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到中國出差怎麼找飯店、訂機票？老台商多半會回答：攜程網。

經歷過上一波全球網路泡沫，攜程網成為中國最大的線上旅遊平台，去年拿下約四六％的市占率，遠遠高過於第二名「去哪兒」的一六．六％、與第三名「藝龍」的一三．五％。

然而令人震驚的是，這原本就已經是相當懸殊的戰局，攜程網竟然又在短短五個月裡，接連入股去哪兒與藝龍，並成為這兩家公司的最大股東，一舉把中國線上平台的戰局，從三足鼎立轉為一家獨大。

儘管未來三家公司仍將保留品牌、獨立運作，但攜程網「虛擬集團」在中國的合計市占率卻將超過七六％，而這個絕對優勢的市占率帶來的綜效，不僅僅是面對航空公司與住宿飯店的談判籌碼，更是重建中國線上旅遊平台秩序的起點。

然而，隨著攜程輞的一統江湖，遣檬的亂象也將告終，回歸到市場合理價位，瑞士信貸就預估，攜程網明年營業利益率將上升到一八．二％，後年更可望站上二七％；企業財務健全了，也才能儲備創新輿擴張的子彈。

攜程網能殉成為行業內的老大，有一套相當嚴謹的優化客戶服務的方法，才能讓客戶的依賴度上升；有了中圓的服務經驗，攜程網的下一步，更要走出中國。

今年一月，攜程網孰行長梁建章在入股英圓Travelfusion後，就明白表示「這是國際化的第一步」；然而，國際線上旅游平台目前依照地區別的不同、 各有翹楚，例如歐洲慣用BooKing.com、北美洲則以Expedia為多、柬南亞市場則偏好Agoda，在中國當然首選綁定五千家以上鈑店的攜程 網。

靠雨千萬用戶跨出國門：攜手國際業者，擴大產品線想跨越既定文化藩籬輿使用介面慣性不容易，攜程網透過兩大策略積極國際化。

策略一，去年中國出境旅客首次突破一億人次，這當中約有兩千萬人次使用攜程網服務，成為它與國際業者洽談合作時的最大籌碼。

今年初攜程網與阿瑪迪斯(Amadeus）合作，間接取得北美與台灣等地的機票，豐富了產品線：與差旅費用管理服務商Concur的合作，則協助攜程搶攻國際商務客市場;而韓國首富、三星集團會長李健熙的長女李富真，更是親自拜會攜程公司，商談向中國旅客推廣三星旗下包括旅館、樂園、購物中心等行程。

縮減客戶「費力度」：網頁會記憶，搜尋到付款只要30秒

策略二，持續優化移動平台。

二〇一三年，粱建章回任攜程網執行長後，以智慧型手機為主體的「移動平台」 服務效率就成為他的重點工作之一。攜程網技術長葉亞明為此設立了業界唯一的新KPI指標——「費力度」，用來評斷攜程網的進步，並與同業比較。

攜程網能殉成為行業內的老大，有一套相當嚴謹的優化客戶服務的方法，才能讓客戶的依賴度上升；有了中圓的服務經驗，攜程網的下一步，更要走出中國。

今年一月，攜程網孰行長梁建章在入股英圓Travelfusion後，就明白表示「這是國際化的第一步」；然而，國際線上旅游平台目前依照地區別的不同、 各有翹楚，例如歐洲慣用BooKing.com、北美洲則以Expedia為多、柬南亞市場則偏好Agoda，在中國當然首選綁定五千家以上鈑店的攜程 網。

靠雨千萬用戶跨出國門：攜手國際業者，擴大產品線想跨越既定文化藩籬輿使用介面慣性不容易，攜程網透過兩大策略積極國際化。

服務效率就成為他的重點工作之一。攜程網技術長葉亞明為此設立了業界唯一的新KPI指標—「費力度」，用來評斷攜程網的進步，並與同業比較。

他解釋，「費力度」指的是顧客完成一次飯店或機票預訂是否夠簡便。好比說，顧客在輸入姓名、地址等文字，或信用卡號時，速度一下子就慢下來了(意指耗時費力），「打一個字的費力度，就是點擊(按一下滑鼠）的五倍!」葉亞明說。

