📖 ZKIZ Archives

何必在意那些討厭的消費者

http://www.cbnweek.com/yuedu/ydpage/?raid=2295
如果讓我投票評選最偉大的企業，那麼我會把其中很重量級的一票投給麥當勞。

　　把票投給麥當勞有幾個社會層面的原因，這家公司讓那些青澀的年輕人有初次接觸社會的機會，並且告訴他們工作應該有計劃、專注、懂得團隊合作；那麼低的工資還能讓員工們保持自信；並且它還以便宜的價格提供給人們味道還不錯並且衛生的食品。

　　除了這些，最重要的一個理由是，麥當勞創立57年來只有兩個季度出現過虧損，而且從未出現過年度虧損。

　　對於一個餐飲連鎖企業，這個紀錄其實是非常難的—這種餐飲企業一般的發展規律是它們在擴張期會出現虧損，因為那時候開新店使得管理營銷費用上升，往往 會讓這些餐飲企業喘不過氣來，而擴張達到飽和後它們的盈利增長很快就會停滯；但如果這樣的企業不著急擴張，又會只能因為有個好廚子而賺點小錢，之後就是慢 慢等著擴張起來的大企業收購。

　　在這個買方的零售世界裡，那些花十五塊錢就以為自己是上帝的客戶實在難對付，而且隨著社會的所謂長尾化，他們千奇百怪的要求正在變得更複雜。如果一個投資者正準備尋找一家—只投資一家—可以長期投資的股票，不如乾脆放棄那些生產的產品要面向複雜的零售市場的公司。

　　很多有價值的公司其實隱藏在那些所謂B2B的公司中，也就是那些為公司客戶做服務的公司裡，這些公司能比那些零售公司更有價值原因大概就在於那些零零碎碎的消費者實在「太討厭」了。

　　而B2B服務公司一般來說，它們和僱主公司間有很強的粘性。一個公司已經確定把某個服務外包給另外一家公司，如果不是服務公司出現重大問題，或者服務品質非常差，兩家公司解除服務關係是挺不容易的。

　　這裡的原因一個是這種服務程度比較深，如果換一家服務公司中間要花費很多時間，並且增加很多摩擦成本。如果被服務的是一家大公司，這種更換就更加困 難。很多超級公司會不在乎一些服務公司的收費，而更在乎這個公司的安全和穩定性，而且官僚化也在一定程度上保護了這些商務服務公司，對大多數人來講，多一 事不如少一事。

　　一個公司可能外包很多種服務，比如公共關係、人力資源、市場活動、快遞……哪種服務容易出現最有價值的公司？

　　我從統計中獲得的經驗是，在公司中哪個工作是最令人敬畏的，那麼為這類工作服務的公司投資價值就比較好，在我心中這類職位是財務，雖然我對以前遇到過的財務人員印象都不怎麼樣，但是他們管工資啊！

　　如果投資一家很不錯的審計公司或者是財務數據服務公司，將是投資者一個很不錯的選擇。

 

中概股：私有化那些事兒

http://www.xcf.cn/newfortune/texie/201209/t20120920_354847.htm
　從盛大網絡、阿里巴巴到分眾傳媒，中概股私有化事件近年此起彼伏。儘管阿里巴巴等私有化的原因可能是大股東在下「一盤很大的棋」，但多數公司的起 因是中概股頻遭做空機構狙擊，導致股票估值偏低，股東方意欲私有化退市後重組業務，再謀求國內或香港上市。看好其中的套利機遇，已有數十家PE介入相關企 業。然而，中概股私有化過程中充滿時間、費用成本較高和小股東抗議等風險，紅籌公司尤其是VIE結構的紅籌公司回歸A股，更是困難重重。即使成功「出口轉 內銷」，如果公司業績沒有實質提升，A股投資者也未必買賬。私有化並非靈丹妙藥，與其退求高估　　值復出，不如重構商業模式，改善公司治理。

　　美國東部時間2012年8月13日，分眾傳媒於開盤前突然宣佈，其創始人兼董事會主席江南春聯合方源資本、凱雷、中信資本、鼎輝投資、中國光大控股發起無約束性私有化要約。如果私有化成功，分眾傳媒將成美國有史以來規模最大的私有化中概股。
　 　此消息一經公佈，私有化及「遊子回國潮」再度成了大眾關注的焦點。公開資料顯示，2010年4月至2012年6月底，共有33家在美上市的中國公司宣佈 私有化交易，其中14家已完成，17家尚在進行中，還有2家終止。早已蔚為風潮的中概股私有化，在分眾傳媒接棒之後，大有越演越烈之　　勢。
　　數年前，當中概股摩肩接踵湧向納斯達克之時，無人能想到，數年後「中國題材」的「寵兒」會墮為低估值的「棄兒」，納斯達克會變成它們被迫出走的傷心嶺。然而，既然市場如此判斷，那就必然有其原因。

　　私有化緣何成風潮？
　　追根溯源，中概股私有化案例的集中爆發，在於這一群體遭受了嚴重的信任危機，而渾水（Muddy Water）和香櫞研究（Citron Research）這一對「麻煩」製造者，又是帶來危機的「罪魁禍首」。
　 　當然，渾水和香櫞的狙擊屢獲成功，在於諸多「速成」的中概股商業模式存在先天缺陷，盈利能力脆弱，尤其是部分通過反向收購上市的公司，更涉嫌財務造假。 不過，接二連三的「不誠信者」被它們質疑繼而倒下，使得美國資本市場上中概股風聲鶴唳，一些資質優良的上市公司也被波及，股價一落千丈。加之中國經濟轉型 中的GDP增速放緩，更令一些海外投資者信心搖擺，多重壓力之下，中概股深陷嚴冬。2011年以來，美股中概30指數 （ICS30）由最高的1260點附近跌至目前的630點，跌幅高達50%，而同期納斯達克綜合指數卻屢創新高，由2880點附近攀升至3067點（圖 1）。

　　
　　這樣的大環境下，退市者更不鮮見。公開資料顯示，2011年，中概股上市11家，退市29家，而2011年8月至2012年8月的 一年間，退市的中概股就達23家。這從廣告傳媒業的中概股大範圍退市中就可見一斑。目前，華視傳媒（VISN.NSDQ）每股價格已由最高時的23多美元 縮水99%至0.22美元，易達控股（CNYD.NSDQ）價格也連續多日低於1美元，它們近日都遭到了退市警告。而早些時候，中視控股 （CABL.NSDQ）、中國高速頻道（CCME.NSDQ）、廣而告之（CMMSY.NYSE）和新華悅動傳媒（XSEL.NSDQ）都被摘牌而轉到粉 單交易。
　　美國股市有著嚴格的退市標準。以納斯達克為例，既包括淨利潤、股價等量化標準，也包括信息披露、公司治理等規範性標準，其中最常見的 是，當市值小於3500萬美元或股價連續30個交易日小於1美元，就觸及退市標準，會受到交易所的警告，被警告的公司在規定的時間內如果不能採取措施自 救，就會受到退市處理，這就是所謂的「一美元退市規則」。
　　據2012年8月17日的公開數據顯示，不含已退市的股票，目前中概股股價小於1美 元的有31家，另外還有12家介於1美元和1.2美元之間；市值在3500萬美元以下的有42家，另外還有11家市值處於3500-4000萬美元之間。 如果再有一波中概股退市，那麼它們很可能就產生於其中。
　　股票摘牌後，通常會落入高度投機且不規範的OTC或粉單交易市場，這無疑會給上市公司 帶來較大負面影響，其聲譽損失或許無法彌補。為了應對股價大幅下跌的危機，不少公司管理層自掏腰包買入自家股票以示信心，江南春在應對渾水時就個人回購了 1100萬美元的股票，但這並沒有阻止一些質地良好的中概股頻頻被「拋棄」，最終，私有化演變成一時的浪潮。
　　當股票被大幅低估時，私有化作為 中概股的一種自救方式，對企業有著多重意義：管理層可以不受股價短期波動的影響，更關注長期戰略目標；減少作為上市公司承擔的合規成本及投資者關係管理、 法律和審計等成本；規避對重大信息的披露，使得公司的業務活動不被競爭對手輕易覺察；對「被套」的中小投資者來說，高溢價的私有化往往成為最後逃生的通 道。一些真正擁有高價值的企業，也在私有化之中或之後獲得了與之相稱的估值，比如，環球雅思（GEDU.NSDQ）被培生集團（Pearson）私有化的 價格，相當於其在納市交易價的3倍；樂語中國則在退市一個月後獲得2.5億美元的投資，太盟亞洲資本在這筆投資中給予其的估值高於納斯達克（附文一）。
　 　當然，美國投資者並不是一概低估中概股，如優酷（YOKU.NYSE）、奇虎360（QIHU.NYSE）、人人網（RENN.NYSE）、漢庭 （HTHT.NSDQ）等商業模式易為海外投資者理解的公司就得到了較高的估值。相比傳統行業，新興產業通常受到美國資本市場更多的歡迎，類似私有化案例 相對少見。

