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馬克·史華茲 回歸高盛

http://magazine.caixin.com/2012-11-23/100464507.html

推進中國業務

　　接受財新記者專訪時，史華茲已抵達北京五個月了。他幾乎每週都在亞洲各地奔走巡視，並稱要將高盛打造成中國第一的投行。

　　2004年12月，證監會批准由北京高華證券有限責任公司（下稱高華）和高盛（亞洲）有限責任公司共同設立中外合資券商——高盛高華證券有限責任公司（下稱高盛高華），註冊資本8億元人民幣，按照當時對外資持股比例的要求，高盛持股33%，高華持股67%。高華和高盛高華如今在中國幾乎獲得全牌照，目前在中國開展投行業務、證券業務（包括固定收益業務和股本業務）、投資業務、資產管理業務和財富管理業務。這幾乎是外資投行在中國獲得的最好的合資架構。

　　「自從在中國建立合資公司以來，高盛在中國進入了全新的發展階段。各類合作的結構很堅固，也讓我們能夠開展全牌照業務。和高盛在其他國家的目標一樣，我們希望在中國建立本地品牌，未來在各項業務上高盛能排名第一。」史華茲表示。

　　但目前高盛高華距離這一目標還很遙遠。史華茲表示，自1970年在倫敦建立辦公室開啟國際業務，高盛已成為全球最大的獨立投資銀行之一。但在一個新的市場，往往要花幾十年時間才能成為當地最領先的投資銀行。現在高盛在亞洲還很年輕，還需要花10年至20年的時間去建立業務優勢。高盛看到，中國正在經歷緩慢、漸進、深思熟慮的改革，因此高盛也希望將中國業務進程謹慎、穩健、深思熟慮地推進。

　　2012年10月16日，證監會宣佈將合資券商外資持股比例上限由此前的33%升至49%。

　　關於外界對高盛高華和高華將合併的傳聞，史華茲表示，暫時沒有提升持股比例的計劃。

　　「我們很滿意高盛高華和高華目前的結構，在這個結構下我們可以開展各項業務。」史華茲表示，上述政策是很強烈的信號，中國有強烈的決心對資本市場進行改革，讓外國投資者和投行有更多的空間。

　　提到投資銀行、證券經紀、資產管理和財富管理、投資四大塊業務，史華茲表示希望能夠同時發展，因為「很難講哪個業務更重要，它們都代表了各領域的機會」。

　　高盛在各國都是以投資銀行業務見長。史華茲坦言，投資銀行部門扮演顧問和承銷的角色，為高盛在各地樹立品牌和聲譽，投資銀行業務在各地都是各項其他業務的基礎。在中國，今天高盛高華投資銀行部有超過百名員工。

　　但史華茲指出，在過去的三年裡，可供上市的大企業越來越少，許多原本準備在A股、H股上市的企業也因市場的原因調整了上市計劃。然而，投資銀行業務不僅包括首次公開發行（IPO），還有債券發行、兼併與收購、增發、配售、大宗交易等許多別的機會，涵蓋的服務非常廣泛。

　　史華茲還認為，未來投資銀行部的客戶會趨於小型化。「幾十億美元的大型企業沒上市的越來越少，會有更多的小企業參與到資本市場來。」

　　除了投資銀行業務，史華茲還提到了證券業務與資產管理和財富管理業務。「近年來，高盛的戰略合作夥伴高華證券的重點放在了資產管理和財富管理上。這兩個部門新進了很多員工。因為他們看到中國在國家層面、企業層面和個人層面都積聚了大量財富。」

　　「放眼高盛全球，證券業務已經給高盛帶來了50%以上的收益。在中國我希望也是如此，通過發展固定收益和股本交易業務能力，也能創造同樣的收益。」史華茲表示。

後危機時代

　　金融危機中，高盛幾乎是受損最小的投行，也因此遭遇前所未有的責難。

　　當財新記者問，在過去這輪金融危機中，外界批評高盛把公司利益置於客戶利益之上時，史華茲沉默了幾秒鐘才開口。「金融危機帶來的兩個最重要的教訓，一個是客戶利益至上，另一個是穩定的公司財務。」史華茲表示。

　　他說，在金融危機中，面對各界對華爾街的指責，高盛學會了要更加重視客戶，對客戶講信譽，讓客戶享有透明的信息權；同時，高盛意識到要有更穩定的公司財務、更保守的報表、更強的風控能力。在危機期間，高盛大幅降低槓桿率，將資產質量提高，保證公司項下高評級、流動性強的資產；同時也增加了現金的儲備。

　　談到危機後的全球經濟形勢，史華茲表示，過去三至五年全球經歷的衰退是週期性的，但週期也可以持續很長時間。同時，此次衰退也有結構性的變化衝擊，包括科技的改革、全球化、亞洲的崛起、更嚴格的監管等。因此，此次衰退既是週期性的也是結構性的。

　　如今危機並未結束，在歐債危機和美國次貸危機的影響下，投行的形象大受打擊，生意亦越來越難做。

　　史華茲表示，很多投行都因此改變了經營策略，變身零售銀行或者機構性公司、削減部門或者削減員工等。高盛也拿出了自己應對危機的方式。

　　「高盛的做法是不改變我們的業務和目標，在人員上做了一些調整，但基本上都是每年根據市場及經營狀況做出常態調整，這意味著我們還在進行招聘。我們不希望平時不裁員，而後突然做大的變動。」史華茲表示。

