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抓住三秘訣　本土App也能長銷

全球最大的導航設備提供商Garmin成長秘訣

（i美股訊）本報告為國金證券2012年11月25日發佈的《北斗地理信息行業研究月報》內容的摘選，報告撰寫人為國金證券分析師易歡歡。主要內容如下：

Garmin是世界領先的導航、通訊及信息設備和應用提供商,大部分產品都 應用了 GPS 技術。Garmin 為汽車/移動、戶外、健身、航海和導航市場設 計、研發、生產和銷售一系列手持便攜和固定式 GPS 產品和其他導航、通 訊和信息產品。

一 五大業務部門

Garmin公司將業務分成五大部門:手持戶外導航、健身運動導航、航海導 航、汽車/移動導航和航空導航,其中汽車/移動導航是收入最大的部門,佔總收入的 50%,而健身運功和航空導航則是高利潤部門,且增長迅速。

Garmin以五個不同商業部門進行運營,這些部門產品的天然屬性及對應客 戶類型顯著不同,因此不同部門間分開管理。

1，Outdoor(手持戶外導航設備)(2011 年淨收入 3.6 億美元,毛利潤 2.4 億美元,運營利潤 1.6 億美元);應對用戶戶外活動所面對的自然 環境與功能需求,量身設計的一系列的掌上手持型定位導航產品。

2，Fitness(健身運動導航設備)(2011 年淨收入 3.0 億美元,毛利潤 1.8 億美元,運營利潤 1.0 億美元);Garmin 運動健身衛星導航產品 能完整記錄運動時間、距離、速度及位置軌跡,提示運動時所消耗的 熱量,幫助用戶記錄每天運動的里程和軌跡等數據。

3，Marine(航海導航設備)(2011 年淨收入 2.2 億美元,毛利潤 1.3 億 美元,運營利潤 0.6 億美元);Garmin 的航海產品包括手持、網絡產 品和多功能展示、固定式 GPS/海圖標繪儀產品、設備、魚群探測 儀、雷達、自動駕駛儀、VHF 收音機、航海網絡產品和測深儀產品。 從單純定位導航至結合電子地圖、潮位數據、日出日落等實用信息, 並依環境需求,提供不同尺寸、灰度黑白或高階彩色的顯示屏等特性 的產品。

4，Automotive/Mobile(汽車/移動導航設備)(2011 年淨收入 15.9 億美 元,毛利潤 6.0 億美元,運營利潤 1.6 億美元);Garmin 提供了一系 列的汽車自動導航設備,以及為移動 GPS 市場設計的各種產品和應 用,全系列無按鍵觸控操作。

5，Aviation(航空導航設備)(2011 年淨收入 2.8 億美元,毛利潤 1.9 億美元,運營利潤 0.7 億美元);Garmin 航空產品線包括 GPS 導 航、VHF 通訊發送器/接收器、多功能展示、電子飛行裝置系統 (EFIS)、自動飛行控制系統、交通諮詢系統和交通避免碰撞系統。

二 財務解讀

公司2011年總收入27.6億美元,運營利潤5.5億美元,淨利潤5.2億美 元，近五年收入和淨利潤增長如下圖所示：

成本費用構成如下圖所示：

此外，截止2011 年 12 月 31 日，Garmin全球全職和兼職員工共有 9,229 人,其中美國 3403 人,加拿大 62 人,台灣 4403 人,歐洲 1023 人,全球其他地區 338人。

三 成長秘訣

1、持續創新的產品; 由於保持著很高的研發投入,（2011年研發投入佔比達10.8%）公司的產品引領著行業的發展,並擁 有完整且多樣化的產品線,不斷擴展導航設備的應用領域,不僅降 低依賴某個行業增長的風險又不斷挖掘新需求;到目前為止, Garmin 累計已生產超過億台的 GPS 接收器。

2、服務: Garmin 的營銷據點廣佈全世界各地,設計生產創新的產品固然促使 Garmin 迅速竄起,但締造 Garmin 長期以來成功的因素,很重要的 是公司堅持完善售後服務。經常可以看到,公司進行大規模的產品 召回,這在其他導航設備生產商那裡是不多見並且很難做到的。

四 Garmin 伴隨導航產業發展壯大

1，Garmin的發展是伴隨整個GPS民用的迅速擴大而發展起來的,並在消費 需求上具有很高的敏銳度;公司產品從最初的車載導航,一步一步跨越到 健身娛樂、戶外、航海航空等領域,並引領著導航設備的發展趨勢。

2，Garmin引領著GPS產品的發展,在其最近的十年中建立了許多「第一」 的記錄,從研發第一台使用於非精密進場的通用型航空專用衛星定位儀, 到首次生產具備 GPS 與 VHF 雙重功能的掌上型產品,甚至再將全世界最 小的 GPS 推廣到戶外活動的領域。公司不斷地投注於尖端科技的研發, 屢創第一的記錄便會持續地增加。