　　資本魅影頻現，PE如何套利？
　　近一年多來，正在私有化或完成私有化的中國公司背後，頻現機構投 資者的身影。資料顯示，同濟堂（TCM.NYSE）私有化背後有復星實業；泰富電氣（HRBN.NSDQ）私有化有Hero Wave Investment Limited和磐石資本（Abax Lotus）參與；中消安（CFSG.NSDQ）私有化則聯合了貝恩資本（Bain Capital Partners）旗下Amber Parent Limited 和Amber Mergerco；康鵬化學（CPC.NYSE）有胡祖六的春華資本力挺；樂語中國（FTLK.NSDQ）聯袂Fortress Group Limited和Merger Sub Limited兩家機構；分眾傳媒背後更有凱雷、中信資本等豪華陣容。
　　資本的天性是逐利。在美國市 場，上市公司私有化過程中的機遇，往往會吸引各類投資機構介入狩獵，其中翹楚便有KKR、凱雷這樣的大型PE。它們憑藉敏銳的嗅覺和精湛的「操刀技術」， 一旦在市場上發現那些被「錯殺」或深陷困境的公司，往往會將其收購，經過一系列「外科手術」後，再重新組裝上市，並在成功退出時獲得數倍的高回報。如今， 在中概股私有化的浪潮中，通過介入私有化退市再上市的方式獲取回報，也已成為PE新的投資模式。
　　在私有化前，PE通常會提前進入公司「佈局」，其出資可以作為權利而非義務，如果私有化失敗可以全身引退，私有化成功，PE可以通過簽訂的有特殊表決權的優先股、重新注資權利、「棘輪」條款甚至退出條款等鎖定風險。
　 　為了降低收購成本和風險，PE也會要求發起人利用部分貸款進行槓桿收購，並要求額外的股權出讓。泰富電氣私有化前就與國家開發銀行香港分行（CBD）簽 訂了4億美元的貸款協定，這筆貸款對泰富私有化的成功起到了至關重要的作用，而公開數據顯示，收購方磐石資本出資1.3億美元，卻得到了私有化完成後的泰 富電氣25%的股份。按收購價24美元/ADS計算，這些資金只能佔泰富電氣17%的股權，這也意味著，磐石資本可能得到額外的8%受讓股權。
　　對於介入私有化的投資機構，這一波下跌的「好」行情，正是其趁低淘金的大機遇。不過，也有行內人士表示，由於在私有化退市過程中經濟和時間成本太高，私有化退市運作目前尚不成熟，退市之後再次成功上市存在較大不確定性，國內PE並非都對私有化趨之若鶩。

　　私有化風險何在？
　　私有化的過程，本質是資本多方博弈的結果。儘管私有化退市再上市可能「錢」途誘人，其風險也無處不在，對於發起人、PE及普通投資者都不例外。
　 　溢價過高。私有化要約時，發起人及PE通常要為收購外部流通股給出一個比較高的溢價，因為收購價格越「公正」，私有化動議被通過的可能性就越大。從 2011年成功的中概股私有化案例來看，要約收購的中國安防（CSR.NYSE）和經緯國際（JNGW.NSDQ）分別給了59%和64%的溢價，而合併 收購的環球雅思給了105%的溢價。但是對收購方來說，溢價過高，將嚴重壓低退出時的回報率。
　　高額費用。私有化退市程序一旦啟動，就涉及到大 量的費用。會計師、財務顧問、法律顧問、融資費用，以及潛在的訴訟費用，單中介服務費一項就可能花上數百萬美元，專業中介機構通常計時收費，而工作時間非 常彈性和不可控制，加之每個私有化案例的難度和進程都不同，長時間的等待將導致收購方費用和風險加大。
　　中止風險。根據開曼法律，在持有股份 90%以上的股東（不包括收購方）接受要約的情況下，收購方就可以擠出（squeeze out）未接受要約的股東，從而強制性地收購他們的股份。但是，出現小股東集體訴訟或股東強烈阻撓私有化時，整個私有化的過程將會非常漫長。此外，如果市 場在私有化過程中出現反彈，那麼企業估值也會提高，普通股民對以前的報價可能不再接受，企業自身也可能因市場行情好轉而終止私有化進程。同時，私有化是否 違反信託責任以及是否具有其他違法行　　　　為也會受到調查，這都會加大私有化的風險。
　　時間難估。從近兩年成功私有化的案例來看，花費時間最 短的如環球雅思和經緯國際，分別只用了1個月和兩個半月，而通常的時間都要4-7個月；同濟堂和泰富電氣耗時則達一年，其中泰富電氣的私有化過程更是曲 折。先是霸菱亞洲投資基金集團（Baring Private Equity Asia Group Ltd.）更改合作協議，最後退出聯合收購，泰富電氣CEO楊天夫只得另尋銀行借貸資金，而後渾水又質疑泰富電氣私有化「子虛烏有」及銀行貸款的真實性， 最後泰富電氣歷經曲折，花費一年多的時間後，終於在2011年10月31日的股東大會通過私有化的提案，從而宣告私有化成功（圖2）。

　　普通投資者也會介入已宣佈私有化的股票，提前進行埋伏，一旦私有化成功，通常收益不菲，通常介入的時間越早，如在達成收購協議前介入， 風險和收益一般越大，但普通投資者最大的風險來自於私有化的終止，如達成協議的新奧混凝土（CADC.NSDQ），之後又宣佈私有化終止，其ADS價格由 1.6美元左右跌至現在的0.5美元左右，跌幅高達70%。
　　退出風險。如果公司經私有化重組後再上市，PE回報率就更高些，但並非所有私有化 的公司都能成功再上市。此外，鑑於近年國內資本市場和經濟形勢的嚴峻，短期內中概股私有化後即IPO的形勢並不樂觀，實際上，至今仍鮮有中概股回歸A股或 港股的案例。此時，兼併重組交易也可能是　PE的一個退出途徑，但回報率就可能大打折扣。
　　私有化過程中的風險可謂無時不在，從主觀到客觀，從內部到外部，有太多的因素可以導致中止。從2011年以來失敗的私有化案例中，我們可以發現一些非「典型」的私有化，對普通投資者而言，私有化風險防不勝防（附文二）。

　　VIE公司回歸A股的「世紀難題」？
　　2012年7月18日，新東方（EDU.NYSE）收到美國證券交易委員會（SEC）就VIE結構（Variable Interest Entities）調整的調查函。據分析，俞洪敏調整VIE結構或與未來私有化相關，VIE這個「世紀難題」再度進入大眾視野。
　 　VIE結構是協議控制結構，指離岸公司通過國內的外商獨資企業，與國內實體營運公司簽訂一系列協議，成為內資公司業務的實際收益人和資產控制人，以規避 《外商投資產業指導目錄》對於限制類和禁止類行業對外資進入的限制。從1999年新浪通過「協議控制」方式解決了上市難題以來，過去十多年中，協議控制已 成為互聯網、媒體及教育類的中概股海外上市的「翻牆術」。
　　「世上本無路，走的人多了，也便成了路。」中概股借VIE結構曲折出海，雖然至始至終有違規的嫌疑，但官方倒也似乎默認。不過在中概股私有化的過程中，VIE結構卻成為一個枷鎖，當年天才創造的「傑作」，卻遭遇回歸難題。
　 　赴海外上市的中概股，一般採用紅籌結構，但由於國內資本市場不允許海外公司及紅籌股上市，私有化的中概股如果要回歸A股，就需拆除原有的紅籌結構，通過 一系列的股權轉移和重組，剔除結構中的外商獨資企業和離岸公司，其路徑為：私有化退市—解除紅籌結構—改制重組—A股/H股IPO。
　　普通紅籌 結構下的實體企業E，在開曼公司C私有化後，會計數據並不會中斷，可以繼續延續以前它的合併報表數據（圖3），但VIE結構下的中概股要想回歸國內上市， 在技術處理上就遭遇更大難題。在私有化前，實體企業D的收益在協議控股下最終屬於海外上市公司C，在開曼公司C私有化後，實體企業D可以終止協議控股，但 是會計數據面臨中斷，因為以前的收益都是替別人「打工」，白忙活了，重組後的D企業還得從頭開始進行原始積累。即便是企業D為了國內再上市，而舉證說明以 前的「協議婚姻」是善意虛構，在SEC那裡都難以過關，在國內也難以通過。

　　但難題遠遠不止這些。一般來說，紅籌公司回歸上市需要達到解除、清晰和披露三個基本要求，即：紅籌架構需要全部拆除，控股權轉回境內， 複雜的持股結構要處理，涉及的稅收問題不能遺留。紅籌架構的解除必然涉及到多方大量的股權轉讓，而這些股權轉讓有國內的、跨國的和國外的，而海外的轉讓協 議可能會與中國的法律法規並不完全一致，其有效性和執行力在一定程度上存在瑕疵，這樣就會有許多法律上和稅務上的隱患存在。
　　紅籌結構中，公司 將會涉及大量的關聯交易以及反避稅的問題。此外，2009年底頒發的《關於加強非居民企業股權轉讓企業所得稅管理》文件出台後，首次提出了針對非居民企業 通過境外控股公司轉讓境內企業股權的納稅新規。因此，中概股私有化拆除紅籌架構回歸時，還將面臨這一問題，根據相關規定，在此類股權轉讓中，非居民企業將 面臨5%-10%左右的預提所得稅，這是一筆不菲的成本。
　　VIE結構因其特殊的設計，面對的問題遠比普通紅籌結構複雜，因在協議控股下，資產「流失」比較嚴重，要恢復企業資產和規模，國內實體D可以反向收購離岸公司，可這樣將引起更加複雜的跨國股權變更和操作，稅務及財務成本可能得不償失。
　 　中概股私有化回歸A股，時間成本也是難題。中國證監會發佈的《首次公開發行股票管理辦法》第12條規定，發行人最近3年內主營業務和董事、高級管理人員 應沒有發生重大變化，實際控制人沒有發生變更。而中概股私有化及紅籌結構的拆除，通常會涉及到實際控制人和高管的變化，VIE結構可能還涉及到業務模式的 更改。中概股回歸A股更需要一段時間來穩定業務和股權結構。此外，中概股私有化過程本身平均要花費半年時間，國內公司上市的輔導期和發審委的審核期順利的 話也要一年左右。最後，截至2012年8月9日，尚有453家IPO在審企業排隊，按一年250家計算，新的IPO企業過會還要排上兩年。
　　綜上所述，中概股私有化後登陸A股尚待時日。當然，儘管困難重重風險多多，搶灘「三高發行」的A股，依然對諸多資本方充滿誘惑。

