內一下子開了13家店，連鎖店的擴張速度讓劉強東印象深刻。

其時，創業3年的劉強東正處在一個選擇未來方向的關鍵點上，他從海開市場的一個小櫃檯做起，最早代理雅馬哈、理光等品牌的刻錄機，2000年前刻錄機是一個利潤率很高的產品，但2000年當單價跌到800元以下時，毛利之低已經形同「搬磚頭」，劉強東將產品調整為刻錄光盤這樣的耗材，並很快成為全國最大的刻錄盤代理商，這種對於市場和產品的敏感讓他在三年中賺到人生中的第一個1000萬。

代理商的生意其實很簡單，只要能拿到好產品的代理權，「快進快出，賺錢很容易」，劉強東的日子過得也很滋潤，但光磁耗材畢竟是一個很小的領域，有明顯的規模瓶頸，即便做到全國最大，2001年的銷售收入也只有6000萬，利潤300多萬，利潤率不過5%，比3年前剛做代理業務時已經下跌了7%，並且這種趨勢仍在持續。劉強東意識到「代理商是一個沒有價值的流通環節，早晚要死掉，因為品牌廠商或分銷商可以跨過代理商，直接到達零售商」，所以「如果不轉型，再等三年，我們會很死的很慘。」

《創業家》&i黑馬認為擺在劉強東面前有兩條出路，一是往上走，成為一個分銷商，二是往下走，做零售商。分銷商可供研究的案例是神州數碼，當時它已經是全國最大的分銷商了，但是公司價值依然很低。神州數碼2001年全年銷售收入為105.2億元，利潤僅為1.71億元，利潤率不過1.6%。劉認為，「分銷公司在整個流通產業鏈裡面能夠帶來的價值很小，實際上就是一個資金和物流平台，它沒有資格去賺更多的錢」，劉強東很快便放棄了做分銷商的想法。


往下則是做零售商，風生水起的國美電器很自然地成為了劉強東研究的對象，因此才有了他逛遍國美連鎖店的經歷。經過一段時間的「偷師」，劉強東得出的結論是，國美這種大規模連鎖零售模式，也將是IT、3C產品渠道的未來，「連鎖可以不斷複製，迅速擴大規模，而傳統的百貨商場、IT賣場雖然也能賺錢，但無法複製，做不大」，做IT數碼全國連鎖店成為劉強東的目標。

2001年，劉強東的第一家零售店在中關村蘇州街上的銀豐大廈開張，取名為「京東多媒體」，最初只有2個人，主要銷售高端聲卡、鍵盤、鼠標等毛利較高的電腦外設產品。從代理到零售最大的轉變是銷售模式上的變化，代理是走量，從業人員考慮的是20台是什麼價格策略，50台有多少返點這樣的問題，而零售則是一個苦活，需要一台一台去賣，如何吸引每一個客戶到你這裡來買東西，如何提高專業化程度和服務附加值，是做零售需要考慮的問題，兩者商業文化可謂大相逕庭。

劉強東用了5個月才讓自己和員工從做代理的思路轉到做零售，然後開始開設自己的第二、第三家店，到開設第六家店之後，速度就加快了，最快時1個月開了3家店。後來甚至把店開到了瀋陽，他曾和當地的合作夥伴說，「京東要做全國性的連鎖店，像國美一樣，在全國開1000家IT Small Shop，讓中關村電腦城消失」，這樣的豪言當然有自壯聲色的意味，但他當時已經確信電腦城這種集貿市場式的渠道必然會走向衰落。最近劉強東去香港時還特意去看了看十年前很火爆的旺角電腦城，「真是悽慘的不行」。

2007年，eBay市值被亞馬遜超越，似乎也從另一個層面說明了，即使都放在網絡之上，集貿市場的渠道模式亦將走向衰落。

「非典型」觸網

2003年4月19日，劉強東在人民大學西門的城鄉超市買了兩金盃車方便麵、火腿腸和礦泉水，發給京東多媒體的60多名員工，讓他們不用出門就可以在家生活一個月，以躲避非典疫情。對於1個月之前還在謀劃2003年將連鎖店從12家增加到18家的劉強東來說，無疑是個不小的打擊，但「我們認為員工的生命安全大於公司的生存權，公司可以倒閉，但是不能有任何員工因為工作而感染非典，這是不可容忍的，如果有這種事發生，我覺得我一輩子都不會存在成功的可能。」

在安排完所有的員工之後，劉強東和公司的幾位負責人需要面對幾百萬的庫存產品，為了提高毛利，京東一向採取現貨現結而不是「扎賬」的方式，也就是說，這些庫存都是京東用自己的錢買下來的，如果不賣出去，所有虧損都會由京東自己承擔。非典造成IT產品跌價很快，最嚴重的時候一個月價格跌去30%，劉強東計算，如果非典遲遲不結束，京東最多只能堅持半年，必須要把這些貨賣出，互聯網似乎是唯一可能的渠道了。

