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如何玩轉免費商業模式？

http://www.iheima.com/archives/41429.html

免費的商業本質

有很多企業家重視免費，開始想方設法將免費戰略應用到自己的企業，企圖為企業帶來希望、帶來突破，但遺憾的是很多人都看不清免費的商業本質，因此事倍功半。在制定與實施免費戰略時，緊緊把握住免費的商業本質——「交叉補貼」非常重要。

傳統的交叉補貼是指對企業的核心、利潤最高的產品進行收費，一些附加產品、延伸產品進行讓利，贈送給客戶。

自從互聯網上盛行的免費模式對實業產生一定的影響和衝擊之後，交叉補貼開始更具顛覆性——將核心產品完全釋放，全部免費，轉而對附加產品進行收費。事實上，實施免費後，英明的企業總會及時推出增值功能進行更好的收費，其原因在於人們以零或者很低的價格開始後，一旦使用同樣的產品，企業總是很難說服他們付費或者付更高的費用，而增值功能則能很好

對於消費者來說，免費意味著以後的付費，對於企業來說，免費是為吸引消費者實現成癮消費，而更好的收費。

免費戰略的實施條件

抓住制定與實施免費戰略的商業本質，接著研究實施免費戰略的條件。制定與實施免費戰略，並不是有資金、有規模便可大行其道。通常免費產品能夠以某種方式創收是成功實施免費戰略的首要條件。

所有的企業無論是免費還是非免費，都脫離不了商業的本質——盈利，而企業實施免費戰略，並非真的作為慈善機構，追根究底是為了更好的收費和盈利。

互動百科經過綜合分析，捨棄當時最熱門的本地搜索，將方向定位為百科，並以國外維基百科為模板，這是當時為數不多競爭不是很激烈的行業。

維基百科成立於2001年，並逐漸成長為全球第五大網站，以自由、免費、開放、自動淨化、內含文化價值、用戶協作創造內容而聞名。但值得一提的是，維基百科並不是盈利機構，它是國外為數不多的非盈利性機構，依靠捐款的公益模式，其創始人也曾經試圖將其商業化，但最終均以失敗而告終。

互動百科成功借鑑維基百科免費戰略，並經過本土化的創新後，成功在中國打開市場，但與維基百科不同的是，互動百科是一家可盈利企業，並在上海成功上市。

經過不斷探索，最終互動百科確定三種收入模式：第一種為企業級用戶提供利用維基技術而定製的產品和服務;第二種免費提供軟件供用戶使用，通過技術支付和服務收費;第三種利用廣告模式收費。其中最主要的收入模式是第二種，互動百科在各類手機商店中推出由相關廣告商冠名的免費小百科全書，獲取用戶的資料，然後將其提供給廣告商。

其次，制定與實施免費戰略，需要從企業的價值主張、價值傳遞到價值實現等方面進行系統配套。

如何進行系統配套呢?我們舉例說明。在上海的街頭，尤其是地鐵站，經常可以看到很多人在牆壁的自助終端前排隊的情形，他們正要做的是在自助終端中的小格子中選擇自己需要的優惠劵，然後將其打印下來。這個自助終端便是指付通。指付通是立佰趣旗下一款生物識別技術應用產品，它類似於銀行的POS機的一種終端設備。

立佰趣是上海街頭最常見的自助終端體驗站的運營商，其產品模式是「專門提供消費者優惠劵以及其他的優惠信息，值得一提的是這些全部都是免費的，另外指付通用戶還可在指付通體驗站內直接關聯優惠券，將指付通與各種商戶短期促銷優惠進行關聯，從而實現用戶打印優惠券、無需出示任何東西、甚至不用和商戶營業員進行任何溝通交涉即可在使用指付通買單時同步享受優惠。使用戶免除傳統需打印並攜帶一疊厚厚紙質優惠券並和營業員交涉的麻煩。」

立佰趣的免費戰略是如何實現系統配套的?這裡以其夥伴模式、收入模式的配套進行解析。

在立佰趣的夥伴模式中，選擇與銀行合作向顧客提供儲值卡。

儲值卡在美容美發、SPA、洗浴、餐飲等行業中非常通用，消費者的儲值額度越高，得到的折扣也就越高，也就是消費者如果想要得到較高的折扣，就必須提前在儲值卡內存入一大筆錢，如果商店或者企業一旦關門大吉，儲值卡的錢也就隨之付諸東流。

立佰趣有銀行支持，將指紋信息作為類似銀行卡的介質，使賬戶更加安全，解決顧客的後顧之憂。這種夥伴模式有力支持免費模式。

收入模式配套，當消費者通過立佰趣付賬時，銀行可以從商戶中獲得一份固定的手續費。同時，銀行與立佰趣合作後，也可從立佰趣中獲得更多的折扣信息，將這些信息免費發送給信用卡用戶。而立佰趣的獲益則是從銀行的所得在手續費中，按一定的比例抽取分成。另外，利用利差獲利，簡單來說，指付通預先向這些商家大量購買產品，獲得一定折扣，然後，再向指付通用戶賣出。

比如，立佰趣以2000萬的金額一次性購買某商超的商品，獲得6.5的折扣，而立佰趣用戶購買這些商品可獲得7折，而中間的差價便是立佰趣擁有，如果商超的顧客足夠多，2000萬的成本很快便能回籠。

立佰趣的免費戰略，經過夥伴模式、收入模式等相關的系統配套，不僅成就了其免費戰略的實施，受到消費者的青睞，同時也吸引了風險投資的關注，得到快速的增長。短短四年時間，已經先後有兩輪均為億元級別的風險資金注入。中金、聯想、鼎暉三家國際中資財團，注資超過5億人民幣。

第三，企業實施免費戰略時，產品的邊際成本要儘量低甚至免費，這樣能使企業儘量避免賠錢。

在經濟學和金融學中，邊際成本是指每新增一個單位產品相應增加的成本。就目前的經濟產業來說，網絡產品的邊際成本很低甚至為零，新產品的銷售量對產品總成本的影響力最小。

比如，社交網站人人網的邊際成本幾乎可以忽略不計;即使已經擁有1.2億用戶，再增加一倍的用戶對於人人網的總成本也不會形成負擔。

此外，騰訊、百度、阿里巴巴等擁有強大網絡平台的免費企業，其邊際成本無一不是很低甚至零成本，僅需對消費者提供產品下載服務，這些企業無須支付更多成本就很容易實現盈利。

再看傳統產品的邊際成本。上海地鐵站定點投放的《I時代報》是一份免費報刊，每天約有40萬份的發行量，目標族群是受到高等教育，並且擁有一定消費能力的白領。

報刊內容非常豐富包含了政治、經濟、文娛、體育以及各種的生活信息，因此吸引了一大批固定廣告商。誰也想不到一份薄薄的報刊其收益竟然達到3億元，而且僅是廣告收費。

相對來說，由於發行量巨大，將《I時代報》的邊際成本壓至非常低。

對於邊際成本來說，總產量越高，則邊際成本越低。比如，僅生產一本《I時代報》所需的成本很大，但是生產第1000冊時，則會簡單很多，成本會低很多，而生產第10萬冊時，成本會被再次降低。

免費戰略會使商品的需求量增大，也會使邊際成本降低，而邊際成本的降低，會使免費產品的損失降低，這是免費戰略在邊際成本方面形成的一種良性循環。

免費戰略的類型

制定與實施免費戰略，需要考慮免費戰略的類型。免費戰略類型不同，免費戰略配套的系統也不同。在價值主張、價值傳遞及價值實現的系統中，有九個子模塊，其中通過對八個子模式創新，可以形成相應的免費戰略類型，同時也能產生相應的收入模式。

產品模式創新型

對產品模式進行創新，形成的免費戰略類型，最常見的是核心產品或服務免費，對附加產品或增值服務進行收費。其目的便是為了最大限度黏合用戶，吸引消費者，形成成癮消費。

純淨水供應商免費送一台飲水機，但之後的桶裝水必須從他們公司購買。

麥肯錫公司贈送通用管理建議，出售定製的管理建議。

淡季時，美國許多航空公司都會推出象徵性支付購買機票活動，消費者用1美元，便可獲得幾百公里航程的機票，但如果需要託運行李或者其他相關服務則要支付高昂的價格。

愛普生的打印機只需幾百元人民幣，但是愛普生的打印炭粉以及墨盒都不便宜等，類似活動都是這種類型。

有的網站贈送基本信息，出售更易於使用的、較為豐富的信息。

《第二人生》遊戲，贈送虛擬遊戲，出售虛擬土地。

在網絡遊戲中，遊戲一般採用兩種貨幣：軟貨幣和硬貨幣，軟貨幣可在遊戲中完成任務後獲得，硬貨幣則必須用錢購買。

夥伴模式創新型

對夥伴模式進行創新，形成的免費類型，最常見的是企業有兩個截然不同用戶群，一方是企業收費的協議型夥伴，一方是企業提供免費的目標族群。這種情況又被稱為第三方市場或雙邊市場。

媒體運營是典型的第三方市場，發行商向消費者提供免費信息，廣告商向發行商付費。在互聯網的帶動下，這種模式已經延伸到了各行各業。

社交網站(SNS)似乎生來便是免費。無論是國外的Facebook，還是國內早期的校園網，再到如今的天際網都是如此。

過去，社交網站(SNS)試圖用部分收費補貼另一部分用戶，但似乎效果不明顯。

據分析，原因在於社交網站(SNS)的商業模式比較容易複製和模仿，直接面向用戶收費，很容易造成用戶的流失和轉移。於是社交網站(SNS)只能利用豐富的娛樂性以及精準的用戶定位，形成強大的凝聚力，之後進行廣告投放和嵌入，從第三方獲利。

開心網創立之初，首先推出爭車位和奴隸買賣等應用程序，憑藉互動性強、定位準確的優點，迅速獲得用戶的青睞。

隨後，開心網連續推出了房屋買賣、開心花園、超級富翁等程序，同樣受到無數用戶的追捧。儘管如此，顯然用戶對遊戲的結果以及彼此之間的交流關注更多。

鑑於此，開心網又推出了轉帖功能。利用轉帖功能，用戶可以轉發自己感興趣的新聞和論壇帖子，成功增加了開心網的平台黏性。

雖然辦公室白領是開心網最初的目標群體，但實際用戶很快遠遠超出這一範圍。開心網開始植入第一個廣告：別克威志汽車。

此廣告汽車因顏色真實，而受到開心網用戶的青睞，在短時間內便「售出」30000萬輛，關注度大大超過其他車型。

開心網在開心花園中植入悅活果汁廣告，同樣取得巨大成功。據悉開心網僅憑藉悅活廣告便收入500萬元以上，在此之後的幾個廣告也有幾百萬元的收入。

廣告收益在網絡遊戲中佔比並不高，最多只是20%。而玩家則很容易接受免費模式遊戲中的廣告。

全美報紙界中盈利最多的一個廣告業務分類，突然出現一匹黑馬Craigs list。根據資料顯示，全美五十大城市的分類廣告市場中，胡鹽城是唯一沒有被Craigs list攻進的市場，為何?

