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新股點評


1. 中國高速傳動(0658)

想像空間大,但估值較高,不過有高增長,可升六七成

2. 合景泰富(1813)

負債大,不過管理層較進取,因其規模小,可望成為高增長的公司,不過短線無甚憧憬空間

3. 九興(1836)

公司有每年穩定派息,加上管理層有多年經驗,可作長線投資,不過估值暫過高,因與裕元相比,
(1)生產的產品同質性大
(2)多幾十間舖頭,雖毛利較高,但仍未獲利

所以應等價格至$10-$12 才可考慮(約10-12 P/E),較最高招股價低約20%

4. 嘉瑞(0822)

造低上年業績,提高今年業績上市,明年盈利最少降30%,不應認購,應待股價跌至0.4-0.5才應購入

其他待看完招股書才算

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联想2010财年业绩点评 Barrons

 http://blog.caing.com/article/4536/
 联想昨天公布了2010财年(2009年4月至2010年3月)的业绩。联想整个财年扭亏为盈。     联想2010财年业绩点评    但是,在全年的1.29亿美金 的净利润里,包含了8313万美金的其他收入。这其他收入是怎么来的呢?     联想2010财年业绩点评    从注释中可以看出,这部分其他 收入主要是卖金融资产及投资的获利。这主要是卖掉金山软件公司的股票获利8200万美金,属于一次性收入。所以,联想自己运营的净利润仅为0.47亿美 金,净利润率为0.285%左右。      PC行业的竞争越来越激烈,规模效益越来越 明显。规模不够就要吃亏。这就是联想利润率微薄的根本原因。     联想2010财年业绩点评    虽然联想的市场份额快速提升, 但是仍然处于第二梯队的水平,仍然与3大竞争对手有较大差距。在一个同质化惨烈竞争的行业做老四,绝对不是一件轻松愉快的事情。     联想2010财年业绩点评    值得注意的是,联想的最核心业 务,中国的利润率有所下滑。这种利润的下滑有可能是反映了中国PC业务竞争加剧的情况。这值得关注。      2010财年,联想每股盈利为1.42美 分,其中包括卖金山软件股票的盈利约每股0.9美分。所以联想的净运营每股盈利为0.52美分。但是,股票分析师们平均预测2011财年联想每股盈利为 3.4美分,相当于目前净运营每股盈利的6.5倍。一年之内翻六倍,这个假设不是一般的乐观。
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联想第一财季业绩点评 Barrons

http://blog.caing.com/article/7934/

联想于8月19日发布了2010/11财年第一财季(2010年4-6月)业绩。主要点评如下:       成熟市场不成熟,新兴市场太年轻    第 一财季,所有成熟市场,包括美国、欧洲等,销售额18.18亿美金,而税前收入总共才区区8.9万美金。没错,就是捌万玖千美元整。这还比不上杨总一个月 的收入,真是鸡肋。一个真正的“成熟”市场,盈利至少要在这个数字后面加三个零才行。而新兴市场则继续亏损2500万美金。由于市场份额还只有5%左右, 看来目前以利润换市场的策略还将持续,离给公司贡献利润还很远。       中国区压力很大    联 想的核心是中国。海外指望不上,只有靠中国了。中国区的表现对联想至关重要。由于利润率具有季节性,同一季度的横向比较才比较合理。从下面的比较可以看 出,在第一财季,联想中国区的利润率为5.5%,创了过去6年的最低纪录。这表明,在中国区市场占有率不断创新高的情况下,竞争压力也不断加大,体现在利 润率上就是利润率不断降低。    

联想第一财季业绩点评

   保修预提低于历史平均    联 想的保修预提一直是利润的蓄水池。2008财年,业绩非常好,保修预提在第四季度甚至高达6.8%。而保修预提在业绩不佳的2009财年则明显被压低。在 2010财年的第一季度,保修预提甚至被降到了2%的超低水平。总体而言,目前的2.8%的保修预提水平仍然低于历史平均水平。    

联想第一财季业绩点评

   毛利率处于历史低点    由于保修预提的变化不确定,在判断毛利率时用保修前毛利率比较合理。从数据可以看出,目前的毛利率处于历史低点。    

联想第一财季业绩点评

   现金转换周期延长    第一财季,联想的现金转换周期从去年同期的-34天延长到了-23天。这主要是由于库存周期增加了4天,应收款周期增加了6天。这反映了联想推行渠道模式,需要占用更多资金。       总结    联想目前的战略是用利润换取市场占有率和增长。这在市场总体增长的前提下是一种理性的选择。但是,1%的净利润率,让这个战略成为一种走钢丝式的平衡。


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招商銀行2010年業績推介會紀要點評--東北證券

http://blog.sina.com.cn/s/blog_624077750100r3ys.html

東北證券:招商銀行2010年業績推介會紀要點評

 

事件:

招商銀行於2011年4月1日公佈2010年年報,並於同日在香港召開業績分析師會議,我們通過電話會議的方式參與了此次會議,會議的主要內容如下:

 

1、有關不良貸款餘額年末比第三季度環比增加的原因和未來的變化趨勢

招商銀行年末比第三季度增加了8億的不良貸款,其中對公貸款的不良貸款增加了7.5億,零售貸款的不良貸款增加了0.4億,信用卡業務的不良貸款增加了 1700萬。不良貸款增加的主要原因一是地方政府融資平台貸款在銀監會的管理要求下下調了2.4億元的不良貸款,其次也對個別的對公貸款的償還情況評估, 也下調了一些;最後對於零售按揭貸款的分類標準調整,原來逾期180天的下調為不良,現在逾期90天以上就是不良貸款,導致零售貸款的不良增加了8600 萬。從今年1月份和2月份,整體不良貸款的不良率和金額都在下降。

 

2、有關招商銀行未來的發展戰略

從商業銀行發展的大環境上看,首先國內銀行同業有了長足的進步,招行能做的銀行同業很快就能做到,因此競爭環境更加激烈;其次金融危機的影響還沒有結束, 監管又提出了新的要求;再次中國經濟要轉型,要從依靠投資和出口逐步向依靠內需轉變,當然這種轉變也帶來了銀行財富管理新業務發展的契機;第四地方政府的 保障房建設中也需要銀行資金的援助,地方政府的很多確保經濟發展和調整民生的政治任務是不可迴避的,所以雖然地方政府融資平台貸款的風險較大,但是銀行也 需要通過創新的方式滿足這部分資金需求。

 

從招商銀行自身的發展來看,招行的均衡發展在過去十年中證明非常成功,未來還應該堅持,目前的二次轉型也是非常適應目前的經濟形勢,未來要進一步深化,在 控制風險的情況下,提高銀行的定價水平和收益水平,提高服務效率和管理水平以及經營效率,從而進一步提高招商銀行的綜合價值,同時有效的提高資本效率。

※招商的兩次轉型,主要的任務是減少資本消耗,提高股東資本使用效率,提高股東權益收益率。目前還有個任務,就是適當提高風險忍受度。說白了就是適當放鬆風險控制,提高貸款利率,幫助提高經營業績。

 

從發展戰略的定位上看,招商銀行不能也不希望做最大的銀行,而是客戶和投資者心中最好的銀行,所以要遵循有所為有所不為原則,也不希望成為全能的銀行。未來將把特色發揮到更好,比如中間業務和零售銀行業務,在中國經濟大發展的空間下,招商銀行的發展空間也非常廣闊。

 

3、有關招行的資本充足率和未來可能的融資安排

首先招商銀行2010年年底的資本充足率和核心資本充足率都符合法定要求,當然在可比同業中處於比較低的層次,但是首先資本充足率不是越高越好,特別是在 招行強調資本使用效率的情況下。招行的目標是希望在符合監管要求的情況下,保持適當的資本充足率,當然在多變的經濟環境和監管環境下,保持一定的資本靈活 性是必要的,招商局作為大股東一定會支持招行在適當的形式通過外部市場補充資本。從中期看,招商銀行管理層有信心還會做到資本充足率符合資本要求,也符合 招行發展的需要。

 

4、有關招行的淨息差及未來的變動趨勢

進入加息週期後,由於招行自身的資產負債結構的特點,2010年招商銀行的淨息差不斷上升,最終上升了42個基本點,在可比的銀行同業中保持了領先的地 位。展望2011年,招行管理層對於未來淨息差的走勢繼續保持樂觀,首先,從宏觀經濟的走勢判斷,中央政府和中央銀行都把控制通脹預期作為今年宏觀調控的 首要任務,因此對於進一步加息的可能市場的判斷是一致的;其次,招行活期存款佔比達到56%,在可比銀行同業中也處於較高水平,主要原因是招商銀行零售客 戶中高端客戶的比例高,中高端客戶是不喜歡存定期的,存活期便於他選擇機會投資,因此如果未來的加息結構是按照目前的加息政策進行的話,招商銀行較高的活 期存款佔比依舊為招商銀行淨息差的提高帶來大於可比同業的空間;最後,招商銀行目前的零售業務佔比超過35%,中小企業佔比不斷提升,對於招行提高定價能 力都是有利的。招商銀行從2010年開始的二次轉型,也就是以降低資本消耗,提高定價能力,提高資產收益能力和降低成本為目標的轉型在第一年就取得了良好 的成效,未來還將進一步深化,因此招商銀行管理層對於淨息差保持樂觀。

 

對於淨息差的單季度變化的趨勢看,從招商銀行自身(不包括永隆銀行)的統計口徑看,招商銀行2010年全年的淨息差為2.71%,其中第四季度單季度的淨 息差為2.89%,12月份單月的淨息差是2.92%。淨息差環比上升勢頭非常明顯。同時,招商銀行管理層也注意到,招行的資產負債結構中屬於利率敏感 性,因此淨息差在加息的通道會上升的很快,但是在降息的通道也會下降的也很快,這說明招商銀行所面臨的利率風險要高於可比同業,所以招商銀行未來會在表內 的資產負債結構上進行調整,希望能夠逐步降低利率風險,這對於招行未來的淨息差走勢也有一定的影響。

 