　　儘管目前危機尚存，但是史華茲認為，中國的金融市場將會繼續積極、漸進地發展。

　　史華茲指出，目前在中國大部分企業70%-80%的融資都通過銀行。在世界其他地方，大型跨國企業70%-80%的融資都來自資本市場。他認為，未來中國更多的企業會通過資本市場融資，而不是銀行。

　　 「我對中國新的領導班子改革的力度抱有信心，不僅包括金融領域的改革，也包括社會、文化、環境方面的改革。」史華茲表示，他相信未來的中國市場會全方位創新，資本市場會全面向企業債券、高收益債券、抵押債券開放，衍生品市場、期貨市場也會更完善，所有全球現存的金融產品，都將在未來十年進入中國。

　　「我相信，金融市場改革會持續下去；同時，我認為，穩定、謹慎的改革方式對中國的金融市場是最有利的。」史華茲表示。■

康師傅、宏碁和高盛　拱出珍奶股王

2012-12-24  TCW

賣珍珠奶茶，一年一億杯，創造十五億元身價！這故事發生在十二月十八日，日出茶太母公司六角國際，以一百六十八元登錄興櫃，變興櫃新科餐飲股王，六角國際董事長王耀輝也成為餐飲新貴。 同樣賣珍奶，日出茶太，論展店規模，沒有橫跨兩岸的CoCo都可大；論台灣名氣，沒有五十嵐、Comebuy響亮，能成為第一家邁向資本市場的珍奶茶飲公司，靠的是三個關鍵字：康師傅、宏?硐P高盛。 這三大金主兩年砸下新台幣三億七千萬元，造就六角國際以飛快速度成為國內第一家準上市櫃的珍奶公司。 時間，拉回二○一○年，八十五度C以「美食達人」掛牌上市，連鎖品牌加上中國夢，讓美食達人上市首日，股價就狂漲一．四倍、最高達到四百元。這是連鎖餐飲商機大爆發的時機，也是六角國際蛻變的轉捩點。 王耀輝能比台灣其他茶飲連鎖品牌，更快、更早抓到這股創投界的「八十五度C」熱潮，來自於他的科技界出身背景。 餐飲熱，招來康師傅懂得賣中國和穆斯林故事 原本在半導體設備商帆宣系統科技擔任業務經理的王耀輝，經歷過帆宣上市股價上百元，讓他的年薪加股票，從百萬元突破至三百萬元，因此當八十五度C熱潮一出現，他比起其他茶飲加盟連鎖體系老闆更有意識把握機會。 許多創投捧著錢找連鎖餐飲店，○四年創立六角國際、蹲了六年多基本功的王耀輝，也抓住時機，他的第一個貴人，就是兩岸三地食品業龍頭康師傅頂新集團擔任幕後金主的創投公司富厚（Integral Partners）負責人是花旗環球前台灣區董事長戴章揮。 做連鎖餐飲，「中國故事」是讓資本市場埋單的基本功，富厚創投進駐後，就建議日出茶太拓展中國市場，希望能複製另一個八十五度C傳奇。 二○一○年開始，王耀輝在上海一口氣開了三十多家日出茶太直營店，無奈經營失敗，只好改賣東南亞題材，接著利用東南亞優勢，前進杜拜開店，把「中國故事」改成賺二十億人口的「穆斯林商機」，畫出一個比中國十三億人還要大的餅。 學know-how，引進宏??深化跨國和科技賣茶資源 攻下東南亞市場後，王耀輝深諳，打造國際連鎖茶飲品牌，需要的不止是資金，更要借力使力，找到讓六角國際加分的戰略夥伴。因此，第二家被引進的創投是宏?硍偎庥X下的智基創投，看中它能提供跨國連鎖系統和科技化賣茶的資源。 拉外商，迎來高盛華爾街光環加持國際推展 今年十月，在六角國際公開發行前，王耀輝引進第三家創投，具有華爾街光環的高盛創投，這也是高盛首次投資中小企業，取得一二％股權。有高盛名號的加持，不僅意味著六角國際的財務已經過實質審查，更有助於國際化推展。 今年上半年每股稅後盈餘五．二八元的六角國際，獲利能力略勝美食達人的每股稅後盈餘三．九八元，而六角國際承銷價跟當年的美食達人一樣都訂在一百六十八元，這股「一路發」的連鎖餐飲熱潮，處處可見八十五度C的痕跡。 科技業出身的王耀輝，賣的就是標準化、系統化、簡單化煮法，有別於餐飲業追求精緻口感，他最重視飲料的「良率」，務求做出來的口感相去不遠，能大量複製，在全球展店。 八十五度C在中國賣平價、現烤麵包大賺，就是能將麵包製作過程拆解成標準程序，連原料也是開發出低溫發酵天然菌種麵團，務求達到標準化作業。 他能夠兩年拚興櫃，除了有計畫的引進創投資金，接著在全球展店、壯大品牌，同時接受券商輔導，三管齊下，才能讓掛牌夢成真，成為第一個準上市櫃的珍奶公司。 上市櫃的準備規畫時程，一般須兩年至四年時間，加上連鎖餐飲業海外展店，往往涉及複雜的會計，一旦要申請上市櫃，要將兩套帳變一套帳，還要多花兩年至三年，按照法規改善會計帳目。二○一○年，六角國際在海外展店時，就開始接受永豐金證券的輔導，很快就能整理好會計帳目，申請公開發行，並在今年底登錄興櫃，更避開了明年元旦上路的證所稅。 就像八十五度C董事長吳政學，在掛牌上市時，找來多位外商人馬進駐公司管理層，包括出身寶僑、百勝集團的營運副總林明哲，原本身兼六角國際總經理的王耀輝，則找來得利影視暨亞藝影音前總經理張國強，接任總座，看中的是張國強在知名連鎖餐飲公司的管理經驗。 張國強第一份工作就是全球餐飲連鎖龍頭麥當勞，當時全台只有七家店，他待六年，從實習襄理做到地區營運經理，後來還待過肯德基。六角國際掛牌後，有張國強當門神，面對法人時更有加分作用。 日出茶太雖打下東南亞市場，但海外知名度比在台灣還高，隨著股票掛牌，王耀輝準備回台大舉展店。王耀輝每一步棋，都經過科學化規畫和縝密管控，憑著三大金主加持，只花兩年時間，讓自己成為身價超過十五億元的餐飲新貴。