其原因在於，胡鹽城中有一家名叫Deseret Media的公司，這家公司在Craigs list橫空出世沒多久，便迅速推出了自己的免費分類廣告網站ksl.com，同時做出一系列的重大變革，來應對Craigs list公司的衝擊。

Ksl.com網站做的很好，除了頁面導航相比Craigs list更加便捷，同時Deseret Media公司利用已有的KSL品牌吸引分類廣告客戶外，Deseret Media公司改變了原有報紙的夥伴模式，即，企業員工數量減少近半，眾包部分報紙內容。

通過眾包方式與在線讀者一起創造更好產品，Deseret Media公司報紙銷量和在線讀者增加了15%，吸引了更多廣告主，沒過多久Ksl.com網站的收入，便超過Deseret Media公司傳統的報紙收入，反擊也很快起到效果。

族群模式創新型

由族群模式創新，出現的免費戰略類型，最常見的是用一部分客戶收入補給另一部分顧客的缺失。

酒吧開展女士之夜即女士免費的活動。大型遊樂場允許兒童免費入場。

一般網站都會遵循百分之五定律，網站百分之五的用戶為付費用戶，其他用戶均為免費用戶。網絡遊戲允許免費註冊，但因為其用戶數量多，增值空間大，以及免費用戶能夠向付費用戶迅速轉變，往往收益會很客觀。

無限T恤(Threadless)網站，帶來了另外一種合作，即公司和客戶之間的合作。由網友免費向網站提交自己的T恤設計，由其他用戶投票選出最好的。人類的熱情、才華、潛力、願望都在這種合作中得以突顯，有時候客戶參與其中甚至僅僅是為了一種純粹的快樂。人們喜歡為T恤投票，因為這些設計不像城市裝飾用品商店中的那樣呆板和媚俗。

這些原創T恤備受各行業人士的關注，甚至大明星們也開始紛紛將一些獲勝的T恤穿在身上。很快無限T恤(Threadless)的總收入便達到170萬美元(這是他們最後一次公佈的銷售數字)，據各種消息顯示，公司的業績仍在快速增長。無限T恤(Threadless)網站每星期都會收到上千份不同的T恤設計，而且每一款都大賣熱賣。

渠道模式創新型

由渠道模式創新，形成的免費戰略類型。比如，在家裝行業中，免費家裝逐漸成為消費者的首要選擇。

一些家裝公司突破與經銷商合作的傳統模式，轉而直接與廠家進行對話。通過渠道模式的創新，省去中間環節的費用，家裝公司的成本因此降低了。

正是因為如此，家裝公司擁有足夠的利潤，可以提供更為誘人的增值服務，乃至實現免費家裝，使消費者得到真正的實惠。

與此同時，免費家裝雖然免收所有人工服務費用，但並不代表施工質量會有所下降，這也是節省下來的成本足夠補貼施工工人的緣故。

溝通模式創新型

對溝通模式創新，形成的免費戰略類型，最常見的是先免費提供商品，而後通過這件商品促使消費者進行二次消費。

有一個煙酒商店進了幾十箱好酒，好長時間銷不動。打算降價處理掉，可是降價促銷也不賣。怎麼辦呢?產品不能退，放著還佔地方。老闆想，難道我還送不出去嗎!於是只要進商店的顧客，買不買東西，他都送一瓶酒。誰知酒還未送完，喝上癮的顧客就開始回來買。聰明的老闆，從中看到了商機，不僅剩下的酒，很快銷售一空，從此打開了酒的銷路。雖是一次「無心插柳柳成蔭」的免費，卻起到建立一種溝通模式，實現成癮消費。

央視曾報導，有個台灣的老闆在上海開了一家燒雞店，洗、醃、炸、鹵，精湛技術，老湯鍋底，地道美食，老闆認為一定能打開上海市場。

哪知到上海開店幾個月燒雞都無人問津。沒人願意吃，老闆就決定針對周圍居民整隻的贈送，據報導大約送到900只後，市場逐漸打開。

客戶模式創新型

由客戶模式創新，出現的免費戰略類型，最常見的是只對會員免費。

好市多(Costco)是會員制倉儲批發俱樂部的創始者，成立以來即致力於以可能的最低價格提供給會員高品質的品牌商品。擁有2000萬忠實的會員和4000萬持卡消費者。

好市多儘可能的提供給會員更多的免費服務。免費輪胎安裝/平衡服務，免費視力檢查/鏡架調整服務，免費停車。好市多收取會員費，會員每年所繳交的會員費能幫助好市多減少許多營運及管理成本，使得商品的價格，整體來說都較其他競爭者為低，因而創造更多的價值回饋給會員。

成本模式創新型

由客戶模式創新，出現的免費戰略類型，最常見的是以控制成本為核心，實現免費。

瑞安航空是歐洲最大的廉價航空公司，以大量銷售超低價甚至免費機票而聞名。它的單程票每年都在下降，已降至34歐元。對於飛機票來說，34歐元已經低得可怕，但是瑞安航空的CEO邁克爾·奧萊利並不滿足——接著50%的機艙座位都被他免費贈送掉了。而且我們通常所說的免費機票是指票面的價格為零，但真正使用機票必須補給支付一筆機場稅，部分公司還要加上燃油附加費。但是，在瑞安，這是絕對免費的機票。

瑞安航空並沒有發瘋，而且非常清醒。瑞安航空將機票免費贈送後，通過極其嚴格控制成本，降低費用。以此支持免費模式。

航油是航空公司極大一塊費用，瑞安航空創造航油保值的方式，即向石油公司購買大額度航油，以購買規模降低燃料費。創造再生機票，節省費用。絕不與代理機票的機構合作，只通過網絡訂票，取消代理的利差。只有電子設備安檢，盡力壓縮僱傭員工。更沒有免費的餐飲提供。

所有公司經營都是為了盈利。瑞安航空當然也不例外。其於三塊：

收費大致來源於最低限度降低乘客的服務需求，並對乘客的額外要求增加收費額度。比如，向肥胖的乘客收取超重費;甚至收取乘客洗手間使用費;提供賭博工具收取賭博者的服務費。

還有其他的航空公司大多依靠出售機票而生存，而瑞安則將自己的生存面放寬，不再執著於出售機票，而是更看重與租車、租房公司的延伸合作。乘客在瑞安機場下飛機之後，大可不必為住行而發愁，瑞安機場提供的便捷服務比其他機場更加合人心意。所以，雖然瑞安航空的機票收入有所下降，但是這些副業所產出的利潤足以將整體收益拉平。

瑞安航空對外只宣傳其票價便宜、航班準時、行李不丟以及儘量不取消航班這四種服務特色，與其他航空公司的優質服務相比，實在不值一提，但是乘客卻對這家航空公司超乎尋常地大度。人類其實有一種很有趣的心理：只要在大的方面感覺省下一筆開支，細節方面的不如意就可以忍受。

對於乘客來說，能以如此便宜的價格買到飛機票，即使某些方面苛刻也是可以接受。在那些衝著傳說中的免費機票而來的乘客中，不乏一些根本沒有出行計劃的人，他們並非有計劃地搭乘航班，只是為了偶然得來的機票而甘願出趟遠門。

壁壘模式創新型

由壁壘模式創新，形成的免費戰略類型，比如，淘寶商城對需要商城認證的賣家收取服務費，其他免費。

設置訪問限制。玩家可以免費享受部分遊戲，但是如果要獲得完整遊戲或者發展自己的角色，則需要付費。

用綜合效益說話

免費戰略的類型雖多，但歸根結底是用綜合效益說話。而免費戰略吸引了消費者，使企業產生了其他收益。免費戰略決定了企業的綜合收益。

事實證明，許多企業因為運用免費模式為跳板，而賺得盆滿缽滿。不管是奇虎360、騰訊QQ、瑞安航空、支付通還是蘋果，它們獲得的綜合效益都是鐵的事實。

奇虎360在業內一貫扮演攪局者的角色，高舉免費大旗在中國互聯網市場上「目無法紀」，最終成功進入美國紐約證券交易所。

奇虎在美國紐交所上市，首日開盤價為27美元，最高上漲到34.4美元，收盤價34美元，比最低價格高出137% ，公司市值達到39億美元，僅次於百度與優酷。同時，在國內，奇虎360的活躍用戶數量便已達到3.39億，覆蓋中國網絡用戶的85.8%。

作為免費殺毒軟件的探路者，奇虎360大張旗鼓的免費戰略開始並不被業內人士看好，然而就是這樣的奇虎，卻能夠迅速佔領原本瑞星與金山把持的市場，並突破層層障礙獲得國際資本青睞。奇虎360盈利的主要來源為互聯網增值服務，但是之後的幾年中，奇虎360出售在線廣告的盈利水平已經超越它的互聯網增值服務，成為利潤的最大貢獻者。經過5年的鬥爭，奇虎成功贏得這場昂貴的戰爭，伴隨而來的是豐厚的回報。

奇虎360的模式與騰訊QQ有很多相似之處。比如兩者都是用出色的免費產品吸引用戶。很多人仍然會質疑免費模式，認為中國的消費者素質普遍不高，實施免費，企業遲早會賠死。

顯然，如今這種思想已經落伍了。消費者佔便宜肯定是有的，這是人之常情，但絕大多數人貪圖免費不是為零代價得到某種產品，而是不讓自己感到吃虧。

採取免費戰略的障礙

免費戰略的壁壘較高，競爭對手難以迅速跟進，會為企業贏得較長的發展期。但對於企業的很多管理者而言，阻礙他們採取免費戰略的障礙有兩個：第一個障礙是根深蒂固的觀念，認為既然是產品便應該有自己的價格，可以創造出客觀的收入與利潤。第二個障礙是公司採取的利潤中心結構和會計系統，兩者都強化了管理的觀念。

拆掉思維裡的牆

企業的領導者可能對免費戰略的優劣已經熟知於心，但不進行轉變的根本原因在於固有的思維定式，一旦打破這種思維定式就一切皆有可能。

21世紀，免費戰略不再是數字領域的專利，轉向實體化，成為一種強有力的推銷手段，一種全新的經濟模式，不再是左口袋進，右口袋出的伎倆，而是一種把商品價格與服務壓制到最低甚至是零的卓越力量。

如果你不利用免費，就要與免費競爭，最終同樣也會趨於免費。

在你的市場中，出現一家企業，其提供產品與你企業的產品非常相似，唯一的區別是：它是免費的，你該怎麼辦?

置之不理總是不太明智的做法，畢竟大部分的消費者都是以利益為重，指望顧客不會背叛或者盼望對手早日結束免費策略都是不太現實的做法，或者企業推出免費的產品，遏制競爭對手的威脅呢?越來越多的企業將面臨這個問題搖擺不定。那麼現有公司到底應該如何應對?

逆轉的商業模式

丹·艾瑞裡(Dan Ariely)在《怪誕行為學》中提及，馬克·吐溫在《湯姆·索亞歷險記》中的一個例子，湯姆·索亞在家經常會被迫幹一些類似籬笆刷油漆的苦差事，但他卻把這份苦差事描繪的很有意思，惹得小夥伴羨慕得不行，不僅會搶著給他干，並且還願意付錢給他。CD寶貝公司的創始人德雷克·西弗斯將其稱之為逆轉的商業模式，這便是思維定式。如果你認為這是一件苦差事，它便是一件苦差事的，但是換另一種說法，便成為令人羨慕的活計。

人的思想從來如此，總是受到先入為主的影響。

有一次，丹·艾瑞裡在麻省理工學院的斯隆管理學院對學生說，他要朗誦詩歌，但是不知道朗誦的價格怎麼樣確定。

他準備了兩份試卷，並將學生分為兩組，一組得到的是這樣的試卷：是否願意花10美元聽朗誦?另一組學生的試卷這樣：如果給你10美元，你是否願意聽我朗誦?

然後他再問，如果他分別讀一首短詩、一首不算太長的詩、一首長詩，他們各願意出多少錢?

結果兩組學生的答案大相逕庭，下面是兩組學生的答案：第一組學生表示，願意付1美元、2美元、3美元來聽朗誦。第二組學生表示，丹·艾瑞裡應該分別付給他們1.3美元、2.7美元和4.8美元，才會聽他的朗誦。

只是一個簡單的測試，便能讓學生們對同一個問題產生如此不同的想法，這正是通過改變價格產生的思維定式。

從中可以看出，先入為主對人的思維產生的強大影響，就像企業原來產品是進行收費，如果立刻將產品免費，原本利潤不復存在，管理者自然會排斥，因為他們原本思維產品本質便是獲利。只有改變管理這種思維定式，企業才能正常進行免費戰略的實施。

擺脫利潤中心的控制

免費受到很多人的垂涎，但是某些大公司為什麼依然堅持收費模式，為什麼不利用它們龐大的資產進行模式調整?很多人已經明白免費的優點，為什麼仍然有人如此堅持?原因就是思維定勢以及利潤中心的架構。

與免費企業的衝突

雀巢(Nestle)和歐萊雅(Loreal)合資成立的專業製藥公司高德美(Galderma)推出一款新的祛痘處方藥膏Epiduo，這時高德美的另一款祛痘產品Benzac即將失去專利保護，為此公司承受了巨大壓力，必須盡快讓Epiduo在美國市場中佔得一席之地。

但是，Epiduo進入歐洲市場時，曾一度與葛蘭素克公司推出的祛痘凝膠Duac鬥得不可開交，所以高德美公司預感Epiduo進入美國市場也會遭遇強勢競爭。

為減少競爭損失，高德美制定了一系列的措施：

首先，為消費者一年的祛痘藥費買單，前提是將自己的電子郵件地址提供給該公司。

其次，高德美免費向顧客的電子郵箱中發送護膚訣竅、祛痘信息和潔膚香皂等非處類產品的特惠信息，以吸引、凝聚顧客。

製藥行業中，新藥推廣前期，企業最常見的策略是以折扣搶佔市場，公司希望在新藥佔領一定的市場後，醫療保險公司會將其納為保險範圍，這樣公司便能收回開發成本，在專利失效前盈利。

但是，製藥行業中的老公司對於價格很敏感，一般不會在價格上冒風險，受成本核算系統與盈虧結構的影響，他們認為收回產品成本才是重點。

也正是因為製藥行業公司與免費企業的衝突，使得高德美的Benzac祛痘產品幾乎無任何阻礙地進入美國市場，葛蘭素史克和其他公司反映就像癱瘓一樣。

葛蘭素史克解釋說：「我們永遠不可能像他們那樣，為顧客買單，我們連折扣也大多負擔不起，只好眼看著市場份額被他們搶去。」

事實上，藥膏的原材料和人工成本非常低，最少在幾美分，最多不過幾美元。

即便現有公司進行大幅度折扣，企業短期內也不會有太大的問題。

製藥企業也可以像高德美一樣，有多重選擇，進行交叉銷售，推倒利潤中心周圍的圍牆，利用其它方面的收入，來平衡此類產品暫時的虧損。

如此一來，雖說不一定將高德美擊垮，但是肯定會為高德美產生一定的影響。

而事實上，在這場戰役中，高德美成功佔領美國市場，贏得大量的顧客，並通過交叉銷售產品獲利。

擺脫之道

舉一個免費訂餐網站飯統網的例子，看看飯統網是如何擺脫利潤中心的控制和思維定勢以及成本核算系統，向免費模式邁進?

