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洋奶粉入華之謎

http://www.infzm.com/content/91252

產能受限、出口到中國的成本高，讓洋奶粉廠商更傾向選擇在中國設廠生產；而對國產奶粉缺乏信任的中國消費者，更願意購買原裝進口奶粉。這種供給與需求的不匹配，導致中國人很難在家門口買到原裝進口洋奶粉。

中國的父母們到底有多熱愛洋奶粉？看看淘寶的數據就知道了。

淘寶網2013年5月6日發佈的數據顯示，自2008年9月三聚氰胺事件爆發至今，中國有196萬的媽媽選擇網購洋奶粉，上海、北京、杭州位列前三。她們在洋奶粉上的花銷高達163億元，平均每個家長花了8343元。

但買洋奶粉之難，也是人人皆知。網絡代購，仍是中國消費者購買國外市場嬰幼兒奶粉的主渠道。

近五年來，面對如此巨大的需求，為何洋奶粉卻很少直接進入中國銷售？

「僧多粥少」

洋奶粉無法大規模出口到中國的原因之一是，很多國外奶粉廠商無法大規模擴大產能，滿足中國消費者的需求。

中國奶業協會理事陳渝告訴南方週末記者，世界乳品貿易量只佔世界乳品總產量的5%，國際上沒有太多奶粉供應給中國這樣的大國。

以歐盟市場為例。中國駐歐盟使團經濟商務參贊處的信息顯示，歐盟於1984年建立牛奶生產配額制度。每1至7年延期一次，起因是歐盟各國的牛奶生產量大大超出了消費需求，造成了「牛奶淌成河」、「黃油堆成山」的局面。目前，這一牛奶配額限量政策的有效期到2015年為止。超過配額生產的部分，將遭高額稅收懲罰。

中國商務部網站上的信息顯示，2012年10月18日，歐盟發佈公報稱，奧地利、愛爾蘭、荷蘭、德國、塞浦路斯和盧森堡六國在2011/2012年度的牛奶產量超過其配額，因此將面臨7900萬歐元的罰款。隨後，荷蘭認領了其中1700萬歐元的罰款。

據面向中國消費者的荷蘭代購網站「荷美在線」CEO史唯平對南方週末記者透露，被罰款之後，荷蘭壓縮了牛奶的產量，從而影響了奶粉供應。所以當中國人一在荷蘭市場上大量購買奶粉，荷蘭人自然很難買到奶粉了。

中國人對洋奶粉的需求，通過代購的形式輻射到全球，造成了全球奶粉市場的吃緊。於是，各國紛紛出台奶粉限購政策。

據南方週末記者粗略統計，目前全球共約8個國家和地區出台了限購奶粉的政策。美國等大賣場推出5-12盒的罐裝奶粉限購量，在英國部分超市每人限購兩罐，德國等大型連鎖超市對每位顧客每次限購4盒，在荷蘭部分超市每人每次只能購買1罐，新西蘭每人每次只能限購2罐，澳大利亞一些超市限購4罐奶粉，香港也出台了類似的限購措施。

據荷蘭《NRC商報》報導，幾乎每天都有中國人到荷蘭超市裡買奶粉，他們把貨架上的奶粉拿空，有時還問倉庫裡是否還有。店主問他們拿這些奶粉做什麼，他們說轉賣。

淘寶賣家文佳心對南方週末記者透露，德國在限購，每位顧客最多只能買3包奶粉，還要求出示孩子的身份證明或帶著孩子才能買。德國市場比較火的奶粉牌子愛他美和喜寶很緊缺，下單後需一個月左右才能備足貨。

至於荷蘭市場，限購最為嚴格。據荷蘭國際廣播電台的報導，荷蘭超市將嬰兒奶粉的限購數量減少到一桶及採取類似香煙的銷售辦法，不再將奶粉放置在店裡的貨架上，而把它們放在櫃檯後面由收款員為顧客拿取。

但大的買家還是能拿到貨。比如在德國，如果沒有嬰兒證，也可以去代理商那裡拿貨，只不過，一次要求拿貨幾千盒，拿貨價格也增加了。

「我的貨全靠親戚在國外超市買，一限購我的貨源就緊張，現在沒什麼生意了，我打算關店。大的賣家情況好一點，畢竟採購量大。」文佳心透露。

除了產能受限，國外的奶粉生產商即便想進入中國，還要考慮由關稅和增值稅帶來的高成本負擔。相比之下，在中國內地設廠生產，是更佳選擇。

26道關卡

全球著名的荷蘭市場研究公司AC尼爾森最新的一份《2012年全年中國嬰幼兒奶粉市場報告》顯示，2012年，中國銷售嬰幼兒奶粉385.18億元，其中，美贊臣、多美滋、惠氏、雅培和雀巢五大洋奶粉品牌的市場份額分別為12.3%、11.7%、11%、7.7%和5%。

據南方週末記者從雀巢、惠氏、多美滋和美贊臣瞭解到，原裝進口的奶粉佔它們在中國區銷售額的比例很小。雀巢中國公關部總監何彤對南方週末記者表示，原裝進口的雀巢超級能恩奶粉在雀巢整體嬰幼兒食品中佔比不大。但她拒絕透露具體的佔比。

中國食品土畜進出口商會提供給南方週末記者的數據顯示，2012年，中國進口乳製品共131萬噸，其中嬰幼兒配方奶粉的進口量只有9.1萬噸，74.5%進口自荷蘭、新西蘭、法國和新加坡。

洋奶粉品牌「五朵金花」中，四家外資奶粉品牌都選擇從國外購買奶粉，然後在中國本地設廠的方式生產奶粉。比如，雀巢能恩奶粉，奶源來自國外，但在黑龍江雙城雀巢有限公司生產。

按照國家質量監督檢驗檢疫總局和海關總署兩個部門的相關規定，在大陸市場上銷售的外資公司的奶粉，無論是在中國生產還是從國外原裝進口到中國，都必須按照中國的嬰幼兒食品安全標準生產和調整配方，並標註中文標識。

「從海關進來，會產生關稅，而且要按照中國標準更改配方，這也會產生額外成本。此外，運輸、檢驗、報關等時間拉得很長。在國內生產，便利性、成本和保質期都有保證。」一位要求匿名的美國奶粉公司中國區高管對南方週末記者說。

蕊盛蕊乳業集團公司總裁余丹對南方週末記者透露，進口奶粉進入中國，涉及17%的增值稅、平均約為5%的關稅。每批從國外進口的奶粉，還需要到國家質檢總局進行檢驗，才能拿到進口衛生許可證，檢驗費用的成本是一個批號的奶粉大約16000多元。

據余丹介紹，除了關稅、增值稅以及檢驗費之外，倉儲物流每罐的成本在5元左右，進入大的賣場需要增加20%左右的成本，賣場導購員的工資社保等成本也要體現在奶粉的最終價格上，而且賣一罐奶粉還要拿走10元左右的提成。

如果還想進入地方城市，那麼需要找個全國總代理，成本增加10%，再找個省級代理，成本再增加8%左右。還有廣告費、推廣費以及進店費等，都是一大筆開銷。等到奶粉到消費者手裡，價格已經飛漲了。