　　「出口轉內銷」，誰的資本盛宴？
　　A股近幾年IPO行情火爆，融資額也屢創佳績，雖然2012年 IPO數量有所減少，但高價、高市盈率、高超募的「三高」症狀依舊。分析今年3月15日以來上市的93只股票，IPO市盈率在20倍以下的僅有11 只，25-30倍的有24只，30倍以上的多達38只，而國際市場IPO平均市盈率為15倍。
　　A股的高估值無疑是吸引海外「遊子」回歸的最大 動力。當分眾傳媒公佈私有化的提議時，有「好事」人士迅速推導出，如果分眾傳媒回歸A股，市值很可能增加幾倍，其邏輯是：宣佈私有化之前，分眾傳媒的市盈 率約為13倍，對應的市值約為160億元，而此時的納斯達克綜合指數處於高位；雖然目前A股處於低谷，但主流傳媒股的市盈率在20-30倍之間。如果分眾 傳媒登陸A股，25倍甚至更高的估值完全可能。以此計算，分眾市值將達到310億元，假以時日A股好轉，其市值突破400億甚至500億元也完全可能。
　 　分眾只要挪個「窩」，就能給股東「創造」至少150億元的增值，怪不得各路資本云集，路邊的看官也「血脈賁張」。企業估值真是一個有意思的東西，高興 時，可以估高些，悲催時，也可以估低些，但是如果分眾本身沒有發生改變，其是否真能夠創造更多的價值？對普通投資者而言，他們歡迎任何能真正創造價值的公 司，無論它是行業領袖還是名不見經傳的小卒，僅僅精算於資本騰挪，重新編織一個好故事在A股再上市，或許會給騰挪的資本帶來一時豐盛的晚宴，但這樣行為的 公司本身就破壞了自己的聲譽資本，「算計」市場，最終迎接它的或是被市場「算計」。

　　私有化成風會否終結中概股境外上市潮？
　　外面的人想上市，裡面的人想退市，這就是時下中概股的 「圍城」。2011年，第一波中概股退市潮來臨時，有11家中國公司在美上市，融資總額高達20億美元，其中，人人網以8.55億美元的融資額遙遙領先。 但2011年下半年開始，由於信任危機發酵，美國加強了對中國企業的監督，中國企業赴美上市暫時受阻，僅有土豆（TUDO.NSDQ）、唯品會 （VIPS. NYSE）成功登陸，不少企業知難而退，暫停或放緩美國上市進程。
　　不過，在美國，公司上市、退市本是平常事，每年在納斯達克上 市和退市的企業數量旗鼓相當。同時，在這個高度透明和開放的市場裡，所有公司都面臨嚴格的法律監管，不只中國公司如此，因此，一時的中概股私有化退市風 潮，未必會影響中概股後續的上市行為。當前經濟轉型之下，中國中小企業發展迅速，新興行業和公司不斷湧現，它們對資本需求極大，美國資本市場容量大，資金 活躍，上市花費較少、時間快，這些優勢是國內上市無法比擬的，未來，為數不少的中國公司仍會選擇到美國或其他國家的資本市場上市。
　　中概股問題 的爆發，也與過往中美兩地資本市場的主體溝通過少、聯合監管一直無法落實有關。比如，美國上市公司會計監管委員會（Public Company Accounting Oversight Board，PCAOB）會定期對審計在美上市公司賬目的會計事務所進行審查，確保其符合規範，但迄今為止，PCAOB不能派員來華評估在該處註冊的53 家中國會計事務所的工作，包括普華永道等「四大」會計事務所的在華分支機構。如果「楚河漢界」的隔閡能早些被打破，問題就不會如此堆積爆發。不過近來，中 美雙方在上市公司審計、聯合監管方面正取得進展，中概股的信任危機有望隨之改善，屆時赴美上市的中國民企數量可能會得以回升。
　　也有分析人士表示：「私有化是比較激進的方式，並非靈丹妙藥，目前仍有很多中國企業希望繼續留在美國市場，因為市場總會有回暖的一天。對於這些企業，現在正是練內功的時候，比如改善公司內部治理結構，甚至進行一些管理層結構的調整等。」
　　私有化離A股有多遠？
　 　增發、配股、辭職、減持、套現，是經常和A股上市公司聯繫在一起的字眼，但在上市公司股價大跌的情況下，卻很少有股東自掏腰包回購股票，甚至謀求私有化 退市。A股高估值或許是一個原因；此外，根據《上市公司收購管理辦法》，投資者及其一致行動人擁有權益的股份超過5%時，就必須發佈公告，收購超過30% （不含豁免申請），就需要向股東要約收購，此舉通常會造成股價瘋漲，收購成本將變得過高；而更深層次的原因在於，A股上市殼的珍貴，讓大股東們不會輕易起 私有化的念頭。
　　A股公司的私有化，有待退市制度的確立。如今，伴隨2012年4月20日深交所發佈《創業板股票上市規則》，6月28日滬深交 易所同時發佈《完善上市公司退市制度的方案》，中國資本市場已跨出了退市機制第一步。但按照目前的標準，主板和中小板公司連續3年淨資產為負才能退市，這 意味著，3年內主板和中小板、4年內創業板都難以出現批量退市的局面。
　　一個完整的退市制度，還有賴後續監管、集體訴訟制度和損害賠償制度的建 立，否則，在退市中受　到懲罰的就是投資者而不是造假者。總體來看，A股市場退市和私有化機制的完善，仍非一朝一夕之功，對美國市場中概股退市現象的觀 察，或許可以為中國資本市場相關制度的建設提供參照。

對於本文內容您有任何評論或補充，
請發郵件至[email protected]。

 

　　附文一　完成的私有化案例

　　樂語中國：退市後融資獲更高估值
　　阿里巴巴和盛大的私有化，被業界稱為在下「一盤很大的棋」，2011年8月成功私有化的樂語中國，同樣在佈置這樣的棋局。
　 　2009年12月17日，樂語中國以發行價7美元/ADS登陸納斯達克。這家移動通訊終端產品零售和分銷商2010年及2011年前三個季度的收入分別 為8.5億、8.1億美元，同期每ADS收益為0.67、0.59美元。然而，由於自認商業模式不被投資者理解，股價沒有反映其市場價值，樂語選擇了私有 化。2011年8月，樂語高管聯合Fortress集團及MergerSub公司以7.2美元/ADS的要約價格完成私有化，私有化前，樂語中國的股價跌 到5美元/ADS。
　　據報導，在其退市一個月後的2011年9月5日，樂語中國宣佈從太盟亞洲資本獲得2.5億美元的投資，太盟亞洲獲得樂語51%的股權，按此估計，其每ADS收購價應在8美元以上，這就意味著樂語獲得了比納斯達克上市更高的估值。

國人通信：資本「無風險套利」
　　深圳國人通信於2006年3月在納斯達克上市，發行價為18美元/ADS，但其股價2008年後就長期在2-4美元上下徘徊，而根據財報，其2009－2011年的收入增長非常穩定。
　 　2011年1月，國人通信宣佈與母公司Talenthome Management Limited（董事長高英傑等聯合持有）、Xing Sheng Corporation Limited（母公司全資控股）達成私有化協議，以3.15美元/ADS收購其股票。為此，高英傑從國泰君安財務公司獲得了一筆3.2億港元的特別信 貸。此時，其每ADS淨資產達到10.55美元。私有化為相關資本方帶來了「無風險套利」的機會。

　　泰富電氣：私有化後擬重新上市 
　　2007年1月在納斯達克上市的泰富電氣，主營業務為生產直線 電機、汽車電機及驅動的自動化集成裝置。公開資料顯示，其在美國資本市場一共進行四輪增發融資，共募得2.09億美元。多輪融資後，其股本從原先的 1500萬股擴增到3125萬股，創始人楊天夫的個人持股比例也從65%稀釋到31%。
　　2010年7月，泰富電氣曾獲批再融資1億美元，但其 最終放棄了。楊天夫認為，市盈率過低導致公司難以承受過高的融資成本，而高管的股權激勵也無法兌現，公司已經沒有必要在美國上市了。當年10月，泰富電氣 宣佈私有化。此後，在遭受做空者質疑後，泰富電氣股價暴跌到6美元以下，這反而堅定了楊天夫私有化的決心。最終，他聯合多家PE及銀行以24美元/ADS 美元的高價將泰富電氣成功私有化。
　　財報顯示，泰富電氣近年收入增長穩定。對於今後的發展，楊天夫表示，公司重組後會在短期內選擇新的資本市場重新上市。