劉強東上大學、打工、創業都在中關村，這個被稱為中國硅谷的地方，也同樣是中國互聯網的發源地，1996年瀛海威在白石橋打出「中國人離信息高速公路還有多遠?向北1500米」的廣告，2000年聯想FM365讓中關村大街上一夜之間貼滿香港小生謝霆鋒的頭像，煽情地問「誰讓你心動?」，劉強東都曾耳濡目染，但有趣的是，他卻從來沒有想過自己會和互聯網有什麼關係，也從沒想過去做電子商務，更沒聽說過什麼8848，因為「自己的業務跟互聯網沒有牽扯，不需要上網」。劉強東後來回頭看，「當時信用卡為零、網上支付沒有、配送效率也低，怎麼做電子商務?郵局匯個款10天、15天才能收到，哪有供應鏈效率可言?」他覺得這種後知後覺簡直是一種幸運。
非典幾乎是以一種強迫的方式讓劉強東開始接觸互聯網，他和他的團隊開始在硬件論壇上發帖，瘋狂加QQ好友，推銷自己的產品，這種原始的方式注定只能是事倍功半的，折騰十幾天也就做成十幾單生意，所幸「京東多媒體」在硬件發燒友中還頗有知名度，通過在CDBEST等網站上做團購，逐步打開了一些局面，很快還開設了自己的論壇網站。

6月底，非典得到控制，京東的線下業務恢復正常，但心有餘悸的劉強東不敢再貿然擴張，維持了12個店面的規模，而網上團購的那些用戶仍然不時有需求，並要求京東開設自己的網站，「最初只有36個客戶，數量很少，但這些人要麼是論壇版主，要麼是資深玩家，在網上很有影響力，他們給我很多蜜糖吃，說會推薦京東的網站」，得知一個小型網站租帶寬一年不過1千多元，劉強東決定成立京東自己的論壇，並安排一位叫李梅的員工處理這些網絡買家的需求。

也許是這最早36個客戶的口碑效應太大，在沒有開設網上商城、只有一個簡單BBS論壇、沒打過任何廣告的情況下，京東來自網上的訂單在持續不斷的增加，2003年6月到2003年底，網上訂單一共超過了1000單，最多一天有35個訂單，甚至比一個線下連鎖店都要多，後來被戲稱為「京東電子商務第一人」的李梅已經處理不過來了，劉強東感覺到了這個速度的可怕，9月，他招了技術人員開發商城程序，2004年1月1日，「京東多媒體網」電子商務網站上線。

「賭一把」

就像2001年迷上逛國美一樣，2004年劉強東完全被互聯網吸引住了，他大部分的時間都泡在了網上，和京東的2700名註冊用戶「都很熟」。這一年京東一直是線上線下業務並行發展，但處理網上業務的人增加到3個，劉強東可以很直觀地比較這兩種零售方式。

在2004年的6000萬銷售額中，來自線下和線上的量分別為5000萬和1000萬，網上銷售的價格比線下大約低5%，也就是說，無論是銷售額還是利潤，京東的業務仍主要來自線下。但兩者增長速度卻有天壤之別：由於停止店面擴張，這一年線下業務大約只增長了不到15%，而網絡業務的月複合增長率卻達到了26%，即一年增長16倍，儘管部分原因是基數太小，但這個驚人的速度仍然足以讓劉強東在2004年年底時開始考慮：未來是繼續原有策略做線下連鎖店，還是放棄線下，專心做網上銷售?

京東的團隊幾乎沒有人認為這兩者存在衝突：一個規模大，一個速度快，完全可以同時運作，沒有必要放棄哪一個。劉強東卻不這麼想，「如果能做到 1000個連鎖店，當然很有價值，同樣，如果能做成Dabs、亞馬遜那樣的網上零售公司，肯定也很有價值。但我從小養成的思維習慣是：一個人不可能同時做好兩件事，一個公司的核心能力也只有一點。我們那麼小，一定要把所有的資源集中在一點，才能獲得一些競爭性，分散用力只能是找死，只能做一件事，我必須做出選擇。」當時距京東從代理商轉型連鎖零售商不過3年時間，連鎖模式在中國仍然處於高速發展階段，黃光裕甚至因為國美的上市成為了中國首富，劉強東的決定卻是「賭一把」，放棄連鎖，轉戰網絡。

「說是賭一把，其實也不盡然，2004年我做了很多研究，受到最大的啟發就是對供應鏈效率和成本的認識，我發現100年來全世界商業的發展都是圍繞著這兩條線，每一種新模式出來的時候，只要能夠提升效率，壓低成本，就會顛覆舊有的模式。為什麼百貨商場的毛利高達50%，沃爾瑪只有15%，但沃爾瑪的價值比百貨商場高那麼多?很簡單，就是因為沃爾瑪的成本更低，效率更高，它不需要50%的毛利，只要有15%就能賺錢。所以我認為毛利率對零售來說是沒有意義的，做零售比拚的是運營效率和運營成本，如果每個人都在追求40%、50%的毛利率，商業模式就不會進化，也不會給消費者帶來價值。一個產品交給你，你要加上30%賣出去才能賺錢，損耗這麼多，你還有什麼價值可言?」劉強東對《創業家》&i黑馬說，但「網上業務比連鎖模式又往前推進了一步，成本還要低、效率還要高，這是促使我下決心放棄連鎖，做網上零售的真正原因。」

祖籍湖南的劉強東家裡世代行船，無非是將南方的瓷器販運到北方，北方的煤炭販運到南方，從中賺取差價的古老行當，這種簡單的貿易方式讓劉強東從小就理解商業的基本規律，尤其他對成本有著天然的敏感，有一個例子頗可說明劉強東對成本控制的注意。