乳業專家王丁棉對南方週末記者透露，有的時候，洋奶粉經過多達八九個層級的代理商之後才能到商店、專賣店。他自己計算過，洋奶粉從國外到中國消費者手中，要經過大概26道「關」，每一關都要增加成本。

很多消費者公開抱怨說，既然國內無法保障奶粉的安全，就應該下調關稅，增加國外原裝進口奶粉進入中國的積極性。

但一位不願具名的接近監管層的奶業內部人士對南方週末記者表示，監管層認為中國的奶粉關稅在國際上不算高，更傾向於支持外資奶粉在中國設廠投資，而不是下調關稅來解決市場的供應問題。

五大著名洋奶粉品牌在中國的發展模式，只有雅培是以原裝進口奶粉為主。雅培當初選擇主攻原裝進口產品市場，主要是利用在新加坡設廠之利，可以享受零關稅。

2009年2月，雅培全球最大的工廠在新加坡竣工。這個工廠生產的嬰幼兒奶粉，主要銷售給中國等亞洲國家。從2009年1月1日開始，中國新加坡開始互享零關稅優惠。中方承諾將在2012年1月1日前取消97.1%自新進口產品的關稅，其中87.5%的產品從協定生效時起即實現零關稅。

但即便是享受了零關稅政策，17%的增值稅等成本依然很高。所以，雅培後來放棄原裝進口的路線，選擇在中國設廠，其在浙江嘉興投資2.3億美元建立的現代化營養品製造工廠將在2013年竣工。至於未來是否會壓縮原裝進口產品的量，雅培中國公關部沒有回答。

曲線入華

通過正規渠道進入中國市場的成本過高，有的外資奶粉巨頭便選擇香港作為撬動內地市場的跳板，原因是香港實行的是自由貿易政策，沒有關稅。

南方週末記者從香港食物及衛生局網站上瞭解到，香港每月進口約400萬罐奶粉，本地嬰兒每月消耗60萬至70萬罐，約300萬罐奶粉經香港轉出口。

目前沒有數據顯示這300萬罐奶粉有多少進入到內地市場。但2013年3月1日，香港針對內地客出台奶粉限購政策，並聯合內地共同打擊奶粉水貨客，可以看出內地需求對香港奶粉市場的衝擊之嚴重。

台灣是另一個跳板。據台灣「聯合新聞網」報導，2013年1月26日，台當局「衛生署」表示，台灣有近八成的奶粉為新西蘭進口。

據台灣《自由時報》報導，台灣在2011年11月下降奶粉關稅，將進口奶粉關稅從5%下調至2.5%，進口奶粉數量隨即增加，統計資料顯示，2012年台灣增加100萬罐，但新生兒的需求僅23萬至25萬罐，其餘七十多萬罐不知去向。台灣「立法委」成員懷疑，有廠商從超市、藥局或賣場等多重管道收購進口奶粉，再透過「小三通」（小規模通航、通郵和通商）等方式轉銷到中國大陸，賺取龐大的利潤差額。

這些曲線通道，再加上越來越多的互聯網代購生意，使國外奶粉製造商將原裝奶粉出口到中國的積極性進一步減弱。但他們往往會對這些曲線入華睜一隻眼閉一隻眼，只有當水貨氾濫、出現大量假冒產品的時候，國外奶粉巨頭出於維護品牌的目的，才會出手干預。

2011年8月，達能就將旗下在新西蘭賣得最好的奶粉品牌可瑞康引入中國。據可瑞康在中國的代理商上海優壹官網上的說法，達能正式引入可瑞康之前，可瑞康已經通過各種途徑在互聯網銷售，成為淘寶平台銷量最大的嬰幼兒奶粉。

一年多之後，他們又引進了旗下另一個奶粉品牌。2013年3月，達能嬰幼兒營養品香港有限公司通過中國最大電商公司天貓網，推出Nutrilon的「中文版」——Nutrilon諾優能奶粉。

在談到為什麼不早點將原裝奶粉通過正規渠道出口到中國的問題時，達能嬰幼兒營養品香港有限公司總經理Bruno Chevot對南方週末記者表示，官方原裝進口的產品從生產、檢測、運輸、銷售以及售後服務都需要經過周密的計劃和安排。為確保每個環節都萬無一失，需要長時間籌備，而且需要增加一定的成本。

（荷蘭在線記者楊非對本文亦有貢獻）

【小敗局】大公司的子項目失敗之謎：什麼都不缺為何長不大？

http://www.iheima.com/archives/47951.html

2013年七月，網友在微博爆料，人人網旗下的皆喜網業務已經停止， 已裁員解散。皆喜網是人人網旗下的一站式婚禮籌備服務平台，於2012年7月全新改版上線。

這已經不是人人網旗下第一個失敗的子項目了，更早之前依託於人人網平台的風車網，希望依託於人人網平台做社會化旅遊的探索。在成立不到半年就失敗，而就在今天人人網旗下的糯米網又傳出出售的消息，人人一些列的關於子項目的探索都難以收穫一個成功的。

大公司推出子項目不成功的，人人網並非是第一個，也不會是最後一個。2007年，百度宣佈進軍電子商務，同時由李明遠擔任總經理，擁有巨大流量的百度希望自己能在電商市場分得一杯羹，2011年百度有啊做出調整，宣佈C2C業務關閉，並讓賣家轉移自己的業務，這個電商平台即使在擁有百度這樣的母公司，也依然難以做起來。

當然百度的例子也不是大公司做子項目失敗的孤例，騰訊旗下的電商再將易迅全資收購之前，也難言獲得成功，其先後嘗試了QQ團購，QQ網上商城多個項目，但是在電商領域依然未能殺出一條血路。QQ網購更是號稱要投入20億來殺入這個學海市場，但是時至今日。QQ網購在電商這個領域依然沒有市場影響力，而更早之前騰訊的拍拍網和淘寶相比較，所差的也不是一個量級了。

說完了國內這些失敗的業務延伸的案例，再來看看國際上著名的案例，谷歌做為世界上頂級的互聯網公司，它曾經推出的基於主業務的延伸業務也依然難言成功。最著名的產品當然是谷歌+了，這個谷歌野心勃勃的產品，已經事實上被認為失敗了，同社交巨頭facebook相比，影響力可以忽略。

這樣的例子還可以舉出一長條，很多人不得不問，為什麼，這些巨頭為什麼不能在其他領域像他們的主業一樣所向披靡攻城掠地呢?