5、有關成本收入比

招行2010年的成本收入比為39.9%,同比下降了4.96個百分比;招商銀行管理層預測2011年的成本收入比將會繼續下降,主要原因還是在零售銀行 方面的成本收入比下降,來源於以下兩個方面,一是零售銀行未來網點設置的策略上變化,首先是開設網點的速度要適中,其次是要發展專業化網點,而不是綜合性 網點,這樣成本就會大大降低,而效率反而會提高;二是要提高零售銀行的網均效率和人均效率,10年零售銀行的淨利潤佔比由9%提高到19%,一年就提高了 10個百分點,未來繼續保持樂觀。

 

6、有關撥貸比

截至2010年年末,招商銀行的撥貸比為2.14%,第四季度招行加大了信貸成本的計提力度,原因是首先招商銀行第四季度貸款增加了400多億,所以自然 帶來了組合撥備增加,其次地融貸款也按照銀監會的要求增加了撥備,再次因為第四季度個人經營性貸款發展較快,所以也適當增加了撥備,從撥貸比未來的發展策 略上,招行準備2014年達到要求,因為在某種程度上,資產質量越優秀的銀行在撥貸比這個指標上就會相對處於弱勢,要想達到撥貸比就是犧牲利潤,未來三 年,招行要在撥備、利潤和資本補充三方面協調,2014年達到要求。

 

7、2010年招商銀行在二次轉型上取得了良好的進展,2011年銀行在二次轉型上還有哪些具體策略。

首先關於二次轉型是銀行為了提升管理水平,應對利率市場化,實現可持續發展,爭取在3-5年內完成的戰略舉措,他的主要內容是降低資本消化,提高定價能 力,降低成本,提高高端客戶的比重和風險可控。二次轉型在去年取得了顯著的效果,在2011年二次轉型的主要目標從表面上看依舊是上述五個方面的各項業務 指標,這些業務指標還將在去年的基礎上進一步優化,但是在業務指標的背後,根本任務是提高管理水平,所以最主要的是全面提高銀行各方面的管理水平,包括資 本、風險定價、成本、高端定價的貢獻率、風險管理等各方面,要在風險和收益之間進行最好的平衡。舉例來說,在目前宏觀調控,資金供需矛盾突出的情況下,銀 行風險定價提高不困難,關鍵是怎麼在調整資產結構的同時提高銀行應對中小企業貸款風險的能力。所以在2011年銀行要在內部大力推動流程改造和資源整合, 要力促二次轉型早日實現,最終達到降低成本和提高效率和目標。

 

結論:招商銀行的投資亮點在於

1、招商銀行在降息週期的淨息差下降幅度最大,實際也說明了如果宏觀經濟真的復甦進入升息週期之後,招商銀行淨息差的上升幅度和盈利能力的提高能力也是最快的;

 

2、已經基本解決了發展的資本瓶頸問題,在貸款規模天量增加而宏觀經濟復甦基礎尚且不穩固的基礎上沒有輕易的釋放貸款撥備來平滑利潤波動;

 

3、收購永隆銀行之後永隆經營的逐漸改善和協同效應的逐漸發揮;

 

4、貸款結構逐漸調整,中小企業貸款業務發展順利。目前估值水平經過股價下跌和業績增長已經低於合理區間,因此上調投資評級為推薦,是我們2011年重點推薦的品種。

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點評首季業績 艾薩

2011-5-5  NM




滙控公布控制行政人員薪金後,又宣布出售其於墨西哥滙豐及俄羅斯的非核心資產。另一方面,其持有四成股權的沙特英倫銀行公布本年首季業績,純利達二億美元,比去年同期增長達二成,通通都是好消息。買入並持有滙控這隻股票,相信年尾前必有驚喜。捨中人壽選友邦

我 十分擔心中國人壽(2628),它像一間對沖基金公司多於一間保險公司。長期負債及長期資產不相稱,投資組合中大部分都是股票買賣,還「吹喇叭」自誇在熊 市都能賺錢,故把主要工作改為尋找優良的股票作投資,藉以支付客戶保險的索償及到期的保單。唯一可以肯定的是,保單終會到期。短期的看法是,投資股票與保 險市場並無關係,而我看過其投資紀錄後,更加認為這種做法是錯誤的。中國人壽作為中國最大間的保險公司,利潤增長只有一成多,剛剛合格而已。 友邦表現遠優勝中人壽,年尾前美國政府出售其持有的三成五友邦股份,友邦將開始奪去其他國內保險公司的市場佔有率。市值四百一十億美元的友邦,已經不再是 一隻初生的小雞,對打入中國市場的工作十分認真。友邦首季業績表現非常好,於亞太區十五個地方的業務,像一架跑車般,正「踩行油」全速前進。

小心超大現代

組 合中的中石油、中移動、農行、工商銀行及中石化,全部首季表現良好,但現價仍然偏低。 中移動客戶達六億人,預期今年有機會增長至六點五億,明年達七點二億,並預期中移動會縮減行政開支,以配合收入的增長,故純利會上升,將為投資者帶來更多 派息收入。假如你付出耐性,最終會得回報。 中石油每股盈利本來可達百分之四十三,但鑑於其煉油業務去年由賺五百六十億,轉為蝕三百四十億,令每股盈利實際上增長只有百分之十四。今年首季,油價升幅 超過三成,自七十年代之後再無發生過,實在令人驚訝。由原油轉用煤油及柴油還需要時間。中石油的每一件產品都有增長,由原油至尿素。 中石化設法令其每股盈利增長達百分之二十五。這就是中國,所有公司及行業都有爭議,但只要明白了解它們,對於一切異常的事,如油價大幅增長,都不會覺得驚 奇。 緊記中石油及中石化在四十年來最差的環境下經營,因此當一些他們控制不了的事情發生後,也不該對他們作出不公平的處罰。 最後,我想叫大家小心超大現代農業(682)這間上市公司。一個月前,我曾在其他專欄叫讀者小心,因為該公司的生物資產價值被高估,即使銀行已經有充裕的 現金,仍然向股東集資。上週他果真公布融資建議,董事減持股份,而公司擁有的百分之七十五的土地並未用過來種蔬果及建農場。如果你持有這隻股票,請沽出, 別再沾手。祝君好運!艾 薩[email protected]

艾薩

Tony Measor的好友及舊同事,本身是特許會計師,有逾三十年投資實戰經驗,現於力寶證券負責管理私人客戶的投資戶口,並在Quamnet撰寫艾薩日誌。其管理的環球投資組合,在91-00年間增長達十四倍。

 


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金盾控股(2123)十點評價

略閱招股書後,有以下評價:

1. 淨現金多,無很大的現金需要,但近年均無派息計劃,另淨現金竟多於集資額,非常奇怪。

2. 投資者龔詩焜持有的海信資本、張勇持有的Wealth Lake及李曉雄分別減持公司的2,448.96萬股、1,884萬股及1,318.6萬股,套現資金僅3,956.12萬元,但在上市前他們已經攤佔現金達5,276.7萬元,如果他們有現金需求,只需公司派發股息即可,不需要上市。

3.  公司的存貨及應付款和同業天虹紡織(2678)及冠華國際(539)不成比例的低。

4.  推銷人員只有18人,但客戶達93個,並遍及多省,不太可能。

5. 2008年在產能坯布未用盡之下,生產竟然大多外包,真的很神奇。

6.  兩家非四大核數師事務所審計一家小型上市公司帳目,可能有問題。

7. 創辦人多為福建人,這盤數也具有一般福建公司的特徵,現金多,派息低、存貨低等。

8. 主席為非執行,但卻為下屬營運公司的總經理,負責公司營運,是不是不想在出事後承擔責任?

9.  其中一名公司祕書及非執行董事均有很大的問題:

鄺焜堂先生,45歲,獨立非執行董事。...彼曾於二零 零八年至二零一零年任職中國投資基金有 限公司( 聯交 所 上 市 公 司 , 股份代號為612)之獨立非執行董事、審核委員會主席、薪酬及提名委員會成員。彼現為群星紙業控股有限公司( 聯交所上市公司,股份 代號為3868)之獨立非執行董事,並為一間私人持有製造業公司大閩國際控股有限公司之財務總監及公司秘書。

(按: 群星紙業剛被核數師畢馬威發表保留意見,不久即退任。)

陳祖澤先生,48歲,自二零一 一年六月起為本公司之聯席公司秘書。....陳先生自二零一零年九月至目前亦為金滿堂控股有限公司( 聯交所創業板上市公司,股份 代號為8312)之公司秘書。

10. 大股東竟然讓其下屬作為供應商,變相降低此前的盈利,間接降低公司估值,送出財富給股東們。

http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/20110628/02123_1103904/C115.pdf

 

渭南市臨渭區春光棉業有限公司(「春光」)為本集團於往績期間的皮棉供應商之一,由 張澤 民 先生(自二零零九年六月十八日起為本集團僱員)控制 。

...張澤民先生自二零 零二年起成為本集團行政管理部門的員工,負 責公關事務,並自二 零 零 八年起成為陳先生(本公司董事總經理 )的助理 , 負責本集團的公關事務 。

總的來說,這家公司往績估值扣除現金只是4.35倍,股東們還要賣出股票,若公司不是活雷峰的話,那就是有問題的公司了。

我記得當年歐通國先生也有一間同名的公司,主要從事服裝零售編號208,但最後陷於財困。後來柯維湘買下上市公司,然後重組該公司,變成現時的保利達資產,究竟這家公司是否重覆歷史,我們拭目以待。

 

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朸濬國際(8160)點評

 http://realforum.zkiz.com/thread.php?tid=22035

1. 上年業績好明顯堆出來,如果扣除以上兩項扣埋上市開支,公司只是賺1百幾萬,盤數咁都上得市,真係無野講。

集團於二零一零年十二月三十一日年 度止完成的四份酒店顧問協議所定提供服務,為該年 度 帶來9 , 6 3 2 , 4 8 6港元的總收益,約佔集團總收益 的2 5 . 8%。於二零一 一年集團只達成一 份酒店顧問協議(其為南華酒店),並尚未能於二零一 一年四月三十日前為集團帶來任何收益。