在開連鎖店的時候，京東的員工手冊裡包括這樣的內容：店面在什麼時間、什麼天氣情況下才可以開燈;裝貨物的紙箱要由專人負責回收再定期賣出去，變成錢，這種對成本近乎苛刻的控制在中關村並不多見。即便京東做到今天的規模，劉強東仍然對成本有著堪稱高超的控制力：眾所周知3C產品是一個價格變化極其迅速的行業，2008年京東銷售額超過13億，其中95%來自3C產品，但是因為產品本身降價而帶來的損失只有4.2萬元。「我今天還抱著不變的理論，只要成本比你低，就沒什麼可怕的，無論怎麼打，我肯定不會敗，如果我成本比你高的話，打到最後一定失敗。」

網上零售相對於連鎖模式在成本上的優勢是顯而易見的：沒有店面租金、水電、陳列品折舊，也不需要龐大的銷售人員，國美等家電連鎖企業的費用率在 11%至12%之間，而京東2005年中期關掉線下連鎖店後，費用率立刻從10%降到了個位數。「雖然我現在比國美蘇寧小很多很多，但是只要我的成本能永遠比它低，周轉率永遠比它快，我就不用怕」。

京東後端進化

「京東網管是個大白痴!」 2003年6月的一天，劉強東打開京東的BBS論壇，就看到屏幕上出現這幾個觸目驚心的大紅字，顯然剛剛上線的網站被黑了，他連忙讓技術人員去IDC機房處理，技術人員用了幾個小時把服務器重裝系統，網站終於恢復了正常。20分鐘後，劉強東刷新頁面，發現首頁被換成了「京東網管還是個大白痴!」劉強東沒轍了，只好通過朋友找了一個黑客高手幫忙，那個高手只用了幾秒鐘後就解決了問題，但他也留下一行小字，「這是我見過的全世界最牛逼的服務器」。

後來劉強東才知道，他們服務器安裝的Windows2000系統是最原始的版本，沒有打任何SP補丁，漏洞百出，並且還有1700多個病毒，隨便一個黑客初學者都可以輕鬆攻破這個系統，難怪那個黑客高手忍不住要發一聲感嘆。

這是京東剛剛推出論壇時遭遇的一個小插曲，大致可以視為京東從傳統零售商向網上零售商進化路上一個小小的技術挑戰，但本質的啟示或許應該是：對於一個現代零售商而言，真正的核心競爭力在於後端的支撐能力，而並非前端的到達能力，這種後端的支撐能力除了IT、互聯網技術外，還應包括倉儲、配送、客服等各個環節，以至於公司內部的流程、管理等。

2009年1月16日，京東商城發佈了一個公告：由於訂單量的增長超過其物流處理能力，北京的發貨週期從1日延遲為3日，上海從1日延遲為2日，公告甚至建議著急的用戶從其他渠道去購買，「都不像生意人做的事」，劉強東後來自嘲道。

原因似乎是顯而易見的：2008年下半年，劉強東估計經濟危機將對網上消費產生負面影響，因而停止增加配送人員的招募，但2008年11月下旬開始，京東的訂單不減反增，而且增幅達到30%，12月再增10%，遠遠超過了京東的處理能力，臨近年底，招人並不容易，即便招到人也需要經過培訓等頗為耗時的過程，直到春節後，這個狀況才得到了緩解。但這不禁會讓人產生出這樣的疑問：京東的後端支撐能力能始終滿足用戶的需求嗎?

京東在開始做網絡零售時，一個交易的流程往往是發帖下單、匯款支付、郵寄發貨，整個過程長達十天半個月，從這種只能用「原始」來形容的階段到目前每天處理15000個訂單、無線POS支付、京滬穗三地實現一日兩送，其支撐能力已經有了本質的變化，這種能力的提升是在多個方面同時進行的：技術升級、流程優化、經驗積累、資本投入。

2006年年底，通過一名京東用戶的介紹，正在尋求融資的劉強東第一次見到今日資本總裁徐新，他沒有用準備好的PPT演示文件，而是直接讓徐新看了京東的ERP後台。徐新看到的數據是，京東2006年的銷售額約可達8000萬，在一分錢廣告都沒有花的前提下，京東每個月的銷售額增長率達10%，並且 6個月內超過50%的用戶有重複購物行為。當時京東只有50人左右，內部管理還談不上規範，財務甚至是由技術人員監管，但徐新注意到這個ERP系統幾乎反應了整個公司的運營狀況，從貨物、財務、員工等各種信息都一目瞭然。

劉強東在創業之前是一位軟件開發高手，雖然他大學學的是社會學，但他的興趣卻在計算機，曾通過開發軟件在大學期間賺到過幾十萬。劉強東瞭解技術的重要性，1998年他剛創業時就開發了ERP系統，用於內部管理和掌握庫存，甚至他的第一個員工的工資獎金發放都通過這個ERP系統，事實上，這套ERP系統在經過不斷的升級之後，如今已是京東商城的運營中樞。

通過這個ERP系統可以掌握每一款產品詳細信息：什麼時間入庫、採購員是誰、供應商是誰、進價多少、質保期多長、在哪個貨架、什麼時候收到訂單，由誰掃瞄、誰打包、誰發貨、發到哪個分庫、哪個快遞員發出、客戶的詳細信息等。

劉強東將京東商品的整個流程分解為34個環節，每個環節可能有很多更瑣碎的細節組成，在所有的流程中，目前京東自己控制著其中的60%，理想狀態下他希望能控制到80%的環節，只有「控制更多的環節，才能進一步提升供應鏈的效率和服務品質。」