一種說法認為，這是因為這些項目沒有受到足夠多的重視。但是這個例子顯然佔不住腳。這些項目剛出生的時候無不是受到萬千寵愛的金寶貝。百度有啊被傾斜了大量的流量，並且將現在百度如日中天的李明遠委任為總經理，也可以看出百度對這個項目的重視，而在流量導入和排名支持上百度也做出了很大的努力。騰訊的拍拍網在用戶基礎上並不少，基本上數億QQ帳號都開放給了拍拍。這些巨頭都認同長尾理論，所以在資源和流量上基本都敞開供應，所以，不受重視的項目是少數，畢竟多數項目還是很轟轟烈烈的。

還有一種觀點認為是基因論，比如認為百度只有搜索和技術基因，騰訊只有社交基因，所以所有產品只能做社交，而阿里也只有電商基因論。更有人認為一個企業初創的十八個月決定企業的基因與方向。但是這個基因論並不能完全證明正確，三星和西門子在做現在主業務之前都並非這個領域的，如果基因論能夠成立，那理論上三星和西門子也就很難成功了。

或許我們可以從風車網項目負責人曾經的反思之中，找到一些大公司子項目失敗的共性，風車網ceo陳曉峰曾經在他的反思之中認為內部創業在於內部合作很關鍵，就是怎麼協調內部的資源。

由於每個大的公司都會是一個利益體，所以，每一個新的項目注定都會遭遇到資源的協調。本質上新項目都需要與老的利益體係爭奪資源，一塊蛋糕，兩個人分肯定就不願意分給三個人。新的項目上馬一定會涉及到人員的調配，如果大牛被帶到新的業務，原來的部門當然不會高興，所以，這些業務往往面臨的問題都是內部資源爭奪的問題，阻力巨大會成為這些子項目失敗的因素之一。

當然因素肯定不只是這麼簡單，有些子項目通過領導者的強大個人意志已經實現了與母公司分離，依然難逃失敗，這裡面的原因就只能從品牌學和業務協作的角度分析了。

人人網旗下的項目，最初都是希望能夠與人人有很強的協作性，都是具有高關聯度的項目，甚至於想法上也十分合理的，在社交平台上面用戶一定會有不同的需求，他們需要旅遊，需要結婚，需要購物，需要看視頻，需要找工作，於是圍繞著這一平台來滿足不同需求的項目應運而生。但是人人網忽視了一個最大的問題，就是用戶到這個平台上到底是來做什麼的。答案是社交，而你想引導用戶通過社交平台去做這些，用戶只能把它當做第二選擇，這樣流量雖然可以導入，但是轉化率卻會低的可憐。

而百度和騰訊們的業務延伸卻是不太相關的去延伸，比如百度主業是搜索，而做電商和搜索的用戶群理論上不具有匹配度，這個就是屬於真正的利用資源另起爐造，屬於徹底的脫離原有的商業話語體系，利用資源去鍛造新的商業話語體系，如果舉一個例子的話，如果說人人是從一棟大樓中連著建一個大樓，讓A樓的人去B樓通道通過去購物，而百度和騰訊們基本就屬於在市中心有一棟自己的樓，然後在A樓掛上廣告牌，讓用戶們去郊外的B樓消費了。

這兩種作法都是過度的相信了自己的客戶資源，所以才會失敗，那麼用戶為什麼不買賬呢?

答案是用戶習慣和心智定律決定用戶不會同時通過一個應用去滿足所有需求。心智定律認為，某一個公司在用戶心中永遠只會有一個形象，百度不管在品牌建設上做多少努力，依然不會改變自己是中文搜索應用第一選擇的局面。阿里再怎麼努力，在品牌特性上還是依然會被認定為電商服務商，依然會是購物的第一選擇，而騰訊等於QQ，用戶去買書就會想到去亞馬遜，這就是用戶習慣的養成，而這種用戶習慣養成了滯後，想要輕易的扭轉這種用戶習慣，就像運動鞋就會想到耐克阿迪，在互聯網之中，品牌延伸的心智定律依然起作用，用戶只會依靠用戶習慣選擇，依靠最小的選擇代價去選擇產品。

當然除了品牌的慣性，還有一種原因就是專業性決定項目成敗的原因。每個成功的大公司都會有自己最擅長的地方，比如三巨頭各有所擅長的，但是並不代表這些巨頭就能擅長所有東西。他們對其他領域的理解的確就會差一點。如果讓這幾個巨頭躬身去做O20這樣的苦項目，巨頭們根本沒有辦法去做這樣的線下項目，最終失敗也就並不令人奇怪了。

除了這些因素，還想借用一下西遊記中的例子來剖析巨頭的子項目為什麼會失敗。生長在溫室環境的項目受到了太多的關愛呵護，就像是生長在溫室之中的孩子，不能經歷風雨的摧殘，而很多單獨創業的公司與項目，面臨的生死存亡不得不搏命，大公司的創業項目，對於內部創業來說，成了固然很好，就算萬一不成也會有大把的機會回去繼續做職業經理人，這就是為什麼孫悟空有時候幹不過創業的野妖怪的原因。

當然老闆的意志也是這些子業務與子項目是否可以成功的關鍵因素。老闆有多大決心很關鍵。也許這個項目此時在老闆心中還很關鍵，但是轉眼就不能獲得支持，不得不夭折。而同時老闆做這個項目的初衷也是這個子業務成敗的關鍵因素，老闆做子業務一般會存在以下幾個心態：

1 田忌賽馬的思考。大家都看過田忌賽馬的文章。老闆做某個業務並不是真心的想要做大他，只是有時候只是用一批劣馬來拼掉對方的上等馬，即使拼不掉，也要損敵八千，挫挫對手銳氣，這樣的情況下項目的成長很多都是看戰略任務完成沒有。

2 試試看，追隨心態。別人做了，我們也要做，這是一般老闆的心態，看別人掙錢，我們也要做這個掙到錢。這樣情況之下，做項目會急功近利，短時間內無成果會死掉。

3 佈局產業鏈。這是為了保證主營業務發展，而在這個基礎上做的補充，這類項目由於關聯度高，有些甚至在未來會成為新的主營業務增長點，如果創始人足夠重視，成功機會會很大。

所以老闆做子項目與子業務的心態將決定這種大公司的延伸業務是否可以成功，而以上幾條只是失敗因素中的拋磚引玉，只要還有大公司的存在，這樣失敗的敗局還會一次次循環。

貨幣「超發」之謎 Barrons

http://barrons.blog.caixin.com/archives/54619

過去十幾年，中國的貨幣有沒有「超發」？房地產是否起到了吸收流動性的作用？從系統分析及控制論的角度看，這個問題並不複雜。

系統分析

銀行的傳遞函數很簡單：Y=X(1-R)這裡的Y是輸出，X是輸入，R是實際儲備金率，包括法定儲備金和超額儲備金等。銀行的作用就是把存款轉化成貸款，由於儲備金的限制，銀行只能把一部分存款轉化成貸款，也就是說增益小於1。

但是，部分準備金制度銀行系統的貸款並不是有去無回，而是以各種形式回到銀行系統，又變成了存款。在這個回流的過程中，存在一定的滯留，滯留率就是D。由於有了回路，銀行系統的運作就變成了一個正反饋的過程，逐漸放大。循環到最後，期末貸款與期初存款的比例與R和D相關。R和D越小，累計發放的貸款越多，這個比例越高。而期末存款與期初存款的比例也與R和D有關，這兩個係數越小，期末存款與期初存款的比例越高。

根據人民銀行的定義，流通中現金為M0；流通中現金+可開支票進行支付的單位活期存款+居民儲蓄存款＋單位定期存款＋單位其他存款＋證券公司客戶保證金=M2。銀行系統中最初的存款是來自於現金，但外匯佔款也是重要的初始存款來源。如果用流通中貨幣M0加外匯佔款來近似期初存款，M2來近似期末存款，那麼用M2與M0加外匯佔款之合的比例就可以大概估算出R和D的值。從歷史數據看，M2/（M0+外匯佔款）目前在3左右，也就意味著R+D=33%左右。從2008年以來這個比例一直在上升，顯示系統的增益逐漸擴大。

