京東上市前，雷軍柳傳志拷問劉強東了什麼？
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雷軍還問到「京東體量這麼大，目前面臨最大的困難和風險是什麼」，劉強東是怎麼回答的呢?
為何京東的快遞員會被請到家裡簽字?柳傳志(聯想控股有限公司董事長)：京東自有產品的線上銷售與平台的其他服務相比各自的優勢在哪，比如說客戶買京東的自有產品，是不是看中了它的服務、品牌的可靠性啊，而平台是不是價格佔了優勢?請站在客戶的角度來比較一下。劉強東：我們整個平台的產品分為兩大類，一類是標準化產品，一類是非標準化產品。3C、化妝品、奶粉、母嬰都是標準化產品，標準化的產品集團化的賣家沒有一家能賣過我們，幾萬家賣家營業額總和只佔京東的5%左右。因為我們是有組織、有規劃的採購，提前預知消費者消費行為，六小時配送到家，第三方賣家產品是兩到三天內送到，我們提供上門售後服務，小賣家做不到上門服務。京東自營的產品售後服務，比如說聯想的筆記本維修，消費者在我們的系統裡進行登記，售後人員基本上在兩小時十五分鐘內就能到達消費者家裡，如果是信用比較高的金牌會員，售後人員會帶一台新的聯想筆記本當場給予替換，這些服務小的賣家是提供不了的，所以通過優勝劣汰，95%的市場被京東佔有。非標準化的產品我們競爭不過其他賣家。
我們前兩年採取自營的方式做服裝，結果虧的一塌糊塗，消費者也不滿意。因為服裝的顏色、大小、季節等等是海量的，品牌無數，我們發現70%產品存在滯銷的問題，雖然前期毛利率很高，但是一清倉就把賺的錢都賠進去了。非標準化的產品京東沒法做，必須引入賣家。現在京東有6萬個賣家，馬上會過10萬，每個賣家管理幾千個SKU，6萬個賣家就是幾千萬的規模。京東自營的模式無法管理這麼大的服裝規模，所以非標準化的產品非平台賣家比我們做的好。柳傳志：京東的經營模式中一個很重要的特點就是你們有自己的物流體系，物流本身的成本中人工和設備的成本比例各佔多少?劉強東：人工成本佔70%。柳傳志：人工成本高，正是這個原因導致很多物流企業的員工被擠壓得很厲害，企業的信譽不好。你們有龐大的物流團隊，提高員工待遇會不會對整個物流業務的成本造成很大影響?
劉強東：柳總的這個問題很好。其實這個問題也是通過信息系統來解決的。京東擁有大量的勞動力，但絕對不是通過壓榨勞工來提升公司的活力。我們在京的快遞員每月工資扣除五險一金是5600元，公司還為每個快遞員額外購買了商業險和20萬的人身意外險。大家可能會發現社會上的快遞員送貨是客戶走出門站在走廊上籤字，而京東的快遞員是被請到家門裡簽字，這充分體現了用戶對我們的信任。如果收入低他們就不快樂，就可能會偷、蒙、騙。我們今年又給快遞員漲了工資，我們希望我們的快遞員收入比市場高30%。同時我們還提供住宿，提供鞋、帽、手套等工作服。在京東干滿五年的配送人員，99%的在老家縣城買了房子。我們認為員工不快樂就不會為客戶提供好的服務，而讓他們快樂的核心就是工資待遇高。柳傳志：你們壓力不大的一個很重要的原因是利潤的45%是從金融業務那裡來的，京東好的聲譽，京東有個好的牌子對金融服務本身又會產生更大的利潤。劉強東：我們的財務報表裡披露了物流的相關數字，快遞每單8塊錢，倉儲4塊錢，客服1塊錢，這個成本很低。這是如何做到的呢?京東的快遞模式和其他快遞公司不同， 「四通一達」是網格狀的，每個快遞員即送貨又收貨，配送人員有等待的時間，他永遠不知道下一分鐘誰打電話進來，永遠不知道下一分鐘客戶寄多少包裹。
而京東的快遞員只送貨不接單。我們每天夜裡把每個快遞員第二天要送多少包裹、會經過哪些社區、包括送貨路線通過信息系統計算好，北京的快遞員一天可以送三百個包裹，送件的數量遠遠大於其他快遞公司。這就是為什麼快遞員的待遇很高，但同時物流成本又很低的原因。在零售上真正賺到錢要靠技術李彥宏(百度董事長兼CEO)：京東的主業是零售，剛剛也談到了有關白條和貸款等金融產品，我想問一下在未來五年或更長的時間裡，金融服務的利潤能夠佔到總利潤的多少?