在2008年年底京東遭遇配送瓶頸時，客服的壓力驟增，劉強東很快要求技術團隊開發新功能，讓用戶可以隨時查詢到自己訂購商品的具體狀態，而不用再諮詢京東的客服人員。這並非一個權宜之計，而是從流程上省去了客服部門的很大一部分工作，若非是自主掌握技術，不可能獲得這種靈活性，劉強東相信這種系統的可擴展性將可保證京東掌握未來之路。

「我不知道京東將來對信息系統的要求是什麼，但是我知道我設計的架構不會有什麼瓶頸，系統功能可以隨著需求的發展而不斷增加」，劉強東說。目前京東的技術人員已經有70多人，劉強東本人雖然早已不再親自做開發，但一直兼任公司的首席架構師。

無論是京東的管理團隊，還是員工，在進入京東之前都並沒有太多的電子商務經驗，甚至互聯網的經驗也不多，但是這個頗為草根的團隊卻體現了極強的進化能力，使得京東能夠不斷髮展壯大。

以配送為例，京東原先只通過郵局郵寄貨物，因為劉強東不知道有航空快遞等這類第三方物流，是在用戶的要求和提醒下，京東才開始與圓通等快遞公司合作，大大提高了配送的速度。但到了2007年6月，京東的日訂單量超過3000個，月銷售額達到3000萬元，第三方快遞公司的時效性和服務品質又成為了新的瓶頸，客戶屢有投訴。2007年8月，京東在北京、上海、廣州三地建立了自己的配送隊伍，其餘地方繼續採用第三方快遞。2年多以後，京東的配送再次升級，成立全資快遞子公司，在全國20多個城市建立物流配送中心，這樣，京東的絕大多數訂單將由其子公司提供配送服務，以保證其服務的時效和品質。

通信數碼采銷部總監王笑松2008年初剛到京東時，他感覺3C部門的10個採購人員就像是一支「游擊隊」，「非常善於戰鬥，戰術很強，什麼產品賣光了，能夠很快採購回來，常常為某一款商品的價格與經銷商斤斤計較，但戰略比較弱，沒有整體的產品規劃」。2008年，他80%的精力都放在了將通信數碼採購部門的正規化上，現在其掌管的部門負責5000種商品，也開始和供應商、廠家談聯合商業計劃。

零售在很多時候是細節的比拚，有些問題如果純粹用技術並不容易解決，京東也摸索了一些自己的辦法。比如，用戶的訂單和條形碼是分開打印的，但最終又要放在一起，如果碰到打印機卡紙，那麼兩者就很難匹配在一起。因為打印機卡紙幾乎無法完全避免，用人工去辨認成本又太高，京東的辦法就是分別在訂單和條形碼上打上對應的符號，這樣就很容易辨認了。但很多類似這種土辦法並不能保證永遠有效，「比如可能到了100億就不適用了，又要尋找新的解決辦法」，京東的副總裁徐雷說。

渠道博弈

2008年11月14日，IT企業明基對外發佈了一份聲明，表示針對「個別企業以3099元的非正常低價銷售BenQ投影機產品」，明基「不保證為原廠正貨」、 「不保證核心零組件為原廠生產」、「不保證提供正規質保服務」，明基「決不允許不法分子以任何方式損害品牌聲譽」，儘管沒有明說，但所有人都知道，這個「 不法分子」就是指京東商城。

京東的價格究竟有多低?以至於明基會發出如此措辭激烈的聲明，以此次涉及的BenQ MP512投影儀為例，當時的市場報價為3999元，實際成交價通常會稍低，但也保持在3600元以上，而京東的價格僅為3099元，便宜了至少500 元，這種價格優勢對於消費者無疑有著極大的吸引力，而對傳統渠道商則是致命的殺傷力。

正因如此，在過去的幾年中，劉強東已經遇到無數次品牌廠商或代理商的這種抗議、打壓和封殺，原因很簡單，品牌廠商視京東為「搗亂者」甚至「怪胎」，擔心京東的低價衝擊它既有的渠道價格體系，而對傳統渠道商而言，京東的出現甚至威脅到了自己的生存，2007年還有渠道商在論壇上發帖打聽「老劉」的住址，揚言要把他「砍了」。

與廠商、代理商之間的博弈幾乎貫穿了京東的發展，在用戶量達到一定的規模之前，京東只能與中小代理商合作，因為品牌廠商或大代理商不會將京東放在眼裡，王笑松的體驗最為典型，他曾在沃爾瑪工作7年，在與供貨商接觸時從來都處於強勢，而到了京東商城，則完全顛倒了過來，不僅要主動去和品牌廠商接觸，解除他們的疑慮，普及網絡銷售的好處，往往需要經過幾個月的時間才能取得進展，很多時候還會是打打談談的過程。

在很長一段時間內，京東很大的一部分精力是就是使得自己的供貨商上游化、分散化。在京東的銷售達到一定規模後，當遇到品牌廠商的打壓時，京東會採取強硬的反擊措施。還是BenQ MP512投影儀為例，在明基發佈公告之後，京東毫不示弱，立即將價格降至2999元，最低甚至降到2873元。2009年3月6日，一位用戶在京東上對這款產品上評論說，「我南京珠江路的朋友，調貨都比這個貴，價格很實在，贊一個!因為這個，我開始喜歡京東商城了。」可以想像，明基看了心裡會是什麼感受。