這種M2/（M0+外匯佔款）比例在2002年到2008年的趨勢是下降的，但是從2008年底開始上升，尤其是2012年更明顯，顯示出經濟系統的槓桿急劇增加。我推測是影子銀行以及銀行各種表外的運作讓實際的儲備金率逐漸下降，從而提高了槓桿率。但是，從控制論的角度看，銀行系統是典型的正反饋機制，存在內在的不穩定。如果系統的增益太大，系統會不穩定，甚至走向崩潰。當系統處於不穩定狀態時，任何擾動都會被正反饋系統放大，產生劇烈震盪。過去十幾年，對M2增長影響最大的已經不是流通貨幣M0，而是外匯佔款。當人民幣大幅度貶值，資本外逃時，外匯兌換流出，減少外匯佔款，M2就會急劇下降，產生緊縮。因此，保持幣值穩定與加強資本管制是這樣的高增益正反饋系統維持穩定的重要保障。

央行作為系統的控制者，所能控制的只有M0和系統增益，即準備金率R，但對外部的擾動如外匯佔款無法控制。所以從系統分析的角度看，央行並沒有超發貨幣M0，但外匯佔款讓央行被動的增加基礎貨幣。M2的爆發性增長是外匯佔款增長造成的，而系統增益曾經在2008年前下降，試圖對沖外匯佔款的影響。最近幾年，系統增益重新上升，整個銀行系統的槓桿是增加了，也越來越不穩定。所謂的「貨幣超發」其實來自於外匯佔款激增。外匯佔款帶來的基礎貨幣激增，通過銀行系統的正反饋造成了M2的快速增長。這是中國依賴出口的經濟模式造成的。這種模式輸出商品，輸入流動性，推動了過去十幾年經濟的高速發展，但也反過來影響了系統的穩定性。

房地產的作用

房地產是否吸收了流動性？一個人買房，無論是現金還是銀行貸款，最終都流向開發商。而開發商則把售房款用於支付買地款和建築成本。政府收到賣地款不會閒著，而是花出去，從而讓這些流動性最終又回到銀行系統的循環之中，變成存款然後再轉換為新的貸款。房地產如果現金購買，那只是在銀行不同存款賬戶之間的轉移，不會影響流動性。房地產如果貸款購買，銀行發出了貸款，就增加了信用，增加了流動性，推動了循環。所以房地產沒有「吸收」流動性，買房的錢沒消失，也沒有固化。可以看出，房地產是流動性（信用）創造的重要環節。但是，流動性並沒有在房地產中固化停滯，而是不斷參與銀行系統的流動。因此，房地產並沒有吸收流動性。與之相反，房地產反而是創造流動性的一個重要環節。