劉強東：全球沃爾瑪淨利潤45%是來自現金流再投資的收益，真正每個店面賣貨的淨利潤是55%。京東的預計可能會更大膽，十年後70%的淨利潤將來自於金融業務。李彥宏：京東是零售公司，同時又是半個金融公司。劉強東：零售是我們獲取用戶和數據的手段。零售給消費者帶去好的消費體驗，消費者會每天買我的東西，這樣我就能獲得用戶、獲得數據。但要在零售上真正賺到錢要靠技術，這也是京東永遠不會壓榨供應商的原因所在。李彥宏：最近看到一個技術方面的專利，它可以預測客戶定什麼貨，客戶下訂單前貨物就已經發出了。這些專利上的壁壘將來會不會成為京東發展的障礙?劉強東：中國企業一出去就被人告，這個問題確實存在。但是從自己的發展來說，京東比亞馬遜走得更早，我們的產品銷售訂單預測比它還早，去年京東67%的訂單是六小時內送到消費者手中的，亞馬遜在美國是做不到的。我們可以，因為我們通過數據的分析提前把貨送到離消費者最近的倉庫裡。亞馬遜在美國沒有配送系統，京東在中國有配送體系。他們有了預測以後把貨發給Fedex、UPS臨時的分檢中心暫存，然後再送到消費者的家中，而我們是把貨運到我們的倉庫裡，模式完全不同。招聘人才，我有兩個標準才讓(中國鋼研科技集團公司董事長)：在近萬人聚集的北京，人力資源包括招募人才、培訓、激勵、考核等問題讓人十分頭疼，你的業務分佈在全國各地，對於員工的招募，幹部的控制包括考核、激勵，人力資源的體系建設有沒有什麼訣竅?劉強東：人是最難管的，京東去年一年招了一萬人，今年預計招聘一萬五千人。我們的招人理念可以和大家分享一下，我們內部叫能力價值觀模型。我們招聘的要求是非常嚴格的，我們的高管平均要面試十個人以上才能選擇一個，符合京東要求的人比例不到10%。我們招聘時主要考慮兩個因素，一個是能力，業務能力，比如銷售人員賣了多少銷售額賺了多少利潤。第二是價值觀，他是怎麼認識自己的、怎麼認識他人的，怎麼對待世界的，他的生活態度是什麼。我們面試過程中有一個衡量體系，這是我們找了很多教授專家設計的，每年還要調整、改造。面試時我們要進行測試，能力也不行、價值觀也不行的我們叫「廢鐵」，這樣人肯定不能要，既出不了成績，價值觀又和我們不相符。價值觀不存在好壞，我們只看和京東的五大核心價值觀的匹配度是多少。第二類是價值觀很匹配，但是能力不太行，我們稱之為「鐵」。
其實這一類人通常是在工作中才能發現，面試時不一定能發現，我們會給他一次轉崗和一次培訓的機會，如果還不行就會開除。京東80%的員工屬於第三類，得分在 60到80分，我們稱之為「鋼」，這是我們的地基。還有20%能力和價值觀得分都很高的稱之為「金子」，這是公司的核心。還有一些人能力很強，就是價值觀不匹配，比如一些銷售人員做的業績很好，增長速度遠遠超過了公司的增長速度，但是就是價值觀不一樣，我們稱之為「鐵鏽」。鐵鏽員工要堅決的幹掉，因為鐵鏽有腐蝕性，他們搞破壞帶來的殺傷力會更大。希特勒就是鐵鏽。
為什麼要保持二八的比例呢?很多公司上市之後很多員工離職了，一方面是因為員工有錢了，另一方面，公司上市前很多人心裡有個夢想，有一股勁，要跟公司一起成長，但成長到一定程度心理就不平衡了，必然會有一部分人流失掉。金子能否達到20%的含量是決定團隊是不是穩定的關鍵。我們的高管每半年進行一次能力價值觀考核，普通的員工每年一次考核，通過每年的刷新、淘汰，最後留下來的都是價值觀跟公司高度匹配，能力也不錯的人。
戰略「獨裁」是企業最大風險雷軍(小米科技有限責任公司董事長)：京東發展到這麼大的規模，目前面臨最大的困難和風險是什麼?第二個問題，我個人是京東模式的看好者，上次京東準備上市公佈財報之後，我跟別的企業爭論的焦點是電商企業的高效率體現在什麼地方。在整個流通成本上京東花了10%的營業額，他們說你去看國美和蘇寧的財報，他們的效率比京東更高。他們覺得電子商務的高效在傳統的流通渠道里效率更高。我沒有核實過這兩個數據，但是我覺得京東的效率是不是還有進一步改善的空間?
劉強東：我先回答第二個問題。據我所知國美、蘇寧綜合的費用率是15%，沃爾瑪、家樂福大概是20%以上，這些都是公開財報。國內單純的商超費用率是20%，京東是混合的，我們把電子產品和商超混在一塊，所以費用率是10%，如果把3C產品拆開單獨來看，費用率遠遠低於10%。
再來說說第一個問題，企業規模大了最大的風險，我覺得來自創始人。京東在戰略上由我獨裁，我們的戰略能不能及時到位，或者說戰略錯誤都可能導致企業的失敗，我認為這是最大的風險。來源：CEO來信
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