　　同濟堂：投身「知心愛人」
　　有100多年歷史的老字號中藥品牌同濟堂藥業，於2007年3月在紐 交所上市，但中草藥概念較難得到美國投資者認可，其每ADS價格也由最高的12美元一路下跌到3美元附近。上市一年後，其董事長王曉春就提出私有化，但未 能實現。2011年4月，復星醫藥全資子公司復星實業與王曉春控制的Hamaxa Investment，以4.5美元/ADS聯合收購同濟堂藥業的全部股權，而後同濟堂藥業退市。
同樣的情況出現在2011年2月，法國製藥商賽諾菲-萬安特以5億美元將美華太陽石私有化。美華太陽石在國內有兩個認知度較高的品牌，一個是兒童感冒藥的好娃娃，另一個是婦科護理的康婦特。

　　環球雅思：外企操盤的私有化
　　環球雅思則於2011年12月被英國培生集團私有化。按環球雅思的 說法，這同教育類的中概股得不到較好的估值相關，培生集團最終以總額約2.94億美元的價格收購環球雅思的所有流通股，這一價格相當於私有化前環球雅思3 倍的市價。通過這單收購，培生集團也在中國教育培訓市場布下新的棋子。

　　附文二　失敗的私有化案例

　　治理混亂，私有化中途夭折
　　2011年6月30日，西藍天然氣宣佈，其董事長兼CEO姬秦安聯合 私募股權公司Themes Investment Partners發起私有化要約，欲以4.25美元/ADS收購所有在外的流通股。令人意想不到的是，西藍天然氣接著在9月2日宣佈，姬秦安與 Themes Investment Partners簽署的排他協議已於2011年8月31日終止，姬將尋找其他資金用於公司私有化交易。
　　一個月後，西藍天然氣又宣佈將重新修訂其2010年財報，因為與姬秦安有關貸款的性質並沒有準確地披露，並為此暫停交易。2012年3月，西藍天然氣從納斯達克交易所被退至粉單市場交易。
　 　2012年5月15日，美國證券交易委員會（SEC）調查稱，2010年1月前後，姬秦安先後將兩筆數額為990萬美元和440萬美元的短期貸款，分別 輾轉借貸給由其子和侄子開設的德茂興房地產公司及其關聯企業。因涉嫌欺詐投資者，姬秦安目前已被SEC起訴，西藍天然氣的私有化再無進展。從2011年9 月以來，西藍天然氣股價由2.6美元/ADS一路暴跌至目前的1美元/ADS上下，跌幅高達62%。
　　在內部治理的混亂上，雙威教育更是有過之 而無不及，其私有化程序剛走一步就沒了下文。2011年11月，雙威教育收到機構投資者的收購要約，但接著公司原CEO陳子昂就和董事會發生「內鬥」，陳 子昂在控制權爭奪戰中失利，新的管理層隨之上任，之後公司卻連續爆出公章丟失、現金被陳子昂掏空5億元、資產被轉移等一連串事件，最終導致2011年財報 無法按時遞交。2012年6月25日，雙威教育被退至粉單市場交易，私有化就此中斷。

　　大股東「精明」收購，小股東拒絕投票
　　2010年9月，持有僑興移動（QXM）61%股權的僑興 環球（XING）提議，以1.9股僑興環球股票加0.8美元現金換取一股僑興移動股票的方案，收購僑興移動。其背景是，當時僑興集團創始人吳瑞林計劃處置 已被公司邊緣化的僑興移動，而僑興移動賬上的4.4億美元令人眼熱，為低價捕獲這筆現金，吳瑞林精心設計出這一私有化收購對價。如果收購成功，僑興環球只 需支付1640萬美元就可以將這4.4億美元納入囊中。
　　但這一報價明顯低估，為此，僑興移動的小股東發起了抗議。2011年4月7日召開的僑 興移動私有化股東大會，最終因股東數量未達到法定人數而被永久性延期，僑興移動的私有化計劃也因此遭棄。此後，公開信息顯示，吳瑞林及其子在美遭遇股民集 體訴訟。目前，僑興環球已被摘牌，僑興移動股價則由當時私有化建議時的每ADS 4美元暴跌至0.4美元。

　　先「賣」核心資產，後高價「玩轉」私有化
　　中概股中，香格里拉藏藥（TBET）的私有化最令人費 解。2012年2月7日，香格里拉藏藥宣佈收到董事長及CEO余宏的非約束性私有化要約，擁有公司22.1%股權的余宏計劃以3美元/ADS回購所有在外 流通股，當時，香格里拉藏藥的股價約為1.2美元/ADS，余宏的收購幾乎溢價300%，如此之高實屬罕見。
　　余宏此番收購將要動用3460萬 美元。然而據媒體報導，在宣佈私有化之前，因2800萬元人民幣的銀行債務問題，香格里拉藏藥的資產被拍賣，其中包括土地、廠房和6個核心的藥品批准文 號。接著，4月3日，SEC要求香格里拉藏藥提交交易的額外信息，並將其臨時停牌。4月27日，香格里拉藏藥被摘牌移至粉單市場，此時，其股價已跌到 0.3美元/ADS，目前其在粉單的交易價格是5美分/ADS。
　　最近的財報顯示，香格里拉藏藥提出私有化時，賬面上還有2592萬美元的現金及短期投資。令人納悶的是，余宏何不將其用來歸還2800萬元的債務，反而拍賣核心資產，殺雞取卵？難道私有化是提前設好的局？
　 　此外，私有化失敗的典型案例還有泛華保險和新奧混凝土。泛華保險主動撤回私有化是因為股價不斷下跌，不利於繼續私有化，從私有化宣佈到終止的短短4個月 間，其股價共跌去了2/3。新奧混凝土私有化的失敗，則源於一名分析師給予其5美元/ADS的目標價，這遠高於其2.65美元/ADS的要約價，最終新奧 混凝土被迫終止交易。

【問對職場】職場女人：懷孕那些事兒，你做好打算了嗎？

http://www.infzm.com/content/81904

懷孕生子，是一個圍繞職場女性亙古不變的話題。雖說現如今男女平等，家庭和事業對雙方都權責均等，但到了懷孕生子這個關口，職場女性顯然需要考慮更 多。從懷孕到生子、哺乳，算算也得影響兩年吧，什麼時候生，在現在的崗位上、單位裡生還是等換了崗位或者跳了槽再生？生孩子會不會影響自己的職位陞遷、薪 資漲幅甚至砸了手中這個小飯碗？一切的一切都需要結合自己的實際情況計劃周詳，想想就知道不是件容易的事情，難怪事業有成、家庭美滿的職場女人總是能夠得 到更多羨慕的眼光。很多職場女性往往就是到了考慮懷孕的時候才幡然醒悟般的感嘆：悔不該當初進了外企呀！你瞧瞧，還是國企福利好，崗位穩定產假長，工作清 閒福利強……果真如此還是一切只是圍城呢？國企外企大PK，究竟哪裡才是職場女性懷孕生子的風水寶地呢？ 

國企：人性化的溫情與陰暗

不得不承認，國企的確有比較人性化的一面，比如說大多數國企對女性懷孕的事情相對來說還是更為照顧的，譬如在得知懷孕後通常會減少工作量或者調整到 較為輕鬆的崗位、除了法定產假之外往往還可以保留基本工資繼續休假、哺乳期同樣給予照顧保證哺乳時間等等，再加上國企大都工作相對不那麼緊張，節奏拿捏的 很好，這些對於孕婦和新媽媽們來說無疑都是好的。

但是，國企中的福利待遇永遠是被神話了的，這一點相信身在國企的同仁們一定深刻認同吧。事實上，很多國企雖然會有上述福利，但與此同時伴隨的是女性 在國企的職業發展永遠是有些制約的，同等條件下男性往往會有更多的主動權和提升機會，而且隱藏在高福利背後的往往是只有少得可憐的基本工資，至於各種各樣 的津貼獎金等收入主要組成部分是否也能對孕婦一視同仁就很難說了，這也許就是人性化的陰暗面吧。

外企：標準化的公平與冷酷

多數外企在國內還是中規中矩的按照國家法定條款來執行的，在對待職場女性懷孕生子的事情上也是一樣，公平的給予法定所應給予的薪酬待遇，產假也基本 嚴格按照法定執行。但是在公平的同時，也將西方文化的平等觀念徹頭徹尾的貫徹到了對待職場女性的每一個細節，譬如很少聽到外企孕婦受到

崗位調整、工作減量等禮遇，更不用提延長產假或者哺乳期中途溜回家喂奶之類的好處了。所以說，公平對於懷孕生子的職場女性其實也是一把雙刃劍，雖然可能沒有黑下主要收入的陰暗面，有時候卻也同樣冷酷得不近情理。

很顯然，甘蔗難得兩頭甜。在懷孕生子的問題上，大多數的國企和外企相比，很難說哪類企業對職業女性更為優待，更不用說實際情況是不同企業（不論國 企、外企）甚至不同部門不同崗位對待女性懷孕生子的處理情況多少都會不同，這也難怪一提到懷孕生子這個話題，多數職場女性都忍不住豔羨傳說中的「某某企 業」的「某某待遇」，別人家碗裡的飯總是更香一些嘛！