【黑馬大賽現場實錄】長盈通光電皮亞斌解讀企業快速增長之謎

http://www.iheima.com/archives/55324.html
講一下三年來創業過程中，我們六個體會。這裡有創業的酸甜苦辣，也希望準備創業的在座的朋友們和已經正在創業的少走一些彎路，第三個是互動。可能我的積累不夠，可能在光電這個領域，涉及到管理可以作一些互動。
第一個方面，講長盈通光電三年，我們是按照同心源發展模式，我們公司是2010年7月份成立，到現在整整三年。我們當時註冊資本金635萬，今年我們投資了1.4個億，我們建設了兩萬方的比較現代化的工業廠房，這是規模發展。當時剛成立只有九個人，剛才有一位朋友講，如果我不是專家級的，如果我創業，我覺得他講得非常好，有創業的想法。我有很多背景和過程經歷，跟大家分享一下。因為剛開始，我們九個人，後來我們想，原來我在政府待過。我原來學IT因為那時候畢業比較早，90年參加工作了。那時候把計算機跟計算器混合起來，現在計算機發展非常快。後來涉足北京，又回到武漢創業，2010年剛成立的時候，我們想我的資源就在光電這一塊，有一些客戶。圍繞這些客戶，我們怎麼先做起來。我們看到光纖傳感比較好，原來我做過中國第一個光纖到戶的項目，就是2004年。當時光纖到戶，05年第一個項目，每家八千塊錢，當時北京的一個項目。現在光纖到戶，基本老百姓不花錢，相對由運營商倒貼錢。所以進入了紅海市場，2010年，通信這個領域講究規模大吃掉小的，對於新的創業公司，可能風險非常大。後來我們想做光纖傳感領域，當時接觸了竣工客戶，光纖導航這一塊，我們覺得是很好的方向，我們就涉足這個領域。我們是從光纖環，特殊光纖繞一個環，利用光的干涉原理，對物體相對位置和度進行感知。我們開始投資不大，進行繞環，後來發現設備經常壞。當時合肥一個企業做的，花了60多萬，服務得不到保證。後來慢慢叔祖了機電領域，又開發光纖的繞環機，後來我們也嘗試賣給客戶。後來慢慢過渡到機電領域，也有我們客戶和市場。光纖環屬於光電傳感器械，我們做研發工作，想涉足高科技的技術研究，做光源研發。這裡面有98光譜，也有光和電。這個項目，剛開始投資不大，這塊產品我們現在做得比較好。後來涉及到光器件，繞環涉及到一種膠，當時這種膠是嚴格封鎖的。當時我們買的膠批次性很難保證，後來不敢用，後來我們自己做。現在膠的產品，除了自己用，我們也賣給一些合作單位。
去年總裝備部，為了膠的研發，撥了一百萬經費，就是希望我們繼續做。第三個領域，化學材料，我們繞環賣給客戶，作為傳感器，這個環好壞不知道，後來我就說把這個環搭配到光電系統裡面。或者在光電系統裡面檢測環好不好，我們就涉足了。這個產品我們跟南京光電最近接了54套正式定單，這相當於我們第四個領域。第五個領域，要用特種光纖，我們現在用的國外的，特種光纖價格比較貴，現在經常打電話，可能打電話到北京，聲波轉電磁波，如果打到北京，一千多公里光進行轉換。這個通信光纖，現在價格降到5分錢一米，還沒有面條貴。這個特種光纖，像低雙折射率光纖都是幾十塊錢一米，還有特殊的八百塊錢到八千塊錢一米。我們後來向上游延伸，特種光纖種類很多，上千種，包括現在的微創手術的光纖，光纖表面鍍金屬層，可以探索血管瘤的位置，把瘤去掉，整個手術很簡單。這種光纖也是特種光纖，所以種類非常多。我們涉及五個產業領域，一個是光纖器件，光纖環，機電設備，也有我們產品和市場，另外化學材料，光纖系統。三年時間，為什麼能夠涉足五個領域，難度非常大。
上次開發區專門組織了一個諮詢公司專門給我們公司調研兩個月時間，最後得出了同心圓的發展概念，對高科技企業怎麼樣涉足多個產業領域，同時規避早期過早涉足多元化經營，我始終把同心圓和多元化經營分開，同心圓是舊客戶用新產品，或者把新產品用在你擴展開的信市場。這一塊相對企業早期投入比較小，而且通過同心圓發展，企業很快把規模上起來。為未來企業將來的多元化，包括事業部的機制管理打下很好的基礎，這是講同心圓的概念。我們從2010年7月份成立，產值1200萬，11年是1500萬，數量現在有180多家客戶。所有這些產品技術，必須依託市場土壤，沒有市場，整個產品都沒有根。我們也引進了海外人才，經常在一起交流，有些產品很高端先進，如果沒有中國本土市場，很難把產值做大。就是說整個過程，我們說同心圓整個發展，2010年，當時我們剛剛持平，交稅10萬。但是11年，我們交了600多萬稅，去年我們交了800多萬。
做企業，企業家我們要承擔著一個是跟社會的責任，整個發展，包括在技術知識產權這一塊，2010年我們就是一個發明專利，現在28項專利，其中有17項發明專利。這是整個企業三年發展，是按照同心圓發展模式。這個發展過程中，在武漢熱土上，可能還是天時地利人和。我們引進了兩個351人才，馬上又要引進一個351人才，非常年輕的博士後。我講的第一步，就是說怎麼在短短幾年時間，按照同心圓發展，飛速把企業怎麼做大，而且涉足到不同領域。有些人問我，為什麼一下子涉足不同行業，有時候是被迫的。做光纖環，需要設備，從2002年，歐美對中國進行封鎖，這個設備買不到，而且美國把這個技術密集，比光纖陀螺密集還高，只有自己自主創新。同心圓發展模式。
第二部分，六個體會。第一個體會，跟他們分享做企業，首先我們要活下去。因為我們堅持市場是企業的今天，研發是企業的明天。原來我們剛成立的時候，大概九個人，那時候發工資可能就是幾萬塊錢的工資，現在一百號人，每個月工資大幾十萬。所以非常著急，在座都是企業家朋友，每天要擔心有沒有錢進來。我們有一些產品，光纖環這個領域，我們要做行業領導者。在孝感有一個機械廠，做軍品的，他是我們客戶，去年拿了1千萬定單，去年跟我們頒發最佳供應商。去年快過年的時候，他們跟我們脫了一車子的雞蛋，我們很感動，你的客戶主動跟你送他養的東西，就是說客戶很尊重你，不是把你作為皮包公司，你的技術，產品、服務得到他的認可，我們非常激動。包括他給我們最佳供應商，我們公司放在大會議室了，對我們是最高的評價。我講先活下去，市場是今天，研發是明天。這是第一點體會。
第二個，在座每一位企業家都想把自己的企業做大做強，我比較喜歡看一個片子，大型帝國。當時我在北京，北京萬源通老總是做信息門戶的，那時候一個人在北京。當時我媳婦也在武漢，我一個人到北京，晚上沒有事，我就看大型帝國。那時候是06年，看這本書。作為企業家，首先你要有比較高的戰略的謀劃，將來這個企業的方向朝哪個方向走，當時六國滅掉秦，秦國不僅解決了生存問題，而且統一了全國。這個片子好好研究一下，跟企業創業整個過程很相似。秦國先天環境很弱，最後他為了生存，必須要打到中原來。在座每一個企業家，你現在面臨很多對手，所以戰略謀劃非常重要。
第三個，企業文化的建設，經過三年企業的發展，去年的時候，我們把公司高管到渡假村休息，只想著我們為什麼要干長盈通光電這個企業。因為想我們把長盈通光電這個企業扛下去，梳理了企業文化的建設，我們最後感覺到長盈通光電要尊重員工，讓員工有尊嚴，作為企業文化第一條。現在拿著長盈通光電的名片，2010年拜訪客戶，到政府報項目還解釋半天，我們想做成什麼。經過三年發展，基本上開發區一般都知道我們飛速發展，我們是2012年和2013年的兩年的登領企業。讓員工有尊嚴，怎麼落實。我們有一個員工當時是一線操作工，他得了闌尾炎，我們給他報銷了。我們追加了員工的保險，去年有一位高管得了癌症，當時在北京出差，後來回武漢檢查，他是結腸癌中期，整個醫療費用20萬。我們通過重大傷疾和商業醫療保險和基礎醫療保險，這20萬都報銷了。如果員工有病都不能治，這個員工就沒有歸屬感。我們也做了員工宿舍和食堂，宿舍樓按照三星標準，讓員工可以住，工作環境很方便。這些基礎的設施，讓員工得到保障，能夠留住人才。另外，我們宿舍樓專門做了十套專家宿舍，引進海外專家，為了項目，我們可以及時解決他的住的問題。
第四個，企業發展到一定階段，可能要增強企業的危機感建設，我們像華為學習，每一個員工感受到華為垮怎麼辦，跟不上華為的形式怎麼辦，危機形式對後面做強非常重要。
第五個，關於與高校建立人才和項目的渠道，我們跟華工程建立戰略合作夥伴，我們跟光纖實驗室成立了聯合實驗室，這樣有源源不斷的人才來到公司。我們有一些項目可以進行合作。
第六個，為什麼長盈通光電將來做同心圓發展，我感覺到產業鏈長，將來會吃掉產業鏈短的。這是六個體會。剩下的時間，有什麼問題，我們互動一下。也希望大家，有什麼好的建議，可以隨時給我。

移動浪潮(3)：喬布斯永垂不朽之謎 亂博

http://notcomment.com/wp/3828

早前分析過為何小米才是Samsung智能手機的競爭對手，昨天到始創中心行街，發現原來除了國產機，還有很多日本雜牌子智能手機如AKAI和ASK，樣貌都非常似Samsung智能手機，而且都是4核和32bit，售價才只是二千幾元，但顯示屏卻擁有著日本電視一向畫面清晰和顏色對比鮮艷的美譽，用來打機和看影片的功能是足夠有餘，這些都是Android機，習慣Android UI的用家，其實小米、Samsung、AKAI 或者 ASK根本分別不大，看來Android機的競爭非常激烈，如果之前智能手機市場只有Samsung和iPhone之爭，Samsung的毛利率都已經只得百分之十七至十八的話，今時今日那麼多來自大陸及日本的Android機，Samsung毛利率肯定進一步受壓。

很多人認為喬布斯離世後，iPhone在科技上再沒有新的突破，現在平價機充斥市面，蘋果因而走上沒落之路。

事實上，科技產品從來都沒有專利，產品成功之後引來無日無之的抄襲並非新鮮事。上週看了講述喬布斯一生的電影，其中講到Macintosh成功之後,Microsoft抄襲Macintosh的UI，應用在IBM電腦上，而且還要搶先較Macintosh早推出市場，對蘋果業務做成打擊，片中喬布斯閙蓋茨的說話聽說是真人真事，我相信就是這些經歷令喬布斯學精了，產品要長遠持續發展下去，必須要令產品的應用遍地開花。

筆者在以前的文章已經講過，iPhone iPad的科技突破，其實不在本身，而是來自Apps的應用。我曾經在香港一間日本餐廳連鎖店便看過店員拿着iPhone落單，訊息直接入廚房，相信只是一個Apps的應用。翠華餐廳店員也是拿着一部機落單，但這已是多年前開發的一整套落單系統，現在只是一個Apps便可以代替了。