最後，風險提示：估值偏高;行業競爭加劇;北斗推進低於預期。

（本文來源：i美股）

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好萊塢獨步全球的秘訣

好萊塢為何能獨步全球電影娛樂產業?因為在完善的製片體系背後它還有一整套關於盈利的學問，完整的預售與完片擔保制度、版權與數字媒體市場、獨立的第三方分賬機制，有效化解創新風險，增加創新者的動力

製片公司：創新策源地

從電影製作體系來看，整體分為片場製片與獨立製片兩套體系。前者是指大片場主導的電影製作體系，佔據電影市場票房的絕大多數，基本都由好萊塢的六大電影公司出品。 而獨立製作，簡單說，就是由未與商業片廠簽約的個人發動的電影拍攝計劃。獨立製片是一個電影經濟運作的概念。獨立製片的創作相對獨立與自由，以及反對主流商業、主導政治壓制的精神的意義，是有歷史階段性的。時至今日，很多大電影公司也會投拍藝術性很強的電影，而日趨多元化和民主化的電影市場更給獨立製片提供了一定的生存空間。

　主創團隊與明星：創新的主力軍

電影產業具備文化創意行業的普遍特徵。一個好導演能創造的價值超乎想像，比如著名導演史蒂芬•斯皮爾伯格在北美創造了超過41億美金的票房，由此估算他帶來的全球票房、DVD/藍光以及VOD收入很可能會超過160億美金，這甚至超過很多上市公司的整體市值。因此好萊塢的運作機制中很重要的一點，就是保持主創團隊源源不斷的創作激情。

在創作源頭上，西方電影非常尊重劇本或小說原作者的知識產權，一般著名電影都是由小說改編，從而形成了小說出版界與電影界的良性互動。李安導演在奧斯卡獎上有所斬獲的三部電影《臥虎藏龍》、《斷背山》、《少年派的奇幻漂流》，全部改編於小說。其中，《少年派的奇幻漂流》改編自加拿大作家揚•馬特爾的暢銷小說，在電影出品之前，該小說已在全球有700萬冊的銷量。

對於一個作家來講，如果他的作品被著名導演選中，往往意味著名利雙收。一方面，他會獲得不菲的版權費用，如果他願意同時操刀改編劇本，甚至還可以從全球的票房和版權收入中分賬;另一方面，電影的創作團隊會給作者格外的致敬，即在署名權上保護作者的權益。 在創作過程中，主創團隊的創作積極性會得到保障。在好萊塢，一部片子在投資方與團隊之間的分賬一般可達到對半分，這就給創作團隊非常大的激勵。其中分賬最多的是導演與明星，因為這二者與票房關係最大。

明星的收入直接與明星近年來的票房掛鉤，票房好的一線電影明星，薪資可達2000萬美金以上。這種高收入與名氣沒有太大關係。比如憑著《暮光之城》而火爆的明星克里斯丁•斯圖爾德和《變形金剛》中的火辣女星梅根•福克斯，雖然都是年輕女演員，但薪酬都要超過上面的數字;反觀一些老牌甚至「大牌」演員，如尼古拉斯•凱奇和湯姆•漢克斯，這些年沒有票房大作問世，因此片酬直線下降。在這點上，好萊塢可謂是「認錢不認人」。

此外，明星還可直接參與票房和版權收益的分賬，這部分收益甚至超過明星薪資，這是中國電影業與西方的另一個差別。25%是好萊塢幾大片商願意為明星和導演留出的最大分成比例。正因如此，湯姆•克魯斯一般不願起用一線女星來搭檔，因為那意味著降低自己的分成比例，但他願跟斯皮爾伯格合作，看重斯氏的票房威力，帶來的最終經濟好處超過分成比例上的犧牲。

預售與完片擔保：創新的全面保障

作為製片人，最大的工作就是負責籌措電影運作所需要的資金。在製片人與編劇團隊敲定劇本後，需要為劇本量身選擇一系列適合劇本的團隊，包括導演和演員。不是著名導演就可以勝任每個題材的演出，在好萊塢，導演基本都會有自己最適合和最喜歡的題材分類。在邀請了導演和演員之後，製片人通常會拿著劇本和團隊的意向性合同，開始籌措資金的第一步：電影預售。 電影預售簡單來說就是指在電影尚未開拍之前，全球各地分銷公司為了獲得購片權而提前支付定金的過程。

在影片拍攝完成後，發行公司有權從影片收益中先分得這部分定金，待定金全部回收後，製片公司才可以獲得票房分賬，這在西方稱為「包底抽成」模式(Minimum Guarantee)。 好萊塢電影在全球發售體系非常完整。總體來看，好萊塢電影全年在海外的票房收入會達到本土的1.5到2倍。比如，《虎膽龍威5》在北美的票房僅僅6600萬美元，但在海外市場則賣出2.29億美元的票房。除了六大製片公司有在全球分佈很廣的發行公司外，一般中小型電影公司會選擇一個發行總代理，來全權代理在海外市場的發行業務。