事實上，只有充分考慮自己事業和家庭兩方面的實際情況，做好周詳的長期規劃，才能找到適合自己的「最優解」，而至於什麼情況下才能懷孕生子之類的問題，答案也只有你自己才知道。既然你選擇了要做一個偉大的母親，那就首先讓自己成為一個聰明的職業女性吧！

那些年 你錯過的互聯網創業機會

http://xueyuan.cyzone.cn/qibu-dianzi/235022.html

創業需要天時地利人和，天時非常重要，機會來了如能一把抓住，成功的幾率就會大很多。但機會確實是很難抓住的，要拼運氣，拼人品，要抓住機會需要在機會來臨之前就做好準備。今天很多成功的互聯網領域創業者，也都曾經失敗過，曾經錯過了不少的好機會。近日在知乎上「互聯網發展了十幾年，作為從業者，你錯失了哪些職業和創業機會?」吸引了眾多創業者回答，看看他們怎麼說：

黃一孟 VeryCD創始人、心動遊戲創始人

從03年創業到現在，其實還是錯失過蠻多機會的。

VeryCD流量增長最快，Alexa進全球前100的時候，也正好是SP業務最發達收入最好的時候，但是我們完全沒做SP廣告，錯過了第一個的流量大規模變現的時機;

我們的電驢軟件安裝量最高的時候，沒有跟風做自己的網址站，而是用很低的價格把軟件默認設置的主頁賣給了另一個網址站。每個月捆綁網址站拿到的廣告費不到2 萬元，而幾年後我們在caoz的建議下自己做網址站的當月就有近20萬的收入，用戶累計差不多一年後就達到了每月100萬收入。但是也已經錯失了最好的時機，少了好幾年的用戶積累;

另外VeryCD其實也是最早嘗試做在線視頻的網站，早在土豆還在用Windows Media Player內嵌插件，優酷還未誕生的時候我們就已經開始做Flash播放器的視頻在線播放，可惜那個時候不夠魄力沒有下定決心也沒有找投資支持。當然現在回想來，以當時的能力，即使轉性了在線視頻也未必成功;

創業的過程彷彿就是不斷看到機會錯失機會的過程，看到Facebook的時候想哎呀我怎麼沒想到呢，但其實機會有得是，有了Fackbook以後還能有twitter，有了twitter以後照樣還能誕生instagram。每次覺得痛失某個創業機會的時候，下一個機會可能正在面前走過。所以不用太過擔心，擺正心態，不斷累積不斷嘗試，為下一個機會做好準備。當機會來臨的時候，所有的付出都會得到回報，就像我們10年遇到網頁遊戲的機會那樣。

王興 創辦了美團網、飯否、校內網

我一貫而且真實的想法就是：縱情向前。

哪有什麼所謂錯過的機會，那本來就不是你的機會。既往不戀，當下不雜，未來不迎。更具體展開請重讀喬布斯在斯坦福畢業典禮上的經典演講。

田鋒林，修過水壩，做過網站，現在某網做總監

04年：

我自己開始做商業性網站，當時由於是在西部地區就做了一個西部IT網，IT資訊+BBS的模式，後來來了一家正宗的說是他們註冊了西部IT網這個商標的站點，從搜索引擎中搜到我的站，我的站一直排他們上面，所以，他們讓我改名字，那個時候球都不懂，怕這怕那，被忽悠了，就改了名字。

後來還由於一些原因關閉了!

05年：

上學的時候，提供SEO服務時候，那個時候這個行業還是比較好做的，競爭對手也少，一個人做也能每週過萬收入，我錯過了把SEO業務做大的機會，不過也能自給自足，還可以給家裡人寄錢，不給家人增加負擔。

後來我總結了一下沒能做大的原因：

個人缺乏商業意識

同學中沒有合作夥伴

08年：

開心001逐漸升溫的時候，我預測到開心的模式可能在國內火一把，自己用UCH做了一個「開心網官方站(http://kaixinwang.org)」，借助自己熟悉的SEO手段，開心網，開心網註冊等相關關鍵字在各大搜索引擎都排名數一數二，而且我的站title是「開心網官方站——玩搶車位，奴隸買賣」等字樣，這樣很多通過搜索過來的人都直接進了我的站，我跟朋友自己開發了搶車位和奴隸買賣等webgame，最後我們每天有6-7萬UV，成功截取了開心網60萬用戶。

後來千橡開始做http://kaixin.com ， 剛開始聯繫我讓我把域名跳轉到他們站，我沒幹。

再到後來，流量太大了，而我還是公司上班，沒有資金，沒有合適團隊和技術支持，自己整服務器，自己運營，自己嘗試盈利，服務器壓力過大經常掛... ....

接觸了一個不靠譜個人投資人，我離職了，出去打算跟他一起做這個項目，後來他退出不做了... ...

開心網開始降溫了，山寨開心網也很多了，我的站排名也開始掉了，後來賣給了山寨去哪兒(http://quna.com)這哥們比我下的本錢大... ...

也就是現在的http://lepipi.com(不知道他為什麼會搞成這個域名)

10年：

10年，在團購很火的時候，萬家爭鳴的時候，我首先想到的是這麼多的團購站點出現，勢必要有一個歸納總結的網站出現，那就是團購導航，有此想法的時候，國內外還都沒有團購導航，所有團購信息的聚合與篩選類的網站，大都是每日一團和每日多團的模式。

可惜那個時候人在盛大，忙活著遊玩網(後改方向做LBS了——切客網)，是真心想把此項目做起來，沒時間去折騰新東西，就此作罷。

10年底~11年：

2011年微博升溫的時候，也想著勢必會催生出「微博營銷」這樣一個營銷液態出來，因為我知道互聯網一旦有一款產品出現，並被大規模使用的時候就會出現一種新的營銷方式，email出現並被大規模使用了，出現了Email營銷，搜索引擎出現並被大規模使用了，出現搜索引擎營銷，同樣的道理微博出現了，而且逐漸被大規模使用了，自然而然會出現微博營銷，而提前培養高粉絲賬號，擁有一些優質的各個行業的微博賬號資源就顯得尤為重要了，甚至可以跟域名的價值相媲美。(事實上後來蔡文勝幹了這個事情)

移動互聯網升溫的時候，首先想到的是渠道推廣這塊，需要整合一下資源(把各應用商店，各行業熱門APP的廣告代理權拿到手，三大運營的推廣渠道談下來)，專業的提供APP推廣服務，而且這塊會越來越熱。(事實上現在的廣告公司，都專門成立了移動互聯網廣告這塊業務，也都在拓展資源了)

這兩塊，由於還不是自由身，自己沒法直接去做，但是到今天也有不少的朋友已經逐步崛起，有一些自己的小公司，間接的幫助他們去實施了!

2012年

360搜索問世，360網址導航各頻道垂直化並推出了自己的投放平台，首先想到的是拿下360搜索的代理權和360可投放資源的的代理權(可以直接打包到上述的廣告公司當中)

總結了下失敗的原因：

自己太浮躁，心智不成熟，不熟悉規模化商業運作

對投資，團隊組建不熟悉

應變能力不強，沒有提前做好團隊和資源儲備

所以我這幾年一直在解決自己這幾個方面的問題... ...

儘管到現在(27歲了)都沒什麼大的成功，還是覺得互聯網行業還是很刺激的，放棄水利投身互聯網也從未後悔過，相信後面還會有機會出現，不管是新產品還是新的營銷機遇，到時候希望能看準並抓住一個，能在互聯網行業留點東西給後人玩，影響一群人，就足夠了。

姚劍軍 站長/創業者/遊戲人

1，2000年進入互聯網，開始做個人主頁，當時國內站長更多的收入來自於美國的廣告聯盟，大家都在收美金，常看到各種曬支票，但因為我進入已經比較晚，只看到了一個尾巴，很努力的搞了各種聯盟也沒收到一毛錢美金，那年美國的互聯網泡沫破滅，於是什麼都沒了。不過有家賺錢網的口號讓我堅持做了下來，那家網站說「只要你有一萬的訪問量，你就有一萬元的收入」， 我主頁上不斷跳動的計數器讓我堅信這是一條正確的路。

2，2000年底開始做WEB版MUD：笑傲江湖。這成為2000-2002之間中國站長的主要收入來源之一，主要通過賣遊戲幣和收包月VIP，有很多站長從這上面賺到了不少錢，我因為膽小只收包月VIP，每個人10元一個月，最多的時候好像也只收到近萬塊錢，但好歹算是完成了我最早的月入過萬的夢想。其實遊戲的收入可以更高，但是沒去堅持，也認為賣遊戲幣破壞遊戲平衡也沒賣過。再後來到2001年底石器時代出來後這種小遊戲就沒什麼人玩了。

3，2003年-2004年，SP的時代，最早聽說了一家叫世紀影院的網站月入幾百萬，於是開始研究，在這過程中一個同是泉州人的好友吳澤源創立了http://520.com邀請我加盟(目前美圖秀秀的前身)，於是我擔任了http://520.com的技術總監，別人用激情電影來吸引用戶輸入手機號碼扣費，我們用激情交友，連高額的帶寬費用都省掉了，後來我從520離職自己創建了一家公司也想做同樣的，但由於動作太慢，04年的9月份中移動開始做整頓，很多接口直接被封掉，到最後那家公司一分錢也沒賺到，哪怕是快一兩個月，都能夠有不少的收入，我知道的一個做技術的朋友的老闆用最後兩個月撈了兩千多萬。01年網易的股票才1美金，後來因為SP的收入在03年開始股價飆升，中國股神段永平應該感謝中移動發明了當時那樣的收費方式，呵呵。我後來也常和朋友說，在那時代，真的是中國移動救了中國互聯網。