很多人質疑iPhone 5S的運算速度加快到64bit有何用途，有些人以為只是要跟Samsung鬥，事實上iPhone的運算速度必須要加快來配合Apps的發展。

我們經常看到日本銳意開發機械人市場，然而最近一件新產品以兩輪插上iPad已經可以取代，這個插上iPad的機械人可代你在遠方開會，巡視員工工作，去遠方看畫展。

喬布斯雖然不在人世，但是利用他的產品製造各種產品，令這世界可出現千千萬萬個喬布斯，這就是為何蘋果不但不會沒落，還會繼續發光發量！

2013美國企業併購之謎：緣何溢價率下跌

http://wallstreetcn.com/node/65158

Shibor異動之謎——銀行報價懸殊

http://wallstreetcn.com/node/66703

近期，關於上海銀行間同業拆放利率（Shibor）的種種異動，引起了市場人士的關注。3月期SHIBOR近期走勢與回購利率異常背離，最高相差200個基點，其背後是銀行懸殊的報價。

數據顯示：

從今年10月下旬至今，在18家Shibor報價行中，各行對3月期Shibor的報價迥異：多數時間，除了農行和交行每日報價在6%以上外，其餘各家銀行的報價均在4.75%左右，後者大幅低於同期3月回購利率逾200個基點。

平日變動很少的3月Shibor利率在週四大漲近11個基點，錄得6月20日「錢荒」以來的單日最大漲幅，但昨日同期3月回購利率卻下跌了6個基點。

不僅3月Shibor利率持續低於2周品種，而且各家銀行的報價也相差甚大，如3月Shibor的最高報價行與最低報價行相差竟高達220個基點。

以12月4日為例，當日11：30公佈的當天3月Shibor利率為4.78%。其中，在所有18家銀行的報價中，除了兩家銀行報價在6%以上，其餘16家商業銀行的報價均在4.5%至5.1%之間，大幅低於前日質押式回購3月期品種6.78%的利率。

其中，農行對當日3月Shibor報6.65%，交行報6.20%。而其餘各商業銀行中，報價最低的為某大行，12月4日的3月Shibor報價僅為4.50%，與報價最高的農行竟相差215個基點。值得一提的是，5日華夏銀行也加入到高報價行列，當日報6.60%。

按照央行發佈的《上海銀行間同業拆放利率（Shibor）實施準則》，各家銀行的Shibor報價應基於市場情況的報價，且報價行當日貨幣市場交易利率，都應以其報價利率為基準。

上海證券報引述上海某券商固定收益部總監表示，近期市場上長端利率上行較快，但Shibor 的長端利率卻一直沒動，的確引起了市場對此的眾多猜測。

另一位長期觀察Shibor利率的銀行人士表示，「平常Shibor與回購利率相差10-20個基點還算正常，但最近則最高相差200個基點，就有些匪夷所思。」

事實上，儘管Shibor利率體系建立在拆借利率的基礎上而非回購市場利率，但短期Shibor與回購利率的走勢較為密切。據上證報統計：

2011年至今，短端Shibor利率與拆借和回購利率走勢基本相同，如隔夜Shibor利率與同期質押式回購相差大多僅為1個基點左右。

相比而言，由於成交稀少，中長期品種成交利率與Shibor的契合度則相對較弱，但近期Shibor與同期回購連續維持高達約200個基點的點差，仍較為少見。數據顯示，2013年來，兩者多數時間價差均不超過100個基點，而從10月下旬至今，則陡升至200個基點左右。

上海證券報解釋Shibor異動背後原因：

    目前在銀行間市場上，很多金融產品定價都與Shibor利率掛鉤，如：衍生品市場的利率互換、遠期利率協議；債券市場以Shibor為基準的浮動利率金融債券等。尤其是利率互換（IRS）市場，以3月Shibor為基準的利率互換已成主力。

    在此背景下，對於近期Shibor異動的原因，市場的猜測主要有三。一位資深業內人士對上證報記者表示，3月Shibor性質與Libor相同，一個主要原因是影響利率掉期當期損益和估值。

    他表示，比如IRS支付浮動利率，按近期3月Shibor的4.7%均值計算，相比實際固定利率6.7%左右，則可賺取近200個基點的價差，利潤率遠高於放貸。

「同時，按2013年11月人民幣利率互換的交易數據，以三月期shibor為基準的成交額348億元計算，2個百分點意味著按年計算近七億元利潤，如果考慮存量，則金額可能更多。」該人士表示。

    但市場人士也有不同猜測。上述券商固定收益部總監告訴記者，Shibor價格同時受銀行資產端和負債端價格影響，報價背後或有資金的真實考慮。

    「一種說法是有資金的銀行要出借資金，需要資金價格報高，另一種說法是，資金緊的銀行需要吸收同業存款，也不得不將利率報高，這樣才能獲得存款。此外，雖然浮息債是以3月shibor為基準，可以降低發債成本，但由於發行人的資產端與Shibor掛鉤，所以目前很難說長期Shibor利率就是被操縱。」

    而對於昨日3月Shibor利率大漲，則有市場人士猜測或與同業存單的推出有關。市場人士表示，隨著同業可轉讓存單業務日益迫近，利率市場化導致對未來3月Shibor上漲預期也在增強。

    不論是何原因，一個不可忽略的事實是，在利率市場化的背景下，Shibor利率的重要性將越來越高。正如央行多次強調，作為利率市場化的基礎，隨著管制利率的不斷放開，商業銀行的利率定價也將由盯住法定利率基準，過渡到參考Shibor基準利率。

    但Shibor報價機制的完善仍任重道遠。正如央行副行長李東榮所言，Shibor要確立其市場基準利率地位，報價質量至關重要。

恆實礦業(1370)造數之謎

這間公司主要出售鐵礦石為主，但上市造數情況其實都頗為露骨，我們不如來看看:

(1) 大股東出售前附屬公司予新加坡上市公司德龍鋼鐵
根據公司歷史，在2012年1月18日，公司前最大客戶、原由大股東李艷軍持有100%的淶源縣奧宇鋼鐵有限公司出售80%權利予新加坡上市公司德龍控股有限公司，作價只是2.64億人民幣，但所佔的盈利竟然有1.02億人民幣，市盈率只有2.59倍，真是非常賤賣!  為甚麼會這樣益他們呢? 主要可能都是關於維持採購恆實礦業的產品的問題吧。

(2) 前最大客戶採購比例下降?
根據招股書稱，「經計及所有產品，包括鐵精粉、富粉及鐵礦石，於二零一零年、二零一一年、二零一二年及截至二零一三年六月三十日止六個月，我們分別擁有2名、39名、46名及36名客戶。於二零一零年、二零一一年、二零一二年及截至二零一三年六月三十日止六個月，我們五大客戶應佔收益分別為人民幣364.6百萬元、人民幣488.5百萬元、人民幣369.9百萬元及人民幣356.5百萬元，分別佔我們同期的總收益100%、63.2%、63.6%及53.4%。於二零一零年、二零一一年、二零一二年及截至二零一三年六月三十日止六個月，我們單一最大客戶應佔收益分別為人民幣355.8百萬元、人民幣383.1百萬元、人民幣259.6百萬元及人民幣218.1百萬元，分別佔我們同期的總收益97.6%、49.6%、44.6%及32.7%。....奧宇鋼鐵為我們於二零一零年至二零一二年間的最大客戶，惟於截至二零一三年六月三十日止六個月已不再為我們的最大客戶。」至於各年銷售比例和毛利率如下圖:


