我曾不可避免地與我的公司討論過獎金問題。一種觀點認為，初創公司現金緊張，應該限制固定工資開支。但如果公司實現了目標，可以發放不固定的報酬，以獎勵員工的出色工作。
這種邏輯聽起來很有說服力，但實際上卻是錯誤的。獎金對於初創公司而言無異於毒藥。
除了銷售代表的佣金外，我認為，初創公司在最初幾年裡，不應該向員工或管理層發放獎金——至少在公司充分瞭解了自身財務表現之前不應該這麼做。問題在於，獎金與初創公司大無畏的雄心壯志不相匹配，對公司和員工而言也都不公平。
初創公司並非都能如願實現他們的目標。讓我們用比較簡單的營收指標來算一筆賬。假設一家初創公司之前一年營收300萬美元，希望在來年翻四番，達到1,200萬美元。結果，這家公司第二年銷售額僅達到900萬美元。團隊獎金的標準是達到或超出目標。團隊工作非常努力，而且，為了發展公司業務，他們一定做了大量工作。然而，它終究還是沒有達成目標。不幸的是，在這一年裡，團隊成員們一度認定，他們肯定能得到獎金。畢竟，團隊將公司業務增加了三倍，而且也為此付出了辛苦的工作。但公司明確規定，只有達到或超出目標才能獲得獎金。
這種情況下，公司該怎麼辦?如果不發放獎金，會讓努力工作的團隊心寒;如果發放了獎金，那就意味著公司的目標是軟目標，只要公司業績在發展，團隊工作努力，就應該發放獎金。再增加一個條件，假如公司營收達到1,200萬美元，才能首次實現正向現金流，進而才能有現金支付獎金;而如果公司營收為900萬美元，則意味著公司虧損了100萬美元，需要額外融資。為了彌補損失和可能發放的獎金，公司將不得不面臨所有權被進一步稀釋的風險。不難想像，當員工離開公司的時候，會說公司的目標太瘋狂了——「我們把業務增加了三倍，卻連一分錢獎金都得不到。」
大多數公司的選擇會是，無論如何先發放獎金。而這就能讓員工們高興嗎?不見得。因為這是他們預料之內的事。那麼，獎金能幫助確定明年的宏偉目標嗎?也不盡然。在沒有達到既定目標的情況下發放獎金等於是在向人們暗示，公司的目標實際上無關緊要，進而也就否定了靠獎金激勵留住員工這種說法。
更糟糕的是，獎金對於招聘也沒有太大作用。我認識的大多數人在加入一家公司之前，對獎金都有所懷疑。他們不知道公司的目標有多麼宏偉，或者他們實現目標獎金的可能性有多大。此外，在工資裡還包含一種自我意識的要素，而這種要素在獎金中卻並不存在。在其他待遇平等的情況下，多數人寧願加入一家提供10萬美元年薪的公司，也不願意接受年薪9萬美元加2萬美元績效獎金的待遇。這種選擇與規避風險無關，更多的是一種自我肯定，確信自己價值10萬美元的工資。再說，他們完全不清楚能獲得獎金的可能性到底有多大。
而且，獎金還會造成一種「堆沙袋」的公司文化，因此也是一種糟糕的激勵工具。員工不是想著實現令人不可思議的宏偉目標，而是開始考慮這個目標是否可能實現。如果他們接受一個野心勃勃的目標，他們能否領到獎金。然後，他們就會要求降低目標，選擇最有可能獲得獎金的目標，而這實際上與公司利益背道而馳。
那麼，大公司又有什麼不同呢?大公司並不會確立雄心勃勃的目標(增長10%與增長200%的區別)，而且員工通常不會像在初創公司一樣，可能獲得公司股權。最重要的是，財務目標能夠得到更好的理解，而且通常都能夠實現。初創公司基於可能的事情進行預測，而大公司則基於可行的事情進行預測。因此，大公司向員工發放獎金更容易操作。
總之，獎金不是好的招聘工具，也不是留住員工的好工具，更不是好的激勵工具。綜上所述，獎金會損害公司文化，使團隊關注錯誤的目標。
既然如此，一家初創公司要想招聘員工、留住人才和激勵員工，什麼才是有效的薪酬工具呢?答案是股權。給員工支付與公司當前經營狀況相符的公平工資，使所有人都能享受到具有巨大升值空間的股票潛力。如果公司實現了翻四番的目標，公司股權的增值幅度肯定要超過業務增加三倍時的幅度。如果員工未能完成計劃，他們也會明白，雖然股權並未出現大幅增值，但隨著公司不斷發展，他們還是會從未來的股票升值中受益的。沒有了財務獎勵，員工也就不會在工作上玩「空手道」。因為他們知道，只有實現公司的宏偉目標，才能讓手中持有的股票回報實現最大化。
最好的一點是，股票所帶來的回報量級遠遠高於有可能兌現的獎金。