4，2005-2008，網站聯盟逐漸沒落，期間有大批站長靠GOOGLE作弊來賺美金，本人覺得不屑就沒去碰。

5，系統盤，網址站。最興盛的時候應該在2008年左右，以往大家做網址站覺得不是那麼容易賺錢，後來百度開始給網址站分錢，幾家大的如番茄花園，雨林木風等都是每月千萬級的收入，說實話我為這個方向動搖了好幾回，有好多朋友找我想做系統盤，然後導量給網址站，再導給百度來收錢。但隨著08年番茄花園被抓，我還是堅定了只要跟非法的事情相關就不碰的原則。網址站我也做了段時間，如果照當時我能使用的量，搞到一兩百萬IP不成問題，但最後都停掉了，終究覺得不是自己的主業。

其實機會一直都有，08年雖然沒做系統盤和網址站，但當時看到了網頁遊戲這個方向。也慶幸這一次義無反顧的去做了，雖然在這個過程中也經歷過把錢花光到處為發工資而奔走的境地，但是堅持了一個對的方向，最終算是生存了下來。以前我還常常覺得自己失去過太多的機會，覺得惋惜，現在回想，有些事就像天注定了一樣，我們唯一能做的就是不斷的積累，等待一個適合你的機會的到來!

蔣煒航，有道云筆記負責人 計算機系統博士

沒有切身體會，只有幾個身邊的例子。

一師兄在普林斯頓讀書期間錯過了去Google實習的機會，2001年。

一朋友在Google的資深職位和前五的學校計算機系做教授之間選擇了後者，2002年。

一個朋友在VMWare實習期間拒絕了一個男生的追求，那個男生是VMWare前XX號員工，那時候VMware還沒被收購。

不過我覺得一味盯著所謂的機會沒有用，硅谷有一群job hoppers，在職場上投機，多數一事無成。還是要追尋和堅持自己想做的。

方三文 雪球財經創始人

什麼都沒有錯過，錯過了就說明機會不是我的，是別人的。

那些眾所X知的事 人在中環

http://manincentral.blogspot.hk/2012/11/x.html
響電視睇到盛品儒話王維基盜取亞視機密既新聞，第一個反應係：「唔X係呀…」

我理解唔到當中既邏輯。亞視唔希望政府再發新既電視牌照，係眾所X知既事。對上一次響政總，成班小丑上身響道跳騎馬舞，已經夠夠低能夠蠢了。家陣又搞單盜取機密既新聞出黎，話口未完又傳出新聞部有十個「批評」過佢地既員工被炒，都仲未計之前果幾集，引發大量投訴，又建設派又破壞派既《ATV焦點》…我忽然都有啲懷念林伯。

愚蠢既我最初諗唔通：假設亞視真係好唔希望政府引進新既免費電視台，佢地都冇道理要搞咁多白癡既動作出黎。稍為有腦既人都會諗到，呢啲動作越多，只會越激起民憤，激起更多輿論。政府一直以來按兵不動，冇動作又冇乜回應，係咁拖係咁拖…事情如果一直丟淡落去，大家可能有朝一日真係唔記得左有件咁既事，亞視配合政府，出少兩句聲當幫忙，係咪應該比較切合佢地利益？點計都著數到過搞咁多野出黎，間接地提升市民對開設第三個免費電視頻道既訴求掛？

我唔相信佢地會蠢成咁，但呢單新聞卻令我諗起上星期既呢一篇文章。

*****

奴才做事，從來都唔係志在解決問題。佢地既人生目標，永遠都只係不斷地向主子示忠。

既然「示忠」先至係最終目標，過程當中，即使顯得佢地幾咁低能白癡，幾咁違反常理都好，佢地都唔介意，而且會樂此不疲地不斷做。你覺得咁做好醜咩？奴才反而擔心做得唔夠醜，主子feel唔到佢真係咁忠心添。

於是奴才總係響度敗事，總係響度幫倒忙。明明有些事情，佢地既主子大概早有策略諗住點樣搞，中途忽然總係又會殺出幾件蛋散奴才出黎爭住用各種低能到冇人有既手段示忠。「忠」可能真係示左啦，不過主子就多得你唔少。用「搞亂檔」既方式去示忠，做主子果個心裡面其實受定唔受呢？

與其話一個奴才蠢，倒不如話，佢地只係同一般人既做事目的有所不同吧。

*****

講遠左了。

個人覺得，以一個正常人既邏輯去諗，亞視正計應該係最唔怕競爭果個至係。三色台怕有新免費電視台出黎同佢爭，這個我能夠理解，多隻香爐始終係多隻鬼，不論新既電視台做得好唔好都好，佢會扯走多少三色台既收視率；所以三色台對此有反對聲音，商業角度黎講我覺得合情合理。但亞視既情況應該唔同喎；一個零收視既頻道，無論加多幾多個新競爭者，結果都一樣係零收視，跌無可跌。話之你王維基有幾勁啦，亞視其實真係唔會因為佢既出現，而受到絲毫影響的。

畫地為牢：那些過去輝煌帶來的災難

http://wallstreetcn.com/node/20305

Charles Hugh-Smith :前期成功的組織模式（Previously Successful Models, PSM）的破滅一般有三種形式——S曲線型、超新星爆髮型、和上升楔形。

成功的組織模式一般很難突破。

關於PSM的一個經典例子：在雨水充足的20世紀20年代，美國農民們在中西部的南方通過播種較為脆弱的本地植被而獲得了絕大的利潤。他們用利潤購買了屋宅、設備和更多的土地以擴大自己的種植產業。 當穀物供給過剩導致價格下跌時，這一商業模式只有一條出路：那就是生產更多銷售更多，以彌補價格的低迷。當價格最終從每蒲式耳1美元跌至每蒲式耳0.25美元時，這一模式終於崩潰。 這一PSM加劇了這一經濟模式的惡化，使得農民除了維持固有模式或者背井離鄉之外，別無他法。

近期一個與PSM相關的例子是微軟：微軟之前成功的模式使得他們在智能手機領域佔據了42%的市場份額，但是目前已經減少到2%。以下是從《微軟敗了》一文中的摘錄：

微軟有三條包容了所有產品的生產線：windows, windows server以及windows mobile. 其他產品office以及exchange 在且僅在這些平台上運行。 這些應用是以不成文的協議而被鎖定在這些平台上，因此不會引起平台之間的競爭。其他平台不會與微軟運行同樣的產品，他們既不可能像Novell一樣讓Linux與windows協同運行，也不可能因為研發而將成本堆至自己不能盈利的水平。這些平台就這樣井水不犯河水，因為競爭成本高、選擇其他產品的成本也高。

問題是，如果一個產品對微軟的依賴是非零即一，那麼如果一個消費者不再使用該產品，那他拋棄的就不止是這一個產品了。如果你開始使用google doc,那麼你就不需要Office了，這樣每人可以省幾百美元。不用Office意味著不用Exchange，不用exchange意味著不用windows server，因此不用office就等於不用windows.當雪球越滾越大，速度就越來越驚人。這就是現狀：退出壁壘比進入壁壘高。

微軟對諾基亞的收購既減少了一個對手，又掠奪了其市場份額。那時微軟在智能手機OS市場佔了12%左右的份額，諾基亞則超過30%。然而合併之後，諾基亞和微軟以及其他OS夥伴，在智能手機市場只佔了2%份額。

微軟的手機市場縮水嚴重，難以量化。可是，他們沒有對目前情況進行彌補、去爭取還沒有使用windows phone的廣大消費者，而是再次玩起了兼容的遊戲，試圖重現此前將開發者、競爭者和創新者都被排除在外的策略。微軟這樣收購了對手來打造半壟斷市場的模式其實已經全線破滅。

微軟的衰退是全面的，且管理層正在加速這一衰退。顯然，微軟不想改變。就算他們想改變，他們的企業文化也遠遠不能達到這一水準。微軟的不足越來越嚴重，管理層對此無動於衷。雖說百足之蟲死而不僵，但結果已經很難改變。微軟，敗了。

我們看到了PSM的強大力量。脫離PSM顯得被認為會帶來不必要的風險，即使之前的模式已經過時且已產生負面作用。

質疑PSM的人都被壓制、開除或者流放，因為他們被視為企業的威脅。正如意識到泰坦尼克號會沉沒於是準備棄船的人都不得不放棄之前所有投入的成本，正所謂「只能揮一揮衣袖不帶走一片云彩」。

S型曲線：

我們經常用S曲線模型來描述起始發展、飛速增長、最終穩定、直至崩潰的過程。這裡有個例子講述了「金融化」從巔峰到破滅的故事：「掩耳盜鈴的經濟：讓我們假裝金融化還沒有將經濟帶進地獄」（2012年3月8日）。

「超新星」模型：

由於多數困於PSM的系統和區域都是官僚機構，我們也可以用「超新星」模型來描述飛速的膨脹、短暫的平衡和突然的崩潰：

官僚機構的生命週期（2010年12月2日）。

複雜性：陷入困境的官僚系統與可持續的自發組織（2011年2月17日）

失敗：不要絕望，失敗乃兵家常事（2011年5月4日）

全球危機：馬克思、奧威爾和卡夫卡的共識（2012年7月25日）

上升楔形：

我們也可以用一個常見的技術分析術語：上升楔形來描述PSM。PSM描劃了一個組織在擴張過程中的路線。由於商業模式沒有產生成果，成本上升，使得收益越來越靠近失敗的邊界。