又從另一句可以見到，「於往績記錄期間，我們的鐵精粉主要銷售予河北省的鋼鐵廠，而富粉及鐵礦石則主要銷售予當地洗選廠」
，然而，「我們已於奧宇鋼鐵出售予德龍前向其提供長達90日的信貸期，我們於往績記錄期間一般並無向其他客戶提供有關信貸期。」

綜合各項資料，可以見到以前是銷直接銷售予淶源縣奧宇鋼鐵有限公司，但現在主要銷售予多家洗選廠，況且也可享受信貸期，但現在改變了交易流程，那是否仍可出術，如果淶源縣奧宇鋼鐵有限公司洗選的程序是外包的，其實是可以的。

在交易流程上，其實可以把產品原由上市公司銷售予淶源縣奧宇鋼鐵有限公司，改為由上市公司銷售予各洗選廠，然後由洗選廠銷售予淶源縣奧宇鋼鐵有限公司，由洗選廠提供信貸期給他，資金周轉可以由另外一些實體擔保，這就可以變相解決關連交易問題，也可以美麗地輸送盈利了。根據2012年及2013年的盈利約3.04億計，其實德龍集團大約輸送了2.432億盈利，大股東輸送約6,080萬盈利，加起來作價還不太貴，還可以分享淶源縣奧宇鋼鐵有限公司的盈利呢。

(3) 德龍集團認購上市公司新股
根據基礎投資者一節，德龍控股有限公司附屬Asia Paragon International Limited認購1,000萬美元新股，約2,421.875萬股，佔1.61%股權，這可能也是低價出售淶源縣奧宇鋼鐵有限公司的代價之一，雖然這公司估價叫做高估，但是仍可以拿到一些股權，比買垃圾資產強一些吧。

綜合以上資料來看，這只是把一項原本合理的交易拆開成3部分，包括低價交易、輸送盈利和超高估值認購新股，加上一些修改交易流程的功夫，做得也頗為粗糙，不過弄出來達成結果就可以了，哪管甚麼情節? 

米帝將軍效忠國家之謎 朱泙漫屠龍記

http://johnchrysostom.blogspot.hk/2014/02/blog-post_15.html

魔漫相機「火而不死」之謎全解析

http://new.iheima.com/detail/2014/0308/59319.html

以下為騰訊科技主編龍兵華的分析：

決定系統地寫一下魔漫相機。

原因很簡單。第一，如同墨跡天氣、唱吧、啪啪一樣，它是移動互聯網時代造就的新現象，具有研究意義。第二，大家預測它爆紅後會暴跌，但魔漫最新宣佈的用戶數據是增至1億。

這個數據有多準確?無從考證。但從兩個渠道可以確定它沒有暴跌，而且發展曲線很穩定。一是從微視與魔漫相機在春節期間合作的分享數據，二是APPANNIE的歷史統計數據。

於是可以放心地提出新問題：為什麼一款相機應用能夠火爆，能夠持續?對此，外界雖有諸多報導，但並未很好地解答。通過與魔漫創始人黃光明的深聊，以及對業內朋友的諮詢，希望做一個系統的解讀。

第一：魔漫相機為什麼能夠成為現象級產品?

之所以稱之為「現象」，主要是指其在社交平台(特別是在微信朋友圈)的迅速走紅。這種爆發來得如此之快，以致於那段時間朋友圈裡人人都在發魔漫頭像。

是什麼力量讓大家喜歡它，它刺中了我們哪根神經?追根溯源，可能是因為抓住了我們內心渴求的，但又未被釋放的需求。

按我的理解，這種需求就是人類對藝術化和個性化表達的渴望。圖像、照片，則是很好的表現形式。

遠至古代，人們在山洞中用壁畫來表現自我和傳遞信息;近至現代，各種拍照技術的進步，發展出自拍照、藝術照、大頭照等各式照片;智能手機的普及，更是催生了Camera360、Instegram、啪啪、美圖秀秀等全新的產品形態。

而漫畫對於80往後的人們而言，早已是生活中必不可少的元素。美國和日本的動畫、好萊塢動漫大片，反覆在我們生活中出現。動漫極其周邊產業的興旺，證明漫畫類產品是一個廣闊的市場。

所以，當魔漫相機用拍照+漫畫的方式，讓漫畫人像變成一款所見即所得的產品時，廣泛的大眾需求基礎，決定了其快速地走紅。黃光明對此的總結是：「做產品首先要滿足大眾需求，如果做得太小眾，就很難有爆發的機會。」

市場是大眾市場，需求亦是剛需，但為什麼一定是魔漫相機?同期還有同類型的產品，為何不是它們爆紅?

總結來說，產品推出的時機，簡單到極致，核心功能突出，都是不可或缺的原因。

首先，時機剛好。魔漫相機推出時，同類產品在功力上尚有差距。魔漫的兩位創始人，黃光明是微軟出身，任曉倩是設計出身，且團隊從事漫畫人像創業已經四五年。更為重要的是，當時微信朋友圈對創新類APP支持力度大，可以直接從朋友圈跳轉到APP下載頁面，這給魔漫相機帶來了巨大的下載量。

首次，產品足夠簡單。黃光明說，魔漫相機在推出之時，可以說是簡單到簡陋。比如，只有數量較少的背景圖，用戶可選擇的餘地不多;只有一種背景顏色，即那種漫畫般的紙黃色。但往往越簡單，越有穿透力。歷史經驗也告訴我們，作為一款全新的APP，如果很難上手，那基本等於自取滅亡。

這種簡單有些是刻意為之，比如關於背景色，黃光明和任曉倩十分堅持，認為這樣才能加深品牌印記。也有一些可能是開發來不及，比如數量很少的背景圖。

最後，核心功能突出。由於功能足夠簡單，即拍照後自動生成漫畫頭像，這讓「魔漫」的概唸得到強化，也讓其紙黃色的背景形成一種獨特的品牌印記。為了強化這一點，黃光明和任曉倩幾經糾結，最終還拿掉了背景圖上的公司標識，目的是要「讓其更純粹」。

第二：為何爆紅後沒有如外界預測般暴跌?