為了減少客戶App下單時的「費力度」，葉亞明做了三件事，一是裁減頁面，例如找旅館只要三個頁面：搜索、詳情、下訂，如此僅須約三十秒即可完成，比之前減少一半以上的時間。

二是大量「記憶」客戶杳一訊，只需要第一次輸入完整姓名與信用卡號等資料，第二次只要輸入密碼就自動跳出，如此就可以把費力度減少三成以上。

三是碰到網路頻寬不夠的如2 G，就把咨訊封包切分再切分，減少顧客得知查詢結果的等待時間，兩年前用手機App查攜程網的行程平均三秒鐘完成，現在僅約兩秒鐘，接下來要進一步往一秒鐘前進。

一個簡單的訂飯店動作，攜程網把後段步驟細分到兩百個，並且確保在北京、台北、東京、巴黎使用的服務品質都是相同的。直到現在，攜程網還是每個月做一次全 盤的費力度檢測，做為不斷優化的依據，目前攜程網的費力度約為三十，另外兩個主要競爭對手則分別是四十五與五十;葉亞明統計，有費力度這個指標前，訪問網 頁的用戶完成訂單率約為八。％，現在已經可以達到九九％。

粱建章專注優化手機客戶的體驗後，移動平台對攜程網的營運貢獻也從去年底的五成，升高到今年中的約八成。

現在的攜程網，經過中國激烈的商戰洗禮，彷彿是一隻初長成的狼，正要一步步往外擴張領地，路途漫長遙遠，但它已然出發。

經營旅遊網站需要什麼？智遊網Expedia砸重金做研發、一天做四場實驗，要靠科技公司的核心優勢奪回第一名寶座。

一家賣旅館房間與機票的網站，一年的科技研發支出，竟然高達二百六十六億。

這個數字是大立光全年研發支出的十倍。甚至，它們還成立實驗室，研究人們的情緒。

四月中，《商業周刊》來到美國貝爾維尤（Bellevue），一個與西雅圖只有一橋之隔的衛星城市，獨家直擊全球線上旅遊平台（OTA）始祖智遊網（Expedia）總部。其去年股價漲幅高達四九％，是美股去年表現第八好的公司。

我們為了傳說中的秘密實驗室而來，卻意外聽到一個痛失寶座的老大哥，想反敗為勝的故事。

六坪大實驗室裡眼球追蹤儀發現使用者需求

「想像你正要和你兩名姪女去夏威夷度假，女孩們非常興奮。你們上了飛機卻遇到亂流，因為空間狹小，她們開始有點緊張，你拿出iPad想幫助她們冷靜下來，卻發現iPad沒電了……。

接著你突然發現了一個充電孔，就在座位下面，然後空服員廣播說，今天是航空公司週年紀念日，所以他們要送你免費的水蜜桃和冰糖蘋果。」

我們走進六坪大的實驗室，研究員奈度(Shiva Naidu)，隔著單面鏡對受測者金柏莉說話。金柏莉坐在一台設有眼球追蹤儀的電腦螢幕前，五個電極貼片，分別貼在她的顴骨和眉毛之上，乍看之下，她彷彿是要去醫院做腦波檢查。

這些數據，比消費者本人更能真實反應自己的喜樂。貼在金柏莉眉毛上的電極貼片負責偵測挫折指數，顴骨旁的貼片負責快樂指數。當金柏莉聽到「iPad沒電」時，記者眼前原本平穩的紅色挫折曲線突然急速上揚，而當金柏莉聽到「在座位下找到USB插座」時，取而代之的，是微微上揚的綠色快樂曲線。

但這些跟經營一個旅遊網站有什麼關係？智遊網團隊要我們看他們接下來的實驗。

研究人員要金柏莉打開網站，規畫秋天去拉斯維加斯的家族旅行。眼球追蹤儀顯示，當她打開一間旅館介紹頁面時，視線總是最先落在旅館照片上，其次才是價格。

使用者經驗研究經理史諾(Tammy Snoe)解釋，智遊網去年就根據數據出了一本給旅館業者的「照片教戰守則」，幫旅館業者拍出最能吸引使用者眼球的照片，其中一個發現是，與其放房間照片本身，不如放游泳池情境照，因為人們大老遠飛去異地旅行，不是為房間本身，而是為了未知的旅遊體驗，若照片告訴消費者將會有什麼感受，會更吸引人。