其中，既包括電影院線發行，也包括一系列版權收入，如DVD/藍光和視頻點播(VOD)收入。發行代理幫助製片公司在全球主流電影節推銷電影，並在開拍之前獲得預售收入，用來支撐製片方的製作成本。在製片完成後，發行代理繼續推動全球發行公司的購片與發行，並從製片方的收益當中劃分一部分作為其收入。這個比例通常為10%，不會超過15%。

預售制度伴隨而來的問題是，發行方如何能確定自己所付出的預售款被製片方拿來拍攝，而非中飽私囊。同樣，由於電影拍攝成本結構很複雜，投資方往往沒有能力甄別製片方所上報的預算是否合理。這就不得不提到西方電影工業的重要環節—完片擔保。

在好萊塢，私募基金在向電影項目投資時，一定會要求這些項目取得完片擔保。提供完片擔保的公司需保證電影項目能按時完成，如影片超過預算，需提供超支資金;如製片方中途無法或不願繼續項目，由完片擔保方接手;在最糟情況下，當完片擔保方決定放棄完成電影項目，也要向影片投資方賠償已經投入的資金。 完片擔保制度的建立，降低了投資者介入電影項目的風險，提高了投資信心。而完片擔保方為了降低自身風險，又建立了一系列配套制度。

如在影片前期準備時，派出專業人士對電影劇本、拍攝日程和預算方案進行細緻評估;在製片過程中，更會進行嚴密監控。他們會要求審核製片支出，支票必須經他們簽署才能兌現，拍攝時在現場查看，觀看所有的素材，要求製作方定期提交製作報告等。此外，完片擔保方還會要求製片方為一些風險較大的因素投放專門保險，以期分擔自身風險。

通過引入「完片擔保」，投資者實際上為製片方設定了一套嚴格的製片管理流程。相比之下，完片擔保方沒有維護關係方面的顧慮，因此能真正保證製片管理制度落到實處，將資金的流向清晰地呈現在投資方面前，使投資方能夠放心地將資金交予製片方使用。遺憾的是，在完片擔保及相關配套制度的建設方面，中國電影業還幾乎是一片空白，這種缺失大大削弱了私募基金對影視項目投資的信心。

版權與數字媒體市場：創新的經濟學

在如此完善的製片體系背後，是一整套關於盈利的學問。與國內市場以票房與廣告收入為主導的收入結構不同，在西方電影產業中，票房收入往往只佔一部影片整體收入的20%到25%，其餘的收入均來自不同種類的版權與數字媒體市場。一部影片能夠產生收益的生命週期，少則兩三年，多則十數年甚至數十年。

因此一部成功的電影為製作人帶來的經濟收益，可能會相當的長遠。為了規範分賬機制，在北美有非常完善的「收賬公司」機制。在具體分配時，工作人員除了與製片公司簽立勞務協議以外，還需要單獨與第三方的收賬公司簽立收賬協議，這樣在收入分配上很容易做到公開透明。

製片公司幾乎會為每一部電影成立一家小公司，這在北美法律下稱之為「特殊目的實體」(SPE)。這家公司專門負責處理某一部電影的票房與版權收入，並且與收賬公司簽立合約，每季度甚至每月從收賬公司那裡獲得收入，除了票房收入，還包括DVD/藍光銷售收入、點播收入(VOD)、衍生產品授權收入等。

* 作者係國外電影製片人

府城小布丁 鯨吞七成市占秘訣

杏樹林張遇升：掘金移動醫療的機會和秘訣

來源：i黑馬

整理：王靜靜

口述：張遇升

導讀：移動互聯網已經成型的領域你一定聽過移動社交，移動遊戲，但是你一定很少聽過移動醫療，在前有慈銘體檢和愛康國賓這樣的健康管理機構獲得資本青睞，後有春雨掌上醫生這樣移動健康應用崛起的背景之下，移動醫療逐漸成為移動互聯網關注新熱點。「由於體制、專業特性難以規模化和系統化，中國未能出現醫療的上市公司;中國醫療體制由服務提供者、患者、支付方三方構成，分別孕育了巨大的商機;醫生、醫院、患者、藥企、保險等成為付費者都是可行的商業模式;未來機會將在醫生的CRM、病人的慢性病管理、醫院信息系統移動化、微信應用、病人的實時監測等領域凸顯」這些都是杏樹林CEO張遇升在3W咖啡品牌活動《3W公開課》上做的精彩分享。

以下為張遇升口述

無上市公司：體制和人是核心

我之前是學醫的，在協和念了八年，後來又在美國做醫療的大數據和醫療技術戰略這方面的工作，工作了好幾年，後來從美國回來，做移動醫療的創業。自己當時在美國的時候，就感覺到這是一個浪潮，正在席捲當時美國的醫療體制。當時自己對中國的醫療也有一些瞭解，所以也覺得有一些機會，就跑回國來開始做杏樹林，做到今天我還是這樣感覺，這裡面的需求真的是非常非常的旺盛，非常非常的大。但是要找到一個合適的商業模式，還是比較的難。