熟悉產業規律的人都知道，一款在社交平台爆紅的產品，往往在沉寂之後迎來用戶量暴跌，呈現出過山車般的曲線。我們已經見過太多這種案例，以致於我們對在社交平台爆紅的產品總是充滿懷疑。

魔漫相機也遭到類似質疑，但黃光明並不擔心。他說，事實證明，在社交平台的瘋狂傳播沉寂之後，魔漫的用戶曲線是平穩向前，後來隨著海外市場的發力，曲線又開始走高。

黃光明的經驗總結是，社交平台只是傳播渠道，產品本身的生命力則是根本，「魔漫相機的崛起主要是靠口碑傳播，也沒有做推廣，因此在社交紅利用盡後，產品的可拓展性和縱深挖掘，才是決定其不會衰退的原因。」

黃光明所謂的產品拓展和縱深，不是指簡單的功能疊加，而是基於用戶需求的優化，以及不侷限於線上的模式開發。

在產品層面，魔漫先後增加了更多的背景，增加了背景顏色;開發了魔漫表情，讓漫畫頭像變成了動畫，還可以變成網絡社交的表情。這是一種產品的縱深。

在合作層面，魔漫和騰訊微視展開了合作。2014年春節期間，用戶可以在微視用魔漫頭像製作更加個性化的短視頻，再通過社交渠道分享。這種跨平台的合作，會為產品特點增值，也是一種縱深。

在線下層面，則更具拓展性。黃光明桌子上有一個印有魔漫人像的杯子。他說，這就一個現成的線下模式，接下來用戶都可以將自己的漫畫印在杯子上，未來可能還印在衣服上，「與傳統印製方式不同的是，我們可以更快更好地生產漫畫人像，這是我們的優勢」。

但也不能因此而忽視社交平台的價值。在這個社交為王的時代，平台的力量往往超乎想像。在平台的選擇技巧上，黃光明認為必須要上大平台，要尋求平台的支持，「儘可能覆蓋主流平台，儘可能讓用戶發現」。

第三，魔漫相機給創業者帶來哪些啟示?

要判斷魔漫相機的未來依然為時尚早。一個剛剛誕生半年多的產品，未來的道路還很漫長。但這並不妨礙我們總結它所帶來的啟示。

首先，細分再細分，簡單為王。

一個常見的論調是，有微信這樣的超級APP存在，創業者還有什麼空間?但魔漫相機的經驗告訴我們，只要產品做得足夠細分，就擁有足夠的爆發力。

魔漫相機是在拍照領域不斷細分，最後細分到漫畫人像這個簡單而專一的功能。它就像一顆釘子，細長但尖銳，能夠瞬間洞穿牆壁。

但爆發的前提是產品核心功能要突出，目標要簡單，不能一上來就堆三四個功能。如果既想做漫畫人像，還想做美化，還想做有聲照片，那就等著和美圖秀秀、啪啪等去拼吧。必死無疑。

其次，細分不等於小眾。

一個更大的困惑在於，太細分了，就變成了一個小眾產品，還有何前途?實際上，細分並不等於小眾，細分只是在大眾需求中的細分，而不是在小眾需求上的細分。這樣的細分，依然有廣泛的用戶基礎。

騰訊微博開放平台副總監、《社交紅利》作者徐志斌打了一個有趣的比方來說明這個道理：在餐飲領域有湘菜粵菜川菜東北菜，有俏江南有麻辣誘惑，往下細分還有麵食，麵食裡細分還有馬華拉麵、山西刀削麵。但你能說這些小麵館都很小眾嗎?事實上它們遍佈全國各地。

最後，產品要有縱深。

縱深就是護城河，就是迂迴地，有縱深的產品才不至於一招鮮，一波死。只有這樣才能在產品經歷大紅大紫後，能夠繼續在社交平台暗流湧動。它可能沒有原來那麼兇猛，但它一直擴散。

黃光明總結的三點產品經驗中，這一點尤顯重要。他說，一個好產品首先是要滿足大眾需求，才可能有相應的用戶基礎;其次要不斷的優化和改進，才能不被用戶中途拋棄;第三是產品一定要有縱深，才能細水長流，才有持久和盈利的空間。

以下為魔漫相機創始人黃光明、任曉倩在黑馬商圈私密交流活動中分享的「不死經驗」。

黃光明口述：

有幾個App火爆起來然後又下去了，那是因為它們的性質是「活動」。而魔漫不是活動，而是一個產品，我們是從產品思路考慮發展，這必然是一個連續性的過程，我們也不會做一件事到此為止的。

至於如何判斷一個App是產品性質還是活動性質?我認為第一要看該App有沒有提供長期的使用價值，第二就是看該產品是否創新，這其中包括技術創新、使用環境創新還有商業模式創新。活動型App像遊戲，在目標完成後就沒有後續的需求了,或者就是某種商業活動的App化，時效性階段性很強;而產品性質的App可以滿足人們在生活中的長期需要，並且有很強的延展性和衍生性。

移動互聯網沒有一個產品可以說自己能長治久安，所以我們會在魔漫相機的基礎功能上不斷挖掘用戶需求、優化用戶體驗、擴大用戶對產品的滿意度，保持驚喜。我們會一直保持持續創新和發展、規劃的能力，不斷創新。

(是不是覺得不解渴?那天，黃光明是邊開車邊給黑馬營同學做的分享。再來看看任曉倩的說法)

任曉倩口述：

我們的數據依然非常好。魔漫的第二場演出是表情革命。我們把靜態的漫畫變成了動態，可以把自己可以變成很萌的動畫表情，在聊天中使用。

創新引起的效果是強大的，新穎，本身就具有很強的吸引力，人們都有好奇心去嘗新。同樣的招式第二次就沒有這樣的效果了。最近，一個美國同行問我，看到中國原創的App在全球崛起，這種創新是不是因為中國創業環境在學習美國的硅谷模式?我說「創新」並不是美國的原創，它是人的本能。創新不是學來的，這個世界很多東西可以複製，唯一不能複製的就是夢想，因為它誕生於每個創業者自己的心中。

魔漫能有今天，我很感謝當初的「堅持」，(黑馬營營歌『堅持』，倡導的就是這種創業精神。)。魔漫做的是個性化服務。個性化是個非常難啃的骨頭，要經得起每個人的挑剔，產品品質要非常精美，還要足夠便捷以至於能快速擴張。很多人曾經問我，你們為什麼一定要做個性化，如果不做個性化，依你們的關係和渠道可以很輕鬆賺到錢。我們始終沒有放棄。我們幾年來做了大量的儲備，使用戶每天都可以更新10個精美主題。堅持給我的回報不是後面的結果，而是證明堅持是對的，這種感覺非常好。我很感謝咱們黑馬營這個大家庭，很多次，我的堅持都是從咱們同學身上得到了激勵。

除了創新和堅持，我還想從操作層面與大家分享下我們是如何做好一個產品的。涉及戰術方面的事情，根據具體情況會有不同的方法，而有時這會是把雙刃劍，對此我有3點體會：

1、飢餓營銷。我們開始是上安卓版，蘋果版是在2個月後才上線的。這對蘋果用戶在等待中造成了很強的飢渴感。使蘋果上線後的第三天就排名免費榜第一。

2、不滿足造成興趣的延續。我們一開始只給用戶很少量的素材，只有10張。因為沒有一次性滿足用戶，引起了用戶持續的興趣和期待。

3、魔漫在產品中沒有使用任何推廣手段。用戶所有的分享行為都是自發的，我們並沒有採用分享一次就可以獲得什麼獎勵的模式。這讓用戶擁有充分的主動性，因為他並不覺得這是在為你企業做了什麼事情。