營運租約租金由截至二零零九年十二月三十一日止年度的8 , 4 2 0 , 6 3 5港元下降至截至二零一零年三月三十一日止年度的7 , 4 92 , 7 2 7港元,減幅為9 27 , 9 0 8港元或約1 1 . 0%,主要源於獲得悅來客棧(南山店)業主的租金豁免。

點解咁大方呢?原來是大股東持有
「悅來客棧(南山店)」 於二零零八年五月三十日開辦由盈的旅業直接經營,位於中國深圳市南山區南山大道2009號億利達精英綜合樓三至六層及一層部分的酒店

「盈的旅業」 深圳盈的旅業有限公司一家於二零零八年五月三十日在中國註冊成立的公司,截至最後實際可行日期前為本公司間接全資擁有
...
盈的旅業
於二零零八年五月三十日,盈的旅業由方先生以註冊資本8 , 0 0 0 , 0 0 0港元於中國成立的外商獨資企業。盈的旅業為悅來客棧(南山店)的經營商。

於二零一零年十二月十日,方先生轉讓其於盈 的旅業持有的全部股權 權益予朸濬,代價為8,000,000港元,為盈的旅業實收註冊資本並以根據正常交易確認。

深圳盈的旅業有限公司2010年12月10日的變更事項
變更前股東:方文800.0000(萬元) 100.0000%
變更後股東:朸濬有限公司800.0000(萬元) 100.0000%


2. 少量補充資料:
http://gem.ednews.hk/listedco/listconews/gem/20110630/08160_1105957/C122.pdf
根據集團未經審核管理賬目,集團於截至二零一 一年四月三十日止的四個月內酒店營運產 生的收益 相較去年同期輕微上升。於截至二零一 一年四月三十日止的四個月內集團並未確認自提供酒店顧問服務的收益。相比去年同期,集團錄得自根據大梅沙酒店顧問協議提供酒店顧問服務的收益。集團於截至二零一 一年四月三十日止的四個月內錄得與上市相關的非經常性開支約2 . 1百萬港元。然則於截至二零一一年四月三十日止的四個月內集團開支總額與去年同期相約。

由於酒店顧問業務未 有錄得確認及集團因與上市相關產 生的非經常財 務 資 料性開支,於截至二零一一年四月三十日止的四個月內集團錄得虧損狀況。撇除與上市相關的非經常性開支,集團於截至二零一一年四月三十日止的四個月內錄得輕微虧損。

...

集團於截至二零一 一年十二月三十一日止年 度的財務業績亦將受到與上市相關的非經常性開支所影響。與上市相關的預計開支約17.8百萬港元(根據每股配售價1.20港元),當中約1 5 . 5百萬港元為發行新股予公眾的 直接開支,預期以股本扣除入賬。而餘下估計約2 . 3百萬港元的上市開支將於截至二零一 一年十二月三十一日止年 度於集團的損益入賬。

而當中約2 . 1百萬港元已於二零一一年四月三十日的四個月內入賬。此等與上市相關的開支並非於
往績記錄期間產生。董事謹此強調,有關成本屬現時估計,僅供參考,而將於集團截至二零一 一年十二月三十一日止年 度損益中入賬的最終總額將根據審計及屆時變量與假設的變更進行調整。

據此,集團預期於截至二零一 一年十二月三十一日止年 度的財務業績將受到上市相關的預計開支而帶來重大不利影響。

3. 大股東墊了筆錢出來...但是又唔駛公司畀,真大方,集資只是3,660萬,可能都是墊少少錢換間上市公司等賣殼,會唔會係回水股?

http://gem.ednews.hk/listedco/listconews/gem/20110630/08112_1106725/C118.pdf
http://gem.ednews.hk/listedco/listconews/gem/20110630/08160_1105957/C110.pdf
於二零 零九年十二月三十一日年 度應付 予方先生的款項金額約32.2百萬港元,方先生於二零一零年十二月三十一日年度豁免集團應付予其方總額約20.8百萬元的款項。

http://gem.ednews.hk/listedco/listconews/gem/20110630/08160_1105957/C125.pdf
截至二零一零年十二月三十一日止年度, 貴集團向方先生償還款項12,438,859港元。於二零一零年十二月三十一日,方先生豁免 貴集團附屬公司應付其總計2 0 , 7 5 1 , 0 2 4港元款項。此等款項記錄於 貴集團截至二零一零年十二月三十一日止年度的股東注資

4. 供應集中
http://gem.ednews.hk/listedco/listconews/gem/20110630/08160_1105957/C110.pdf
集團擁有集中供應商,截至二零一零年十二月三十一日止兩個年 度集團的五大供應商合共佔集團營運成本分別約91.0%及約98.3%。

5. 背景咁猛?
http://gem.ednews.hk/listedco/listconews/gem/20110630/08160_1105957/C110.pdf
悅來客棧(彩田店)於一租賃物業(「彩田物業」)內經營,彩田物業屬於中國人民武裝警察部隊(「中國武警部隊」)。出租人的集團持有由中國人民武裝警察部隊後勤部基建營房部(「中國武警後勤部」)發出的中國人民武裝警察部隊房地產租賃許可證(「租賃許可證」)屬有權使用彩田物業。

6. 好多人頭一開始的股就可以賣
http://gem.ednews.hk/listedco/listconews/gem/20110630/08160_1105957/C116.pdf

7. 做顧問的酒店名好明顯寫得好含糊,有機會造數?
http://gem.ednews.hk/listedco/listconews/gem/20110630/08160_1105957/C117.pdf

8. 社保同公司註冊費都唔交
http://gem.ednews.hk/listedco/listconews/gem/20110630/08160_1105957/C117.pdf
截至二零一零年十二月三十一日止,未繳付的社保基金供款總額1.4百萬港元的0.2%計算,集團可能須繳付的最高逾期罰款每日約2 , 8 0 0港元。集團並未 有提供此等罰款,由於集團已獲得有關機構確認集團於國內的附屬公司於截至二零 零九年及二零一零年十二月三十一日年 度並未 有任何違法記錄。
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於二零 零九年及二零一零年十二月三十一日年 度集團就最高潛在付款不足的社保供款作出撥備分別約0.8百萬港元及約1. 4百萬港元。此金額並未有計算拖欠款項及罰款。於二零一零年十二月三十一日止年度後,集團已根據中國的法律及法規定月繳交社保基金供款。

...
集團若干的附屬公司(其為滿高、三葉、勵盈及朸濬)未能根據公司法規定於二零 零七年、二零零八年及二零零九年準備該等年度的財務報表並未有於各年度的週年大會內呈報。集團的附屬公司未 有遵守公司法的原因為此等附屬公司的董事缺乏法律及合規事宜的培訓,而其等亦交托予公司秘書解決及處理合規事宜,但此等附屬公司的公司秘書並未有通知此等董事公司法下的法規 要求。因此,當時滿高、三葉、勵盈及朸濬的董事即時委任正明(香港)會計師事務所有限公司 及羅兵咸永道會計師事務所就上述公司審計財務報表。

於二零一 一年二月二十八日,已呈報此等公司於二零 零七年及二零 零八年十二月三十一日止兩個年度間的審核財務報表,而於二零一一年三月十五日,已呈報二零零九年十二月三十一日止年 度的審核財務報表。此等審核財務報表已為相關公司的成員以於二零一 一年四月十二日的書面決議書內接納。

於二零一一年六月二十二日,香港高等法院原訟法庭已分別向滿高、三葉、勵盈及朸濬頒令,根據公司法的第122(1 )節及122( 2)節要求於公司相關的週年大會中提呈二零零七年、二零 零八年及二零 零九年的財務報表已延期至二零一 一年四月十二日及各公司於二零一 一年四月十二日的股東決議書已合符公司法的規定。至獲得頒此等判令後,滿高、三葉、勵盈及朸濬將不再違反公司法的第122(1)節及122(2)節。

9. 股數少得驚人
http://gem.ednews.hk/listedco/listconews/gem/20110630/08160_1105957/C121.pdf

10. 現金根本就不多,集不了資,又要靠大股東了
http://gem.ednews.hk/listedco/listconews/gem/20110630/08160_1105957/C125.pdf

總的來說,方先生超大方,墊出三千多萬,又免收一點租金,加上他之前投資的少少金錢,把這個公司堆起來,變成1億的股票,如果賣殼就變成1億多呢...

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「燒錢的生意做不長久」 大眾點評網的團購辯證

http://www.21cbh.com/HTML/2011-8-30/zOMDcyXzM2MTMzOA.html

面對高朋網大幅裁員刺破的團購泡沫,業界開始謹言慎行。

8月30日,大眾點評網宣佈其手機客戶端的獨立用戶數突破千萬,並稱未來將投入巨額資金繼續佈局移動互聯網,用於產品研發、客戶端推廣以及高端人才引進。

然而,對於團購,大眾點評網CEO張濤卻直言:「團購業務的毛利率不高,現在整個團購行業比較瘋狂,處於燒錢階段。而燒錢的生意是做不長久的。」他認為,優勝劣汰是團購行業的常態,到明年年中,團購行業將只會剩下3家具有持續競爭力的企業。

近幾個月來,團購行業整體坐了一次過山車。從風投眼中的投資寵兒,到被質疑商業模式,再到拉手、窩窩、高朋等一線團購企業紛紛傳出裁員,整個行業面臨泡沫一戳即破的境地。

其實,團購寒冬在國外已有徵兆。就在8月27日,Facebook關閉了自己的團購業務Daily Deals,其理由很簡單,「人們有許多種不同的方法去購買本地業務」。而團購鼻祖Groupon今年第二季度不僅營收增長大幅下降,而且流量下滑了1/3,虧損持續擴大。

與張濤的「3家論」相映成趣,美團網CEO王興此前更稱,團購最終將會呈現「721」格局,即第一名的團購網站將佔有70%市場份額,第二名佔有20%市場份額,其餘的團購網站將共享剩下的10%。

面對即將到來的團購泡沫,張濤表示,大眾點評網的團購業務不會收縮,「大眾點評網的團購用戶數在增長,對大眾點評來說,團購就是一個付費的超級優惠券,未來會和會員卡、折扣券等其他優惠結合在一起,滿足用戶對多元優惠的需求」。