飯統網成立於北京，是中國第一家提供免費餐廳預訂、餐飲優惠折扣在線瀏覽的餐飲綜合服務企業，旨在讓預訂改變每個人生活。

飯統網的出現，讓眾食客在第一時間內得到最需要的餐廳信息，並且在預定位置的同時享受一定的折扣;讓餐廳與互聯網聯繫在一起，讓餐廳感受到了網絡的宣傳號召力。

飯統網成立時，正值非典肆虐期，整個北京城呈現一種前所未有的緊張狀態，學校停課、公司停工、超市、餐廳幾乎免費關門的狀態，也正是這種狀態下，飯統網創始人臧力發現許多人在外就餐成為一個大問題，都是相互打聽著吃，好容易找到地方也是人滿為患。

臧力知道如果做得好，這是進入餐飲業最好的時機。於是對餐飲業兩眼一抹黑的臧力開始了他的創業，他選擇的是在當時仍然還算是「螃蟹」的在線訂餐生意。

創業不久後，飯統網便發現他們連接的市場兩端，都很吝嗇。

就當時來說，在消費者方面，第三方餐飲預訂理念還是新鮮事物，且依託於網絡存在，另外，加盟餐廳數量以及面對消費者的宣傳都很有限，為吸引人氣，飯統網的餐廳加盟均是免費，因此，財務緊張一直威脅著網站的生存。

更重要的是，長期的資金短缺換來的是員工信心的動搖。

儘管所有人都相信網上訂餐是大勢所趨，因為在歐美國家，外出就餐提前預定已然已經成為一種禮節，對於中國來說，選擇經常性外出就餐的人數正在急劇增加，為了保證在高峰期間的正常就餐，預定是必然選擇。

但是，資金短缺以及加盟餐廳的質量，在員工心中蒙下一層陰影，怎麼才能掙錢，成為飯統網迫在眉睫的問題。

雙輪模式

飯統網想出一個雙輪模式，大概為將消費者、餐廳分開解決，先解決掉餐廳問題，然後再去解決消費者的問題。

原因很簡單，沒辦法同時解決兩頭問題，而且一直沒有向消費者收錢的好方案，一方面，消費者暫時不能接受收費的第三方預訂，如果不能吸引消費者，就不能正常開始工作，「雙輪」模式也只能是紙上談兵。

由於沒有名氣，飯統網進行了掃街推銷，隨著對餐廳的不斷瞭解，臧力發現了一件讓他們無比痛苦的事情：「大多餐廳都是小本經營，房租和裝修幾乎將盈利全部佔去，基本上沒有營銷的預算，尤其是北京市的餐飲行業」

北京餐館淨利潤率相比其他城市較低，平均只有8%左右，能夠進行投放的錢實際上很少，另外加上不可預知的市場衝擊，老闆們投放在營銷上的錢一般都很少，因此對餐廳收費也是一大難題。

另外，網上訂餐這只螃蟹吃起來的確不太容易，一方面市場教育過程是一個漫長的過程，只憑飯統網一隻手，很難推動其前進，免費就當時來說是最有效的辦法。

臧力知道逐利是經商的本質，如果能不付出任何代價而給自己帶來收益，他們是非常歡迎的。

攻克張生記是其中一個典型的例子。

飯統網在對張生記無數次邀請後，張生記猶豫很久終於同意，接下來一個月裡，飯統網自費電話費、人工費，免費進行宣傳，終於張生記承認稍微有點效果。

飯統網趁熱打鐵，提出給飯統網預訂的客人八八折優惠，張生記同意後，來自飯統網的訂單增加近3-4倍。

接下來，中秋到元旦期間，飯統網的訂單持續上漲，於是飯統網希望張生記能將折扣增加，但是遭到張生記的拒絕，對方稱財務制度不支持。

飯統為啃下這塊骨頭，為張生記爭取到了四張幾百人的公司訂餐大單，自己不但分毛不賺，還幫助其組織協調，看菜單、搭舞台、調麥克風，張生記終於進行了最後的特批，交了2980元年費，正式成為飯統網會員。

張生記經理曾經很不理解：「張生記店並非不火，恰恰相反非常火，每天都有人排隊，那麼為什麼還要與飯統網進行合作，為其顧客留座，還要打折，而且給食客打完折還要再給飯統網返點?」

而飯統網是這樣解釋的。

第一，顧客量的增加，這是不可否認的。

第二，成本的降低是為吸引更多的顧客，顧客的增多會為飯統網帶來發展，同時張生記也會有更多的顧客，這是一種良性循環。

第三，張生記的食客一般都是商務客人，目標客戶單一，與網絡連接後大大拓展了客戶群，保證了張生記的生意火爆。

張生記對第三方訂購從最先的排斥，到最後的接受甚至依賴，歸根結底是因為其帶來的利益，而這一切都是因為飯統網當機立斷的免費措施。

飯統網排除這種根深蒂固的觀念，免費為張生記提供第三方訂購，免費為張生記在網絡上插播廣告，免費為張生記促銷，打響名氣，最終讓張生記對第三方訂餐產生伊蘭，接受了飯統網，並繳納了年費。飯統網也因此打開了市場，開始了盈利。

轉變

飯統網在攻克張生記之前，其實已經確定了固定收入的方式——對商家收取年費，首次定位1200元，雖然不算多，但是願意買單的商家少之又少。

幾個月之後，飯統網已經快要山窮水盡，但是這時的一個競爭對手將年費降為800元的價格，於是飯統網也蠢蠢欲動。

但是如果降低的話，飯統網絕對熬不過第二年。

飯統網反其道而行之，將價格提升為1200-1440元，之後又到1580元，與預期的結果相同，之後飯統便沒有收到過一分錢。

飯統網感覺到是定價問題，一咬牙，又將價格提升為三檔：1980元、2980元和3980元，分別提供不同檔次服務，之後四個月飯統網仍然沒有進賬。

後來，訂單服務、會員費、廣告費成為飯統網的基本收入，飯統網的返利卻依舊艱難，部分在3%-5%之間，部分每桌客人只收1元錢，另外，有部分不需交任何費用，同樣享受服務。

收費難主要在兩種商家身上體驗，一種為超有名的店，不需要通過更多的渠道進行造勢。另一種為本微利薄的小店，無力拿出更多的資金。

但是如果商家付的資金太多，飯統網同樣面臨推或者不推。

如果推，擔心消費者不買賬;如果不推，商家不會罷休。

為解決這種混亂局面，飯統網將信息免費，只靠廣告或返利收費。

雖然商家一開始對於第三方訂餐難以接受，但是通過免費的試用逐漸打破這種思想。

通過飯統網案例，可以看出傳統企業向免費的轉變是一個艱難的過程。

盈虧責任

並不是所有的企業都能像飯統網，以免費打開市場。

很多企業的老思想根深蒂固，不好去除，尤其是在穩定的競爭環境中，利潤往往是管理者的首選目標，企業的利潤中心結構難以改變。

企業通常將盈虧責任落實在企業底層，甚至是產品層。

將收入和成本流交由個人負責，清楚地確定現金的流動方向，並為有能力者打開職業發展的大門，但其中的缺陷很明顯，使得公司必須將產品的收入和成本共同考慮，這樣的視角顯然並不適合企業的免費戰略。

因此，如果企業想要推出免費戰略，必須將盈虧責任交與管理團隊。與傳統的利潤中心相比，以管理團隊為利潤中心的管理者，對於企業的收入和成本流的管理視野更加開闊。

免費戰略大勢所趨

不管是開拓市場，還是守護市場，免費戰略總是強有力的武器。

著名的麻省理工學院，所有的課程均由免費上網學習很不可思議?但請相信這是事實。你不必考取加州大學伯克利分校，便可在YouTube上觀看理查德·穆勒的熱門課程《未來總統的物理課》。

當然不是只有他的，同時尼克搜索到其他100多位伯克利教授的演講和授課。也不是只有這一家名校，斯坦福大學和麻省理工學院教授上課的視頻也可在網上看到。這些大學為何將課程免費贈送，至少有兩個理由：

第一，視頻並非是學校的全部教程，大學只不過利用這種免費開放式課程，進行市場營銷。

第二，創造需求。課程是免費的，但要獲得針對性的指導，則需要到這裡學習，這些教授在成為網絡名人之後，自身以及學校也同時獲益。

經過多年對多家公司的調查發現，即便在非數字領域，也沒有哪家公司能夠抵擋免費戰略的進攻，同時免費也是克制競爭對手的一個強有力的武器。免費不僅是企業佔領市場的重要戰略，如今它已經成為商業模式進化的大勢所趨。

 

以上文章選自《成癮模式》可怕的商業智慧     作者何坊      廣東經濟出版社出版

三個有趣經濟學原理：價格越高越好賣，大手大腳拯救經濟，免費未必好。

http://www.iheima.com/archives/43742.html

導讀：價格越低為什麼不但不好賣，反而價格越高越好賣，為什麼大手大腳的浪費反而可以拯救經濟？為什麼免費未必就是最好的，這些經濟學原理背後又有哪些邏輯在支撐，讓我去探討一下這些好玩的經濟學吧。

001　價格越高越好賣——虛榮效應

富人們一般不喜歡大眾模仿他們的消費行為，這種情況就叫做虛榮效應(snob effect)。虛榮效應具體是指購買商品的時候追求與眾不同的個性的現象。在韓國也稱為白鷺效應。因為對於某些人來說，即便是自己原本長期使用的商品，一旦成為大眾化商品的話，他們就會將其更換為並不廣為人知的新商品，就好像如果一個地方的烏鴉大量湧進，白鷺就會離開一樣。

1950年，美國經濟學家哈維·萊賓斯坦(Harvey Leibenstein)同時發佈了隨著其他人的使用與否增加購買意圖的從眾效應(bandwagon effect)和隨著其他人的使用與否減少購買意圖的虛榮效應。如果某種商品成為廣為人知的人氣商品，則人人都想購買，這種現象就叫從眾效應。英文中bandwagon指遊行隊列中領頭的樂隊車輛，人們在大街上看到bandwagon就認為會有有意思的事情而無條件地跟隨。從眾效應就是指這種不細加考慮就跟著別人做的消費行為。虛榮效應則是指與從眾效應正好相反的現象。

但是，虛榮效應並不止於不購買大眾消費品，也可以解釋為對非大眾性商品的購買需求，簡單地說虛榮效應就是對高檔商品的個性追求傾向。

虛榮效應主要有以下兩種表現。

第一，高檔商品剛上市的時候迅速購買。這是因為，在這一瞬間並不是每個人都能享受到消費高檔商品的榮譽。

第二，不論之前如何熱情讚美的商品，一旦其市場佔有率達到一般大眾都可以消費的水平就不再繼續購買。這是因為人人都能購買使用的商品既不會讓人感到榮譽，也不會有高檔的感覺。

不過，這樣的虛榮效應並不是在所有商品上都會出現。

商品越是高檔，越是以個人消費為主的時候，虛榮效應越是明顯。如果不是以個人消費為主，購買商品是為了向外部展示的時候，即便其價格高昂，也可能出現價格越高需求反而有所增加的從眾效應。