這些吸引人下單的訊息，都需要投資。智遊網近三年平均研發費用約占整體營收八％，金額是競爭對手Priceline七倍。

六年前丟失王位學會讓試錯數據說話

智遊網執行長霍斯勞沙希(Dara Khosrowshahi)以一句名言，形容科技研發對智遊網的重要性：「我知道我公司的行銷策略有一半是正確的，另一半是錯誤的。我只是不知道哪一半錯誤，哪一半正確。科技研發對我們來說，就是要找出哪一半是對的，哪一半是錯的。」

例如智遊網在二?一四年推出一項新功能「便條紙」，希望幫助使用者在搜尋機票和旅館的過程中，隨手儲存追蹤商品的價格。

透過觀察使用者的視線動向，智遊網重新調整「便條紙」的位置，結果跟一年前相比，網站訪客留存率提升三倍，回訪率提升兩倍，整個實驗過程甚至被記錄在《麻省理工學院科技評論》中。

一趟智遊網採訪，我不斷聽到「邊試邊學」(test and learn)這個口頭禪。

「我們不爭辯誰的主意比較好，我們直接試驗，看數據決定。我們提出方案然後試驗，從錯誤中學習。」智遊網品脾總裁阿曼(AmanBhutani)說。

這個如今已成智遊網一萬八千名員工的理念，其實是丟失市場領導者寶座後，用了六年才換來的領悟。

一九九九年，智遊網從微軟拆分出來，自成一家公司，挾當時全球最賺錢科技公司微軟的資源和人才，成為美國造訪率最高的線上旅遊平台。

智遊網靠著科技創新竄起，但是二??三年，競爭對手Priceline卻靠著商業創新，讓智遊網逐年喪失優勢。

Priceline與智遊網的商業模式截然不同(見下表)，但前者的自訂價格專利，顛覆了當時的市場邏輯。

當其他人仍是從酒店與航空產業手中以批發價格拿到產品，決定售價後，然後開放讓消費者採購時。Priveline卻反向操作：它讓消費者輸入自己想去的城市、時間與規格，還有願意付出的價錢。如一位旅客想在某天以一百美元入住一個五星級酒店，規格開出來後，它讓酒店業者自己決定是否接單。而此訂單一成立，消費者就要立刻付款。

Priceline以經濟學的角度，算清楚這些航空與飯店業者接下這些訂單的邊際效益，其實非常大，尤其是在最後一刻。如飛機要起飛前一天，或是飯店住宿日前一天，對飯店業者而言，與其讓房間空置，不如便宜賣出。

這個計算邏輯，讓兩者的市值身價很快出現黃金交叉。二??三年，Priceline市值僅約六億美元，是智遊網的六分之一。然而短短六年內，其市值卻已是智遊網的兩倍。

執行長過去最大遺憾：忘了我們是科技公司

商業模式的競爭，一開始就被先天決定。智遊網要扳回一城，模仿Priceline是不智之舉。最聰明的方法還是：回頭看自己最強、且對方難以取代的優勢是什麼。

在貝爾維尤總部內接受媒體提問時，霍斯勞沙希被問及，過去十年在經營決策上最大的遺憾為何，他回答：「最大的遺憾是，我們忘記了我們是科技公司的本質，過度財務導向。」

曾經，智遊網把焦點放在價格戰上，為了搶歐洲市場市占大砍利潤，此舉被當時Priceline執行長柏帝(Jcffery Boyd)形容為「很大的一顆子彈，但是最終只會傷到他們自己。」在此同時，線上工具網站Usabilla的統計發現，當時四家線上旅遊平台中，智遊網的網站易用度最低，完成訂房所需時間最長，Priceline的易用程度最高。