「我們也會不斷給企業打電話，說你堵了半年價格反而更低了，為什麼?剛開始人家不願意理，但半年之後發現堵不住貨源，我的價格會更低，確實是焦頭爛額，那只能合作，但合作之後往往都覺得很好，就越來越緊密了，其實大部分產品都經歷過這個過程。」劉強東說。

國際著名聲卡品牌企業創新科技也曾嚴禁其渠道商給京東供貨，但發現無濟於事，其大區經理鄒龍軍感慨道，「公司認識到網絡銷售是大勢所趨」。2008 年初，創新開始主動和京東合作，如今來自京東的銷量已經大約佔據其全國總銷量的6%，有時在京東一天的銷量甚至相當於北京所有傳統渠道的銷量，創新甚至有時會專門為京東定製某款特價產品，並有專人負責京東的網上業務。

2008年以後，與京東合作的IT企業越來越多，到目前為止，近80%的主流IT品牌廠商都已經和京東直接展開合作，其中值得一提的是英特爾。英特爾是全球一流IT品牌企業中第一個和京東商城合作的，並且是主動找上門來的。

2007年英特爾CPU在京東的月銷量不過幾十顆，最高也不過138顆，對於全球電腦處理器的霸主而言，這樣的數量幾乎是九牛一毛，但是英特爾中國區總裁楊旭居然親自拜訪了京東公司，並主動提出戰略合作。

「英特爾公司確實是一個很牛的公司，公司這麼大，但是對市場的靈敏度依然非常高，它知道網絡銷售模式將來會成為一個很大的渠道，所以現在就開始來培育，五年、十年都沒關係，但關鍵是五年十年之後，我們賣CPU肯定會努力推英特爾」。劉強東對英特爾的遠見讚不絕口，當然，誇英特爾其實就是在誇京東自己。

2004年1月網站上線時，京東商城只有98個產品，都是在團購階段已經被證明在互聯網上很暢銷的產品，然後產品不斷豐富，目前已經有超過2萬SKU，其中最重大的產品擴展是2008年2月推出的家電。

中國的家電行業早已是個微利的行業，平均利潤率只有1%，蘇寧國美這樣的家電連鎖渠道已經處於很強勢的地位，所有品牌都要交進場費、裝修費、促銷費甚至過節費等各種費用，而且給廠商的返款週期往往長達3個月，家電企業叫苦不迭卻無可奈何，而京東完全不需要交任何費用，且返款週期只有20天，家電廠商怎能不怦然心動?

2008年4月，韓國LG北京公司派人到京東調查，據說是LG韓國總部受到國美和蘇寧的聯合投訴：京東上銷售的LG某款液晶電視產品比線下要便宜 500元，衝擊線下渠道，要求LG不要將產品供給京東。劉強東將該款產品的銷售數據給LG的調查人員看：每天有多少人購買，是男是女，地域分佈、聯繫方式等，一目瞭然，這些信息都可以與LG共享。

最為重要的是，在免去各種費用之後，LG通過京東銷售產品的利潤率可以達到3個點，這比通過傳統渠道銷售的利潤率要高很多，結果LG沒有給京東壓力，反而用最快的速度在5月就和京東達成戰略合作協議。其他家電品牌也陸續與京東開始了合作，「索尼是所有家電品牌裡最難談的了吧?但很快也會直接給京東供貨了」，2009年4月，劉強東無不得意地對《創業家》說道。

「05至07年三年我就做成功了一件事情，那就是供應商這塊兒，這個過程是很痛苦、很曲折的，能取得成功根本的原因是利益——我有這麼多終端用戶，而且以每年3倍多速度增長，有用戶就有銷量，就不愁找不到供貨商。我們的低價雖然對傳統渠道有衝擊，但他們也有出貨量的壓力，因為有量才有返點，所以只要能賣掉，有時候他們不賺錢都願意給我供貨。」出身草莽的劉強東十分瞭解傳統渠道的江湖規則。

「大而全」

2008年下半年，劉強東在董事會上提出京東要在3C的基礎上增加日用百貨商品，徐新對此並不同意，在她看來這顯然有點操之過急，「3C市場已經足夠大，沒有必要冒著品牌稀釋的風險去增加新的品類」，但她承認劉強東對京東的控制力，「Richard是公司的創始人，公司的決策絕對是他說了算」。 2009年年初，京東開始銷售百貨商品。

為什麼日用百貨現在要上?劉強東的邏輯是，「因為京東已經有260多萬註冊用戶，他們希望所有的東西都在京東上買，推出百貨產品是為了滿足這些用戶的需求。我可能三年五年都不會花多少精力，99%的時間和精力還是放在3C，直到讓它的銷售額穩穩的超過100個億以上」，劉強東說，「但是如果十年之後來看的話，我可以告訴你，京東一定是大而全的。」

和現實中的商場一樣，有人流就會帶來銷售，京東在擁有了每日上千萬的瀏覽量之後，上百貨產品自然也能帶來不錯的銷量，不過百貨與3C是完全不同類型的商品，無論是供應商渠道、庫存管理、物流配送都有不小的差異，但在商品種類做到「大而全」的同時還要保持供應鏈的高效率，這對京東顯然是個新的挑戰，做到並非易事，不妨先看看世界級的「大而全」是什麼水平。

亞馬遜目前銷售超過3000萬種商品，2008年銷售額192.7億美元，而庫存周轉天數不足10天，而京東在08年商品種類1.8萬、銷售額13 億的量級上，其庫存周轉天數需要12.1天，顯然，差距是巨大的。試想，如果2年內京東的商品種類超過10萬種、銷售額達到100億，它還能否在現有基礎上保持甚至提高效率?