查韋斯革命期間高盛投資債券回報681% 市場喜歡極權政府？

http://wallstreetcn.com/node/21905

2011年，投資與資產管理界翹楚——貝萊德的首席執行官芬克（Larry Fink）就在接受彭博採訪時說：

市場喜歡極權政府。

這是真正的高收益、全額高回報投資。

 

查韋斯對自己的國家沒有很多好處，但他有還債的目標。我們的利益與之一致。

局勢正在惡化，委內瑞拉仍會繼續還債。但形勢將被迫更加緊張，更難抵禦可能發生的違約。

查韋斯永遠都不會站出來說：「我們要重組我們的債券。」

 

他知道，如果這麼做，他就會賣掉自己唯一賴以為生的產品。他完全沒有理由讓自己害怕。

Heinz併購案背後的「巴西高盛」 Professor_Durrr

http://xueqiu.com/1459805993/23067148
$亨氏(HNZ)$ Heinz案子爆出來之後，看價格第一感覺覺得不像巴菲特風格：除非其中條款安排對巴菲特比較有利，否則巴菲特一定是老糊塗了。等細節出來之後，才恍然大悟：老奸巨猾的奧馬哈先知怎麼可能做虧本的生意呢。利率9%的優先股佔大頭，其餘是普通股。Heinz確保能夠提供穩定的現金流，而3G公司坐進董事會開始大開殺戒，砍成本+漲價。
Total Purchase Price...$23 billion

1) Common Stock investment (BRK)...$4.4 billion

2) Preferred Stock investment (BRK)...$8 billion

3) Common Stock investment (3G)...$4.4 billion

4) Debt financing (banks)...remainder.

這個交易結構確保了巴菲特的零成本浮存金擁有接近9%穩穩當當的股息收入，以及3G提供的額外管理資源帶來的可能的資本升值。考慮到美聯儲現在這種美鈔如美紙的貨幣政策，略高的買入價格也將會被管理層對Heinz旗下產品提價的可能性所覆蓋。好的價格，好的生意，以及好的管理。巴菲特又一次證明了，好生意需要的想法很簡單。

本文重點並不是介紹巴菲特的豐功偉績，而是另外一邊的3G財團的金主：Jorge Paulo Lemann，全球富人榜排第39位，哈佛畢業，畢業後加入瑞士信貸公司培訓生，回國和另外兩位一起組建了一個投資銀行Banco Garantia（！），後來被稱為巴西的高盛。還曾經是個溫博爾頓公開賽的網球冠軍。

不過在我看來，Lemann一生中最大的成果就是ABInBev這個公司。

想像一下，20年前，在遙遠的巴西，有一家生產啤酒和飲料的公司，叫美洲飲料，規模大概跟今天的燕京啤酒差不多。Lemann收購了這家公司，並且用自己擁有強大財政紀律的管理團隊，全力削減成本，提高價格，並且如同龍捲風一樣掃蕩了整個南美洲，在巴西阿根廷多個地區佔有超過80%的市場份額。然後一連串的收購整合之後，拿下了比利時英特布魯公司，最終在2008年震驚世界的敵意併購案中，近500億美金現金交易拿下了安海斯布希公司，變成了今天全球最大的啤酒公司。

他的策略在今天看來很簡單，是標準的槓桿收購策略：動用槓桿進行收購，然後血洗舊管理團隊，擠壓不必要的成本，動用所有未開發的定價空間，然後利潤循環投入用於下一次收購或者品牌建設，培養超強的管理團隊和價值非凡的品牌，積累大筆現金，用於進一步的擴張。每一個併購目標的特點，基本都是食品飲料行業的龍頭老大，因為管理層的動力不足，沒有充分開發定價空間的動力，於是表現長期平平。

拿百威舉例子，在08年併購前，百威在美國佔有率持續下滑，雖然現金流水平依然不錯，但百威是一個家族企業，掌權的布希家族更關心的是面子和排場，而不是利潤與銷量。說個八卦：布希家族每次來中國視察的時候，都要坐著私人飛機，帶著樂隊和廚子，全家老少豪華轎車接到上海總部；而Lemann選來的CEO Brito，都是自己訂好經濟艙機票，直接從紐約直接飛到上海，然後自己打出租車來辦公室。在Brito上任之後，售出的資產包括，以布希家族命名的公園，以布希家族命名的球場。並且結束了辦公室成為慣例的免費啤酒。