明明智遊網是科技背景出身，但在一路的競爭表現中，卻最不像一個網路公司。

霍斯勞沙希以產品開發時程為例，十年前，智遊網一年內只有三次推出新產品的機會，每次都力求完美。反觀Priceline旗下的訂房網Booking.com，早已啟動快速試錯的開發模式，一個設計好不好，它同時推出兩個版本給使用者，哪個版本反應好就留下哪一個。這在Google或臉書早已行之有年，但在線上旅遊網站，Booking.com是最早這麼做的。

直到二?一?年，也就是智遊網市值被Priceline超越隔年，最低潮之際，霍斯勞沙希決定加大科技研發投資。二??五至二?一五年間，智遊網的科技研發支出從一億一千二百萬美元增加到八億三千萬美元，足足增加六倍。

如今寧願看到失敗每天微調數百次，做中學

現在，智遊網透過EMG(肌電圖)實驗室研究消費者行為，全球只有兩家科技公司有此能耐，另一家是微軟。建立實驗室的門檻在於人才跟經驗，智遊網最早是跟微軟學的。這需要相當高的專業，智遊網九名研究人員，全部都擁有人類臨床實驗或資訊認知學相關的博士學位，並須接受一年訓練，才能正式工作。

智遊網專注核心優勢，持續擴大。過去一年，不斷購併度假住宿平台Homeaway、競爭對手Orbitz等，讓帝國可共享研發結果，墊高競爭門檻。

前易飛網總經理，現為旅遊電商KKday執行長的陳明明解釋，線上旅遊網站賣的都是看不到的服務，資訊流的處理效率，就成為關鍵。誰能在最短時間內把消費者訂單拋給供應商，並即時抓取供應端的房價、庫存資訊呈現到消費者面前，誰的售價就可以壓得最低，自然更受青睞。

而且一個研發投資若對了，可以快速讓上億受眾使用，結果將適用於全球數十個市場，效益還是划算。

易遊網總經理游金章更直指，在網路旅遊平台市場，以前是業務人領導技術人，現在是技術人領導業務人，例如易遊網每六個員工裡面就有一個是技術人。

訪談中，智遊網不斷強調，他們如何讓一個買賣機票與房間的公司，擁有網路公司的應變文化。

過去五年，智遊網的產品測試次數從一年五十次，變成一年一千三百七十五次，等於每天平均至少做四次實驗，其中只有三分之一的實驗有效。

智遊網全球使用者經驗設計副總裁瓊斯(Scott Jones)說:「一天內做幾百個微調，可能是我們以前一整年做的事，但現在我寧願看到失敗，也不願看到中立結果，失敗可以告訴我們很多事。」

在智遊網改變的同時，旅遊電商界還面臨很多挑戰:如飯店業者開始祭出優惠，吸引消費者直接到飯店網站訂房。又如全球最大自住宅仲介網Airbnb的崛起。

誰能更接近消費者，快又好的提供價格外的價值，才是下一步競爭重點。

這也是智遊網後續計畫擴大投資，預計今年在新加坡和倫敦也成立實驗室的關鍵。

現在以集團營收來看，智遊網還是沒追上Priceline，股價更是天壤之別，外資給予兩者本益比的差距則逐漸拉近。智遊網在二??九年時本益比連十倍都不到，而Priceline達到二十五倍，現在智遊網也有約二十四倍的水準。因過去五年亮眼的營收成長，也看好去年兩筆購併將開始反映在今年的獲利上，花旗和美盛證券等外資給智遊網的評等，都是買進或強烈建議買進。

全球旅遊市場一年規模約一兆四千億美元，你我在網路動輒上萬的大金額消費，多與它有關。隨著智遊網、Priceline等大型旅遊網站間的戰爭越演越烈，戰火勢必將延燒到台灣。未來，當你打開網頁的同時，或許它已經能演進到，比你更清楚的知道，這次，你想去哪裡旅行，將擁有一趟怎樣的假期。

撰文者李欣宜

旅遊雜誌編輯梅莉莎．?畢格．?布雷利 （Melissa Biggs Bradley）九年前在創辦旅遊網站Indagare（拉丁文的「to discover」之意）時發現，會員們真正要的不單是導遊資訊，還包括計畫與行程預定。