劉強東對供應鏈效率在零售業中的意義的理解不可謂不深刻，不久前商務部到京東調研，有官員問他，政府應該如何支持民族零售業?他回答道，支持零售企業不僅僅是給企業政策傾斜、稅收補貼、貸款，最根本是要解決目前中國零售商供應鏈競爭力低下的問題。「如果後端做不過人家，花再多錢支持都沒有用的，所以國家真要扶持民族零售行業，應該支持企業開發信息系統，提高供應鏈效率，讓中國的零售行業把眼光放在這塊兒。」

供應鏈效率的提升往往意味著對技術的充分應用和巨額的投資，以亞馬遜為例，創建於1994年的亞馬遜用了超過10年的時間建倉儲、物流、豐富產品線、完善服務器、數據庫架構，其總投資可能超過20億美元，這種在初創期的巨大投入讓亞馬遜長期處於虧損狀態，貝索斯一直是華爾街最不受歡迎的人，直到 2003年，亞馬遜成立8年之後才開始盈利。而亞馬遜的基礎架構搭建完畢之後，就進入了一個爆發性的增長階段，現在，其巨大的計算和物流能力甚至成為了亞馬遜的一項極具潛力的新業務，而貝索斯則被認為是對電子商務最具戰略遠見的人。

沃爾瑪同樣是一家效率驚人的公司，這家創建於1962年的全球零售巨頭對於技術的敏感和投入某種程度上正是成就其地位的原因：1960年代開始使用計算機管理庫存，1980年代開始使用條碼和電子數據交換技術(EDI)，2003年開始大規模採用RFID技術，最為極致的例子是為了提高信息處理效率，1987年沃爾瑪甚至耗資數億美元發射了自己的專屬衛星，這使得沃爾瑪總部和所有連鎖店之間可以實現實時雙向的語音和數據傳輸，條形碼、EDI、庫存管理、補貨、會員管理、收銀各個系統全部統一，據說其信息傳輸和處理的效率僅次於五角大樓。

與亞馬遜、沃爾瑪對於提高供應鏈效率，京東顯然還有著巨大的差距，美國的商業環境相對於中國要成熟得多，京東面臨的問題是，目前中國零售行業的現實條件限制太多，比如多數國內的供貨商沒有或不願將其API開放給京東，這就使得京東無法精確掌握貨物的信息;國內的庫房單體面積往往只有數千平米，而極少有數萬平米的大庫房，也就是說京東的貨物必須分在幾個小庫房中，這就使得京東幾乎不可能真正以流水線裝置來傳送貨物，「能把存貨周轉天數控制在12天已經幾乎是一種極致了」，劉強東說，「到今年年底我有信心再減少一天」。

在2008年年底遭遇物流瓶頸之後，京東繼續加大對供應鏈能力的投入：新融資2100萬美元中有70%將用於成立控股物流子公司、購買新的倉儲設備、配備手持RF掃瞄器、建設自有的配送隊伍。

「我們捨得花錢，一個億只是投資庫房裡面的東西，不包括地和房子。為什麼要成立物流子公司?因為我知道未來3年內第三方快遞公司無法滿足我們的需求，只能自己建物流隊伍。當未來有一天第三方的物流能滿足我的需求，我隨時可以放棄自己的物流公司，重新用第三方。」劉強東對《創業家》&i黑馬說，「我們現在全國加起來只有 3.7萬平米的庫房，到6月底時候會達到8萬平米，而且未來肯定會自己建庫房。」

劉強東現在的目標是兩三年內京東銷售額能順利突破100億，淨利潤兩億元，但他認為，突破100億之後，「京東反而會有很大的現金流管理風險，因為那時現金流超過10億元，將必須要有產出，但現金流是供應商的錢，萬一投資失敗，京東可能會面臨資金流斷裂的危險」。

如何找到劉強東一樣的潛力股：8年會回報超百倍 國老

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訪今日資本創始合夥人、總裁徐新

　　姜蓉

　　5月22日，美國紐約。濕冷的天氣掩不住時代廣場上熱烈和喜慶的氣氛。納斯達克[微博]迎來了第118個IPO——京東集團，這也是目前中國公司赴美上市最大的一單IPO。

　　這天早晨，一個穿著紫紅色的上衣，戴著珍珠項鏈的身影，在一群黑西裝中顯得格外出挑。這就是京東的第一位投資人——今日資本的創始人徐新。

　　上市當日，京東收盤價為20.90美元，較發行價上漲10%，市值達286億美元。今日資本持有京東7.8%的股份，按此計算，徐新在京東上市中大賺了22億美元。算上京東在C輪和D輪融資中今日資本分別賺到的錢，徐新在京東這樁投資中獲得了100倍以上的回報。這是徐新20年投資生涯中最為成功的投資案例。

　　京東上市之後，徐新接受了《中國經營報》記者的採訪，講述了自己如何發現像劉強東這樣「殺手級」創業者等。

　　尋找潛力股

　　《中國經營報》：京東這個項目中，你投了3000萬美元，按京東上市當日市值算，回報20多億美元，獲得這樣的投資回報，你當時是怎樣的心情？

　　徐新：到目前為止，京東是我投的最成功的案子，我們獲得了100多倍的回報。讓我感慨的還是我投對了人。

　　那天我們和劉強東在納斯達克等待開盤，當股價跳出來那一刻，我問他什麼心情，他說還挺開心的，但是並沒有欣喜若狂。他說，現在京東雖然是中國在納斯達克上市的最大的公司，等什麼時候京東變成最盈利的公司他才真的高興。從這些話中，我感覺他現在淡定了很多。