$百威英博(BUD)$ 併購案到現在看財務上是非常成功的：從08年最高點的併購的股價，到今天上漲了近50%，還清了債務，還積累了大筆賬面現金，同時還擁有了眾多強化定價能力的品牌，以及全球各地培養的優秀管理團隊。在中國，百威英博中國區年利潤預計與青島啤酒持平，達到15-20億，擁有接近150億人民幣的百威+哈爾濱+雪津品牌價值。

他與巴菲特如出一轍的併購策略(好公司，好價格，好管理)，使得這次兩個人能夠坐到一起。但巴菲特所不能做到的，是提供管理資源：人人都知道$伯克希爾哈撒韋(BRK.A)$ 只有15個人，絕大多數還都是給巴菲特翻譯材料和打電話的。而對於3G來講，一家巴西公司在美國大開殺戒，很容易引發司法部的反彈和民眾的不滿；08年的時候，還沒坐上總統位子的奧巴馬當時參加競選就一直在反對巴西人對百威的併購；此前ABI試圖併購科羅娜就遭遇了司法部的阻力。所以接道巴菲特，實際是減少了併購產生的成本。

一邊能夠提供聲譽和威望，為交易鋪平道路；另外一邊則擁有明星管理團隊，可以主動改變遊戲規則。對於巴菲特來講，這個條款安排是非常合理的；而對於Lemann來說，Heinz定價能力的高低可以憑藉著自己旗下的管理團隊的能力獲得開發。雙方達成這樣的交易毫不意外。想像一下3G公司無法提供管理資源，那麼這個價格聽上去荒謬無比；但一旦有百威併購整合成功這個案例在前，3G公司對這一併購價格是有自己充分的信心的。

Lemann旗下的管理團隊的能力是很強的，從一個例子可以判斷：2008年百威併購案時，InBev公司旗下全球50名高級管理者與董事會簽約了一份總額接近20億美金的期權獎勵合約，條款大致為：2011年底前，百威股價恢復到2008年併購時價格，那麼期權合同生效。股價10年年底前就超越了這一價格。也就意味著這些管理層人均將獲得4000萬美金的獎金合約。而現在股價一直漲到了90元，意味著這些管理層人均將獲得接近6000萬美金的獎金。

重賞之下必有勇夫，20年前跟隨Lemann創業的Brito等人現在都已經變成了億萬富翁。此情此景，頗讓大家想到投行的大額花紅策略。我想，這也是為什麼Lemann的公司被稱為巴西高盛的緣故吧。

這一點從公開市場對交易的判斷態度就能看出來：在公告宣佈的當天，股價迅速提升到交易價：意味著市場相信這筆交易一定能夠達成，因為巴菲特的名字在裡面，而更重要的是，巴西高盛的身影再一次出現在美國市場上，這次，因為百威英博的案例，大家已經見識到，一個充滿嚴謹務實的工程師文化和強大財務頭腦的巴西高盛，將如何改變一家美國快速消費品公司。

高盛：PE的世界正在縮水 臨近「PE懸崖」

http://wallstreetcn.com/node/22942

資產價格上漲之後，私募股權（PE）的圈子中一個最為普遍的主題就是：找到有價值的新投資的機會越來越少了。

高盛分析師針對這個問題對客戶發出警告，在投資大規模公開交易的替代性資產管理基金的時候要小心「PE懸崖」，這些基金經理從投資者那裡得到的巨額管理費用正在遭遇著風險。

下圖就是高盛所說的「PE懸崖」：

圖中深藍色快代表2010年以來PE基金經理籌集的資本（單位：十億美元），高盛估計2013年總融資將達到450億美元，比2012年的370億美元有所上漲。

然而，淺藍色快顯示過去的PE投資資本向股東返還的速度超過了這些基金融資的增長速度，主要原因就是資產價格的上漲。

換句話說，PE所管理的資產規模正在縮小，這就意味著通過所管理的資本來賺取的費用就會相應的縮小。

高盛分析師Marc Irizarry表示，「隨著越來越多的資本抽離出去，我們預計資本管理的費用將會承擔一定的風險，與管理費用相關的一些盈利也會遭遇潛在的挫折。」

雖然PE融資規模處於回暖階段，但是遠遠不及金融危機前的水平，從下圖中可以清楚地看到這一點，如今的PE融資速度只是金融危機前的一半左右：

然而，融資速度的下降，並沒有限制住尋求融資的PE基金數量，下圖顯示，2010年以來試圖融資的PE和房地產基金上漲了25%：

上述三個因素加在一起，就能夠基本上得出一個結論：PE市場正在縮水。

Marc Irizarry表示，「在價格和估值都更高的市場中，我們預計基金經理將會變得更為挑剔，更為謹慎地去部署資本。信貸投資者、來自OAK資本的Howard Marks和來自FIG的Pete Briger都對高盛表示，現在以合理估值來部署資本的機會越來越稀缺，這樣一來，遵守規定的基金經理們融資的規模就縮小了，從而推延了他們的投資週期。」