在 團購業務上謹言慎行之外,張濤稱,大眾點評網會大力佈局移動互聯網。今年4月,大眾點評網完成第三輪融資,金額超過1億美元。這筆巨額融資很大一部分用於 移動互聯網的佈局。大眾點評網稱,截止到今年8月,其手機客戶端的獨立用戶數已經突破千萬,只用了1年時間,而大眾點評網的互聯網用戶數達到一千萬則用了 五六年時間。

「未來,手機客戶端是我們的重點。」張濤說道。未來,大眾點評網將通過內置客戶端的方式進行市場推廣,而對於iPhone,以及部分摩托羅拉、HTC等無法通過內置覆蓋的水貨手機,大眾點評網將擴大營銷推廣渠道來獲取用戶的安裝。

對於大眾點評網在移動互聯網上的佈局,艾瑞研究院院長曹軍波分析認為,餐飲商戶數量眾多,點評內容信息量豐富可信是大眾點評網獨特的優勢,這是其在LBS領域的核心競爭力,「與街旁、玩轉四方的『簽到』應用相比,大量的商舖和用戶點評需要積累的時間更長」。

但 曹軍波認為,大眾點評網的用戶之間並沒有形成社交網絡的關係,更多的是BBS式的點評,「這是大眾點評網需要提升的地方」。對此,張濤表示,在大眾點評網 上,只有1%是核心用戶,99%都是瀏覽用戶,需要建立社交網絡的對象只是這1%的用戶,而目前大眾點評網已經通過簽到、勛章,以及試吃等一系列的形式將 這1%的用戶黏住。

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大眾點評網:互聯網時代的慢生長

http://www.chuangyejia.com/index.php?m=content&c=index&a=show&catid=123&id=5879

  在迷信「唯快不破」的互聯網商業世界裡,它是一位叛逆者,在美國也從沒有如此能「熬」的可參考的樣本。它在相當長一段時間裡游離在市場熱點之外。它卻在時間推移中築起了競爭壁壘,一舉成了本地服務電子商務領域的「百度」。

  所謂的「資本冬天」又到了,那些曾經擁躉無數的「快公司」立刻就能感到世態炎涼。

  安全感盡失的人們,尤其是VC們忽然又關心起你是否擁有正現金流的問題了,公司的盈利能力和控盤能力遭受質疑,甚至創始人和商業模式也被重新打量。真是鬱悶,每過幾年都要出現一個這樣人心惶惶的時期,而每次總有一大批紅極一時的公司要倒霉。

  就在電商們普遍為融資焦慮的時候,有一家公司卻幸福感極高。

  4月26日,大眾點評網正式對外宣佈完成新一輪融資,規模超1億美元,投資方包括摯信資本、紅杉資本、啟明創投、光速創投。

  它的創始人張濤務實、低調。很難想像,其關於金額最大的一筆融資的記者招待會竟然是在公司的一間大會議室裡開的。據在場的人士回憶,從頭到尾也沒有人們經常在別的互聯網公司處聽到的抽象概念和「中國/世界最大XXX」之類的「大夢」。

  張濤是一個LinkedIn創始人雷德.霍夫曼式的創業者。他戰略清晰,身處每一兩年都有吸金熱點的互聯網業,大眾點評網創立8年從來沒有根本方向上 的改變;他擅長「長跑」,專注於核心價值的提供,相較於單純的用戶量增長,他更重視用戶口碑累積;他對融資時間點和產業機會都有著精準的把握。

  大眾點評網的生存故事,關乎選擇,關乎堅持,也關乎對規律的認識與把握力。

  「輕」創業

  2003年,張濤結束在美國十年的求學和工作生涯回到上海。此前,他在一家美國IT諮詢公司裡做跟ERP系統相關的工作。

  張濤想創業。作為一個熱愛美食的人,張濤發現,偌大的上海,吃來吃去總是那麼幾家老字號,餐館的信息非常匱乏,互聯網上還沒有幫助消費者找好餐廳的網站。

  「那時我們可以看到互聯網上興起一些2.0原型的東西,比如維基百科,還有亞馬遜的書評。它們內容上完全是由消費者提供的,漸漸形成很大的數據庫,不僅方便信息的檢索,而且提高了推薦的公信力。」張濤說。這與2002年霍夫曼創辦LinkedIn時的看法一致。

  這只有通過UGC(用戶生成內容)的方式來實現。所以雖然最初他也曾想過做一個中國的線上「查氏評論」。「但它說到底還是一個專家推薦的路線,但是吃這件事情每個人的感覺其實沒有對錯,所以我想做的是完全公平開放地讓大家看到所有別人的評價,然後自己做選擇。」

  想清楚後,這個從來沒有網頁製作經驗的創業者找來了一本《網頁三劍客》,自己做了最初的網站,並將它命名為「大眾點評網」。彼時,這是一個在美國完全 找不到對標的互聯網產品,跟它類似的網站(Yelp.com)直到2004年才出現,以至於被有些投資人戲稱為「美國的大眾點評」。

  網站製作完成後,張濤又為它填充了第一批「內容」。那時他天天泡在上海市圖書館裡,把能夠找到的過往刊載於各類媒體上的上海餐館信息蒐集起來,將那些商戶一個個錄入網站,大眾點評網甫一上線,上面就有1600多家餐館的信息,在當時無疑已屬「海量」。

  緊接著,張濤開始做一些「很草根的推廣」,他說服自己的親戚朋友使用點評網查找餐館,添加評論,並且到當時很紅的BBS上發帖拉用戶。

  張濤發現BBS是當時人們向網友諮詢生活服務信息的唯一交流渠道。「但是像吃飯這種每天都要發生的事,反而是檢索匹配比較重要,然後基本上看看別人的評價就能作出選擇,不需要討論。」

  這便是大眾點評網的機會所在。漸漸地,泡論壇的「吃貨」們把這部分的需求轉移到點評網上實現,它開始聚集起第一批意見領袖。

  為了讓他們繼續挺點評,張濤自己設計、印製了包含所有商戶信息的黃頁,作為禮品寄給那些為點評網新添20個以上商戶的食客們,這一獎勵至今仍被保留。後來大眾點評網持續推出的「個人榜單」和「徽章」等制度,都是為了加強這部分用戶的榮譽感,牢牢地將他們黏在這裡。

  此後,其競爭對手的飯統網和口碑網也分別於2003年和2004年創立。飯統網的核心提供訂餐服務。天使投資人、口碑網創始人李治國向《創業家》展示 了一張畫著最初創業想法的白板的照片,口碑網最初從租房起家,幾乎是馬不停蹄地迅速覆蓋到吃喝玩樂全領域,最終它的目標其實是全國各個城市的門戶。後來, 口碑網被他的老東家阿里巴巴收購並且經歷了從雅虎口碑再到併入淘寶的變遷。

  大眾點評網模式上則一直很輕,內容上也一直圍繞著「吃」展開。直到網站上線半年後,張濤才招了第一個員工,在團購產品引入之前,一直也沒有人數眾多的銷售。

  「我們每到一個城市,派幾個人去待兩三天,把能找到的當地美食資料找出來,做一個新POI(興趣點數據庫),然後用互聯網營銷的方式引用戶自然上 來。」張濤說。「這麼做的好處是在城市佈局上足夠的快。這個商業模式在上海立住了以後,我們其實挺急的。這種模式的先發優勢很重要,這是一個最重要的門 檻。」

  一年半的時間,張濤通過兩輪擴張把大眾點評網的覆蓋區域從上海擴大到了北京、杭州、南京、廣州等二三十個城市,並且持續產生UGC的內容,城市數量和信息類別都進入自然增長期。

  此後,大眾點評網進入緩步上行的通道,張濤甚至做好了「虧十年」的心理準備,因為這個模式是需要非常有耐心的,「別人的模式,是用一個產品打全國的市 場,我們則在不同的地區要做不同的產品,這就決定了成長率一定會低於全國性的網站。」他笑言,「所以都沒有大公司會跟進來。」

  不過他也表示「但那是我們當年的做法,如果現在的創業者想這麼輕的做這件事,估計就難了,因為現在別人跟進得太快,你不僅需要更快,還得非常低調。」

  順勢而為

  2004年底,為了籌備融資,張濤終於將大眾點評網註冊成了公司。

  「2003年再好的互聯網公司都融不到資。」張濤頭兩年創業一直使用的是自己自有資金。恰恰在這個時候,互聯網業開始回暖了。

  「在「冬天」的時候做好內功,把核心競爭力提高,同時關注市場變化,不要太早也不能太晚,然後能抓住這些機會,等冬天一過,春天來臨的時候,別人就很 難超越了,往往按這個規律發展起來的公司是最有價值的。」光速創投董事總經理宓群解讀張濤的融資節奏。宓群曾任Google公司大中華區投資併購總 監,2007年於任上投資了大眾點評的B輪,加入光速創投後,又跟投了最近的一輪。

  宓群認為,比起競爭對手,張濤做得最好的地方在於「堅持住了UGC的本質,創建一個公平、中立的點評環境,在用戶的數量和質量之間找到了平衡點。」

  補充圖表:大眾點評融資路

  2005年 A輪 領投者 紅杉資本 100萬美元

  2007 年 B輪 領投者 GOOGLE 400萬美元

  2011年 C輪 領投者 摯信資本 1億美元

  用了一年時間,大眾點評網獲得了紅杉資本的首輪投資。註冊了公司,又融了資,張濤得開始想「賺錢」的事情了。

  「其實我從一開始大致想了個方向。對任何一個互聯網的模式來說,用戶群是最重要的,只要我的用戶足夠多,商家肯定會願意做一些推廣,大的脈絡一定是這樣。」張濤說,「我就是直接服務於消費需求的,其實離錢非常近,所以始終感覺盈利不會是個問題,就只管放手去做。」

  這又與霍夫曼的理念不謀而合。霍夫曼相信當網站用戶達到百萬量級之後,就可以構思盈利模式,做一些商業嘗試了。大眾點評網開始圍繞商戶的需求開發一些產品。在這個過程中有些試錯的經歷,比如大眾點評的會員卡。