如果認為商品目標市場中有較大的可能性出現虛榮效應的話，在建立營銷計劃時有必要留意以下三點。

第一，相對於商品的市場佔有率，更重視其終生價值(life time value)。也就是說，在市場戰略的選擇方面，相較於擴大客戶數量，更注重把焦點集中在維持原有客戶上，因為如果只關注眼前的利益而把重點放在市場擴張上而忽視原有客戶的話，總有一天會連原有客戶都會離開。不僅如此，從某個時點開始，市場戰略不能只停留在不再擴充新用戶，還要做防止新用戶流入的限制性營銷(demarketing)才行。

第二，要絕對迴避價格競爭。降低價格會誘發兩方面的問題。對價格比較敏感的一般大眾會購買降價後的該商品，而這會降低商品的稀少性，導致現有客戶的離開。而且，在市場中價格有時會成為商品品質的一種指標，所以價格的降低很容易導致商品品質的下降。

第三，作為市場後入者，要儘量避免如「我也要做」(me too)形式的商業推進。因為具有虛榮效應的市場看起來會有很好的收益率而且競爭者也不多，但是，新的競爭者參與市場的同時，就有可能導致市場本身發生崩潰。新競爭者的參與會增加消費，但因為虛榮效應，原來的客戶可能會選擇離開市場。原來的商家因為之前已經享受了高收益，所以還可以收回投資成本，而新加入的競爭者就只能蒙受巨大的損失。

活躍在19世紀後期和20世紀初期的美國制度學派經濟學家索爾斯坦·凡勃倫(Thorstein Bunde Veblen)在其著作《有閒階級論》中指出，雖然一般來說商品價格的上漲會導致需求的降低，但在某些商品上卻存在著價格上漲反而導致需求增加的現象。通常在價格昂貴的高檔品牌上出現的這種現象被稱做凡勃倫效應(Veblen effect)，而具有這種特性的商品就叫做凡勃倫商品(Veblen goods)。

相反，價格下降的時候需求也下降的商品稱為吉芬商品(Giffen goods)。通常價格下降會導致需求上升，但是如果價格的下降導致的收入上升效果更大的話，就會降低對該商品的需求。實際上這種情況非常少見，只有在收入中對該商品的消費支出佔整體支出比例較大的情況下才會出現這種現象。

落後國家模仿發達國家的消費模式，或者低收入者模仿高收入者的消費行為現象被經濟學家杜森伯裡(Dusenberry)稱為示範效應(demonstration effect)。消費者的行為不受自身絕對收入的影響，而是取決於相對於周圍其他人的收入，自己的收入處於什麼水平。這就是相對收入假說。示範效應的核心如下：社會中有從低檔到高檔多種商品的時候，想要更高檔的商品是人之常情，而能夠更多地接觸到有較高社會地位者的人，他們的這種需求會更大。

購買某種商品後，消費需求會向和該商品有關聯的其他商品延伸。這種延伸效應就是狄德羅效應(Diderot effect)。狄德羅是18世紀法國啟蒙思想家組織百科全書派的哲學家。有一天，狄德羅買了一件新的家居服，之後就覺得屋內的家具都顯得很舊，於是為了能跟家居服相匹配他換了新的書桌，然後換掉了壁掛的裝飾品，最終換掉了所有家具。這就是狄德羅效應，相信這會是受裝修業者歡迎的一種效應。

002　大手大腳的浪費能拯救經濟——節約悖論

我們都知道，如果消費超過收入，就沒有餘錢可以儲蓄，也就無法積累資金，最終只能過貧窮的生活。所以，為了成為富人我們會努力工作，有時候也會變成小氣鬼，為了能儲蓄更多錢而努力。

這個原理對於個人是適用的，但是對於國家整體經濟是否也適用呢?如果所有國民都變成小氣鬼，這個國家真的能夠變得更加富強嗎?答案是否定的，尤其是在經濟不景氣的時候。讓我們看看其原因何在。

一旦經濟進入不景氣，基於對未來的擔憂，人們會選擇更多的儲蓄進而減少消費。可是如果所有人都減少消費的話，企業的銷售額就會降低，庫存就會增加。隨之而來的是企業只能降低生產減少僱用，而企業員工的收入就會減少。那麼，對未來的擔憂就會強化，人們會更加堅定地減少消費增加儲蓄，於是整體經濟就會陷入愈發不景氣的惡性循環中。

這就出現了以個人的角度看儲蓄是合理的行為，而從整體經濟上又是不合理的悖論。這稱為節約悖論(paradox of thrift)。在邏輯學上對個體適合、對整體不適合的現象叫做合成謬誤(fallacy of composition)，節約悖論正是屬於這種合成謬誤。

20世紀30年代，全世界陷入嚴重經濟衰退的時候，出現了這樣的節約悖論。面對不景氣的局面，商家都減少了消費，於是經濟陷入更大的不景氣中。洞察這一悖論狀況的英國經濟學家約翰·梅納德·凱恩斯開出了如果家庭不能擴大消費的話，政府也應該承擔財政赤字、擴大政府支出的處方。因為只有這樣，整體經濟的需求才會擴大，企業的銷售額才會增加，生產和僱用狀況也才能夠得到改善。最終通過增加家庭收入的方式擴大家庭的消費。正因為凱恩斯透徹地瞭解個體儲蓄和整體儲蓄之間的區別，才有可能拿出這樣的解決方案。凱恩斯在他的《就業、利息和貨幣通論》的書中就指出：在經濟不景氣的時候，消費就是美德，儲蓄就是惡行。

不過，凱恩斯並不是第一個認識到這種狀況的人。比凱恩斯還早200多年的18世紀初，伯納德·曼德維爾(Bernard Mandeville)就已經看穿了這種現象。讓我們看看出生在荷蘭的醫生兼英國自由主義思想家的伯納德·曼德維爾於1714年為了諷刺英國社會而寫的《蜜蜂的寓言》(The Fable of the Bees)中的諷刺詩《嗡嗡的蜂巢》(The Grumbling Hive)吧。這首詩的副標題為「個人的惡行或公共的利益」。

從前，有一個非常繁榮的蜜蜂王國。國王和貴族們雖然欠下了巨大的債務，但是依然建設豪華的宮殿和別墅，穿著華麗的服裝，每天用山珍海味舉辦各種派對。

這個國家用強有力的軍隊侵略周邊國家以擴大自己的殖民地。當很多士兵在戰場上犧牲的時候，大部分將軍躲在後方的地洞中。不過每次凱旋的時候他們總是像英雄一樣站在最前面，而勛章也都是歸他們所有。

各種裁判的結果並不是取決於是非的判斷，而是取決於給法官和律師的賄賂。商品的訂單總是接連不斷，產業鏈從上到下都業務不斷，所有人都能盡情享受奢華的生活。

有一天惡行盛行的蜜蜂王國裡突然出現了一位高僧，表示所有人都應該悔改，並開始唸誦咒語。於是蜜蜂們認識到了自己的過失，發誓要過清廉正直的生活。王后和貴族們把宮殿和奢華服裝都賣掉償還了債務，開始了一年到頭只穿一件衣服的簡樸生活，解散了軍隊，關閉了劇場。因為每個人都捍衛正直的生活，所以裁判也變成了沒有必要的事情了。

於是，派對和演出消失了，製作豪華服裝的裁縫和廚師、木工、石匠、雕刻師、演員等紛紛失業。蜜蜂們甚至覺得生活在建築裡也是一種奢侈，都搬到樹洞中居住。

後來，原殖民地的異邦蜜蜂們大舉進攻蜜蜂王國，將所有善良的蜜蜂都抓去當了奴隸，從此善良蜜蜂們就只能每天過著戰戰兢兢的悲慘生活。

曼德維爾想通過這個故事傳達什麼樣的信息呢?他主張單純靠具備好的德行是無法讓國民過上好生活的，並且認為通過節約和儲蓄，個人雖然可以增加財富，但在國家層面上這個邏輯是完全行不通的。他以禁慾和利他心是偽善的，普遍認為是惡行的慾望正是經濟發展的原動力這樣的觀點正面挑戰了基督教的倫理觀。譴責他的人因為他公開擁護惡行而用諧音稱他為人間惡魔(Man-Devil)。

200年後的凱恩斯非常喜歡曼德維爾的這首詩，為了強調20世紀30年代的經濟衰退的原因是有效需求的不足，凱恩斯在其代表作《就業、利息和貨幣通論》中引用了曼德維爾的《蜜蜂的寓言》。

1666年，倫敦發生大火災，整個英國陷入危機。但是曼德維爾曾樂觀地表示，雖然倫敦大火災是巨大的災難，但是在重建倫敦的過程中擴大的有效需求會激活英國經濟。

現在，電視和報紙中還會經常報導經濟不景氣中老百姓縮衣節食，而富人們大肆購買昂貴的名牌貨，過著奢華生活的現狀，指責富人們的消費行為。但是，從節約悖論上看，富人們的這種消費能夠增加整體需求，反而是在幫助經濟盡快恢復。

如果商家不能擴大消費的話，政府也應該出面擴大政府支出，為企業提供投資優惠條件，而且要努力吸引外國投資者和觀光客，增加投資和消費。只有這樣才能形成良性循環最終讓經濟景氣起來。

003　免費未必就好——免費經濟學

「世上沒有免費的午餐」是1976年獲得諾貝爾經濟學獎的著名經濟學家米爾頓·弗裡德曼(Milton Friedman)常說的一句話。

有的信息粗看之下似乎是免費的，實際上經過瞭解後發現並不是免費的意思;或者可以解釋為免費後面隱藏著某種誘餌，還可以理解為不要期待不付出代價的免費東西。就像「免費的奶酪只存在於捕鼠器上」的俄羅斯諺語一樣，對免費的東西保持警惕是亙古不變的道理。

不過，有真正免費的主張逐漸佔了上風。就像劣幣驅逐良幣一樣，免費驅逐收費的趨勢得到了強化。英國的《經濟學人》展望2008年的時候把這樣的趨勢命名為免費經濟學(freeconomics)，將單詞免費(free)和經濟學(economics)合起來形成新詞。

2007年唱片業發生了一個大事件。人氣歌手普林斯(Prince)通過英國《星期日郵報》免費派送新專輯Planet Earth的CD，數量達到了300萬張。聽了唱片的人去演唱會的概率會更高一些，但是也沒有一定如此的保障。當然，也可能是因為預料到即便不免費派送人們也會進行非法複製和傳播，所以才免費派送。總之，這真是一個令人震驚的做法。

韓國也有過類似的情況。2007年LG電子出品了具備MP3強化功能的高檔音樂手機。世界級的音質專家馬克·李文森為手機安裝了可以保證音響效果並且用手指可以靈活控制的操控鍵，利用高級聽筒保證了MP3功能。這個手機中搭載了成詩京、孫昊永等7名頂尖歌手的唱片。

在手機公司採用這樣的免費戰略之前，谷歌很早就提供了大空間的免費郵箱服務GMAIL,UCC網站youtube也提供了大容量的免費視頻空間，網絡電話服務商Skype也給消費者提供了免費的長途電話、國際長途業務。

從很早開始，酒吧裡就免費提供下酒小菜，為什麼這種策略會奏效呢?這是因為在提供了花生等下酒小菜的時候，人們喝酒的概率會變大。更進一步的，美國的酒吧裡清水也是收費的，理由很簡單，水喝多了喝酒的概率就會降低。簡單說下酒小菜和酒是輔助關係，而清水和酒則是競爭關係。酒吧主人們通過過去豐富的經驗，一直採用這樣的銷售策略。

看看我們周圍，就能發現很多免費營銷，地鐵站前的免費報紙就是其中一種。曾經威脅到日報和體育報紙的免費報紙因為有很多讀者，所以可以從廣告收入上獲得高收益。人氣差的免費報紙會因為得不到足夠的廣告收入而被淘汰，這樣的話，倖存下來的免費報紙就可以逐步佔據更加有利的位置。越是資金實力雄厚的公司，在這種免費競爭中能夠生存下來的概率就越大。因此，消費者也可能會面臨因為壟斷招致的損失。

免費經濟市場的另一個弊端就是對資源的浪費。以免費報紙為例，因為免費派發給消費者，所以新聞紙會被大量浪費掉。大量生產大量消費的體制會導致能源的過度使用而招致地球變暖勢頭的加速。

企業經營專家中，幾乎沒有人不知道湯姆·彼得斯(Tom Peters)的，他之所以如此有名是因為他於1982年和羅伯特·沃特曼合著出版了《追求卓越》一書。有意思的是這本書出版之前，他們製作了1.5萬部的試讀版免費派發給對此書有興趣的讀者。當然，這令出版社大吃一驚，因為它們認為這本書本來銷量就不會很大，還免費派發這麼多試讀版。不過，這本書能夠成為超級暢銷書也正是這個免費試讀版的功勞。閱讀了試讀版後感受良多的讀者在此書正式出版之後蜂擁購買，導致此書銷量激增。托免費派發策略的福，湯姆·彼得斯成了超級暢銷書作者、頂級演講家和頂級諮詢專家。