就這樣，當旅遊業風行自助行時，紐約市的Indagare卻因強調團隊合作而大發利市。這家只有五十名員工的網路公司，去年的營業額達到一千七百萬美元（約新台幣五億一千萬元），三年內成長四二三％。

收服客戶

給得起更高檔的優惠

我們常看到的旅遊網站，通常免費提供資訊服務，透過廣告賺錢；但是Indagare的營利方式很不一樣，客戶必須支付三二五美元（約新台幣一○六三一元）起跳的年費。要讓他們甘心掏腰包付這些錢，布雷利得讓他們得到例如免費餐、客房升等、spa優惠與機場接送等等，一些在免費線上訂票網站得不到的好康。不過酒店與郵輪、航空業者不會只要你開口就給你這些優惠，只有規模夠大、名氣夠響的旅行社，才能爭取到這些東西。

布雷利為了增加談判籌碼，她先加入擁有三八○家旅行社會員的Virtuoso網路，並且憑藉這個網路的談判籌碼，在全球各地數百家酒店享有升等優惠。加盟Virtuoso到如今不到一年，已經讓Indagare取得許多額外好處，讓布雷利既有的高消費旅遊客戶基礎進一步擴大。也由於她的高消費客戶越來越多，Indagare終於取得資格，上了四季與麗池卡爾登這類奢侈酒店的最惠旅遊業者名單。布雷利說，與四季的最惠關係特別得來不易，「我們爭取了兩年才成功」。Indagare在二○一二年應邀成為Altour會員，而Altour是全球知名的大型旅行社之一。

這樣的做法關鍵在於業界團體能幫你槓桿操作，取得談判籌碼，營造品牌。

布雷利最看不慣傳統旅行社的地方在於，多數傳統旅行社的結構就像房地產公司一樣，聘用許多互不相涉的經紀人為佣金工作，結果是經紀人一般都把資訊藏著，不肯與同事分享。

打破模式

鼓勵員工合作 首重分享

布雷利要讓她的客戶享有她所有五十名員工的集體知識，所以她聘用的都是全職員工。但布雷利也了解，都是全職員工並不表示他們因此就能合作共事，因此她開始打造系統，鼓勵他們合作。她將手下「訂位專家」三到六人組成小組，一起為客戶計畫行程。

Indagare每年會全額補貼員工自己去「調查之旅」，回到公司的員工要舉行內部講解，將此行學得的東西與同事分享。布雷利說，「他們會放幻燈片，發表演說，強調不同旅遊點的差異，說明往返路線與交通工具，還有適合什麼樣的旅客。」出差回到公司的員工還必須製作一份文件，註明所有有關這個旅遊點的重要資訊，然後存入Indagare的伺服器，供所有員工分享。

如果想建立公司團隊合作的文化，不能只靠希望和微笑，得打造系統、鼓勵員工合作。

布雷利知道，幫客戶規畫行程，客戶要求又多又雜，不容易侍候，她的員工必須練就一身功夫，才能讓客戶不絕於途、讓公司財源滾滾。她因此研發一套訓練過程，不但介紹各種客服範例，還教員工「如何應付各式困境」。新進員工必須閱讀《餐桌擺設》（Setting the Table）與《取與捨》（Give and Take）這類書籍，學習怎麼服務，怎麼讓難以討好的客人也眉開眼笑。布雷利說，新進員工還得跟著老員工做學徒，「這樣他們才能與已經有一群固定客戶的人一起工作，才會體驗到客戶的種種要求與指望」。

除了訓練新進員工以外，布雷利還經常邀請高盛顧問這類教授與大企業訓練師，到公司主持客服研討會。Indagare並且舉行每周例會，讓員工根據最近與客戶以及廠商的互動，提出「有教育意義的經驗」與同事共享。

打造不同凡響的旅程

布雷利善用創意，為客戶營造了一個讓他們眼睛一亮的豪華旅行社。

撰文 / Sheila Marikar 譯者•陳曉夫