那麼，要想讓「PE懸崖」來得更平緩，PE公司都在用什麼辦法呢？Marc Irizarry指出：

首先，這些公司推出了規模更小、目標更明確的基金（30億美元以下的基金更為普遍，目前佔比46%，以往該比例為29%）。

其次，PE公司都在尋求更具永久性的資本來源，而不再是以往典型的PE投資者的資本。

最後，規模較大的PE基金都在給小規模的基金投資，以此獲得一些潛在的與管理費用相關的盈利。

失信的高盛

http://www.xcf.cn/zjth/tt/201304/t20130419_431539.htm
2010年4月16日，美國證券交易委員會（SEC）指控高盛涉嫌在金融衍生品交易中欺詐投資者。一時間，這家被業界譽為「道德標竿」的投行帝國陷入了自創建140餘年以來最為嚴重的誠信危機。

 

　　在向高盛提起的訴訟中， SEC認為高盛及其僱員法布里·托爾雷（Fabrice Tourre）在一款合成CDO（擔保債務憑證）產品ABACUS 2007-AC1的交易中觸犯了美國證券法，向投資者隱瞞了做空者保爾森對沖基金公司（Paulson &Co.）參與了該產品的設計這一重要信息，從而導致投資者損失高達10億美元。高盛股價當天就從180美元以上跌至160美元左右。

 

　　4月19日，英國前首相布朗率先批評高盛——華爾街最大的投資銀行「道德破產」；4月30日，國際評級機構標準普爾將高盛評級由「持有」下調至「賣出」；5月5日，惠譽國際評級將高盛的評級前景下調至負面。

 

　　2010年7月，高盛向SEC支付5.5億美元的罰款進行了和解，次貸危機以來最受關注的監管案例最終因此畫上句號。

 

　　保爾森設局獨家做空

 

　　引發訴訟的ABACUS 2007-AC1是一款合成CDO產品，發行於2007年4月，名義本金20億美元，參考資產為90筆等權重的住宅抵押貸款支持證券（Residential Mortgage Backed Securities，RMBS）。

 

　　這款合成CDO是對參考資產未來收益進行對賭的金融工具，相當於以這90筆RMBS為參考資產的CDS（信用違約互換）交易。投資者在承擔這些RMBS違約風險的同時，獲得對應的收益。如果RMBS沒有違約，投資者將獲得高於市場利率的收益；如果RMBS違約，則要用投資本金進行賠償，如有剩餘再歸還給投資者。

 

　　合成CDO還採取了分層的技術，即在這些合成CDO證券中，有一個預先設定的償還順序：超優級分層（Super Senior Tranche）最先償還收益，最後承擔損失，所以風險較低，收益也較低；股權級分層（Equity Tranche）最先承擔損失，最後償還收益，因而風險最高，通常其中的一部分或者全部由發行的金融機構留在自己的資產負債表中，以表明對於產品的信心。

 

　　整體來看，合成CDO是極端複雜的衍生品，至今還沒有一個完美的模型可以對其進行定價，次貸危機中多家金融機構都是因為投資這種產品而遭受了巨額損失。

 

　　任何一筆對賭交易的達成都需要有多空雙方的存在。買傢俬募股權投資公司ACA Capital和德國工業銀行（IKB）的頭寸是在對這些RMBS進行做多，那誰在另一邊做空呢？就是次貸危機中名聲大噪、號稱「華爾街空神」的約翰·保爾森（John Alfred Paulson）創辦的對沖基金。

 

　　以RMBS為參考資產的合成CDO合約是針對美國房地產市場進行的對賭。IKB是高盛發行合成CDO的老主顧了，但2006年年底時IKB高層已經對美國房地產市場的前景有所擔憂，因而要求這款產品必須有獨立的組合挑選人方能投資。2007年年初，保爾森認為美國房地產市場泡沫崩潰在即，想通過構造一款合成CDO做空美國房地產市場，所以就聯繫了高盛，並且對相關RMBS的組成提出了建議。

 

　　托爾雷主要負責高盛ABACUS 2007-AC1的相關工作，他選取了ACA Capital的子公司ACA Management作為獨立的組合挑選人。ACA Management是專業的合成CDO管理者，具有美國房地產市場和住宅抵押貸款支持證券分析經驗的獨立第三方。然而問題的關鍵在於，高盛並沒有向ACA Management透露保爾森基金在這一交易中的作用，ACA Management甚至誤以為保爾森基金是多頭。所以其母公司ACA Capital也成了做多者，繼而投入資金9.09億美元。於是，IKB看到營銷材料上寫著ACA Capital是獨立組合挑選人，完全符合自己的要求，隨之投入了1.5億美元，並期待再次擊敗市場，獲得更高的收益率。

 

　　交易達成後，保爾森基金向高盛支付了1500萬美元的設計和營銷費用。

 

　　正如保爾森所願，2007年10月24日，ABACUS 2007-AC1產品中83%的RMBS被降級，17%處於評級可能被調降狀態；至2008年1月29日，ABACUS 2007-AC1中99%的資產被降級。IKB損失了全部的1.5億美元投資。陷入財務困境的ACA Capital無法進行支付，這一損失被轉嫁給了擔保方荷蘭銀行。2008年8月7日，蘇格蘭皇家銀行因已收購荷蘭銀行，向高盛支付了8.41億美元，以清算荷蘭銀行持有的ABACUS 2007-AC1超優先級證券頭寸，其中絕大部分後來由高盛支付給了保爾森對沖基金。保爾森在這筆交易中最終獲利大約10億美元。

 

　　「買者自慎」難逃「幫兇指證」

 

　　SEC執法部門的主管庫薩米認為：「高盛錯誤地允許一名能深刻影響其投資組合中抵押貸款證券的客戶對抵押貸款市場做空，還向其他投資者提供了如下虛假陳述：該證券的投資內容由一家獨立客觀的第三方機構進行選擇。」