一但收益跌至可行性的門檻之下，這個組織就面臨崩潰，因為這個組織已經無力在大幅度削減成本和人員的同時大幅提高效率和投資回報。

PSM模型的破裂過程也是對美國聯邦和地方政府系統的主要體系很好的描述：國防、醫療保險、醫療救助、公共安全、高等教育貸款卡特爾、抵押貸款卡特爾等等。

回顧我的那些預測2008年-2012年 摸啊摸

http://blog.sina.com.cn/s/blog_4cbce99401018ps6.html

奧思集團：那些消失的代理，那些滿嘴的胡話 502的牛

http://xueqiu.com/2751308955/22380843
奧思集團，一個經營水芝澳化妝品和水療店的公司。財務指標好得一塌糊塗，從07年到11年五年ROE分別為25%、40%、44%、28%、31%，收入從07年的5.9億增長到11年的10億，淨利潤同樣從07年的0.4億增長到11年的0.85億，複合增長大概在15%左右。而且是在現金派息率年均幾乎為100%的恐怖條件下達到的上述增長。經營性淨現金流年年大於淨利潤，投資性淨現金流還很小。8.8億資產，就有來自美容消費券的2.5億預收款項。有息負債也不高，近一兩年大概只是所有者權益的三分之一，前幾年幾乎為0。也就是在10年度籌資了3900萬的股權，相對當時2億左右的所有者權益不算多。這麼好的公司估值卻低得嚇人，2.5倍市淨率，9倍左右市盈率，也就是說如果盈利不衰退，按照以往100%的利潤分紅，一年股息就能拿到11%了。

     如果只看到上述財務數據外加閱讀近一兩年年報，我幾乎就要忍不住動手買了。但把一些經營數據列出來後，我發現了一些端倪。這家公司貌似平穩的財務數據背後，其實經營的業務不斷在斷裂。公司兩大板塊業務，佔銷售額60%的化妝品業務，雖然主打是經銷H2O，但時不時推出新的品牌，過了幾年又莫名退出和消失了，再後又會推出新品牌頂上。而水療和美容醫療業務雖然在營業收入上每年都有增長，但店舖數量基本沒有變化，完全是靠單店銷售提升拉動。按理說業務這麼賺錢，除了單店銷售提升一般還會加快開店雙輪驅動才對。下圖為年報中搜出來的一些品牌店舖數目數據，一一細數那些品牌就會發現問題。
查看原圖
     露得清
     2006年「集團自二零零六年四月與露得清生產商強生 (Johnson & Johnson) 簽訂協議後，便開始在中國市場分銷露得清產品，並迅速在中國鋪設零售網絡。」「最新數據（由二零零六年十月至十二月）亦顯示，現時露得清於中國百貨公司的業務正不斷擴展，並已開始為集團帶來正面貢獻。集團預期，此項業務將可於下一財政年度帶來盈利貢獻，尤其是當其開始以特許經營權形式擴展業務時。」
    2007年「集團在中國內地的露得清業務極具增值潛力，在過去一年快速擴充。在開業僅一年的銷售額已為集團帶來理想的溢利。」
    2008年「產品繼續熱賣，使露得清收入於集團整體溢利中佔了正面貢獻。」
    2009年「正如早前報告所述，集團與露得清品牌擁有人「強生」的合約已於二零零九年三月三十一日屆滿。「強生」決定不再續約，並已向集團支付補償金，以賠償集團損失一條具盈利潛力的產品線。有關賠償已於回顧期內的綜合收益表中反映。」

   Collagen 8000
   2006年「集團亦計劃於二零零七年上半年推出一系列 ~H2O+ 健康飲品。此等健康飲品是由集團於日本採購所得，並交由美國的 H2O Plus, L. P. 進行測試，以符合~H2O+ 的品牌要求。此新產品線標誌著首個  ~H2O+ 健康補充產品的面世。」
  2007年「集團於香港的零售業務亦就五月推出新健康飲品Collagen 8000而進一步提升。除集團現有美容產品市場外，消費對該產品反應熱烈，迅速為集團帶來強勁收益，以證此新產品之市場極具潛力。其後，Collagen 8000亦在中國內地及台灣推出，市場初步反應亦令人非常鼓舞。」
  2008年「集團全新推出之成功產品，尤其當中之健康飲料品Collagen 8000，亦大大推動集團的業績增長。集團於各主要市場均有推出Collagen 8000，當中包括香港、中國內地、台灣及新加坡，並於各市場取得佳績。產品特別是在中國內地面市後，迅速深受市場歡迎，成為集團最佳暢量產品之一。」
  2009年及以後賣得這麼好的Collagen 8000居然在09年報以後就在也沒有提到隻言片語，也就是還在09年報裡有個它的圖片。

   EPOREX K69美容儀
   2007年「集團引進意大利無針電泳深層注入儀EPOREX K69美容儀，並於其水療及美容中心推出。於十月，集團更取得EPOREX K69於香港、澳門及中國內地的獨家分銷權。此儀器融合多項美容功效，集團對其發展潛力十分樂觀。EPOREX K69配以若干獨特美容產品，能為客戶帶來額外療效，因此設備銷售業務外，此美容產品將為本集團帶來持續的收益來源。」
   2008年以後EPOREX K69完全消失。

   伊夫黎雪
   2008年「伊夫黎雪為世界美容護理品牌，歷史悠久顯赫~~。集團為合營公司的大股東，持有75%權益，擁有在全中國內地獨家分銷所有伊夫黎雪產品的權利。集團已在中國內地增設10個零售點，配合品牌推出之全新形象和營銷概念。有見市場對這些新店反應熱烈。」
   2009年「伊夫黎雪品牌尚在發展初期，於回顧期內，集團迅速增設零售點，令數目由二零零八年九月開業初期的7間增至二零零九年十二月底的83間。集團亦已翻新伊夫黎雪現有零售點，換上更能吸引現今客戶的設計。」
   2010年「由集團擁有或分銷的其他產品還包括Erno Laszlo、JM Makeup 及伊夫黎雪。回顧過去一年，各品牌繼續穩步發展，並取得理想表現。目前各品牌的綜合業績佔集團整體營業額的比重相對較少，然而各品牌均具有強勁的增長潛力，故集團有信心，假以時日個品牌的利潤貢獻將會提升。
   2011年伊夫黎雪從年報中失蹤。

   Erno Laszlo
   2009年「集團一直在尋求機會以擴大其品牌和產品種類，年內更成功把握黃金機會，為品牌組合增添一知名品牌－Erno Laszlo。此乃首個由皮膚科醫生創立的著名護膚品牌，並獲名人及荷里活影星所推薦。於二零零九年六月，集團簽訂香港和中國內地的獨家分銷合約，在此之前品牌從未在中國內地市場發售。集團在香港的首間零售點位於尖沙咀，已於二零零九年十月開張營業，迄今市場反應良好。鑑於初步成績理想，集團已選址九龍塘高級購物商場開設第2間Erno Laszlo零售點，並定於二零一零年一月底開業。」「集團相信，若配合有效推廣，全新的Erno Laszlo品牌的發展潛力將是十分龐大。因此，集團積極發展該品牌，務求令該品牌重新於香港市場建立穩固形象。管理層對此品牌Erno Laszlo充滿信心，相信它將與其他中國高消費群之熱賣產品同樣受歡迎。」
    2010年「集團的Erno Laszlo品牌日漸被消費者接受及肯定。此品牌一向針對高消費一族，集團亦計劃維持此品牌的高檔形象，並將因需求的逐步增長而審慎地擴張。」
    2011年「於過去一年，集團繼續在香港提升其品牌知名度。當品牌成功建立後，集團隨即穩步擴充其業務。該品牌於本年度錄得微利，意味著其未來發展將漸入佳景。集團繼續計劃在中國內地推出Erno Laszlo，現正為該品牌進行產品註冊程序。」
    我想說露得清和伊夫黎雪都搞失敗了，尚且一年能開好幾十家店舖，Erno Laszlo搞了幾年，店舖數也就從1變成了4，不免令人擔憂其前景，真怕幾年後又在年報裡莫名失蹤了。

     H2O
    2012年前的H20都是公司的王牌產品，中國區的店舖數量都在不斷增長，絲毫沒有看見管理層對中國區的擔憂。然後今年又突然跟股東講H2O中國賣不下去了。而大股東居然還在信息披露當天賣了自己一小點股份。
   2012年「本公司接獲H2O Plus 的一份函件及兩份終止通知，終止中國及台灣分銷H2O產品之分銷協議。原因為本公司於2011年12月31日止連續三年未能達至產品的最低購買目標。」「中國及台灣之業務佔截止2011年9月30日止年度之經審核綜合除稅後純利約21.8%。」
   H2O中國銷售收入佔公司總收入大概40%吧，沒想到利潤佔比卻不大。我覺得公司其實早幾年就知道了，已經預謀好用Glycel、JM Makeup來頂替它了。所以這兩年又看到公司年報重點提上述兩個品牌。
    奧思的年報不披露各品牌的收入狀況，只是簡單按產品和服務或者是區域劃分收入。年報中經常看到「極具增長潛力」、「強勁」、「非常鼓舞」、「理想」、「豐收」等詞，不過這些品牌基本最終都無故失蹤或者死得不不明不白。公司經常在某個品牌代理消失前就推出新的品牌頂替，說新品牌多麼多麼好，可新品牌過幾年後又消失了。我畫了張圖，列出了各品牌的進入與消失時間。