韓國的公務員和企業家總是因為腐敗問題受到指責，所以以往很普遍的請客吃飯等現象現在大多被禁止了。因為在大多數情況下，這樣的請客吃飯都是有所求的。因即時貼和透明膠帶而著名的3M公司的道德經營就非常徹底，該公司企業道德規定條例在禮品贈送的項目下面有這樣一條：「給業務相關方提供的禮品每年不能超過50美元，咖啡和多納圈除外。」所以，不用因免費的咖啡和多納圈而產生罪惡感。於是我們可以得出這樣的結論：「沒有免費的午餐，但是有免費的咖啡。」

App Store免費遊戲榜第一名:中國遊戲開發者下一個山寨的對象ToF

http://www.iheima.com/archives/44915.html

7月8日消息，一款名為」True or False – Test Your Wits!」(正確或錯誤——考考你)的遊戲目前正位居美國App Store免費榜第一名 。令人驚奇的是，該款遊戲的開發商正是國內遊戲瘋狂猜圖的模仿對象Games for Friends。

該遊戲公司旗下的Icomania和瘋狂猜圖極為相似。鑑於國外熱門遊戲總是中國遊戲公司樂於模仿的對象，這不禁引人猜測，True of False是否將成為下一個被模仿的目標。該遊戲於6月27日上線後，目前在App Store排名榜首的同時，獲得的用戶評論數也已超過900。

True or False同樣是一款結合了競猜和社交元素的遊戲應用。用戶可以選擇單人或雙人模式進入競猜模式。競猜的題目都是一句話，用戶來判斷這句話講述的信息是正確還是錯誤。

True or False應用界面

比如，其中一道題目這樣寫道：成龍在中國同樣是一名歌手。如果用戶認為這句話所說的內容正確，他可以按題目下方的「TRUE」按鈕;如果認為錯誤，可按「FALSE」。

如果用戶判斷正確將進入下一題，回答錯誤將顯示正確的答案後進入下一題。不同的遊戲等級將面臨不同數量的題目，以Level 2為例，該環節有9道題、5條命、3個pass的機會，每道題限時20秒。雙人模式的不同之處在於，如果對方先回答且答題錯誤，則算另一方成功。

從遊戲性質來看，該款遊戲的內容並不算新穎。但其值得關注的地方是，融入了競賽和社交性質的休閒遊戲目前正是國內容易引爆流行的遊戲類型。

無論是此前成功過的保衛蘿蔔、找你妹還是瘋狂猜圖，都從易上手的休閒遊戲模式入手。如果遊戲當中帶有可以分享的元素，則為遊戲傳播提供了更好的條件。此外，國內遊戲公司在雙人對戰模式還缺少代表作品，像True of False或者LetterPress的遊戲應用都可以讓朋友參與到遊戲當中。

你認為該款遊戲會成為下一個被模仿的對象嗎?True or False，請回答。

創業者必看的六大免費遊戲盈利技巧

http://www.iheima.com/archives/45800.html

強制性盈利

強制性盈利是基於使用一些不完全信息「哄騙」人們進行購買，或隱藏某些信息而矇蔽用戶的能力。隱藏購買與掩飾行動和成本之間的關係一樣簡單。

在用戶和真錢之間放置一種媒介貨幣，如「遊戲寶石」(付費貨幣)能夠避免用戶精通於評估交易價值。除了媒介對象，我還將其成為「分層」，即讓用戶的大腦很難評估情境，特別是在存在一些附加壓力時。

這種附加壓力經常是以Roger Dickey(來自Zynga)所說的「痛並快樂著」的形式體現出來。這是指先將用戶放在一個不受歡迎的位置上，然後再提供方法讓他們刪除這種「痛苦」，而因此賺取利益。這些錢在強制性盈利模式中被分割成多個層次，因為如果面對的是「現實」購買，那麼用戶便不大可能掉進這一陷阱中。

衡量短期「緩解疼痛」vs.「長期機會成本」的能力其實是前額葉皮層所處理的大腦活動。這一大腦領域通常是在人們25歲時完成發育。因此25歲以下的用戶還可能具有更高的「痛並快樂著」和分層效果的危險，即用戶越年輕便更容易被攻擊。雖然那些25歲以上的用戶也有可能因為強制性盈利模式而上當，特別是當他們並不熟悉這些內容時(如第一代的Facebook玩家)，但是這些產品的目標用戶還是低於25歲的用戶。所以這些產品大多數都帶有卡通圖像和較童真的角色。

需要注意的是，儘管通過18歲以下的用戶獲得盈利需要冒著虧本(可能遭到拒付)的風險，但是那些18至25歲間的用戶仍然處在大腦開發階段，但是他們仍是合法的成人。這個年齡層的人似乎不大可能獲得信用卡公司的援助。因此他們應該算是缺少法律保護的脆弱群體，並因此成為了這些方法的理想目標用戶。不巧的是，這一年齡範圍的用戶也是信用卡公司所瞄準的目標群體。

付費貨幣

為了增強強制性盈利模式的效能，你必須使用付費貨幣，即帶有購買所謂應用內部貨幣的能力。如果消費者需要推出遊戲進行購買的話，這便會留給他們的大腦更多時間去思考你的意圖，從而降低了最終消費的幾率。如果你能夠設置遊戲允許「一個按鍵轉換」，如許多iOS遊戲中那樣，這便是最佳方式了。在現實世界的零售商店中也會出現同樣的效果，即允許使用信用卡支付的商品比只能用現金購買的更好出售。

購買應用內部付費貨幣也允許使用折扣，比如如果玩家是大量購買的話每單位的價格便會更低。因此用戶使用基本數學原理便能夠知道買越多會「越省錢」了。用戶越年輕，這一方法的效能越強，但前提是他們會做數學題。因此你希望能夠確保購買選擇上的數字足夠簡單，並且你也可以通過呈現橫幅去告訴用戶購買更多能「省」多少錢，以此去幫助較年輕或數學不是很好的用戶。

比起看到現金金額，讓用戶能在界面上看到自己的付費貨幣數量更能避免焦慮。如果用戶使用的是現金，那麼當他們看到隨著遊戲錢的數量在不斷減少時，這些用戶們便會感到不安。這等於提供給用戶更多思考的空間，並會因此減少收益。

技能遊戲vs.金錢遊戲

一款技能型遊戲是指你能夠做出明智的決定並影響著最終的勝利。金錢遊戲則是指你的花錢能力決定著最後的成功。比起金錢遊戲，消費者們總是更喜歡技能遊戲。而使用強制性盈利模式的關鍵技能便是區分金錢遊戲和技能遊戲的主要元素。

就這點而言，《Candy Crush》便設計得很巧妙。任何玩家都可以不花錢完成早期的遊戲地圖，不過它們也在逐漸提升難度。這是對於玩家技能的挑戰，那他們在憑藉自己能力獲得前進時而興奮。當用戶被標記為消費者時，遊戲的難度將大規模上升，並開始從技能遊戲轉變成金錢遊戲，且更多地依賴於付費升級的使用而不再是玩家技能。

如果是以一種非常微妙的方式實現技能遊戲和金錢遊戲的轉變，那麼用戶的大腦便很難意識到遊戲規則發生了改變。如果設置巧妙的話，用戶便會以為自己仍在玩技能遊戲，「只是需要少量的幫助」而不斷花錢。這最終會創造出一種差別定價，即付費將保持著上升直到用戶意識到自己正在玩金錢遊戲。

奪走獎勵

這是我最喜歡的強制性盈利技巧，因為它非常強大。這一技巧是指給予玩家一些真正強大的獎勵，娛樂他們，然後威脅如果他們不付錢就會奪走這些獎勵。人類總是喜歡獲得獎勵，但是比起獲得同樣的道具作為獎勵，他們更討厭失去已經擁有的道具。為了有效使用這一技巧，你必須告訴玩家他們已經獲得了某些道具，然後再告訴他們這些道具沒了。在搶走獎勵前讓玩家持有它們更長時間，這一效果便會更明顯。

《Puzzle & Dragons》便有效使用了這一技巧。遊戲主要是圍繞著完成「地下城」搜索而展開。對於消費者來說，地下城是一種技能挑戰，最初的設定便是這樣。當然了每當消費者擁有足夠時間去習慣這是一款技能遊戲的理念時，遊戲難度將不斷攀升，並變成一款金錢遊戲。這款遊戲改採取的一種有效方法便是，讓玩家在地下城中經歷幾波戰爭，並在每波戰爭後給予他們獎勵。最後一波戰爭是與「boss」的對抗，這時候難度會上升到最高級別，如果玩家是處在被推薦的地下城，他們便有可能在那裡遭遇失敗。然後他們便會被告知，之前所獲得的獎勵都會消失，他們只能依靠耐力進入地下城(這可能需要4個小時以上的時間)。

這時候，用戶必須選擇是花費1美元還是損失自己的獎勵，耐性，以及進程。對於大腦來說，這不只是損失時間那麼簡單。如果我花費一小時寫了一篇論文，然後因為某些原因所有的內容都被刪掉了，這種痛苦遠比時間浪費來得深刻。這在同樣類型的成就損失中也是成立的。要注意的是，在這種模式下，玩家可以在與boss的對抗中多次被擊敗，並再次回到戰鬥中，因此他們在每個地下城中都需要花費一些金錢。

這一技巧本身就足以讓處於任何發展水平的用戶花錢。為了安全起見，《Puzzle and Dragons》在每個地下城的最後階段也使用了同樣的技巧，即以庫存限制形式表現出來。玩家能夠獲得一些「雞蛋」作為獎勵，這些內容必須儲存在庫存中。如果你的庫存空間已滿，那麼這些雞蛋將被收回，除非你願意花錢去擴大庫存空間。

進程之門

進程之門能夠用於告訴用戶，如果他們想要在遊戲中獲得進一步的發展，就需要為此花錢。如果做得太過明顯，這便不具有強制性。

現在讓我們將進程之門劃分為「強硬」和「溫和」兩種類型。在困難之門前，你只有在付錢時才能前進。Zynga的建築類遊戲裡的中央建築便是很好的例子。城鎮/城市/基地中的所有其它建築都被中央建築給遮蔽了，從而創造了一扇強硬的進程之門。之所以會出現這種強制性是因為玩家不知道，如果他們花錢通過這扇門，很快便又要面對其它強硬之門，並需要為此花更多錢。因此消費者便會認為花錢能夠幫助自己減輕痛苦，即使事實上並不是這樣。

在溫和之門前，玩家最終都會通過這扇門。《部落戰爭》便使用這種類型去延長建造時間，並允許用戶通過花錢而完成建造。這是源自Zynga，Kabam，Kixeye等旗下Facebook遊戲的慣例。為了完善溫和之門的效能，這些遊戲只有通過這麼做才能讓遊戲內部資源生成早於玩家擁有消費這些資源的能力(因為建造/消費需要花很長時間)。因此如果玩家未能花錢，他們所「掙得」的資源便會被奪走。這是將奪走獎勵機制與溫和之門結合在一起，而在分層的同時提高痛苦水平，以此哄騙用戶這些效能是巧合的。

溫和動力和強硬動力

金錢遊戲的目的是為了推進銷售動力。只擁有一次性效果的動力稱為「溫和」動力。而永遠都留著或者直到轉變成某些內容未知的動力則為「強硬」動力。《Puzzle and Dragons》中的1美元「不敗」按鍵以及《Candy Crush Saga》所出售的所有升級道具都是一種溫和動力。關於溫和動力的最顯著優勢便是，只要玩家仍留在金錢遊戲中，你便可以繼續出售這些內容。

「強硬」動力包括《Puzzle and Dragons》中5美元出售的隨機稀有生物。擁有這些生物便能夠有效降低遊戲難度，所以每次購買都能夠進一步推動著玩家的前進。在亞洲遊戲中(包括《Puzzle and Dragons》)，基於強硬動力而最受歡迎的技巧便是「融合」強硬動力去允許更大的強硬動力的出現。因為更多掉落道具已經被隱藏起來，所以消費者是看不到這些內容。因此在這些遊戲中，最佳強硬動力的成本通常都高達數千美元，而用戶只有在投入了幾百美元後才會察覺到事實。這會將消費者置於一個兩難的境地，要麼選擇放棄而失去自己所購買的道具，要麼繼續前進而花費不可預知的金錢去獲得最高的動力。在亞洲，有些技巧(有時候被稱作「kompu gacha」)因為過度的分層和缺少透明度而遭遇了嚴格管制。

在包含社交層面的金錢遊戲中，這一社交層面是作為一種額外動機，讓玩家能夠將「技能」呈獻給那些還不知道自己處於金錢遊戲中的玩家。這也是《Candy Crush Saga》的迷你排行榜的目的，讓玩家覺得他們必須更努力去打敗擁有更強「技能」的好友。甚至《Words with Friends》的「word-o-meter」機制也能被當成披著技能遊戲外表的金錢遊戲的溫和動力。當然這是取決於你是否想要提供優勢。如果你不這麼做，消費者又有何購買理由?