　　我們投資京東8年，我的成就感不僅來自於賺到了錢，而是來自於見證了劉強東和他的團隊的成長，從一個50人的小公司最終成長為5萬人的上市公司。

　　《中國經營報》：你投京東的時候，還比較早期，當時類似的公司有好幾家，B2C行業還沒有熱起來，為什麼選中了京東？

　　徐新：投項目最重要的是投人，我花很多時間尋找那種「殺手級」的創業者。我第一次見到劉強東的時候，他的電腦上寫著「只有第一，沒有第二」。我當時就覺得這哥們可以。

　　劉強東大學就開始創業，我覺得大學創業的人，通常不是名利心驅使，而是他天生就是個創業者，而且大學創業的人第一要有點膽量，第二要管幾個人，要有管理能力。

　　劉強東大學是學社會學的，自學了編程，當時沒有條件，搭公交車一兩個小時到一個親戚那兒，人家上班時，他在旁邊等著，等人家下班了，晚上在人家機器上學習編程，學會了之後他就在外面幫人家編程賺錢。後來，他在中關村開店賣刻錄機賣到第一，然後賣光盤又賣到第一。

　　他的這些經歷使我覺得這個人很聰明，有創業的精神。另外，他做人也很誠信，不會只講好聽的話，而是好的壞的都告訴你，這點我覺得蠻喜歡的。

　　《中國經營報》：在2011年左右，電商行業投資熱，許多電商企業的估值都被無限拉高，競爭非常激烈，你在競爭還沒開始時就鎖定了京東，這其中有什麼經驗？

　　徐新：當時跟劉強東談了四個小時，我就下定了投的決心。問他要多少錢，他說要200萬美元，我說「兩百萬哪夠呢，給你1000萬美元」。

　　既然下定了決心，動作就得快，我怕他再跟其他投資人見面，第二天我就給他買了一張機票和我一起坐飛機飛到上海和我的其他合夥人見面，當時就簽了框架性協議，簽完我先給了他200萬美元過橋貸款。一般情況下是要簽正式協議才給錢，我們當時給他錢，一是給了錢就把他綁定了，另外是幫他向從前一個基金贖身。我投他的時候，他已經跟一個人民幣基金簽了合同，本來對方說好投500萬元人民幣的，投了100萬元之後不給投了，原因是京東當時老是虧錢。

　　我擔心前一個投資合同中有什麼定時炸彈，要求看一下，劉強東就是不肯給我看，說那合同有保密協議，就這樣僵持住了。他當時非常缺錢，但又非常倔強，他認為對的會堅持，這是我們希望看到的企業家氣質。最後我讓步了。協商的結果是，我不看了，只讓律師看了一下，確定裡邊沒有定時炸彈，我保證我們所有的合作條件都不變。

　　《中國經營報》：當時京東只是一家50人的小公司，這麼小的公司如何判斷這個團隊以及公司的前景？

　　徐新：當時，劉強東把後台ERP系統讓我看，當時銷售額有5000萬元，每個月增長10%，關鍵是，他當時一分錢廣告也不打，老客戶一年會上來3次。這說明，用戶喜歡這個網站。

　　另外，當時劉強東是京東的頭號客服，每天都會在網站給用戶回帖。這一點可以看出他是非常重視用戶體驗的。

　　在與他的高管團隊溝通時，他們告訴我，公司每天都開例會，這麼小的公司每天開例會很不容易。

　　一家小公司，一定要看老闆的學習能力。那時候京東連會計都沒有，我們投資後就說得幫你找個會計呀，他回答說行，但是工資不能比老員工高。當時京東老員工最高的是月薪1萬元。我找來找去，好一點的財務總監都要月薪2萬元。後來我找來一個財務總監，工資我出一半京東出一半。新財務總監入職兩個月，劉強東跟我說，2萬塊錢的人果然比5000塊的好用呀，你接著再給我找人。後來，京東高薪引進了很多高管，這對於京東業務的快速增長起到極其重要的作用。

　　有時就需要堅持

　　《中國經營報》：有一種說法，創業者融資除了拿投資人的錢，還需要看投資人能給創業公司帶來其他什麼樣的幫助，你們一般會在哪些方面幫助創業公司？

　　徐新：我們擅長做品牌，並可以將其他所投的企業的經驗借鑑過來。當時我們推動京東投了1000多萬元在公交、地鐵上打廣告，在網上做關鍵字優化，把京東知名度做出來了。再就是打價格戰。我特別慶幸當時第一筆投資時，他要200萬美元，我給了1000萬美元，這使得他膽子大，步子快，敢於虧錢發展。

　　《中國經營報》：你認為，作為一個投資人，哪些事情是需要插手的，哪些事情是需要放手的，投資人對於所投公司「參政議政」的邊界在什麼地方？

　　徐新：我的理念是創業者是紅花，投資人是綠葉，業務方面還是企業家說了算。對於公司發展的決策，如果他都不如我們，那這個人就是不能投的，既然投了就要相信他。投資人越俎代庖的事情我很不認同，畢竟創業者是在前線打仗，他都不知道怎麼做你投他幹嗎？我覺得一個企業家最重要的是要有洞察力，要有眼光。他要是能看到別人看不到的東西，他要能做很多很艱難的決策，真理往往掌握在少數人手裡。作為投資人，既然投了，就要相信他，並且堅持下來。