我想用一個問題來開場，我想問一下大家，你們覺得中國的醫療互聯網，或者是健康互聯網也好，移動互聯網也好，這個領域裡互聯網企業裡面，為什麼一家上市的都沒有。在美國我知道的醫療互聯網領域，上市的企業都應該不下五家，日本至少有兩到三家，歐洲也有很多家，以中國這個體量的市場，我不敢說中國哪一天會出現，我覺得未來應該會出現，一定會出現。

如果我歸納一下的話，為什麼中國沒有上市的醫療企業，它不外乎就是一個大的外部的環境的原因，還有一個內部內生的原因。外部環境包括有政策的、有市場的，有醫療體制本身的，醫院本身結構方面的都有。內因就包括剛剛講的，我們在這個領域創業的人，就很少有能夠既懂醫療又懂互聯網，或者在一個團隊裡面，能夠把非常懂醫療的和非常懂互聯網的人放到一起，這樣的團隊非常少。如果有這樣的團隊，其實就做得挺好的了。所以我覺得人的因素也是不可忽視，我覺得想進這個領域裡面的學互聯網的人可能很多，但是學醫的人相對比較少，尤其是那些進了醫院工作了很多年，他就非常穩定了，很難跳出來，他在一個體制裡面。

體制三角關係：醫院患者與保險

下面我來講一下醫療體制，為什麼我要講這個呢?我覺得每次跟很多朋友在聊這個的時候，大家可能對於整個醫療體制不一定那麼瞭解，在這個產業鏈價值鏈上，到底你是為誰服務，賺誰的錢，到底這個關係是怎麼樣的，很難理得順。

其實中國醫療體制裡面，最核心的是一個三角關係，是醫療服務的提供方、患者和支付方，這個是整個醫療體制裡面，最核心的三個元素。患者不用說了，我們每個人都可能成為患者，然後服務提供商，其實是醫院和醫生，在中國這兩個經常被混為一談，覺得就是醫院或者就是醫生，其實都不對，醫院和醫生，很多時候他們是完全不同的兩個事物，在國外市場化的國家，醫生完全是我想去哪個醫院，跟醫院簽個合同就在那工作，我用你這個地方，並不是說我屬於這個地方的人。我帶了病

開付。在中國大部分的醫院是國有化的，所以醫生都變成醫院的僱員，你去看大家都會說，我們去協和看病，都說的是這個醫院的名字，其實協和裡面有哪個大夫的名字估計不太知道所以我特別把這個醫院和醫生分開，在將來的中國，你就看他這個人，然後他幫你解決問題，他幫你聯繫下一個醫院，他幫你想你該做什麼，而不是去看那個醫院。對於病人來說，最理想的狀態應該是找那個知道你最多的那個去醫生那裡去就好了。

接下來是保險。它控制著醫療體制的現金流，它決定哪個藥可以報銷、可以用。所以它是系統裡面的財主，它是最有錢的，權力也是最大的。這一塊也是非常重要的。但是中國保險基本上是政府控制，一般分為醫療保險，社保、新農合、城鎮醫保、公務員醫保這四個保險。90%醫療花消都是由這些政府控制的保險來報銷的，商業保險有一些，但是相對比較少。所以保險是一個非常大的現金與服務的控制方。

另外還有很多很多的產品和技術的提供方，他們是站在這三個之外，但是它都會影響和控制或者想去利用這三個方式，比如說藥企，中國的醫療花費有40%多的都是在藥物這個方面，高達一萬億人民幣，而且每年以百分之十幾的速度在增長，所以這個藥企是這邊很大的一個財主。還有醫療器械的企業，他們絕大部分也是提供給醫院的，讓醫院來使用，還有很多技術和產品的服務商，那些做電子病例的，那個也是一個產品，它也是提供給醫院的服務。甚至最簡單的幫醫院做後勤，做護工護理的也有很多的的提供商。這些服務商他們都是直接或者是間接的通過醫院、醫生為病人服務，或者是通過一些渠道，直接為患者服務。但是直接為患者服務的很少，大部分是通過醫院來提供。

社保在中國只有可能不到十年的歷史，而主要是政府來控制的。所以這一塊給保險服務的這些服務商，特別是技術的提供商、服務商，其實比較少，而且做得特別好的也不多。這一塊其實是非常大的一個市場。所以有互聯網背景或者是數據背景，有技術背景的人，也可以多關注一下這一塊。

客戶的需求痛點：靠譜，創收，低賠付

靠譜的醫生才是病人終極的目的。如果我告訴你，你這個在你們家的哪個醫院，某一個大夫看這個病看的特別好他絕對去，然後他可能也不像協和的專家那麼忙，你好也掛不上，你就去找他，估計就沒問題。如果我是一個比較內行的人，你可能就真的會相信我，而且你去了，你覺得那個人真的把你看好了，你這個事情覺得會特別的值。所以我覺得，能讓病人看上靠譜的醫生，這是一件特別功德無量的事。

醫生他們的需求是什麼呢?能夠節約我的時間，第二和理合法的情況下，增加我的收入。然後能夠降低我職業的風險，就是不要被那些比較反煩的病人告了或者是打了，或者是迫害了，甚至被殺了。

院長的需求是你能夠第一是增加我醫院的收入。第二就是能夠在醫院專業科室評級上面，能夠評得更好，我原來是二甲我能夠升到三甲，第三個也是跟醫生一樣，降低我職業的風險。

保險的需求，就很簡單。對於商業保險是增加銷售，對於社保來說，當頭大事是你怎麼降低我的賠付，所以如果有這方面的解決方案的話，他們肯定是樂意使用和付錢的。至少我聊過的那些做社保的人，他們對於這個是最看重的.