賭注遊戲

「賭注」遊戲的關鍵便是先體現出技能遊戲的外表，然後轉變成多人金錢遊戲。遊戲可以作為技能遊戲而開始，但是當玩家投入了足夠的金錢時，它就會變成金錢遊戲。有時候，玩家將會繼續提升賭注，並希望打敗其他玩家。「勝利者」往往都是投入最大賭注的人。所以這種遊戲中的勝利賭注甚至會超過5000美元。有些亞洲遊戲開發者便只創造賭注遊戲，如IGG便設有「VIP」席位，即讓玩家可以通過每年消費3000美元以上去獲得最高會員資格。

這類遊戲的目標用戶通常都是非硬核的競爭型玩家，即受到自尊驅使而贏得技能遊戲，並且不管何種原因都不會意識到遊戲屬於金錢遊戲。在亞洲遊戲產業中的一些同行們便表示，這只是一種炫耀性消費模式。

總結

雖然上面所提到的機制不夠相近，但也算基本概括了基於強制性盈利模式的遊戲所使用的主要技巧，並能阻止用戶做出有關產品的成本和價值的明智選擇。設置越微妙，你便能夠越好地呈現出基於技能的遊戲，並從這些產品中更好地獲得盈利。

儘管我們可以不使用強制性方法而創造出具有商業競爭力的遊戲，但卻需要為此付出更多努力。在當今市場上，特別是關於大多數成人和兒童都不熟悉這些產品屬性的情況下，開發者還可以在此獲取快速盈利，並且這種情況還有可能持續好幾年。但是需要注意的是，儘管這種方法能夠在年輕且沒有經驗的玩家身上發揮功效，但是對於年長且資深玩家來說卻無太大作用，更關鍵的是後者才是擁有更多遊戲預算的群體。

修煉投資情報力 將免費訊息變鈔票

2013-08-19  TWM

傳奇基金經理人彼得‧林區說過：「不進行研究的投資，就像打撲克牌不看牌，注定失敗！」而投資研究的第一步，就是從情報蒐集做起。 績效卓著的呂張投資團隊，以及由張智超帶領的大眾證券自營部團隊，如何蒐集情報？ 如何善用情報？值得投資人好好學習。 呂張投資團隊 「後知先覺」情報聯想力 嗅出潛力飆股 撰文‧謝富旭 呂張投資團隊總經理張献祥走進旗下研究員辦公室，看到桌上凌亂的雜誌，地上堆滿著快齊膝的舊報紙，而且幾乎寸步難行的景象，一點也不在意。因為，這支團隊在台股今年沉悶走勢，迄今僅小漲二％情況下，仍逮到３Ｄ列印概念股實威、電池股廣隆、紡織股宏大等悍馬股，締造漂亮的戰果。 研究員放長假勤做功課 竟找到生技與３Ｄ飆股 「投資情報不是很會剪報，弄得整整齊齊、整理得有條不紊就好了；那只是表面工夫，重點在於你能不能活用它，把大量而且廉價的情報，轉換成鈔票！」張献祥如是說。 與金融機構旗下配備齊全，陣容堅強的研究部門比較起來，呂張團隊沒有銀行、壽險公司或券商等富爸爸在背後撐腰，研究資源相當有限。然而，論起操作績效，這支小而美的投資軍團在台灣投資圈卻擁有極佳口碑，憑藉的就是其獨特的情報蒐集與分析能力。 「在資訊爆炸時代，情報太多了，而且非常廉價，甚至是免費。要從情報煉金，關鍵在於你有沒有分析與解讀的能力！」張献祥說。 身為呂張投資團隊「情報頭子」的張献祥，扮演著情報流第一道過濾以及爬梳的關卡。為了不讓研究員像無頭蒼蠅般四處探求情報，最後卻落得無功而返，張献祥會透過「問題意識」的形成，為旗下研究員指派功課，讓蒐集情報變得更有效率。 比如每年春節假期前，張献祥必派的「回家功課」是：好好研究一下美股，在春節台股休市期間，找到表現最強，而且可以與台股相對應標的股票。結果，在今年春節期間，3D Systems這檔股票漲最凶。呂張團隊研究員循著這條線索開始研究３Ｄ列印產業，並尋找台股中有無３Ｄ概念股，於是就找到了實威這家公司。 「老實說，實威我們介入得很早，獲利逾二○％就出場了，並沒有賺到後面大波段，操作雖算失敗，但從情報蒐集的角度是成功的！」張献祥說。 定期檢視美股強勢股，不只是放長假時的回家作業，而是每一星期、每一個月、每一季以及每一年，張献祥交辦給研究員的例行性工作。理由是，美股不單是全球的龍頭，具指標性；在產業趨勢上，特別是高科技產業，與台股之間往往存在著供應鏈的關係，對台灣的高科技股走勢，特別具有參考價值。 呂張投資團隊在今年第一季押寶生技類股且獲利豐碩，就與這項例行性工作有極大關聯。因為，每當一個年度結束，呂張投資團隊旗下分析師一定會針對美股，特別是那斯達克市場進行分析。看看哪一類股表現最突出？哪一檔個股漲最多？哪些跌最凶？ 結果發現，二○一二年中，正當那斯達克綜合指數離歷史新高還有一大段距離時，生技類股卻創下歷史最高點。張献祥據此研判，這種現象將對台股的資金轉進生技類股，有莫大的鼓舞。 運用聯想力進行情報解讀 看好台灣光纖股補漲機會 然而，投資並不單只是直線的思考。如美國生技股強，則台灣生技股有機會轉強；美國３Ｄ列印股創新高，則台灣３Ｄ列印概念股將發動漲勢。更多的情況，是直線式思考無法破解的謎題，而需要更巧妙的聯想力。 例如今年二月，美國線上租片公司Netflix（代號NFLX）股價開始飆漲，呂張投資團隊注意到了，卻苦於找不到台股相對應標的。原因在於，台灣並沒有股票上市櫃的線上租片業者，勉強要找的話，只有中華電信的ＭＯＤ算是；問題是，ＭＯＤ業務占中華電信業務比重不高，而且還處於虧損狀態。 張献祥於是要求投資團隊腦力激盪，想一想如果線上租片普及化，哪一種產業受惠最大。「在這個過程中，有一位年輕研究員提出一個很棒的觀點：線上租片會導致頻寬需求暴增，電信公司的頻寬很快就供不應求；解決頻寬不足最有效的方式，就是加速光纖鋪設，沉寂已久的光纖股將有翻身的機會。」當呂張團隊開始掃描光纖股時，發現最具代表性的聯鈞已經大漲逾五○％，來到七十幾元；他們退而求其次找到波若威這檔股票，發現波若威獲利不比聯鈞遜色，股價卻遠低於後者，於是在四十幾元進行布局，而波若威目前已漲到六十元價位。 張献祥進一步解釋：「『對比性』一直是呂張投資團隊很重要的思惟，我們自認為沒有本事當投資的先知先覺，但透過情報蒐集與解讀能力的培養，至少可做到後知先覺，比後知後覺者早一步。光做到這樣，就可以掌握主升段的五、六分。」張献祥再舉一個「後知先覺」的例子指出，看到聚陽與儒鴻一路大漲，後者更漲到二百多元的價位，沒幾個人有勇氣去追這兩檔股票。他反問：「為何不退而求其次，找找紡織族群中有無像聚陽及儒鴻，因為幫國際服飾品牌代工，而可能飛黃騰達的公司？」經過一番搜尋後，張献祥注意到宏大拉鍊這檔上櫃公司。宏大前幾年獲利表現平平，但從去年第四季轉虧為盈後，頗有漸入佳境之勢。宏大拉鍊大客戶有Zara與Target等知名服飾品牌，汽車客戶方面則有Toyota與Honda。 「無法確定宏大能否像聚陽或儒鴻般鹹魚翻生，但從第一季獲利與第二季營收研判，宏大獲利比去年好的機會很高；六至七元股價已經打底兩年多了，又有儒鴻與聚陽的故事為榜樣，這樣價位投資風險很有限。」張献祥說明。 七元多布局的宏大，在兩個月內大漲至最高十七元，呂張團隊做了一次漂亮的短打出擊。事實上，宏大操作的成功，呂張投資團隊贏得並非偶然，因為，多年以來，張献祥總是要求研究員必須定期，每周、每月、每季及每年，掃描各類股的強勢突出股，作為選股的參考依據。「抓不到帶頭跑的第一名快馬沒關係，但至少要抓得到第二名或第三名。」不被影響 把日報當晚報看頭條輕鬆讀 小新聞要注意前量子基金操盤手吉姆‧羅傑斯（Jim Rogers）說過：「當媒體的觀點一面倒時，你應該冷靜站到他們的對面去！」張献祥也有一套運用媒體提供的投資情報，卻不為媒體所用的心法。 「我和呂宗耀（呂張投資團隊創辦人）一樣，習慣把日報當晚報看，連財經專業性報紙《經濟》與《工商》也是如此，為的就是不想被媒體影響到操作與情緒！」「看《經濟》與《工商》時，每頁的頭條我都輕鬆看、隨便看；但是邊邊角角的小新聞，則會仔細看、認真看。」之所以這樣做，背後的邏輯是，受到高矚目的新聞，往往已經在市場形成共識，也就是羅傑斯所謂的觀點一面倒。在這種狀況下，新聞對市場的效期多已進入尾聲，獲利的空間變得很小，反轉的風險卻在擴大之中。 「尤其，當股市大漲或大跌的新聞，躍上綜合性報紙的頭條時，更要小心，這多半意味著不是樂觀情緒已經high到最高點，就是恐懼情緒衝到最高點，市場常就此開始反轉！」張献祥補充說。 張献祥也把聯想力運用在閱聽媒體的功課上。他舉例說，前不久有一位英文補教名師因買房虧損，壓力過大而輕生，大家都把這則新聞當作八卦看；但有聯想力素養的他不禁開始擔心，會不會有更多人因為之前高價買進的房屋，被房貸壓得喘不過氣來，台灣房市是不是正在出現由盛轉衰的敗象？ 呂宗耀一直很推崇傳奇基金經理人彼得．林區（Peter Lynch）從生活周遭觀察出發，找出投資趨勢與機會。呂張團隊研究員也奉為圭臬，並且從這個精神出發，由美國股市動向、類股走勢，以及強勢股走勢動向，更有系統地蒐集投資情報，讓研究與操作，變得更精準及更有效率。 美國光纖股、電動車股大漲台灣電池廠廣隆具黑馬潛力應記者要求，呂張團隊也分享了近來觀察到美股中光纖股Ciena，以及電動汽車股Tesla大漲，經研究後看好的台灣相對應標的。今年台股中的和泰車與裕日車迭創新高，呂張團隊精挑細選後認為，鉛酸電池廠廣隆也是具有黑馬姿態的潛力股，供讀者參考，並細細推敲背後的選股邏輯思考方法(參見附表)。 要從大量資訊之中，練就去蕪存菁的功力，是邁向投資成功的第一步。懂得邁開這一步，才能把資訊爆炸的焦慮，轉換成賺錢利器的投資情報力；也唯有情報力才能讓投資無往不利。

百度高德手機導航應用同日宣佈免費

http://www.infzm.com/content/93910

8月28日下午3時左右，百度地圖宣佈，原本收費30元的百度導航永久免費，大約4小時後，高德導航也宣佈免費。

據高德集團官方微博8月28日下午7時許消息，高德集團宣佈，28日起旗下高德導航手機應用正式施行免費政策。

「『高德導航』免費，是我們經過深思熟慮之後的決定。」高德CEO成從武表示，同時宣稱，免費之後高德對「高德導航」的研發投入保持不變。

此前，蘋果AppStore顯示高德導航收費版售價為50元人民幣，百度導航收費版售價為30元人民幣。

其後，8月29日，百度又宣佈推出全面退款策略。百度官方微博宣稱，將對所有之前購買過百度導航的用戶全部退款，9月30日前即可完成所有Android用戶退款流程，而IOS用戶可即時申請退款。