　　《中國經營報》：在京東這個投資案例中，你有經歷過艱難的過程嗎？

　　徐新：我所投的創業者一定要對行業有「殺手直覺」，劉強東在這方面比較強，京東在拿到第一筆錢時，開始的決策是擴品類。我當時擔心錢不夠用，因為每種品類都要貼錢去做，怕資金鏈斷掉。但劉強東很堅持。結果證實，這是非常關鍵的戰略決策，擴品類將客單價降下來，使用戶的嘗試成本降低。擴品類這個決策讓我看到了劉強東是非常有戰略眼光的。

　　因此，拿到我們第二輪融資時，他提出自建倉儲物流，我是比較支持的。那個時候馬云[微博]不想做重資產，不做倉儲物流。所以，他讓京東三年時間沒有對手。

　　開始我們壓力也很大，因為每到一個城市，就要建一個配送中心。一個城市一天要做2000單才打平。有的(城市)要養半年，有的要養兩年。這個過程要虧蠻多錢的。這需要非常堅定的信念。

　　培育品類開創者

　　《中國經營報》：有這樣一種說法，對於一家VC來說，投十個項目，有一個項目成功，那就可以把所有失敗的投資賺回來了，就像賭博，對於京東這個案子，現在回頭看，是不是具有賭的性質？

　　徐新：我不同意你的說法，我們這家基金的風格是專注，如今一共投了15個案子，7個公司變成了行業第一品牌，京東只是其中最為成功的。別的投資人一年投三個，我們可能三年才投一個案子。我們非常專注，只投消費品品牌，零售連鎖，B2C。我們花很多時間在選「賽道」上。我們要找到品類的開創者。

　　我們研究過美國的品牌，20世紀20年代的美國品牌第一品牌有25個，你跟蹤它60到80年，當時25個第一品牌如今有21個還是第一品牌。剩下的四個有三個變成第二品牌。也就是說，你一旦進入消費者的心，變成第一之後，別人是很難取代你的，除非你犯了很大的錯誤。以京東為例，我們首先是選擇人、選擇品類，然後就是要把這家公司迅速變成品類開創者，在消費者心裡建立品牌，因此，對於京東來說，快速增長非常重要。

　　《中國經營報》：有這樣一種說法，一個企業的增長瓶頸往往在老闆自身，而京東從50人的增長到5萬人的規模，銷售額從5000萬到1000億元，用了8年時間，這對於管理者來說，是一個挑戰，你是否擔心過這樣一家公司管理會失控？

　　徐新：零售講究效率和成本。開始時京東招來十幾個VP，劉強東也經歷過所有業務都自己管的階段，每天開例會，所有的VP都向他匯報，隨時解決問題，效率很高。那個時候，他每天工作時間都很長，三個月沒休息過一天。但隨著企業規模越來越大，這種管理模式的效率就低了。

　　劉強東學習能力極強，他很快將權力下放， 對於進入京東的高管，除了給高薪，還給舞台、給權力。

　　我們跟很多公司都講過管培生計劃，只有劉強東聽了之後，馬上就在公司實施。在一些高校招來的管理培訓生在京東輪崗，給他們很大的學習和發展的空間，最後管培生按照自己的喜好定崗，這些人成為京東發展的中堅力量。

　　京東連續五六年保持了200%的增長，人的因素非常關鍵。京東這家公司是高端人才(技術、數據、互聯網)以及藍領員工(快遞員)並存的一家公司。能夠把這兩種類型的人管理好，劉強東是有自己的獨到之處的。

　　老闆秘籍

　　1 三點投資心得

　　徐新的投資理念總結出來只有三點：找對人、選好「賽道」、堅持。

　　2 創業者的戰略眼光很重要



　　我所投的創業者一定要對行業有「殺手直覺」，劉強東在這方面比較強，京東在拿到第一筆錢時，開始的決策是擴品類。我當時有點擔心錢不夠用，因為每種品類都要貼錢去做，怕資金鏈斷掉。結果證實，這是非常關鍵的戰略決策，擴品類將客單價降下來，使用戶的嘗試成本降低。擴品類這個決策讓我看到了劉強東的是非常有戰略眼光的。

　　3 掃街式消費調研

　　消費調研是極其重要的，雖然很初級，但可以發現城市的消費趨勢。我們坐在三輪車上，發現在一些城市，最多的是餐廳、理髮廳。這說明這個城市生活裡吃是很重要的。這使她看到餐飲這個行業的潛力，投資真功夫，開創營養中式快餐這個品類。

　　4 投行的缺憾是無傳承

　　投資行業最大的缺憾是沒有傳承。而中國這個時代，消費者給資本創造了巨大的紅利，找到一個好公司持有10年以上比5年獲得的回報是不可同日而語的。

　　徐新

　　今日資本創始合夥人、總裁。從事中國風險投資業超過20年。她曾主導和參與了對網易、中華英才網、娃哈哈、長城汽車[微博]、德青源雞蛋、京東等公司的投資，於2004年被美國《商業週刊》雜誌評為「亞洲最具影響力的25人之一」，2006年被福布斯評選為「中國十大最佳創業投資人」。

牛文文對話劉強東：京東的邊界在哪裡？

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