對於藥企：他們想要賣更多的藥，要賣更多的產品，要讓醫保能夠來覆蓋，能夠向醫生更好的營銷。

商業模式關鍵詞：付費

在中國說我還沒有看到特別成熟的規模化的模式，所以這些都是國外的。包括醫生付費的，就是幫助醫生溝通的一個工具，有點像咱們的微信，但是它就只是讓醫生在上面用的，它賣給醫院，讓醫院付費，替代了醫生以前的BB機，那家公司也上市了。患者付費的也很多，包括很多慢性病管理的疾病管理的，都有很多付費的。藥企付費的就是ZocDoc，因為他牢牢的抓住了美國大概一半的醫生，所以藥企很多付費的。保險付費的就像i-Triage ，你只要能幫保險公司省錢，他就願意付費。

新機會：客戶關係 慢性病 醫院IT化

第一個 是醫生的客戶關係管理。就是醫生怎麼管理自己的病人，幫醫生把自己的病人管理得這麼好，而且還能夠為病人或者為醫生增加價值。這個是沒解決的問題。

第二 病人的慢性病的管理應用。我們有很多的慢性病，中國的慢性病人超過三億，這個人群就已經大到可以相當於一個頂級的互聯網產品的量級了。包括像高血壓就一億多人，乙肝一億多人，糖尿病八千多萬，三個加起來就三億，當然這裡面有重複的，我覺得雖然這些用戶很多是歲數比較大的人，不一定會那麼熟悉和習慣使用這些應用，但是我覺得你任何一個慢性病裡面，拿到上百萬的用戶，很活躍的用戶，專門的用戶，這個價值都是不可限量的。不論是廣告的OP值，還是真正的對於這個社會的意義的價值，都非常非常的大。

第三醫院信息系統的移動化 中國的電子病例或者(54：15)，做得都不是特別的好，有很多廠商在裡面，然後廠商又特別的關係化，都得要去跑醫院，然後要跟領導喝酒，最後才能進醫院，結果做出來的醫院也都質量不高，醫生都不愛用，維護的成本和更新的成本也很大。我知道有醫院，比如上一個系統花一千萬，每年花一百萬維護，結果那個東西還經常的出問題。所以你如果是一個做互聯網的人的話你都會覺得，這樣的東西都能容忍嗎?但它真真實實在存在著。比如醫院裡面就出現過什麼，因為電子病例系統宕機，醫院一天不能開業的情況。我相信如果是在互聯網的話，絕對老闆直接第二天你不用來上班了。但這種確實都在出現，所以這裡面有很多很多的機會，有沒有這種通過破壞性創新的機會，可以從服務一些小的醫院，服務一些診所開始，做一些云端的東西，非常實用、非常好用，但是成本也很低，維護成本也很低。能夠讓他插上就用，慢慢的把這個東西做得用不著好，最後能進入大的醫院，這些我覺得都是有機會的。

上次我認識的一個家裡人，他得了糖尿病，就跟我說在哪裡可以找到一些靠譜的糖尿病的知識，我說你去百度一下試一試，結果百度以後，他跟我說，再也不敢去百度了。後來我就說假設有這麼一個微信的服務，如果能夠你去加一個微信，如果這個微信上，就是有一個像杜杜，就是杜蕾斯的微信賬號那樣天天可以來幫你解釋這個糖尿病的事，然後幫你去分享這些東西，然後你更瞭解這個病。其實像得了病的人也很需要這些服務，為什麼沒有人做一個微信，像杜杜這麼體貼呢這裡面的病人都是剛需，天天得了病的都想把這個問題搞清楚。這裡面確實需要很多的對醫療的資源，或者是醫療知識的掌握。所以需要有很好的團隊，一起來做病人的實時的監測，還有怎麼樣能夠實時的監測我們的心率、血壓甚至是電解質的一些情況，能夠幫我們預測未來的疾病，這裡面已經有非常多的創新了，包括特別是在運動方面，還有包括一些慢性病的實時的監測，都有很多創新的項目，但是也有很多沒解決的問題，因為它這個能夠積累到足夠在臨床上有意義的數據，還是有一定的難度的。而且病人的依從性也不是特別好。所以這也是一個挑戰。