  「後來我們覺得,還是要回歸需求,順勢而為。」張濤坦言服務業在中國的發展程度比較低,所以「不要去跟商戶推行太創新的東西,他們理解不來。」

  大眾點評網在2008年實現盈虧平衡,依靠的主要就是在優惠卡後推出的一項「簡單粗暴」的產品——電子優惠券。

  另外一個帶來利潤的重頭更是直接由商戶的需求推動的,點評網開始將檢索頁的頭三欄賣給有展示需求的商戶,但是,這一類似於搜索引擎關鍵詞購買的產品經過微調變得不太傷害用戶體驗。

  在大眾點評網上,每一個商戶都會得到一個系統自動生成的「星級」分,它由所有對該商戶進行的用戶評分計算而得。即使該商戶購買了好的展示位,對它的評分依然中立、赤裸地展現在那裡。

  按照原計劃,大眾點評網將在今年或明年上市。「我們本來覺得到這個時候,公司的盈利方式就比較穩定了,收入達到一定的規模並且可以預測,否則每次做季報的時候都會很糾結吧。」

  幫助大眾點評網衝破想像力天花板的,一是團購,二是移動互聯網。在2009年,「天天讀Techcrunch」的張濤幾乎在同時注意到了它們。但是張濤對二者的態度截然不同。

  「Foursquare(一家基於用戶地理位置信息的手機服務網站)讓我感到害怕,因為其實每一次簽到實際上都是一次輕量級的點評。借助手機,它可以很快在反饋量上超過我。」

  張濤在移動端應用上大量投入,動作快得驚人——2009年底,大眾點評網APP分別在IOS和Android兩個系統上線,將點評網的數據同LBS相結合,用戶可以隨時隨地查找身邊的吃喝玩樂服務。

  在團購上,點評卻玩了慢打法。

  大眾點評團去年6月上線,晚於第一撥團購網站3個月,到現在也只開通了20多個張濤和他的團隊認為「消費量級足夠大」的城市,但8月份,它照樣以上億元的銷售額躋身TOP5。「拼商戶資源,這就是我們的主場了,我可以很從容地去打。」張濤說。

  在最近的一輪融資中,大眾點評網的估值達10億美金,張濤表示資金將主要用於這樣幾個方面:新城市的拓展,2011年,大眾點評網將在全國二、三十家 重點城市建立分公司;用於團購業務的發展和競爭,2011年大眾點評網將投入近3億元進行市場推廣;進一步佈局移動互聯網,用於大眾點評網手機客戶端新業 務的開展;最後是會用於未來的一些商業併購。

  如果把點評網的商業模式翻譯成投行喜歡的辭藻,那麼就是要做融Yelp、Groupon及Foursquare三大模式於一身的O2O平台。

  但對它來說,概念根本不重要,因為它已經看到了成就百億美元事業的方向。

  (完)

  Q&A:

  1. 《創業家》:之前中國互聯網一波又一波的概念興起,始終也沒熱到你這裡,那些東西你完全不為所動嗎?

  張濤:互聯網沒有絕對真理,看重什麼應該由模式來決定,所以之前,博客熱過一段時間,但那跟我有什麼關係?再後來的SNS,跟我的關係稍微有一點,但也不是非常大。其實我看這些東西的時候還是會去借鑑一些他們的好的方式,比如交互功能的實現,UI的設計等等。

  增長率,這個就別羨慕了,本地的東西就是快不了,我說我都做好虧10年的準備,現在這樣也還不錯了。我覺得攀比是無止境的,大家做的事情其實不一樣,有什麼好比的?如果一定要比誰活得更好,那跟不如自己的比一比。

  3. 《創業家》:你欣賞什麼樣的公司或管理者?

  張濤:我覺得優秀的公司肯定是全面的,不太喜歡那種一招鮮的公司。你看蘋果很偉大,但它不光涉及做得好,交互也做得很好,不僅產品出色,執行力也非常 強,營銷、零售上面的創新一點也不亞於產品。另外,亞馬遜也是一個全方位都很優秀的公司,我特別欣賞它的CEO傑夫.貝索斯,他戰略非常清晰,做所有的事 情都是圍繞著為用戶創造價值這一核心的,所以才能把各種看似千差萬別的業務聯繫在一起。  

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大眾點評網:下一個百億公司?

http://news.imeigu.com/a/1328755020218.html

這家公司過去8年的「匍匐前進」正在變成自己最大的財富。隨著因智能手機的普及而成為從線上通往線下的商業橋樑,大眾點評網也迎來了自己成就百億市值公司的機遇。

大眾點評網的CEO張濤不太習慣面對鏡頭,儘管他是一個創業超過8年的互聯網老兵。

過 去的8年裡,張濤很低調,也享受著將一個小生意紮紮實實地做大的過程,只不過,他自己也沒有料到,在2011年年末整個電商和團購行業遭遇資本寒流哀鴻遍 野之時,自己的公司卻開始被同行、VC和媒體密集地關注、談論和研究,外界看待他們的目光一如當初發現團購機會時驚喜而興奮。

這種密集的關 注並非沒有道理。2011年10月,大眾點評網被清科等70多家VC評為「年度最具投資價值公司」;截至2011年末,大眾點評手機客戶端的獨立用戶量超 過1800萬,與新浪微博,手機QQ一起成為很多智能手機的標配應用;而在團購領域,儘管並非最早進入和跑得最快,大眾點評團已經成為目前少有的幾家現金 流健康且口碑良好的團購網站;而更關鍵的是,大眾點評網平台上龐大的用戶量對和線下商戶的極大影響,截至2011年第4季度,大眾點評月活躍用戶超過 4200萬,點評數量近2000萬條,平台收錄商戶超過150萬,甚至很多小店會把大眾點評的商戶簡介、用戶點評裝裱起來,作為招牌放在門口招攬顧客。

其實,就在半年之前,大眾點評網還是一家不那麼顯眼的互聯網企業,因為彼時的中國互聯網處處都充滿著喧囂和熱點。

那 個時候,媒體對動輒千萬美元的融資根本見怪不怪,京東、凡客這樣上億美元的大手筆才能真正吸引他們的眼球;投資人總是有出席不完的會議和演講,會場上和私 下裡隨處可見人們在談論LBS和O2O這些舶來的概念;諸多創業企業的CEO們更是樂於讓自己成為焦點享受站在聚光燈下的感覺,甚至在《職來職往》、《非 你莫屬》這樣娛樂化的大型招聘真人秀中,來自互聯網公司的高管們都能輕而易舉地佔據嘉賓席的半壁江山。

相比之下,大眾點評網卻顯得一點也不新潮和時尚,即使是他們2011年4月獲得1億美元的第三輪融資,也只是在公司的一間會議室中開的發布會——與圈內諸多同行相比,投身互聯網8年的張濤看起來似乎根本不懂得如何製造熱點,吸引眼球和拿概念說事兒。

不過,那些曾經的熱鬧和喧囂就像一場浮華的筵席隨著資本寒潮的到來而曲終人散,當冬天來到的時候人們才忽然發現,曾經如何的人前風光都比不上夯實地基後的穩健增長。商業就是這樣,一家公司最終能夠成就什麼,總是離不開其對基本價值層面的把握和考量。

要理解大眾點評網這家公司,就不能撇開它的創始人和CEO張濤。

匍匐前進這8年

在中國互聯網企業的CEO中,張濤是個看起來不那麼充滿互聯網基因的人。

他 是一個身材並不高挑的上海中年男人,襯衫外面套著一件羊毛背心,看起來足夠穩重但卻說不上時尚,站在鏡頭面前時還會顯得有些不自在;儘管外界總將大眾點評 網比作是中國的Yelp、Groupon加Foursquare,但是張濤卻並不熱衷清談這些概念,他不喜歡用互聯網的光環包裝自己,而是更願意把大眾點 評看作是一個實實在在的生意——用他的話說,和開餐館、辦工廠沒什麼兩樣。

張濤從小在上海的商業文化熏陶下長大,畢業於美國沃頓商學院,回國之前服務於一家美國IT諮詢公司ERP部門。2003年,當他決定回到上海創辦大眾點評網的時候已經在美國學習工作10年之久,創業之於他其實源自於最初對尋找美食的愛好。

早 年的經歷某種程度上決定了後來張濤創業的路徑,或許是實現了財務自由之後再選擇去創業讓張濤身上有著一種年輕創業者們最難具備的從容和足夠的耐心;而在上 海的商業文化下長大並在美國受到過10年的互聯網歷練也讓他更加清晰地知道生意的本質是什麼;這種氣質也奠定了大眾點評網這家公司在之後8年裡的基調。

現在回頭來看,張濤當初的創業想法實在是簡單。

張濤是一個講究生活品位和情調的人,回國後發現即便是上海吃來吃去總是那麼幾家飯店,聯想到在美國時曾見到的關於飯館的索引指南,2003年,張濤就開始嘗試通過用戶的點評把飯館信息搬到互聯網上。

那個時候做這件事情在全球範圍內都沒有先例。直到2004年,被戲稱為美國的「大眾點評網」的Yelp才在舊金山創立。在互聯網遠未普及的2003年,利用網絡來做做商戶點評還是一件摸著石頭過河的事情。

最初還只是一種嘗試,因為中國人性格上的內斂和那個時期網民結構偏年輕,連張濤自己都不確定這種模式能不能行。

驗 證的結果發現儘管中國人性格內斂,但是在網上還是樂於去表達;上海相對發達的商業環境下,餐館的林立讓網民天生對去哪吃喝就有選擇和比較的慾望;這也讓張 濤堅信了自己的一個原則:做點評一定要選擇那種競爭激烈、信息豐富且用戶需要經常做出選擇的領域。「如果我們當時選擇做房地產的點評或者按摩院的點評,可 能早就死掉了。」張濤笑稱幸虧自己喜歡的是美食。

到了2003年的10月,張濤嘗試把最初積累的餐館點評信息出了一本書,反響居然還不錯,在其網站上,也確實開始有一批核心用戶整天黏在社區中,撰寫優質的點評內容。這也讓張濤開始有底氣走出上海,將最初的模式在北京、杭州、南京、深圳等幾個城市進行複製。