 

　　起訴書顯示，保爾森配合ACA Management全程參與了涉訴投資組合的挑選。因為保爾森的目的是做空，所以自然希望挑選那些最容易出問題的次級房屋抵押貸款債券加入投資組合。但是高盛非但沒有向ACA Management披露保爾森的做空目的，反而誤導ACA Management認為保爾森是在做多，並準備購買風險最大的股權級分層。高盛在該CDO的銷售材料中也只是強調ACA Management參與了投資組合的挑選，甚至從未提及保爾森。事實上，這款產品成了高盛和保爾森一同設計的圈套，對投資者張網以待。

 

　　面對起訴，高盛採取了「買者自慎」的抗辯方式，認為IKB和ACA Capital是合成CDO市場的資深投資者，很清楚一定有機構在交易的另一邊做空，而自己作為中介機構，需要為客戶信息保密，本就不應當向買方透露賣方的身份。

 

　　同時，高盛聲稱在ABACUS 2007-AC1交易中，自己也持有1億美元的股權層級證券，並因此遭受了巨大損失，所以不會刻意做空劣質資產。但這一理由沒有被接受：一方面因為高盛宣稱的1億美元損失沒有足夠的證據支持；另一方面，即使真的遭到損失，也不能作為欺詐的擋箭牌，換句話說，高盛向投資者隱瞞重要信息的事實並不因為自身也投資於相關資產而改變。

 

　　2010年7月，高盛向SEC支付5.5億美元的罰款進行了和解，此前曾對SEC指控予以否認的高盛，最後既未承認、也未否認該指控（在此類案例中這是慣例做法），但保證將改進公司內部規程和管控。次貸危機以來最受關注的監管案例畫上了句號。

 

　　墮落的金錢文化

 

　　與高盛2009年134億美元的淨利潤比起來，SEC這項指控導致的直接財務影響幾乎是微不足道的——5.5億美元大約只相當於高盛一週的交易收入。然而，這一事件造成的無形損害卻不容忽視。

 

　　長久以來，高盛一直致力於將自己的形象塑造為一家招攬頂級人才、為客戶提供最佳金融解決方案的公司。可是，欺詐門事件表明，它逐漸在某些領域將自己的利益凌駕在了客戶之上。

 

　　高盛的自營交易是其特色，也是高盛文化蛻變的源頭。自營業務是將自己作為交易的一方，賺取差價，而不是擔任買賣雙方的中間人。當高盛作為中介出現時，只要客戶想要與之做交易，就必須分享信息才行，因而高盛利用其有利的市場地位，掌握著大量信息，並逐漸應用於自營交易當中。於是，高盛改變了，就像《滾石》雜誌作出的那個著名比喻：「高盛如一隻巨型吸血烏賊，無情地將其觸角伸向任何帶有金錢氣息的地方」。

 

　　2012年3月，高盛前高管格雷格·史密斯（Greg Smith）公開發表辭職信《我為什麼離開高盛》，嚴詞抨擊了高盛在文化方面的墮落。史密斯稱：「文化一直以來都是高盛成功的關鍵要素，它以團隊合作、正直、人文精神和永遠將客戶利益放在首位為中心。文化是高盛能實現今日輝煌的秘密武器，也是其143年來一直能獲得客戶信賴的原因。這不僅僅關乎賺錢，而是與自豪以及對組織的信仰有關。因為單靠賺錢，一家企業難以長久。然而令人悲傷的是，如今我放眼四顧，竟找不到曾支撐我傾心為這家公司效力這麼多年的文化蹤影。我已不再有自豪，也不再有信仰。」

 

　　從某種意義上講，華爾街已經在追求金錢的道路上走得越來越快、越來越遠，因而與普通的美國民眾所信奉的主流文化——作為上帝選民，必須勤奮工作、品行端正——日益相悖。僅從「佔領華爾街」運動以及美國民眾對於華爾街的抨擊，便可窺見一斑。華爾街的金錢文化可能無法消滅，但是必須明確，賺錢是要有規則的。

 

　　華爾街較量華盛頓

 

　　在整套的監管體制中，SEC等政府部門負責制定市場規則，規範各方主體的行為，一旦發現金融機構違反相關法律規定，就代表投資者收集證據，起訴金融機構。法院作為獨立機構，根據相關證據進行判決，判決達成之後，各方均要遵守。

 

　　人們對危機原因的反思結論之一就是金融體系中道德的淪喪，是華盛頓屈居華爾街下風的結果。高盛欺詐門事件成了美國政府加強金融監管的序曲——歐美各國的監管當局在次貸危機後都一致加強了對金融機構的查處力度，揭露了大量醜聞。

 

　　從美林證券向荷蘭合作銀行隱瞞對賭客戶信息，導致後者損失4500萬美元，到高盛集團前董事古普塔洩露巴菲特的注資計劃，再到眾多金融機構「團夥」製造的LIBOR（倫敦銀行同業拆借利率）操縱案，可謂不一而足。可以看到，這些事件都有一個共同點：金融機構往往是獲利者，而遭受損失的正是金融消費者。

 