所以我覺得我們在座的諸位，如果有這樣的抱負或者有的理想，能夠願意用的產品和技術，去改變人的生活或者生命的人，我覺得是在這個行業，應該是大有可為的。

巴菲特和芒格的投資秘訣：深刻洞察人性！

非常榮幸，筆者於今年五月初在美國奧馬哈第二次參加了巴菲特的股東大會。用一整天的時間聆聽83歲的巴菲特和89歲芒格在現場分享其投資、管理與人生智慧，這的確是一個至高的精神享受!我也特別幸運地在35000人的會場上問了巴菲特一個關於如何看待新興市場和中國市場投資機會的問題。參加完會議的近兩個月來，我時常回味起會議的內容，有一個問答讓我的體會日益深刻，也反襯了我自己所問問題的粗淺。

這是一個普通投資者，他問，「如果我要向我的13歲的女兒用兩分鐘的時間解釋哈撒維公司的核心競爭優勢，請問我應該怎麼說?」

芒格不假思索地回答了這個問題。他說，兩點，一是當別人都失去理智的時侯，我們保持理智。二是我們有最好的管理者，而且我們對待他們就像我們希望別人如何對待我們一樣，我們成為他們最好的合夥人。回答這個問題，芒格只用了大約半分鐘的時間。

這半分鐘的回答乍一看很簡單，但大道至簡，仔細想來，這個回答體現了深刻的投資哲學，也說出了巴菲特和芒格這麼多年來投資持續成功的原因，而這一切的核心正是基於對於人性的深刻洞察。

以筆者淺見，芒格回答的前半段「當別人都失去理智的時侯，我們保持理智」有兩層含義。第一層含義講的是集體的人性，即集體人性常常會呈現出巨大的不理智，體現出盲目從眾的羊群心理和羊群行為(Herd Mentality and Herb Behavior)。這樣的集體不理智正是人類仍具動物性的體現，與盲目群行的旅鼠、非洲的角馬、大海中的群魚、天空中的群鳥並沒有差別。諾貝爾經濟學獎獲得者阿克洛夫和耶魯大學希勒教授在其名著《動物精神》一書中，對此作了深入而精彩的描述。人類群體性的動物精神，在金融市場 中表現得尤其淋漓盡致，也是不斷反覆出現的泡沫和危機的根本原因。

這樣的動物精神在中國金融市場中也不斷展現。遠的不說，就說之前出現的搶購碘鹽、中國大媽搶購黃金，中國股市中概念投資和主題投資的氾濫，以及近期A股對於創業板、中小股票的無原則追捧，所謂「大股東減持反而是利好，因為其會將業績做高」等似是而非的所謂理論，無不體現出強烈的動物精神。作為投資者，如果不能夠認識到人類集體性行為的不理智，是不可能長期做好投資的。

第二層含義講的是投資者的自我管理，也就是對於自身人性的認識和把握。正如巴菲特女兒蘇茜曾經說過的，「我的父親有自己的內部評價標準(Internal Yardstick)，這個內部評價標準從來不會受到其他人的影響」。作為投資者來說，儘早形成自己判斷企業和投資機會的內部評價標準，而且要確保這一內部評價標準不受市場和他人的影響，就能長期堅持自己的理念和方法，就能夠在誘惑和恐懼面前保持理性，不僅可以不受人類集體的動物性所影響，而且能夠利用集體的不理智獲得優秀的投資回報。

芒格回答的後半段也閃耀著人性的光輝。這裡也有兩層含義，第一層含義即他所說的「我們有最好的管理人」，講的是價值投資者長期賺錢的根本原因是依賴優秀的管理者。優秀的管理者具備強大的企業家精神，能不斷提升企業價值，增強企業競爭優勢，這也是股票長期上漲的真正原因，他們是投資家的最好合夥人。可以說，要成為一個優秀的價值投資者，必須能夠不斷髮現和培育優秀企業家，這就需要投資者能夠有效分析判斷企業管理者的人性，判斷其是否是真正的企業家。

回思匯添富成立九年多來所作的投資，我們有許多成功的案例，也有不少失敗的教訓。所有的成功投資，可以說都是因為我們找到了真正優秀的企業家和管理者，與他們共同成長的結果。而我們大多數的投資失敗，很大程度上可以歸因於我們未能找到優秀企業家。蘇寧電器、上海家化、歌爾聲學、金螳螂、海寧皮城等等這些曾經的大牛股的出現，不僅僅是由於其行業週期和商業模式，更重要的是，在這些企業的背後，都有著一位真正優秀的企業家。筆者在本專欄的一篇中曾經談到要看企業的「道、德、物、勢」四個方面，只有依靠優秀的企業家，才能夠成就「道生之、德蓄之、物型之、勢成之」的優秀企業。

芒格回答後半段的第二層含義則令人振聾發聵。「我們對待他們就像我們希望別人如何對待我們一樣，我們成為他們最好的合夥人」。我們經常看到，一些企業做大之後，老一代的企業家成為了董事長或者是股東或者是收購者，就以老闆的姿態居高臨下地對待管理者，覺得自己比管理者更牛更聰明，忘記了管理者在人性上所需要的尊重和認可，從而出現了種種矛盾和問題，也使得企業進一步增長面臨困難。這樣的例子，在中國市場中不勝枚舉。

而巴菲特和芒格的做法卻更像2000年前孔子所教誨的「已所不欲、勿施於人」。在巴菲特給股東的信中，他對屬下管理者的讚譽從來不吝惜筆墨，「我們要向某某深深鞠躬」、「某某真是一名天才的管理人」之類的句子層出不窮。在股東大會的現場，巴菲特在其30分鐘的短片後面，將其下屬公司管理者的大幅照片走馬燈式地播出，這時熱烈的音樂響起，穿著豔麗服裝的女孩入場跳舞，歌詞唱出這些管理者的名字，全場起立為他們鼓掌歡呼。優秀的企業家需要尊重、需要認可，巴菲特和芒格深深地理解人性!