據《北京日報》8月30日報導，對此，高德方面回應稱「不跟進」。

「百度是個互聯網公司，本來就不應該收費。而我們過去是傳統模式有收費，今天開始正式免費，以後也不可能收費，對於過去收費用戶只能說抱歉。」 高德CEO成從武說。

據財新網報導，百度的地圖和導航產品是高德最主要的競爭對手。在地圖產品上，高德百度旗鼓相當。艾瑞諮詢報告顯示，2013年第二季度，高德地圖以31.3%的市場份額佔據中國市場頭把交椅，百度地圖則以24.4%的市場份額位列第二。但在導航領域，百度屬於新人，在產品體驗和運營方面與高德還存在差距。

據前述《北京日報》報導，一位大型券商研究員表示，市場恐慌的是，隨著中游的內容提供商開始免費，是否會影響到上游與下游兩端。這在業內看來，短時間內影響並不大，然而未來隨著終端應用持續免費，勢必將重塑產業格局，如做終端導航等廠商或將面臨洗牌。

而據《第一財經日報》報導，此次百度高德「免費大戰」，是阿里系與百度在移動互聯網領域的又一次近身肉搏，表明雙方已經在功能上進入高度同質化的競爭階段。

今年5月10日，高德宣佈，阿里巴巴以2.94億美元購買高德軟件公司28%股份。不過在阿里系的架構中，高德目前主要做的仍是基於位置信息的底層服務，商戶、用戶、支付等環節均依靠阿里巴巴平台的資源。

目前，高德地圖與百度地圖均推出了附近搜索功能，提供基於位置的餐飲、團購、酒店、娛樂等O2O（Online To Offline，線上與線下服務結合）服務，也雙雙接入了大眾點評、嘀嘀打車、去哪兒等互聯網服務。

中國移動互聯網產業聯盟秘書長李易認為，百度與高德打架的背後主要意在O2O。「免費之後，對於阿里巴巴來說，一是可以搶佔O2O，二是通過高德進入車聯網領域。」李易預計，「神仙打架，小鬼遭殃」，未來凱立德等一些沒有巨頭依靠的導航企業將面臨嚴重的生存困難。

高德董事長兼CEO成從武也表示，移動地圖兩年後將遇生死劫。他認為，移動互聯網地圖經過兩年左右的「圈地運動」，即將沉澱出巨頭佔據80%市場的「二八」格局。「這與2011年出現的團購熱潮十分相似，有的存活下來成為巨頭，有的轉型變成其他的形態，有的則消亡。」

免費金字塔原理：堆積足夠多的不付費用戶，你才能掙大錢

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高德導航：免費的活法

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與當年奇虎360以免費策略沖垮了整個殺毒軟件行業如出一轍，百度導航與高德導航的免費戰也開場了。百度導航僅僅是兩個月前上線的小角色，背靠著產品線眾多的百度家族，以免費為招牌，幾乎沒有什麼損失。而行業排名第一的高德導航，此番免費，則意味著切斷了其來自移動互聯網的收入來源，而新的贏利模式仍遙遙無期。

四維圖新（股票代碼：002405）躺著中槍了，連續三個跌停，使得其董事會不得不在2013年9月3日發出公告，對企業生產經營、內外部環境狀況做出說明。

這一切要歸咎於同行相繼宣佈免費的舉動。2013年8月28日，百度導航和高德導航先後宣佈將其手機導航應用（APP）免費。

對中國第一、全球第四大數字地圖生產商四維圖新來說，這對其業績並無直接影響，但投資者擔心此舉是導航業變局的開端，就像四年前360推出免費殺毒軟件，顛覆了整個殺毒軟件行業那樣。

百度導航成了那個半路殺出來的顛覆者。百度是中國最大的搜索引擎公司，業務線眾多，而百度導航僅僅是兩個月前上線的小角色，靠免費衝擊對手盈利豐厚的陣營，不僅可以逼迫對手順應自己的遊戲規則，更可擴大市場份額。

如今，最大的懸念是，高德導航在宣佈免費策略之後，將如何調整自己的贏利模式。在手機導航領域，高德和凱立德是領先者，兩者共佔超過一半的市場份額。

口水仗

百度導航是最早宣佈免費的，其官方微博在8月28日15點14分發出消息，原本30元付費下載的地圖將永遠免費。儘管百度也是半路出家做手機導航的，但在這場免費大戲中，它扮演的角色並不是攪局者360，它不過是搶到話筒得以優先發言，有人稱之為「截和」。

但高德導航稱，其免費政策在兩個月前確定，原計劃在8月29日召開新聞發佈會。在百度導航宣佈免費約4小時後，高德導航不得不打破計劃提前宣佈免費。

在第二天下午的新聞發佈會上，高德CEO成從武沒能控制住對百度的不滿，在回答媒體關於百度宣佈對用戶退款的看法時，顯得有些口無遮攔——「百度公司本身是互聯網公司，就不應該收錢。而且它的導航不專業，我覺得應該給用戶退錢。」

隨後成從武表示高德導航不會退款，感謝之前付費用戶的同時，只能說聲抱歉。

百度地圖隨後「借用」涼茶飲料品牌加多寶三張哭泣小孩的廣告，在微博上以「對不起」打頭，大談百度導航的優勢，作為回應。

6小時後，高德導航針鋒相對，「不用說對不起，還是快去請求那些被你導到溝裡的用戶原諒吧！不用說對不起，還是快去測繪局辦個合法的甲級導航測繪資質吧！不用說對不起，還是快去多賣點假藥賺錢補償你的用戶吧！」

至此，免費事件變成了一出鬧劇。圍觀熱鬧的很多人都沒有意識到，在宣佈免費前，百度導航正式上線不到2個月，用戶數量少，在此前多次免費試用、促銷推廣下，真正付費的用戶更少，和高德地圖7000萬用戶數更不是一個量級。

百度方面表示無法向南方週末記者透露百度導航的用戶數量，不過他們9月3日下午發佈消息稱，免費六天時間裡，百度導航iOS用戶下載量增長超過1000%、Android用戶下載量增長880%。這個前提是，百度導航的用戶基數並不大。一位不願透露姓名的百度人士向南方週末記者表示，對百度來說，手機導航免費更多是為了積累用戶，並隨著用戶基數的增長來改進質量。

顯然，高德導航收穫更大，宣佈免費後的第二天，它在iOS免費應用下載中排名第三，第六天排名仍保持第五，排在它前面的都是遊戲。但在收穫更多用戶的同時，高德導航不得不承受免費造成的收益損失。

一直在轉型

在8月29日高德新聞發佈會現場，播放了高德獨立董事、360董事長周鴻禕的視頻，他表示，「這（高德導航永久免費）意味著高德從一個傳統的軟件廠商，真正轉型為一家有互聯網精神與基因的互聯網廠商。」

其實，高德很早就開始了智能手機端的應用，最早為人知曉的是2009年推出的「高德導航」iPhone版，很少人知道它在2008年就在智能手機端推出「迷你地圖」，2011年5月17日更名為「高德地圖」正式發佈。截至2013年第二季度，高德地圖用戶數1.37億，根據易觀國際數據，其市場佔有率為31.3%，排名第一。

高德副總裁兼首席市場官金俊對南方週末記者表示，高德推出互聯網應用時，就已經開始進入移動互聯網，但移動互聯網是一種規模經濟，只有足夠大規模才能做更多事情。

但高德不願受制於主要大客戶，希望能夠通過免費手機導航，把自己導入移動互聯網。這一轉型，或可與1997年高德將主業從警車、運鈔車定位監控，轉移到車載導航類比。

2010年在納斯達克上市後，高德陸續從微軟、亞馬遜、谷歌和騰訊等公司挖來5名高管，分別擔任其首席技術官、首席市場官、云平台中心副總裁、移動互聯網對外合作副總裁、移動互聯網產品技術副總裁，提出移動生活位置服務門戶的概念，醞釀向移動互聯網轉型。

2012年末，基於免費的手機版高德地圖，高德CEO成從武在一個小型媒體見面會上，向南方週末記者在內的媒體人詳述高德從B2B轉向B2C、成為O2O入口的構想。這一年，高德地圖增加了查看好友地點、分享地點、餐館點評等功能，提供社交與生活服務。

但遠水難解近渴。以2013年第二季度財報為例，高德的營收主要來自三塊業務：汽車導航、移動和互聯網解決方案、公共和企業應用，分別為1910萬美元、1470萬美元、390萬美元。

移動的想像空間

進入移動互聯網時代，數字地圖正在成為越來越重要的戰略性領域，包含無數的信息層和可用於盈利的廣告空間。

不僅高德想要擁抱移動互聯網，其他互聯網企業也在尋找地圖資源。2013年1月，谷歌「首席技術推廣官」邁克爾·瓊斯（Miccael Jones）接受《大西洋月刊》專訪時談到，地圖概念最大的改變已經發生，就是跟使用者動態的、互動的對話。我們認為現在正在建立的是地圖「字典」，它會派生出新的「文學」。它利用你的地理位置信息搜索你感興趣的事，它知道你關心什麼。只要你有一台手機，裝上Google地圖，就能在全球任何地方通行無阻，根據它提供的導航信息，你可以去任何想去的地方，沒有人會迷路。

各大互聯網公司也在佈局地圖。蘋果自2012年9月iPhone5上市開始甩開谷歌發展自己的地圖業務，2013年7-8月間，蘋果一口氣收購了三家「地圖概念」公司；2013年6月，谷歌宣佈打敗Facebook收購眾包導航地圖應用Waze，以加強導航產品。在中國，百度自2010年開始推出百度手機地圖，騰訊則埋頭髮展SOSO地圖，2013年5月10日，阿里巴巴以2.94億美元購買高德28%股份，成為其第一大股東。

對互聯網公司來說，轉向移動互聯網是一系列收購和新業務拓展，對高德這樣的傳統軟件商來說，則意味著更痛苦的蛻變轉型。高德將眼前可以變現的優勢資源，變成免費，在高德官方的免費聲明中冠之以「捨得」。8月28日，高德軟件發佈了2013年第二季度財報。財報顯示，高德軟件第二季度淨營收達到3820萬美元，同比下滑5%；股東應得淨利潤達到380萬美元，同比下滑57%，運營利潤為0。當天，高德股票下跌14.4%。

金俊告訴南方週末記者，發佈會前兩個月即已確定導航免費，在高德內部並沒有太大爭議，因為這不是第一次討論，大家都認同這是更長遠的事情。2011年6月，周鴻禕出任高德獨立董事，就開始討論免費的問題。不過一下子全部都免費不現實，各方面條件都還沒有準備好。

2013年5月開始，高德與阿里巴巴展開合作。阿里巴巴後台就是一個生活大數據倉庫，提供了很大想像空間。不過，這一合作尚無可供對外宣佈的成果。

取代車載導航？

2009年，克里斯·安德森在《免費》一書中寫道，「每一種形式的充裕都創造出一種新的匱乏。100年前，娛樂稀少而時間充裕，如今恰恰相反。當一種商品或服務不再收費時，價值就會轉移到另一個更高的層次上。去那裡尋找商機吧。」

基於高德導航的附加服務，也許是高德未來盈利方向之一。此外，谷歌地圖在2013年8月初宣佈將支持「關聯廣告」，在用戶進行應用內搜索後在屏幕底部顯示出來，這些廣告包括標題、文字和鏈接。正常搜索結果用紅色，付費內容用紫色圖標顯示。2012年末，成從武也向南方週末記者提到類似的設想。

但新模式尚未出現，資本市場對圖商的既有生存模式產生了擔憂。

在四維圖新投資者關係互動平台上，投資者的留言表示擔心百度、高德手機導航免費將影響四維圖新的業績。儘管四維圖新並沒有涉足手機導航App產品，百度導航免費，也並不影響四維圖新向百度授權收費。

投資者的擔心是有道理的。如果你一年到頭駕車就出那麼幾次遠門，安裝原廠導航動輒三五千元，每年升級還要另交一兩百元不等，有了免費手機導航之後，還有沒有必要掏這個錢？免費的手機導航，會不會取代車載導航，進而影響到佔四維圖新收入近六成的導航電子地圖業務？

作為高德的主要競爭對手，四維圖新導航產品收入減少卻是事實。四維圖新2013年上半年年報顯示，公司實現營業收入、營業利潤、歸屬於母公司所有者的淨利潤，分別比2012年同期下降12.67%、87.89%和 60.07%。經營業績下降的主要原因是導航電子地圖收入減少，四維圖新將之歸結為合作夥伴消費電子領域產品銷量減少、部分新車型上市時間較原計劃推遲產品銷量未達預期。