　　因此，為了避免贏家通吃，維護市場乃至國家的大局，華盛頓的監管目標之一就是保護金融消費者。次貸危機後的監管改革是華盛頓對華爾街的反制，但並非一帆風順。以美聯儲前主席沃爾克名字命名的「沃爾克規則」為例，該規則旨在限制金融機構的自營交易規模。2010年的《多德-弗蘭克華爾街改革和消費者保護法》正式強制要求執行沃爾克規則。然而，2013年1月，彭博社的頭條報導揭露了高盛集團內部仍然存在自營業務團隊。

 

　　金錢的力量不可小覷，政府的監管水平也需要不斷提升。監管太嚴，市場將失去活力，無法充分發揮其經濟功能；監管太鬆，將放任金融機構的各種欺詐行為，金融就成了吞噬實體經濟的怪物。華盛頓所代表的政治力量與華爾街所代表的金錢力量之間的較量仍將繼續，眾人拭目以待。

 

　　保護金融消費者

 

　　要下真功夫

 

　　中國企業在與歐美發達國家的金融機構進行交易時，屢次遭受巨額損失：2005年，中航油新加坡公司與高盛簽訂「展期期權」合約，損失5.5億美元，中航油新加坡公司總裁陳久霖入獄；2008年，中信泰富集團投資高風險的澳元「累計目標可贖回遠期合約」（AUD Target Redemption Forward），損失超過155億港元，中信泰富主席榮智健因此下台；2008年，中國遠洋遠期運費協議（FFA，Forward Freight Agreement）交易損失近40億元；2008年，東方航空投資衍生品虧損高達62億元，幾乎等於其當年利潤的總額。

 

　　2008年，經國資委統計，23家央企投資國際衍生品合約虧損高達數百億元。值得注意的是，這些企業並沒有套期保值，而是在高盛、摩根大通等國際投行「兜售」下進行了純粹的投機行為。這些損失數額巨大，觸目驚心，足夠引以為鑑。

 

　　「打鐵還要自身硬」，在與歐美發達市場中的金融機構進行交易之前，中國機構主體和個人應該注意「買者自慎」，對風險進行充分評估，對可能產生的各種損失進行預防，通過套期保值等方式鎖定風險。如果某些金融產品過於複雜，完全可以不進行交易，以免落入對方的陷阱。同時，作為金融消費者，也必須熟悉國際規則，並充分利用相關消費者保護的法律法規，理性維護自身的權益。

 

　　就國內市場而言，也可以相應從利益、文化和監管等幾個方面加以規範。

 

　　在任何一筆交易中，金融機構自身、買方和賣方三方主體的利益難免存在一定衝突，但這種衝突往往可以通過一些方式進行削弱。例如，中國在發展金融衍生品市場的過程當中，應當穩步推進金融監管和衍生品交易架構建設，增強市場透明度，使得市場參與者較為全面地瞭解所交易的產品，從而降低買賣雙方的信息不對稱程度。將來如果引入合成CDO等複雜衍生品，也要限制過於複雜、沒有真實需求的產品，例如以之前發行的CDO證券為基礎資產的CDO平方。次貸危機後，單一名稱CDS、CDS指數及其分層等相對透明、簡單、標準化的產品活躍度不減，而CDO、CDO平方等產品則失去了90%以上的交易量，這一趨勢反映了市場真實的需求狀況。此外，還需要對複雜衍生品投資者的資格進行限制，例如不准許機構投資者之外的個人投資者進行此類投資，這也考慮到了個人投資者的損失忍受能力和風險識別能力。

 

　　次貸危機過後，中國金融從業人員也對歐美金融機構有了更為客觀的認識。從整體上看，中國金融業不及歐美發達，但並不代表歐美的金融機構完美無缺，更不是其所有行為都值得學習。高盛欺詐門所暴露出的一系列問題，就非常值得警惕。金融存在的價值在於為實體經濟服務，在實現這一功能的同時獲得自身應得的報酬。如果採取欺騙的手段，即使獲得了短期的暴利，也不利於行業的長遠發展，早晚有一天會失去生存的空間。次貸危機中不少曾「被崇拜」金融機構紛紛折戟，便是明證。

 

　　儘管歐美監管當局在金融改革的諸多方面「雷聲大雨點小」，但在金融消費者保護方面著實是下了真功夫的。中國政府也順應這一世界潮流，加強了金融消費者的保護工作。近年來，「一行三會」相繼成立各自的消費者保護局：中國人民銀行的金融消費權益保護局、中國銀監會的金融消費者保護局、中國證監會的投資者保護局、中國保監會的保險消費者權益保護局。這些措施表明監管者已經意識到了保護金融消費者的重要性，並且開始採取實際行動以營造良好的金融消費者保護環境，繼而在成立以後發布了相關政策措施，這些都是非常積極的政策信號。