複 製的過程相當於把上海做過的在新的城市重新再做一遍。從蒐羅當地餐館信息到找人寫點評,再到形成社區氛圍逐漸讓用戶產生內容,一點點深耕細作,絲毫不像互 聯網公司佔領外地市場時的水銀瀉地。這樣的艱苦工作持續了一年多,到了2004年底,大眾點評覆蓋了20多個主要城市,下一步要考慮的就是如何去找到盈利 模式了。

然而,即使在那個時候,張濤和他的大眾點評網除了模式上看起來比較新穎之外,依然是一個離中國互聯網主流還很遠的小生意,「思路挺好,靠什麼盈利?」成為投資人在那個時期對大眾點評最主要的疑問。

在 流量變現為王的2004年,大眾點評網在投資人那裡看起來確實一點也不「性感」——且不說2004年中國互聯網用戶接入總數隻有8000萬,這其中樂於對 吃喝玩樂撰寫點評的更是鳳毛麟角,大眾點評的那點流量根本無法打動大廣告商去投放廣告,在「流量=廣告=收益」的2004年,在一些投資人眼中,大眾點評 網的價值甚至遠遠比不上一個網址導航站變現來得直接。

而在那之前,大眾點評的發展一直依靠的是幾個創始人自掏腰包的那點啟動資金,既然融資難覓,想辦法找到盈利模式也就成了這家網站生死攸關的選擇。

轉折最終還是來源於張濤跟線下商戶的接觸而不是對線上流量的執著。

「當時跟商戶接觸發現很多商戶都有自己的打折卡,我們就想能不能有一個統一的會員卡,用戶消費了1000塊可以積分100塊,這錢可以再次消費,也可以換禮品、充值卡之類的,我們於是就做了會員卡,當時也是靠這個去融資的。」張濤回憶道。

2005年,憑藉著會員卡業務大眾點評終於獲得了紅杉資本領投的A輪100萬美元融資,儘管與同時期噹噹、卓越、億龍等動輒數千萬美元的融資相比這筆錢實在少的可憐,但是對於剛剛起步的大眾點評網來說已經算是雪中送炭了。

不過,在張濤事後看來,會員卡這一商業模式從構思上看不可謂不聰明,但是執行起來卻比想像中困難百倍。

首 先,會員卡的需求是存在的,但只是一小部分人的需求。對於一般用戶直接打折就行了,複雜的積分計算體驗並不好。而從商戶端來看,會員卡業務需要改變很多商 戶長久以來的習慣,對於那時候的商戶來說,做打折卡他們勉強可以理解,但是做會員卡做積分就要涉及到包括收銀的一系列環節,而對於傳統商戶來說,營銷方式 的改變是最難的。

「這件事情給我們帶來的教訓是涉及收費模式的創新上一定要謹慎,儘量不要做改變商戶和用戶習慣的事情,除非能夠為他們帶來立竿見影的巨大好處。」張濤事後總結道。

這也讓張濤開始用有別於互聯網的思維方式去思考作為傳統商戶真正的痛點是什麼——傳統商戶其實並不在乎互聯網領域任何天花亂墜的模式和概念,他們只需要合作者能夠帶來實實在在的客流;商戶需要合作者與之的結算方式儘量簡單,最起碼要讓文化水平不高的收銀員能夠掌握。

這種從互聯網到線下實體商戶的跨越一度讓大眾點評網的團隊無比痛苦:互聯網的語言商戶們聽不懂,而VC們恰恰喜歡對各種新潮的互聯網概念趨之若鶩,夾在兩頭的身份糾結讓張濤在會員卡模式之後進行了近兩年的盈利模式探索。

回 頭去看,繼續探索盈利模式的兩年對於團隊而言實在是有些置之死地而後生的意味。其實,在2005到2006年之間正是UGC(用戶產生內容)概念風靡中國 互聯網的時候,大眾點評網算得上比較早通過UGC進行探索的互聯網企業,如果張濤「聰明的」主動地去包裝一下自己,或者願意追隨投資人的熱點去調整自己生 意的方向,融資並不是一件困難的事情,接受任何一個誘惑都能讓大眾點評在那個時期擁有更加寬鬆的現金流,但是張濤依然希望自己的公司能夠保持專注,清楚自 己最核心的定位——幫助商戶做營銷,幫助消費者找優惠。

也正是在這種近乎背水一戰的商業模式探路中,經過近兩年,大眾點評網找到了電子優惠券這個簡單直接的營銷方式。

「會員卡模式在當時時機不夠成熟的一個原因是我們的流量主要是在線上,而會員卡是在線下消費的,這就不能很好地利用我們的線上流量優勢,並且會越做越重,我們還是個小公司,就希望能夠在產品上做得更輕一點,最終就選擇了電子優惠券。」張濤說。

對 於商戶來說,打折促銷是經常發生的經營行為,以往為了促銷信息被更多人看到還要耗費人力物力製作DM單沿街發放,電子優惠券的出現解決了他們這一需求。而 對於當時規模尚小的大眾點評來說。電子優惠券是一個輕型產品,試錯的成本和商戶理解的成本都很低。一開始還是免費送給商戶,看到優惠券帶來效果之後不少商 戶開始選擇付費,在雙贏的基礎上大眾點評網也逐漸清晰了自己的盈利模式。

張濤深知,互聯網化的思維下總是容易把商業模式設計的無比精妙卻過 於複雜,可是商業模式能夠奏效的關鍵還是要看那些傳統商戶能否理解並順利對接,表面上看,電子優惠券的模式簡單粗暴,但是正因為它的「簡單」,大眾點評網 也得以繼續做一家輕公司而不至於被線下過重的業務所拖累。

2007年,大眾點評網迎來了第二輪的400萬美元融資,規模依然不大,畢竟在VC看來,一個並不複雜的優惠券產品好像也值不了多少錢,也許這樣下去大眾點評會是一家小富即安的小公司那也不錯。

可是隨後到來的金融危機改變了當初的一切。

至今回顧起來,張濤會很認真地感謝2008年那場金融危機,並不是因為這場危機擊垮了多少大眾點評網的競爭對手,而是在於寒冷的冬季迫使張濤的公司從管理到營銷做出脫胎換骨的改變。

「如 果沒有金融危機的話,我們原計劃在2008年進行第3輪融資,金融危機一來發現融資反正也融不到,就不要想融錢了,自己開始想想怎麼在銷售上更加推進,公 司運營節奏再往前走一些。金融危機來的時候我們還沒到錢燒完的時候,再晚一點我們可能會撐不住了,再早一點,我們危機感不會那麼強,所以這個時間點對我們 來說是一種幸運。」張濤說。

今天看來,如果沒有金融危機,也許大眾點評網就會在依靠電子優惠券造就的小富即安中慢慢歸於沉寂;而當初危機下被迫苦練內功挖掘潛力恰恰成就了今天的大眾點評。

和 其他電商類企業不同,大眾點評網商業模式決定了它的運營成本並不高,它不需要依賴充足的資金來佔領市場,相反其商業模式的根基來自於用戶優質的點評信息, 這種氛圍的建立則需要長年累月紮紮實實地苦幹和執行力,這種能力一旦在資本的冬天形成就會在春天到來時爆發出可怕的能量並對競爭者形成巨大的壁壘。

2008年,張濤發現其耕耘多年的本地生活領域開始出現技術和資金都看起來很強大的競爭對手。一個籠罩著技術光環的對手就是原百度CTO劉建國創立的愛幫網,借助其「垂直搜索技術」,大眾點評網上的一些點評被直接複製到了愛幫網的平台上。

與此同時,雅虎旗下的口碑網也開始涉足本地生活服務領域,依靠著巨大的資金和雅虎的流量優勢業內一度認為面對資源雄厚的口碑網大眾點評可能在劫難逃。

也 正是在那個時候,大眾點評網開始讓覬覦本地生活領域的後來者們感受到了其多年營造社區的力量:從資金、流量到員工規模來看,大眾點評網都不是巨頭的對手, 但是其多年積累所營造的點評的氛圍以及由此在商戶中形成的口碑做起來卻是一個費時費力的「苦生意」,互聯網領域更能夠輕鬆賺錢的事情有很多,苦哈哈地再去 建社區,營造氛圍,巨頭們不會去做也不願去做。

比營造一個良好社區氛圍更加讓後來者們望而卻步的則是大眾點評過去5年在20多個城市一點一 滴積累起的線下商戶口碑,直到那時張濤才發現之前5年面向本地商戶的艱苦的口碑和品牌積累並沒白費,本地商家在無數次與之合作後建立起的對大眾點評品牌的 信任在巨頭入侵時竟然成為那些互聯網巨頭們最難以跨越的天塹。

肯專注於別人不願涉足的苦生意並堅持多年恰恰形成了大眾點評網的行業壁壘。隨 著行業影響力的建立加上電子優惠券等業務的進一步推進,大眾點評網在2008年底終於實現了盈利;同時,金融危機時期對銷售和運營的推動也開始收到效果, 在電子優惠券之外,針對商戶提供的關鍵字推廣成了大眾點評網又一個盈利點。

「這樣下來我們到了2009年每個月都有盈利,按照當時的情況自然增長的話,到了2010或者2011年就能達到上市的規模,即便沒有後來團購和手機的引爆。」張濤說。

智能手機引領的爆發

全世界感謝喬布斯的人成千上萬,但張濤說他要感謝喬布斯的時候,語氣堪稱無比認真而嚴肅。

如果說創業最初的5年大眾點評網像一個目標堅定,耐得住寂寞的苦行僧的話,那麼iPhone引領的智能手機的浪潮,則意味著一個真正屬於他們的時代到來。

其實,創業多年大眾點評網只是牢牢圍繞兩件事情做文章:幫助商戶做營銷,幫助用戶找優惠。這就決定了他們的生意天然就具有本地化的屬性,而在本地化這一點,手機的特性恰好與之深深契合。