而四維圖新在移動互聯網的嘗試幾乎為零。它堅守數字地圖資源，把未來押寶在車聯網上。

金俊對南方週末記者表示，手機導航對車載導航的衝擊是很明顯的。這一說法也得到了另一家圖商凱立德的認同。其市場部總經理廖卿對南方週末記者表示，百度導航所佔市場份額小，實施免費對行業的影響不大；高德導航用戶基數大，免費還是有一定的影響。

凱立德於2010年推出手機導航，目前用戶量約4000萬，根據易觀國際的數據，截至2013年Q2凱立德累計市場份額佔比23.0%，排名第二。第一名是高德導航，佔30.07%；第三名圖吧導航佔比為8%，百度導航沒有上榜。

面對百度和高德的免費策略，廖卿表示，凱立德手機導航將堅持收費，也並不打算降價推廣，而是希望圍繞車主做好服務來體現其價值，譬如實現地圖月度更新提升地圖質量，提供維修、保障等服務。

同時，廖卿認為手機導航不會替代車載導航，相比之下車載屏有自己的優點，譬如因為屏幕大、無續航問題、與原車結合更好等體驗優勢，未來車聯網的發展方向與移動互聯網的發展也存在差異。

蘇寧再掀平台之爭：免費背後的商業模式

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要轉型成為「互聯網零售公司」的蘇寧云商(9.33, 0.05, 0.54%)(002024.SZ)踏出了互聯網化的第三步。9月12日，蘇寧云商對外宣佈了自己的開放平台策略。在蘇寧云商的商業邏輯中，這個被命名為蘇寧云台的開放平台將獨闢蹊徑，走一條與其他平台不同的盈利道路。

顯然，在阿里與京東已經佔據平台B2C市場大幅市場份額的情況下，蘇寧的加入使得一場平台之爭在所難免。

線下參與開放平台

這並不是蘇寧第一次宣佈自己的開放平台策略。2012年7月，蘇寧易購召開供應商大會，對外宣佈了自己的開放平台招商策略。

內容產品運營中心常務副總監閔涓清稱，去年蘇寧開放平台本質上並不是開放一個平台。他的證據是，當時的開放平台沒有配套的技術提供和專屬的開放平台運營部門。

但值得注意的是，蘇寧前後兩次開放平台的招商策略思路基本相同，即對商戶實行免費的平台入駐和經營。在這次新的開放平台策略中，蘇寧還整合了第三方流量合作夥伴、電商代運營企業、第三方金融保險、第三方培訓等機構向商戶提供基礎服務，此外，蘇寧龐大的線下門店成為了吸引商戶的重要力量。

副董事長孫為民對記者表示，開放平台的商戶屆時可以選擇入駐蘇寧廣場進行品牌展示，也可選擇部分商品進入門店進行實物展示，或者可以選擇通過電子貨架、二維碼、視頻等形式實現虛擬展示，讓消費者能零距離體驗平台商戶的商品。

此外，蘇寧門店也將為開放平台的用戶提供門店自提、門店支付、門店配送、門店鑑定等本地化服務。據記者瞭解，目前蘇寧擁有1600多家門店，到2020年這個數字將達到3500家。而在今年上半年，蘇寧實體門店的收入達到450億，創上市以來半年營收新高。

孫為民透露，目前蘇寧正在全力打造互聯網門店模式，第一代版本將於今年四季度在全國重點城市試點，屆時第一批100家核心門店將向平台商戶開放。

而事實上，新版的開放平台策略，已經是蘇寧云商互聯網化的第三步。

「蘇寧云商董事長張近東在蘇寧的內部講話中，曾表示蘇寧要全面互聯網化。而蘇寧已經在今年上半年完成了更名、組織架構重組以及線上線下同價的前兩步。」孫為民說。

目前，蘇寧云商的開放平台已經有300家商戶入駐，而蘇寧還將於9月15日-9月26日分別在南京、上海、廣州、成都、西安、瀋陽、武漢等城市舉辦開放平台招商大會。

蘇寧的股價也一路攀升。截至9月13日午間記者截稿，蘇寧的股價為9.60元，成為2013年截至目前股價最高點。而2013年6月25日，這個數字一度跌至4.56元，為蘇寧上市以來的最低股價。

免費背後的商業模式

與阿里、京東這些倚靠平台使用費、佣金等收費模式的平台盈利模式不同，孫為民對記者表示，蘇寧從平台中真正收的錢裡只有千分之一的維權服務金。

據記者瞭解，蘇寧將按照商戶銷售額的0.1%收取服務基金，以解決消費者理賠問題，同時在年底獎勵優質商戶。蘇寧在初期將投入1000萬，並且也將按自己的收入繳納0.1%的服務基金。

但蘇寧顯然有自己的盈利考慮。「蘇寧的開放平台不打算靠掙商戶的廣告費而活著，而是向賣家提供物流、金融以及數據挖掘服務。」孫為民曾對記者說。

事實上，蘇寧的商業邏輯已經越來越趨向於一個互聯網公司。

孫為民曾說，互聯網公司與零售公司最大的區別在於：產品經銷的差價並非盈利的唯一來源，利潤集中在金融服務、數據服務。這才是互聯網公司的標準。

8月23日，蘇寧證實已申請設立民營銀行，並計劃推出相應的基金支付產品與基金電商平台。而此前蘇寧已成立小貸公司。據記者瞭解，今年10月份，蘇寧融資服務將向供應商開放。此外，將面向消費者提供消費信貸服務、餘額理財服務。

而事實上，在「擁抱」互聯網的過程中，蘇寧已經被迫逐漸放棄了自己曾經在線下零售業中成長起來的商業邏輯。

在2012年電商業績未能達到預期後，高管身上已經不再背負具體的KPI考核指標。對於企業願景的具體數字目標也不再提，取而代之的是蘇寧高層對增長率的強調。

事實上，蘇寧正在試圖扭轉投資者以及股東的一個觀念是，要將蘇寧當做一個互聯網公司來對待。這意味著，投資者和股東們不能要求在眾多互聯網企業一邊燒錢一邊虧損的情況下，一味地向蘇寧強調利潤。

不能避免的平台戰

無論是蘇寧的商業邏輯，還是電商的發展軌跡，都決定了平台是互聯網零售企業增加客戶粘性，減少引流成本的必然選擇。但是，蘇寧的開放平台策略，無疑將引起一場平台競爭。

從中國電子商務研究中心發佈的2013年上半年中國B2C網絡交易市場十強的榜單來看，天貓以50.4%的市場份額佔據半壁江山，京東以20.7%的佔有率緊隨其後，而蘇寧易購則以5.7%的佔有率名列第三。

而從開放平台的數據來看，阿里系的地位顯然難以撼動。僅天貓電器城在上半年的交易額便突破350億。而淘寶和天貓兩個平台在2012年更是以突破10000億的銷售額遠遠將其它電商企業甩在身後。

而京東的開放平台也不容小覷。公開數據顯示，2010年10月上線的京東開放平台，在2012年交易額就突破120億元，佔其收入的20%。

與此同時，蘇寧還面臨著留住商戶的壓力。

儘管蘇寧已經盡力以基本服務免費等策略，在降低商戶的入駐成本，但開放平台對第三方賣家是否真有吸引力，歸根到底還是要以平台的流量以及為客戶帶來的訂單數量來決定。

值得注意的是，在去年7月蘇寧易購開放平台策略宣佈後，凡客、樂蜂以及百麗都成為了蘇寧易購的合作夥伴，併入駐蘇寧易購平台。但一年多的時間以後，這三家在蘇寧的網站上已經搜不到任何產品。有業內人士稱，是源於這些企業在蘇寧開放平台上獲得的訂單不多。

易觀智庫高級分析師毛阿晶對記者表示，天貓在B2C平台中還佔據很大優勢，這決定蘇寧只有「變革遊戲的規則」才能取勝。「物流、倉儲這些服務都是蘇寧的優勢，也是天貓的弱勢。」她同時也表示，短時間內，蘇寧還無法撼動天貓與京東的地位。

「穿著西服的互聯網公司」一直是外界對蘇寧做電商的印象，蘇寧顯然正在通過它的互聯網化，逐漸退去他在人們意識中的「西裝」形象，而開放平台，則正是一個契機。

收費變免費，是商業模式的顛覆式創新 老周開講

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最近這一年，我去有些企業做交流的時候，主辦方經常要求我講一講顛覆式創新。這個時候，我就一般都會問：有沒有大領導在場？有大領導在場，我就比較糾結。顛覆式創新，英文是disruptive innovation。Disruptive這個詞本義是打破或者中止了舊有的秩序，讓事物按照新的規則進行。Disruptive innovation指的是這樣一種創新，它創造了新的價值、新的市場，打破了舊有的市場，並取而代之。

     我最怕大領導聽完後，拍著我肩膀說：小周，講創新是挺好的，但顛覆嘛，這個就不要講了。我心想，國內有人把disruptive innovation翻譯成破壞性創新。我講破壞性創新？這不成了階級敵人了嗎？那也不行啊！

    其實，顛覆式創新最基本的定義，是很簡單的，基本上分為三種：

    第一，你能把原來很不方便的服務或者產品做得特別的方便。比如說，對於真正的攝影愛好者來說，數碼相機的像素再高，也比不上膠卷相機。但是，對於絕大多數普通人來說，沖洗膠卷太不方便，而且沖洗出來之後才知道到底拍得好不好。不像數碼相機，即拍即見，而且可以很方便地在互聯網上分享。這就是用戶體驗上的顛覆。

     第二，把原來很貴的東西變得異常便宜，或者把原來收費的東西變成免費。我認為這是商業模式上的顛覆。

     第三，技術革命的創新，比如你發現一種新材料，在應用科學上出現了重大的創新突破，從而產生革命的力量。但這樣的情況並不多，特別是對中國企業來說是可望而不可及的。

     商業模式的顛覆，最徹底的就是把收費變免費。不管什麼產品，一旦變成免費，價格變成零，徹底消除了價格門檻，改變遊戲規則，這個對競爭對手的衝擊力也是相當大。

     中國互聯網裡面最早進行顛覆式創新，最早進行免費革命的，不僅有360，還有淘寶。

    當年淘寶和易趣對戰，市場規則都是實力強大的EBay制定的，例如EBay對買賣雙方收取交易費，對賣家要收店舖入住費。為了維持這套收費體系的運轉，EBay嚴禁買家和賣家直接聯繫溝通。

    如果當時淘寶也遵循同樣的遊戲規則，那麼它永遠沒法打敗EBay，因為EBay要錢有錢，要品牌有品牌，要資源有資源，會用整個生態鏈壓垮淘寶。

    不管是有意無意，淘寶用免費模式打敗了EBay。既然EBay對買賣雙方要收交易費，那我淘寶就對買賣雙方都免費。既然EBay不允許買賣雙方見面，那我就允許他們見面。淘寶的免費模式至少產生了三個方面的創新：

     第一，因為免費，所有賣家都去開店，不開白不開。當賣家都來開店的時候，淘寶的商品就變得極豐富，買家就來了。當賣家匯聚到足夠多的時候，你在淘寶搜索一個衛生紙，都能出來一千個商家出來，可能還不止。這時候，誰的位置排在搜索結果前面，就要給淘寶交費。所以，實際上，淘寶拋棄了EBay原來的模式，創新了自己的商業模式。

    第二，儘可能促成買賣雙方的交易，這是電子商務的終極目標。為了方便買賣雙方交易，淘寶創新出來新的支付手段——支付寶，用它來支付很方便，為用戶創造了價值。當海量用戶使用這個支付工具的時候，它就為淘寶創造了商業價值。

     第三，為了儘可能促成交易，淘寶不僅不收買家和賣家的交易費，而且創新出來一個淘寶旺旺，方便買賣雙方進行交流。在EBay的體制下，買賣雙方不能直接交流，這顯然不符合中國國情。

    當買家賣家紛紛到淘寶購物的時候，這對EBay產生了巨大的顛覆力量——跟進吧，破壞了自己的商業模式，會丟掉收入。不跟進吧，就會眼睜睜看著客戶流失。

    360殺毒也是一樣。過去大家要花兩百塊錢才能買到一個免費軟件，360把它的價格變成了零。免費的衝擊力非常大，讓傳統的殺毒公司面臨著EBay同樣的困境——跟進會損失掉收入，不跟進會流失用戶。