一個短短的半分鐘的回答，體現著巴菲特和芒格對於人性的深刻洞悉。要成為優秀的投資者，就要認識到人性中集體的動物性，要認識並管理好自己的人性，從人性高度認識和發現企業家，並且從內心深處尊重企業家。縱觀優秀的投資者，除了巴菲特和芒格之外，彼得•林奇、索羅斯、費雪、鄧普頓等無不對此有著自己的洞悉。可以說，成功投資家的偉大就在於深刻洞察人性，這也是投資最有魅力之處。

創業秘訣：創業公司不該給員工發獎金！

我曾不可避免地與我的公司討論過獎金問題。一種觀點認為，初創公司現金緊張，應該限制固定工資開支。但如果公司實現了目標，可以發放不固定的報酬，以獎勵員工的出色工作。

這種邏輯聽起來很有說服力，但實際上卻是錯誤的。獎金對於初創公司而言無異於毒藥。

除了銷售代表的佣金外，我認為，初創公司在最初幾年裡，不應該向員工或管理層發放獎金——至少在公司充分瞭解了自身財務表現之前不應該這麼做。問題在於，獎金與初創公司大無畏的雄心壯志不相匹配，對公司和員工而言也都不公平。

初創公司並非都能如願實現他們的目標。讓我們用比較簡單的營收指標來算一筆賬。假設一家初創公司之前一年營收300萬美元，希望在來年翻四番，達到1,200萬美元。結果，這家公司第二年銷售額僅達到900萬美元。團隊獎金的標準是達到或超出目標。團隊工作非常努力，而且，為了發展公司業務，他們一定做了大量工作。然而，它終究還是沒有達成目標。不幸的是，在這一年裡，團隊成員們一度認定，他們肯定能得到獎金。畢竟，團隊將公司業務增加了三倍，而且也為此付出了辛苦的工作。但公司明確規定，只有達到或超出目標才能獲得獎金。

這種情況下，公司該怎麼辦?如果不發放獎金，會讓努力工作的團隊心寒;如果發放了獎金，那就意味著公司的目標是軟目標，只要公司業績在發展，團隊工作努力，就應該發放獎金。再增加一個條件，假如公司營收達到1,200萬美元，才能首次實現正向現金流，進而才能有現金支付獎金;而如果公司營收為900萬美元，則意味著公司虧損了100萬美元，需要額外融資。為了彌補損失和可能發放的獎金，公司將不得不面臨所有權被進一步稀釋的風險。不難想像，當員工離開公司的時候，會說公司的目標太瘋狂了——「我們把業務增加了三倍，卻連一分錢獎金都得不到。」

大多數公司的選擇會是，無論如何先發放獎金。而這就能讓員工們高興嗎?不見得。因為這是他們預料之內的事。那麼，獎金能幫助確定明年的宏偉目標嗎?也不盡然。在沒有達到既定目標的情況下發放獎金等於是在向人們暗示，公司的目標實際上無關緊要，進而也就否定了靠獎金激勵留住員工這種說法。

更糟糕的是，獎金對於招聘也沒有太大作用。我認識的大多數人在加入一家公司之前，對獎金都有所懷疑。他們不知道公司的目標有多麼宏偉，或者他們實現目標獎金的可能性有多大。此外，在工資裡還包含一種自我意識的要素，而這種要素在獎金中卻並不存在。在其他待遇平等的情況下，多數人寧願加入一家提供10萬美元年薪的公司，也不願意接受年薪9萬美元加2萬美元績效獎金的待遇。這種選擇與規避風險無關，更多的是一種自我肯定，確信自己價值10萬美元的工資。再說，他們完全不清楚能獲得獎金的可能性到底有多大。

而且，獎金還會造成一種「堆沙袋」的公司文化，因此也是一種糟糕的激勵工具。員工不是想著實現令人不可思議的宏偉目標，而是開始考慮這個目標是否可能實現。如果他們接受一個野心勃勃的目標，他們能否領到獎金。然後，他們就會要求降低目標，選擇最有可能獲得獎金的目標，而這實際上與公司利益背道而馳。

那麼，大公司又有什麼不同呢?大公司並不會確立雄心勃勃的目標(增長10%與增長200%的區別)，而且員工通常不會像在初創公司一樣，可能獲得公司股權。最重要的是，財務目標能夠得到更好的理解，而且通常都能夠實現。初創公司基於可能的事情進行預測，而大公司則基於可行的事情進行預測。因此，大公司向員工發放獎金更容易操作。