也正因如此,張濤很早就知道,手機才是能夠真正引爆大眾點評這個生意的關鍵。

2005年,之前在掌上靈通擔任高管的龍偉被老同學張濤邀請加入大眾點評網負責無線業務,大眾點評就開始在手機領域嘗試進行探索。

那 時候大眾點評曾經嘗試通過短信幫助用戶尋找身邊的吃喝玩樂地點。比如身處國貿橋的用戶發來一個短信,系統就會返回他一個附近吃喝玩樂的子菜單,通過來來回 回的幾個回合,最終能夠幫助用戶找到他想要的當地餐館信息。「但是這個過程比查話費都麻煩,在當時的環境下,用戶體驗和終端都跟不上,怎麼都推廣不開。」 龍偉說。

然而智能手機時代的到來改變了這一切。在張濤看來,對於大眾點評的業務來說,智能手機的出現簡直就是天降神器。例如對於視頻網站來 說,智能手機的出現不過是增加了一個傳播渠道,而對於天生本地化的大眾點評來說,智能手機上的體驗反而比在PC上更好,跟地理位置結合的隨時隨地可用讓許 多之前不怎麼在PC上查找吃喝玩樂的高消費能力用戶成為了大眾點評的新用戶。

2009年底,就在國內的IOS開發者還是鳳毛麟角的時候,大眾點評就在IOS和安卓平台上同時開發出了他們的手機客戶端,如今經過不斷的更新和迭代,大眾點評的客戶端已經發佈了超過15個版本,手機獨立用戶數超過1800萬。

其 實在2010年大眾點評開始發力手機客戶端的時候對於張濤來說另外一個誘惑也隨之而來,那就是Groupon在美國的崛起。2009年8月的時候,張濤在 techcrunch上看到了關於Groupon的第一篇報導,那時候這家公司還剛創立不久,2009年末,隨著其大手筆的第二輪融資的進 入,Groupon開始漸漸火了起來,到了2010年春節後王興創立的美團上線,在國內真正將團購這一模式引爆。

但是在張濤看來,那個時候公司資源有限,團購固然是個好的模式,但是發展手機客戶端的優先級無疑應該更高。在國外,Foursquare對於老牌點評網站Yelp的顛覆和超越更是讓張濤堅定了將手機客戶端放到關乎公司戰略的優先級上。

「我 們看美國Foursquare他的socal只是一個切入,如果你想清楚了,他最初是和Yelp競爭的。Foursqure現在產生的信息量已經有10億 條簽到,Yelp和我們也就是2000萬,這已經不是一個量級的信息。簽到產生的信息多了之後對Yelp就會有很大的衝擊,Yelp為什麼申請上市了市值 卻並不高,原因在於他在美國手機這端沒有守住,Groupon這端進入又太慢,這是一個實際原因。」張濤分析道。

正因為如此,儘管在團購領 域進入速度慢於對手3個月,但是憑藉對手機客戶端的專注,大眾點評網藉著智能機的普及悄然形成了令對手難以超越的門檻:智能手機的出現讓PC時代對網站流 量的爭奪徹底成為歷史,而在手機端率先進入,足夠多的安裝量讓其客戶端對於後來的智能手機成為一種標配,這充分釋放了大眾點評過去幾年與線下商戶的關係, 也反過來大大促進了對商戶的影響力,同時,由此產生的海量簽到信息讓其未來的價值更具想像空間。

2011年12月,作為聯通wo+平台的合 作夥伴,聯通用戶憑藉手機號將能夠直接登錄其大眾點評賬號,運營商有用戶的真實身份信息,而大眾點評網則有用戶的消費信息,兩者結合將產生巨大的想像空 間;除此之外,聯通還將其定位的能力開放出來,現在用戶的定位大部分是在市內依靠基站和wifi定位,不能靠GPS,有了運營商提供的精準的定位信息將會 讓大眾點評的簽到做到更好的用戶體驗。

手機客戶端領域做紮實之後,大眾點評再去進軍團購就顯得「磨刀不誤砍柴工」了。儘管算不上第一批進軍 團購的企業,但是如今大眾點評已經成為了最受信賴的團購平台之一,不斷增長的手機用戶,持續增加的簽到信息,由此帶來的源源不斷的點評信息都在加持著大眾 點評網在商戶端和用戶端的影響力,那些費盡心機尋找商戶資源和想辦法倒來用戶流量的團購網站對於大眾點評網海量的數據便只有羨慕的份了。

慢公司

互聯網企業大多崇尚閃電般的崛起,但大眾點評網的確是一個慢公司,這種慢不僅是一種態度更是由其商業模式決定的。在張濤看來,大眾點評網的商業模式決定了他們不可能在一兩年內迅速騰飛。

自始至終,大眾點評做的都是一個本地化的生意,本地化即意味著只能一個城市一個城市慢慢做,在上海做的再好到了成都也要重新開始。從建立社區,引導氛圍再到讓社區用戶持續產生內容以及通過機制保證點評的公正性,沒有兩三年的時間是不可能做好的。

同 時,本地消費市場能有多大是和線下商業發展水平分不開的。試想如果大眾點評不是選擇在上海開始而是開在一個內陸省份的中小城市那麼再好的營銷手段在用戶選 擇匱乏的情況下都是無力的。這種商業環境的成長是需要時間的,2011年的中國比2003年有著更多的商戶開始有了迫切的營銷需求,這也是大眾點評到了這 兩年開始崛起的原因之一。

另一方面,互聯網尤其是移動互聯網的發展,讓30-40歲的用戶逐漸成為主流,之前一波互聯網的特點是網民年齡偏 年輕,由此帶來的是在中國互聯網第一個10年裡網絡遊戲,即時通訊工具,娛樂類應用成為主流,而在更具消費能力的成熟人群逐漸被融入到網絡中後,出於生活 品位和經濟實力,他們對於選擇並消費吃喝玩樂就會有更加強烈的需求。

當然還有一個原因則是工具的進步。在手機只能打電話發短信的五六年前實現簽到或者通過手機訪問大眾點評是一件不可思議的事情,那時候PC上的流量還是主流,可是,如果不是一次謀劃已久的聚餐,又有多少人會在臨時決定去哪個餐館用餐之前再找個能用PC的地方查一下評價呢。

大 眾點評網在過去這麼多年中建立起對商戶的影響力,依靠的也是一種「慢」的心態。用戶的真實點評是大眾點評網商業模式的根基,因此,保證點評的公正性成為張 濤親手主抓的重中之重。在大眾點評內部,有一個被張濤直接領導的神秘組織,被稱為「誠信小組」,這個組織中包含從技術部門到運營部門的骨幹,負責通過數據 分析等手段保證點評內容的公正性。

例如,當後台數據顯示同一個IP密集發佈點評或者某家之前點評數寥寥的商戶短期內高頻率地被點評時,就會 引起「誠信小組」的警覺,如果在調查之後發現商家自己刷點評或是競爭對手之間惡意攻擊,這些點評就會被判定為無效點評,不會被算到影響商戶美譽度的加權評 分中,以此來保證點評的公正性。

此外,銷售部門的任何人都沒有權利干涉點評的公正性,儘管一些合作商戶會選擇付費的關鍵詞搜索業務,但是用戶在尋找商家看到這些商戶時都會被標明是合作商戶的推廣活動,並不影響正常的搜索算法。

儘管手機客戶端推出後大眾點評網在用戶數上火箭般的增長,但是與之相對的則是在保證點評公正性上依舊沉著而紮實,某種程度上,在這個領域,慢就是快。

2011年無論是口碑還是用戶數的爆發性增長讓大眾點評網成為越來越多人關注的焦點,在關注的過程中同樣少不了這樣的問題「大眾點評會不會在2012年上市?」。

人們期待大眾點評盡快上市是有理由的。2011年11月,被投資人戲稱為「美國版的大眾點評網」的Yelp向美國證監會遞交了IPO申請,在此之前,Groupon和另外一家點評類網站Angie's List實現上市,從外界環境來說,對於大眾點評上市這是個利好。

而 在國內,團購泡沫的漸漸破裂讓人們看到單靠追逐概念的無力,之前積累8年做足內功的大眾點評網在進入團購後輕而易地的取得了不俗的成績,而在LBS領域, 越來越多的人意識到,簽到只是手段,簽到背後的服務才是核心,而論及能夠提及服務的能力,沒有任何一家公司能夠與在商戶和用戶端都有龐大數據積累的大眾點 評網匹敵。在開發者人群中,許多在LBS領域做開發的團隊都希望在資源上能夠與大眾點評進行合作。越來越多投資人相信,在O2O引領的下一波浪潮下,大眾 點評一定會成為一家裡程碑意義的公司。

不過,對於外界這種近乎「黃袍加身」的期待,張濤卻顯得不著急。在張濤看來,一年時間裡員工數從不到 300增長到超過1600人,如何消化公司的迅速成長是一個比上市更加迫切的事情。大眾點評所處的領域是線上與線下對接的戰場,從業務上無論是團購還是簽 到,最終競爭的焦點都是線下能力的比拚。而線下競爭力的關鍵則是管理能力的較量。

「最近團購出了些問題,這個行業最容易出問題的就是管理層 面。如果管理是靠純粹挖人挖過來,那麼團隊的凝聚力就會有問題;大家都是靠上市的利益來刺激的話,一旦上不了市也會出問題;如果做事做得太激進,貼錢或者 廣告燒錢燒得太快,現金流斷裂也會很危險。這些都屬於管理問題,人的管理,公司財務管理,文化管理等等。」張濤說。

正因為如此,在2010 年來自IBM的人力管理專家凌振文加入大眾點評網擔任負責HR團隊的副總裁,「當時還覺得我們一個幾百人的公司找一個管理過上萬人大企業的人事專家過來是 不是有點高射炮打蚊子,到了2011年經歷了人員的急速擴張才發現在管理上的未雨綢繆太必要。」龍偉說。

張濤在現階段主抓管理的謹慎的背後是大眾點評網相對穩健的擴張戰略。

按 理說2011年業務上突飛猛進,張濤卻並不願意「宜將剩勇追窮寇」般大膽擴張。在他看來,人的擴張是跟著公司的戰略走。當初盲目擴張的基本都被洗牌洗掉 了。同時大眾點評是一個本地生意,是急不得的,同時他認為公司擴張實質上是一個管理問題,地基搭的不深,將來樓就會倒掉,沒有很好的文化傳承,沒有很好的 管理機制會出問題的。