高盛尋求清倉工行 總收入將達上百億美元

http://wallstreetcn.com/node/24998

週一，高盛啟動對中國工商銀行11億美元股份的拋售，這也意味著高盛將清倉對工行的全部持股。

據IFR引述該筆交易的條款清單，高盛拋售工行股份的價格定於每股5.47港幣至5.50港幣之間，以週一工行收盤價5.64港幣來計算，高盛的售價要低3%左右。

高盛拋售工行股份，也將標誌著高盛一個時代的結束。

此次拋售將成為高盛一年時間內的第三次類似行動。至此，2009年以來，高盛至少分六次減持工行股份，此前幾次公開出售分別為：

2009年6月

     高盛出售所持工行股份的20%，套現19.1億美元。

2010年9月

     高盛出售價值30.4億股工行股份，佔其所持工行股份比例超過20%，此次出售高盛套現22.5億美元。

2011年10月

     高盛當季財報淨虧損，部分原因是因為10億美元工行股份的減記。

2011年11月

     高盛出售17.5億股工行股份，價值11億美元，至此，高盛持有工行股份降至2.2%*收購時為4.9%，出手前為2.9%）。

2012年3月

     高盛在亞洲出現2008年以來首次全年虧損，部分原因是所持工行股份帶來的損失。

2012年4月

     高盛出售35.5億股工行股份，套現25億美元，買方是新加坡淡馬錫銀行。

2013年1月

     高盛再次出售工行股份，籌得約10億美元。

2006年工行在港上市之前，高盛以25.8億美元買入了工行股份，佔工行股份4.9%。關於高盛清倉工行後能從這筆交易中得到多少收入，路透、FT和WSJ給出了不同的計算版本：

據路透社計算，如果此次高盛成功售出11億美元工行股份，那麼高盛出售工行股份的總收入將達到101億美元。

但FT給出版本稱，總收入將達到99億美元。

而WSJ則報導，高盛將從這個歷時7年的投資中獲得總收入97億美元。

淡馬錫增持工行股份 再次接手高盛拋售

http://wallstreetcn.com/node/25049

新加坡國有投資公司淡馬錫（Temasek）增持中國工商銀行股份，買入了週一高盛出售的部分工行股份，再次成為高盛拋售工行股的接手方。

週二香港交易所的一份文件顯示，淡馬錫已經買入價值1.98億美元的工行股份，購入價格為每股5.5港幣，共計2.8億股。

此次購買工行股份之後，淡馬錫所持工行股份已經達到7.04%，此前為6.71%。

淡馬錫一直以來都頻繁購入中國銀行股，並且一直保持對中國的看漲態度，其對中國股票的投資已經佔其對中國大陸投資組合的20%，比例僅次於其持有的新加坡股票佔比。

回顧以往淡馬錫對中國銀行股的收購。2011年，美國銀行出售中國建設銀行股票，淡馬錫就是接手方，但2012年5月，淡馬錫出售建行股票和中國銀行股票，籌得了24.8億美元。

而在2012年4月高盛出售中國工商銀行的股份時，淡馬錫也買入了價值23億美元的工行股份。

華爾街見聞此前也對高盛清倉工行股份做了詳細報導：

高盛啟動對中國工商銀行11億美元股份的拋售，這也意味著高盛將清倉對工行的全部持股。

據IFR引述該筆交易的條款清單，高盛拋售工行股份的價格定於每股5.47港幣至5.50港幣之間，以週一工行收盤價5.64港幣來計算，高盛的售價要低3%左右。

高盛指標顯示全球經濟減速加深

http://wallstreetcn.com/node/25083

根據高盛的最新全球領先指標，自春季以來的全球經濟復甦希望已迅速褪去。費城聯儲製造業指數和新訂單減去庫存指數（高盛全球PMI的先行指標）均降至至少6個月低點。標普GSCI工業金屬指數也創下新低，並連續3個月下滑。加元和澳元貿易加權匯率指數下跌，主要因澳元走軟。此外，美國首申失業救濟人數也較前一月惡化。正如高盛指出，5月的下跌勢頭要超過許多人此前的預期。

高盛的領先指標動量（藍色）表明，全球工業產出的短期升勢將很快消失：

「漩渦模型」顯示全球減速加深：

當然，高盛仍看好股市。在其週二的最新報告裡，高盛預計標普500指數年底升至1,750點，2014年升至1,900點，2015年升至2,100點。

高盛最新改革將更側重客戶

http://wallstreetcn.com/node/25142

高盛通過設立內部委員會來評估與客戶的交易行為，布蘭克費恩正通過一系列改革措施，防止金融危機後的醜聞和頻繁的監管介入對該行造成的衝擊。

高盛在鹽湖城召開股東大會同時發佈的一份報告指出，銀行家的薪酬和獎金將更密切的與其能力掛鉤以此保護銀行的聲譽。

FT認為這份報告意味著高盛在金融危機後進行的內部整改工程進入了高潮。

高盛首席執行官布蘭克費恩說：

「這三年對公司業務標準和實踐的審查，是我們140年企業歷史上最詳細的一次」。

「我們下定決心不會因過去發生的負面事件而消沉，反而要利用好這些醜聞創造能量」繼續向前。

高盛的自我改革始於2010年5月，當時布蘭克費恩宣佈創立「業務標準委員會」（BSC），就在此前一個月SEC指控其在一宗為「Abacus」的MBS交易中欺詐了投資者。

於是在2011年BSC列出了改善客戶關係的29條建議，包括更透明的財務披露機制，建立更多委員會評估與客戶的業務。

週四BSC的報告則進一步闡明了高盛自我改進計劃的細節。

工會養老基金提供諮詢的CtW Investment GroupCtW Investment Group執行董事Dieter Waizenegger說：

「我們將評估這份報告。我們希望這並不僅僅是一次公關表演」。

高盛在報告中稱將由一個「全公司範圍的行動委員會」來幫助高盛判斷是否應該向投資者出售複雜的產品。

高盛還將提高其接受企業業務的合同標準，比如當某企業要聘請高盛幫助展開IPO時，可能需要改善其自身的披露和公司管理制度。

高盛還將打破其傳統的保密機制，將一些內部會議紀要上傳到網站上以提供給投資者查詢。