總之，獎金不是好的招聘工具，也不是留住員工的好工具，更不是好的激勵工具。綜上所述，獎金會損害公司文化，使團隊關注錯誤的目標。

既然如此，一家初創公司要想招聘員工、留住人才和激勵員工，什麼才是有效的薪酬工具呢?答案是股權。給員工支付與公司當前經營狀況相符的公平工資，使所有人都能享受到具有巨大升值空間的股票潛力。如果公司實現了翻四番的目標，公司股權的增值幅度肯定要超過業務增加三倍時的幅度。如果員工未能完成計劃，他們也會明白，雖然股權並未出現大幅增值，但隨著公司不斷發展，他們還是會從未來的股票升值中受益的。沒有了財務獎勵，員工也就不會在工作上玩「空手道」。因為他們知道，只有實現公司的宏偉目標，才能讓手中持有的股票回報實現最大化。

最好的一點是，股票所帶來的回報量級遠遠高於有可能兌現的獎金。

SENSE隨筆130721百元店的運營秘訣 掌門天地

SENSE隨筆130721

百元店的運營秘訣

執筆人：阿Kan

阿Kan的三條sense之：

〈Case3〉日本有所謂“百元店”，香港人相信一分錢一分貨，覺得百元店的貨品價廉定必質次。如果有人跟你說百元店的貨物很多質素不下於百貨公司，你信不信？

(sense丙)百元店貨品價廉質不差的秘密

為方便解說，以下所有價目都以日元表示。

類似的商品，在超市或百貨公司可能售數百甚至上千元，但在“百元店”只售一百元。大家是不是覺得”無咁大隻蛤乸隨街跳 ”，百元店賣的肯定是低檔貨？事實上百元店許多商品都是佳品。

百元店“價廉質高”的秘密說穿了其實很簡單，就是在貫穿產銷鏈的每個環節上面，都有效地削減成本。****

據測算，百元店貨品的採購成本幅度相當廣闊，低至區區 1、 2日元，高則超越 100元（ 百元其實是蝕本價）。一般而言，100元售價中包括出廠價製造成本 35-55元，物流成本 15元，商家的營運開支 30元和少於 20元的利潤。我們可以從製造、物流和銷售各方面分析百元店的削減成本措施。

在進貨環節中，百元店和百貨公司的貨品很多都是工資低廉的世界工廠—中國製造的。例如在世界日用品的供貨基地—浙江省義烏市，成套的木制飯勺批發價只是 10-20日元，檔次不一的牙刷批發價由 7-12元不等。一套精美的連蓋及小勺的帶把杯子只售 44元。

百元店還有不少貨品是由日本國內專為百貨公司生產高檔貨品的企業製造出來的，但百元店的採購價卻遠低於百貨公司，因為百元店的訂貨條款比百貨公司優厚得多：交貨期長，一次性大宗訂單，絕不退貨，以現金付款。***

百貨公司對於高檔貨品的設計、工廠供貨時間、庫存管理有極高要求，他們根據潮流及銷售情況隨時調整產品的設計及產量。工廠為應付百貨公司的零碎、不規律訂單必須預留相當的生產力，所以大部份時間都遠未逹到滿負荷運轉，淡季時即使工人機器閒置，工廠也要支付這些固定成本。

百元店的交貨期長逹月餘，工廠可以見縫插針地利用閒置時段的工人和設備進行生產，而追加的製造成本僅為原材料，他們對百元店要求的貨價自然遠低於百貨公司。如此三方共贏，工廠增加收入，百元店的產品檔次提升了，消費者能以低價購買質素比美百貨公司的高檔貨。

百元店的訂貨條款也有利於工廠規避風險。

一般商家訂貨期可能長逹數年，工廠為擴大產能而引進新生產線，卻得面對訂單中斷的風險，連帶還有商家退貨、應收賬無法收回的風險。所以工廠的報價中實際上包含了此類風險的補償，即暗地裏提高了報價。

百元店一次性大量訂購，絕不退貨，並以現金支付等措施，讓工廠無需顧慮這些風險，供貨價格自然低得多。***

百元店的另一獨特之處是以現金將破產公司的商品或百貨公司和便利店積存滯銷的潮流商品全盤購入，此時的進價貨低得令人難以置信。*** 滯銷商品需要支付倉租，選擇扔掉同樣需要處理費用。此時百元店願意以現金購買這批 ”垃圾 ”，肯定會被目為大救星。

另外，百元店的商品售價100元是眾所周之的事，無需像超市或百貨公司一樣進行特賣或大減價等推廣宣傳，這為百元店省回一大筆宣傳費用。***

店內的商品價格單一，無需花時間貼上價格標籤或改價，這節約了勞動成本，也簡單化了工作流程，所以百元店內大多數崗位都聘用兼職人員，*** 此舉大幅節省了營運開支。

以上分析可以應用在其他類型行銷上面，希望對各位精明的會友有所幫助。

參考書

《在星巴克要買大杯咖啡 — 價格與生活的經濟學》(2007)