他同樣不認為中國有近百個城市適合做本地化營銷,事實上在中國有較多商戶存在營銷需求的城市不超過40個,「在此基礎上我們不會盲目的擴張城市數量,而會在每個城市都進一步做深做紮實。」張濤說。

專注是一種能力

除了不急不躁,大眾點評在過去8年之所以做得比較紮實也離不開他們的專注。

「對我們來說,我們對商戶的核心定位是幫他們做營銷。我們會考慮跟營銷有關的產品。優惠券是幫助他們帶來用戶的,搜索關鍵字也是幫助他們帶來新用戶幫助他們曝光的,這些產品我們會去做。但是與這些無關的我們不會去觸碰。」張濤闡述道。

比 如在2003年到2008年,博客曾經火過,視頻也熱過,「但是這些都和我們沒關係」,抽象地來說,大眾點評網商戶端產品都是圍繞營銷;用戶端產品就是圍 繞兩個方面,一個是幫助用戶找信息,另外則是幫助他們找優惠。幫商戶做營銷,幫用戶找信息,幫用戶找優惠成了大眾點評所有業務的三個基本立足點。

正 因為如此,當團購和手機幾乎同時起來的時候,資源有限的張濤毫不猶豫地選擇先發展客戶端。在他看來,團購只是一個營銷手段,它的本質是一個付費的優惠券, 借助這個工具能夠讓大眾點評的營銷錦上添花;但是如果失去了手機這個陣地,一旦有人利用手機去做商戶和用戶的數據積累,對於大眾點評無疑是致命打擊。

在張濤眼中,一個公司的定位至關重要。「你到底是做什麼事情,核心是做什麼定位要清楚,把這個想清楚就不會輕易受到誘惑。」

例 如,曾經有段時間,投資人建議大眾點評是不是可以利用商戶用戶兩端的影響力去涉足外賣,看起來立足餐飲,擁有用戶,平台上又有不少商戶資源,做外賣是一件 順理成章的事情,但是張濤卻認為這與大眾點評網的核心無關,唯一的好處是讓現金流更多,但是帶來的負面影響則是涉及到服務質量等諸多環節都要去管會讓生意 變得越來越重,單純做訂餐只會得不償失。

「把定位想清楚,把自己做的事情為了滿足什麼需求想得透徹了就能做決策了,專注也是取決於此。很多 公司不專注一個是因為自己定力不夠,但是很重要的一個原因是他還沒有想清楚這家公司到底定位是要做什麼的,你服務的是哪一批用戶群哪一種需求,很多人在這 一點沒想清楚決定了外面一有誘惑他就會在模式和產品上受到影響。」張濤總結道。

大眾點評的專注也體現在當年面對口碑網兵臨城下時的不為所動。2004年6月,阿里巴巴前工程師李治國離職創辦了定位為衣食住行玩的生活社區平台口碑網,2006年,口碑網獲得阿里巴巴的戰略投資,2008年與雅虎合併成立雅虎口碑網,一時間來勢洶洶。

李治國在創業之初收購了一個二手房租賃網站,並且當時做的不錯,從早期依靠租賃網站帶來的流量,到後來與雅虎合併源源不斷的流量導入和資源優勢讓當時還很弱小的大眾點評網看起來岌岌可危。但是張濤卻認為口碑網的歷史某種程度也決定了其在之後數年的發展。

從最早租賃網站的流量注入,到後來雅虎流量的代入,充足的資源反而使口碑網在戰略上出現致命的失誤:想做的事情太多,定位過大。又做租房,又做吃喝玩樂,到了後期又變成一個城市門戶上面新聞信息什麼都有,過大的定位最終將自己拖死。

「本 地生活領域有很多方面,不是包括衣食住行所有本地相關的東西都適合點評這個模式。二手房確實是和本地相關的,點評適合的是高頻率消費場所,而且是輕量級決 策;二手房不屬於這種,它的決策流程很長,一個人一生也就兩三次;而且他信息的提供者是代理人,他最適合的是安居客的做法,產品形態決定了不適合用點評來 做。」張濤說。

在張濤看來,點評是一種手段,不是任何生意都適合點評這種產品模式。大眾點評是一種點評,豆瓣也是一種點評,這種產品方式對 應用戶的兩個需求一個是找信息,另一個則是找優惠。吃喝玩樂的特點在於消費頻率比較高,決策上又相對輕量級,不像買房那麼正式,同時需要更多的意見和口碑 幫助用戶決策,採用點評的方式無疑最合適。

同樣的專注力還體現在LBS領域。手機客戶端的崛起讓大眾點評在本地化上積累了巨大的優勢,有人曾經建議張濤借此可以做做基於地理位置的社交,但是張濤卻認為這種建議聽起來很令人興奮,但是基於地理位置的社交本身卻是個偽命題。

「我 們曾經研究過一段時間最後發現通過location純粹去做社交是不成立的,社交還是要通過從熟人延伸的社交網絡來做,通過同一個地理位置產生的社交關係 不叫社交。地理位置是一個以信息為中心的平台,社交網絡則是以人為中心的平台,信息的平台做不了人的事情,人的平台也做不了信息的事情,把這個想清楚就能 輕鬆地進行取捨了。」張濤說。

大眾點評內部有員工戲稱,這個對所有新概念新點子都天生不感冒的公司,也許恰恰是依靠一種「鈍感力」最後「被」O2O這樣一個最新潮的概念砸中了,這是偶然,也是必然。

百億價值從何而來?

2011年的迅猛發展讓大眾點評網已經不再是原來那個只專注於自己的產品就能獨善其身的小公司,隨著能量的增加大眾點評也不可避免地跟產業鏈上各方勢力發生關係。

在 商戶端,大眾點評網是當前中國對本地商戶最具影響力的互聯網平台,而在用戶端,智能手機的普及更是不斷加持著其在用戶端的影響力,反過來持續增強著其對商 戶的影響。除了巨大的影響力,更加實實在在的是大眾點評8年積累下的商戶和用戶數據已經構築了一個旁人難以超越的門檻,同時也意味著和更多人有著基於此的 合作機會。

例如,曾經有做旅遊路線的手機應用開發者,他們找到張濤很希望拿到大眾點評網的API,可以把酒店餐館景點整合到旅遊路線裡。隨 著圍繞本地化商務將線上和線下進行對接越來越被關注,大眾點評網已經逐漸成為撬動中國O2O市場大爆發的關鍵力量。於是,過去一年被中國互聯網巨頭們頻繁 宣講的「開放平台」概念,在O2O領域也砸到了大眾點評的身上。

在被問到是否有做開放平台的意向時,張濤語氣堅定地說:「一定會做。」但是 緊接著用了大段文字來闡述「目前是資源和人手還沒到位,目前的當務之急還是在管理、組織架構、人員招聘上繼續發力。做開放的根本原則是希望我們的信息和優 惠能讓更多網民看到,不光侷限在大眾點評的平台上,目前正在籌備,我們希望2012年可以做成這件事。」熟悉張濤的人都知道他的眼睛已經盯到了「開放平 台」這幾個字的後面那個複雜的體系之上,因為開放不是一種價值觀和概念,而是一個複雜的能力。技術是否就位,規則如何建立,這些問題張濤坦言還沒有完全做 好準備。

但是開放已經是必然的一個戰略。張濤認為,本地消費領域是一個巨大的市場,由於手機天然的本地特性,吃喝玩樂很多需求都能隨時隨地借助手機得到解決,這個領域遠未被開發,現在人們能看到的機會只是冰山一角。而在這塊龐大的市場中,大眾點評無意也不可能做到一家通吃。

「我 們會看什麼適合我們做什麼不適合,我們不會像騰訊什麼都做,已經能夠有人做的很好的話我們就把平台開放出來。大眾點評網核心主要就是找到吃喝玩樂,至於之 後的事情我們沒必要什麼都做。比如我們可能做酒店點評,但是酒店的預訂我們目前沒想,將來如果有人做的很好我們會去問自己憑什麼和他們競爭,我們優勢在哪 裡,用戶是不是一定需要,沒必要一站式全解決,否則太重了。手機本質是一個窄應用,他是越輕越好而不是越重越好。」張濤說。

事實上,在過去一年中,談論開放的互聯網公司並不少見,但是大眾點評的開放平台卻真的有可能讓互聯網借助手機延伸到線下,撬動O2O這個數以萬億美元的巨大市場。

在 與張濤的談話中,他反覆強調大眾點評的核心價值在於其多年積累下來的POI信息(Point of Intrest,即用戶通過手機和網絡留下的興趣點),而開放POI則意味著圍繞著用戶實施變化的興趣點會產生無數應用創新的機會,互聯網與線下傳統商務 之間有了實現了互通的橋樑。

例如目前在手機應用商店中酒店達人、航班管家、美食達人等APP如雨後春筍般出現,眾多開發者都希望利用手機本 地化的特性來將用戶的興趣,需求借助網絡與線下商戶相連接,這標誌著互聯網真正開始融入並重塑傳統社會,普通的用戶將在生活的各個角落因互聯網的存在獲得 更多的便利,而這些應用和功能的實現都依賴於開發者獲得更多的用戶實時的POI信息。

美團網創始人王興在極客公園的訪談中曾經談道,團購最 大的價值在於激活了很多傳統的行業。團購如此,為數眾多的基於O2O的應用更是如此。而對於大多數開發者來說,重新再去積累海量的POI信息是一件不現實 的選擇,而大眾點評網通過其開放自己API接口則有可能為這些傳統行業激活者做一個關鍵的引爆點,而這樣塑造的一個平台,通過一定的分成模式,也將給大眾 點評帶來成為一個百億市值公司的機會。

從大趨勢來看,智能手機的進一步普及搭建了從線上通往線下的橋樑,下一波互聯網模式和應用的創新將會圍繞本地化開花結果。顯然,大眾點評網需要繼續謹慎地用好2012年,讓其經過8年的艱難匍匐和髒活累活所積累的價值,在這樣難得的環境激發下盛開怒放。


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