查看原圖

    公司的水療業務搞了很多年，香港也就維持在19間左右，大陸市場也說要進入很久了，最多也才開到2間，2011年還退出了1間。可是單店的銷售收入卻是一直在提升的。
近年，奧思收購了Glycel品牌和自創了JM Makeup品牌，估計也是擔心代理風險。這兩品牌發展如何仍有待觀察，但願它們能真正支持起奧思的業務，而不是過幾年又失蹤了。

瑞銀那些不堪回首的往事

http://wallstreetcn.com/node/20793

倒霉催的瑞銀在2012年似乎很不順，在剛進入11月份時公佈了萬人大裁員計劃後，12月便被英國金融監管局(FSA)開出了銀行業史上第二高的天價罰單，瑞銀需要支付15.3億美元的罰金來了結關於操縱Libor利率的指控。

其實噩夢不只發生在2012年，自1997年總部位於巴塞爾的瑞士銀行公司(Swiss Bank Corporation)與總部位於蘇黎世的聯合銀行公司(Union Bank of Switzerland)合併組成瑞銀集團以來，麻煩總在接踵而至，下面為大家梳理一下瑞銀成立15年間的犯下和付出的那些錯誤與代價：所有的故事，從97年開始，談起虧損錄，寫在Margin Call。

1997年：聯合銀行在股票衍生品交易中虧損6億瑞士法郎(約合6.82億美元)，被迫接受競爭對手瑞士銀行的收購，並最終組成瑞士聯合銀行。

1998年：從事固定收益套利策略的對沖基金長期資本管理公司(LTCM)因巨虧而被清盤接管，對LTCM敞口巨大的瑞銀當年遭受了7.93億瑞郎的稅前損失。

2007年：在虧損1.5億瑞郎後，瑞銀宣佈關閉旗下於2005年設立的對沖基金Dillon Read Capital Management。

2007年：在關閉旗下對沖基金的同一年，瑞銀在固定收益，貨幣和大宗商品業務上遭到重創，合計損失高達42億瑞郎，並宣佈將裁員1500人。

2008年：瑞銀集團投資銀行部門在美國次級貸款投資上巨虧500億美元，並向政府申請了緊急紓困。

2009年2月：瑞銀為幫助美國富人客戶逃稅而支付7.8億美元的罰金，瑞銀將被迫遞交4450個賬戶的信息給美國監管機構調查。

2011年7月：瑞銀任命前德國央行行長Axel Weber擔任新一屆瑞銀集團主席，緊接著瑞銀宣佈將會裁員3500人，並削減20億瑞郎的成本。

2011年9月：瑞銀駐倫敦的交易員Kweku Adoboli隱瞞23億英鎊巨虧事件被曝光，隨後瑞銀首席執行官Oswald Gruebel辭職， Sergio Ermotti走馬上任。

2012年10月：Sergio Ermotti宣佈將在未來三年內裁員1萬人，並退出固定收益業務，重拳整頓精簡投行業務，回歸其傳統財富管理業務。

2012年11月：瑞銀魔鬼交易員Kweku Adoboli因欺詐被判7年監禁，隨後瑞銀遭監管機構罰款3000萬英鎊(約合4870萬美元)。

2012年12月：瑞銀同意支付15.3億美元的罰金，了結監管機構針對其操縱Libor利率的指控。

那些英年早逝的IT勞模們

http://www.chuangyejia.com/archives/21786.html

12月25日消息，知名蘋果iOS系統中文輸入法「FIT輸入法」作者、廣州新點科技聯合創始人馮華君(1981—2012)，於2012年12月23日因癌症病逝，年僅31歲。

　　「FIT輸入法」作者、廣州新點科技聯合創始人馮華君

馮華君的英年早逝，再次引發人們對IT從業人員的工作負擔和工作現狀的關注和討論，騰訊科技在此呼籲IT從業者：身體是革命的本錢，關注健康問題刻不容緩。

在感慨天妒英才的同時，騰訊科技盤點了過去幾年英年早逝的IT勞模們，以此為鑑。

1、杭州網通互聯公司總經理杜斌(1978—2004)，於2004年11月4日病逝，年僅26歲。

杜斌畢業於杭州商學院，曾在中企網杭州分公司工作。25歲即出任由杭州市科技局控股的杭州網通互聯公司總經理。2003年底與CNNIC簽約成為杭州地區通用網址註冊商。

2、阿里巴巴B2B技術部原總監曹行(1976—2011)，於2010年8月19日，在三亞遊玩時，不幸溺水身亡，年僅34歲。

曹行平時為人和善，曾與阿里巴巴其他高管到華南理工大學進行企業宣傳，因工作表現突出成為公司的核心人物。

3、網易原代理CEO孫德棣(1967—2005)，於2005年9月18日病逝，年僅38歲。

　　網易原代理CEO孫德棣

孫德棣2001年9月擔任代理CEO時，網易正面臨著會計醜聞、訴訟的壓力，以及退市的威脅，讓人懷疑這家公司還能不能存活下去。入主網易一年半的時間，孫德棣至少解決了網易被起訴的問題，公司股票又在納斯達克交易了，而且網易還走向盈利，在2003年過去3個月中股票上升了3倍。

4、鳳凰網原總編輯、百視通原COO吳征(1972—2011)，於2011年7月2日遊泳時突發心梗，經緊急搶救無效病逝，年僅39歲。

　　鳳凰網前總編輯、百視通原COO吳征

吳征曾經先後供職於安徽衛視、中央電視台、鳳凰衛視三家電視台，2007年3月至2009年11月加盟鳳凰新媒體任總編輯，負責鳳凰新媒體的內容建設。2009年11月，加盟上海廣播電視台、上海東方傳媒集團有限公司(SMG)旗下新媒體企業百視通公司，帶領百視通內容產品部、IPTV事業部員工，並親歷百視通借殼上市、成為中國廣電新媒體第一股的過程。

5、百度原CFO王湛生(1967—2007)，於2007年12月27日，三亞游泳時猝死，年僅40歲。

　　百度原CFO王湛生

王湛生2004年9月加入百度，擔任CFO，2005年8月，領導完成了百度的上市工作，任職期間百度業務增長數十倍，公司市值從上市前的2億美元開始持續上升，IPO當天市值達到40億美元，百度也成為首家進入納斯達克百強成分股的中國公司。在王湛生不懈地努力下，百度上市兩年多來建立了一整套成熟的財務審計和信息披露體系，並於2007年年中順利通過美國《薩班斯法案》的審核，成為中國財務體系運作管理最高效和透明的公司之一。

6、SAP原中國區副總裁、用友致遠原COO黃驍儉(?—2011)於2011年6月25日在南戴河不幸溺水去世，年僅40歲出頭。

　　SAP前中國區副總裁、用友致遠原COO黃驍儉

黃驍儉曾任全球最大企業管理軟件供應商SAP中國區副總裁，在2006-2007年期間負責SAP在中國的戰略研究。2010年1月加盟中國最大協同管理軟件公司用友致遠，2010年3月，用友致遠更名為致遠協創，黃驍儉任COO。

7、中國電子科技集團成都衛士通公司原董事、總經理李學軍(1969—2011)，於2011年2月21日因突發腦血管破裂，搶救無效逝世，年僅42歲。

　　中國電子科技集團成都衛士通公司董事、總經理李學軍

李學軍2009年11月起出任成都衛士通公司總經理，曾當選「2010中國信息產業年度經濟人物」。在他的帶領下，衛士通公司在信息安全產業保持持續的創新能力，成為快速發展的一支IT勁旅，打造了在產業的旗艦地位，也是信息安全領域首家上市企業。

8、紫光股份原高級副總裁、紫光軟件(無錫)公司原董事長兼總裁王依群(1967—2012)，於2012年3月26日因罹患肺癌、醫治無效，年僅45歲。

　　紫光軟件(無錫)公司原董事長兼總裁王依群

2007年，紫光股份與江蘇省無錫新區政府合資成立紫光軟件(無錫)公司，成功實現紫光軟件總部基地遷移戰略，作為紫光的功臣王依群身體力行，常年堅守在無錫軟件基地，並使紫光軟件當年即成為無錫市最大的軟件企業。王依群2011年榮獲「中國軟件和信息服務業品牌建設領袖人物」稱號。

9、IBM大中華區政府及公眾事業部原總經理李清平，於2005年12月16日因突發心肺衰竭，搶救無效病逝，年僅46歲。

　　IBM大中華區政府及公眾事業部原總經理李清平

李清平1986年加入IBM中國，曾經擔任IBM北京總部人力資源總監等職務，並先後獲得過「IBM傑出服務獎」和「IBM優秀領導獎」。

10、神州數碼原CFO賀軍(1962—2010)，2010年8月23日，因突發急性心肌梗塞，經全力救治無效，不幸去世，享年49歲。

　　神州數碼原CFO賀軍

賀軍於1998年加入聯想集團，專責集團之管理及財務工作。他在財務管理、融資、投資以及風險控制等方面具有相當豐富的經驗。生前負責神州數碼整體的財務、經營風險控制及資本運作等工作。