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從業者自述， 一件真正的可穿戴設備是如何煉成的？

【導讀】前幾天寫了一篇文章，關於可穿戴式設備和大數據結合在未來改善用戶的健康狀況，收到了很多朋友的反饋，同時有很多朋友提出怎樣在市場破上冰，因為一個好的概念變成產品到最後變成商品，太多的壁壘要去突破，即使看到了未來的方向，也有可能死在黎明前。

現實是在大量的硬件領域的創業者，看到可穿戴式市場的火熱，積極投身到這個領域中，並希望產品一投放，便引起一片喝彩聲，投資人追捧的同時伴隨著用戶的爭相購買。但市場的反饋往往反饋非常冷淡，所以創業者必須面對的挑戰：在一個全新的領域，怎麼讓市場去接受我們，怎麼聚焦一點來突破，讓大眾去接受並且樂意去主動傳播？

今天我就來談談，如何從最開始的市場分析、需求分析、產品設計到市場傳播去談如何把一個好的概念商品化的過程。

穿戴式設備的市場在哪裡

首先我們在去年獲得了美國明尼蘇達大學時間生物學實驗室的授權，實驗室從上個世紀60年代，就在全球範圍內和各國醫學實驗室和醫院合作採集相關人群各種體徵值（血壓、血糖、血氧、激素、心率、體溫、呼吸頻率、BMI指數等）在不同年齡性別人群的變化規律，並建立的不同人群的基準值和異常波動與中長期疾病風險的對應關係。我們非常興奮，因為隨著可穿戴式設備、云計算、大數據分析等技術逐漸成熟，讓普通人提前發現疾病徵兆預防「未病」的時代來臨了。

對於可穿戴式設備來說，並不是一個新的概念，在國內外早前就有遠程體徵監測設備，當時產品的誕生背景主要是針對顯著病徵狀況的病人在家的實時監護，當病人體徵異常時由醫院專業人員進行相應的判斷並響應。但是這類設備適應人群範圍小，同時需要有專業機構的人力支持，無法滿足大規模人群並發數據的分析，由此可以看出，如果可穿戴式設備走傳統的模式是無法滿足大規模人群的使用。

而從傳統的醫療服務模式的角度，當我們身體感受異常時去醫院檢查，數據結果出來後醫生根據檢測的數據做出相應的判斷，然後根據情況給出相應的治療建議。但是當我們有體徵感受時，往往已經錯過了最佳的治療介入期。而對於可穿戴式設備來說，如果作為醫療服務模式的中一個設備環節，必然面臨兩大難題：1、醫護人員沒有足夠的時間對可穿戴式設備產生的大量數據進行分析；2、設備檢測精度的誤差帶來的誤報和漏報導致傳統醫療服務體系的排斥。

因此我們必須清楚的意識到，傳統醫療服務體系和穿戴式設備滿足的是兩種不同的市場需求。可穿戴式設備雖然在檢測精度上存在誤差，但是可以連續的獲取使用這體徵數據，連續的數據往往是對身體狀況的持續反應，這樣我們就能及時發現體徵的異常變化情況，在病症形成之前進行預警。因為面對的是不同的用戶需求，自然要採用不同的分析方法，可穿戴式設備的價值在於數據的連續性來解決用戶檢測的隨機性和檢測誤差的干擾，分析是建立在使用者規律的建立以及和同性別年齡人群基準值的對比來發現健康狀況的異常。

如何選擇切入點

從基礎理論和邏輯上都很清晰，如何形成產品？解決什麼樣人群的問題呢？這就成為我們面對的最大的挑戰。雖然我們的合作實驗室能對多種體徵數據進行分析，但是從哪裡入手，我們選擇了幾個標準來幫我們判斷選擇：

^{1、 此類體徵數據採集相對容易。}

^{2、 採集的數據可以作為主數據獨立分析出中長期的健康狀況風險}

^{3、 面對的需求人群足夠多，並且現在的工具和服務無法滿足用戶的需求}

綜上所述，我們選擇了從血壓和心率的數據入手，上述3個特點得到較好的滿足。根據衛生部的報告，中國有2.6億高血壓患者，相當於35歲以上人群每3人中有一人有高血壓症狀，而病情知曉率只有30%，還有70%的人不知道自己已經患病。這些高血壓患者如果不及時發現和治療，就會得各種伴生性疾病：中風、老年痴呆、冠心病、腎病，而其中中風和冠心病引發的猝死情況佔猝死人群90%以上的比例。

因為體徵測量相對複雜，對一個創業團隊來說，重新去設計一款全新硬件產品並不現實，在沒有對市場和價格進行相關的測試，貿然投入上百萬的資金開發一款新的產品，也是對資金的不負責，於是我們對現有的血壓計進行改造，增加數據傳輸模塊，只有減少用戶的參與環節，數據才能更豐富，可分析價值才會越高。

誰在消費可穿戴設備

在完成了設備方向的選型後，我們進行FGI（Focus Group Interview用戶焦點小組訪談）。這是很多創業者會忽略的一步，雖然我們大致預判的消費者的需求，但是產品一個微小的設計在現實中就會造成用戶體驗上的千差萬別，在下文中我們會特別舉例來說明：

在上一篇文章中我提到過，數據的密度決定可穿戴式設備的價值，所以我們想到的第一步就是解決數據傳輸問題。目前可以選擇的數據傳輸模塊大概有幾種：藍牙、wifi、GPRS或3G。wifi是我們第一個否定的，因為老年人多半不能自己操作。在藍牙和GPRS兩種方案中，我們最開始選定的是藍牙方案。因為我們做過市場上產品價格的詳細調查，選用藍牙模塊的增加成本能控制40元人民幣以內，相比300元左右的主流測量儀還算合理。但在跟老年人交流時，我們發現老年人回家後手機並不隨身攜帶，而是放到一個固定位置，這就使得用藍牙傳輸數據因為手機位置的不確定而無法實現，同時老年人並不習慣雙設備協同工作，所以公司最終選擇了GPRS的方案，成本雖然高出了許多，但是遵循了原則，讓老年人是用更方便是保證數據密度的基礎。

公司做的另一項判斷，則是在設備的選擇上，從老年人的實際需求出發保證老年人更高頻率的使用。在傳統的家庭式血壓計設備，老年人會偏愛台式設備，字體超大清晰，測量位置一般選擇上臂式的測量帶，因為數據更準確，但是上臂式測量帶在冬天使用非常不方便，隔著衣服帶來的誤差可能會更高，會非常明顯的降低使用頻率。最後我們確定了兩個版本，一個是台式的機體配腕帶，雖然精度比上臂式降低，但是高於傳統的腕式設備，並且字體超大超清晰；另一個是腕式設備，方便用戶隨身攜帶隨時檢測，還能和用戶交互，提示下一次的檢測時間，如果每天設置的服藥提醒，設備在檢測完血壓後還會提示用戶要按時服用藥物。

上面還僅僅只是開始，除了硬件，我們還做了大量的app開發的需求分析。其實前面就提到的類似設備國內很多廠家在做，但是為什麼國內看不到有銷售呢？因為這些產品多是銷往海外，這意味著不同市場存在的極大消費需求差異。在海外，老年人一直保有自我檢測的習慣，而且大多數人都有自己的私人醫生，他們的檢測數據都有醫生來分析，所以他們只需要改變傳統的單機血壓儀記錄和數據共享的弱點即可。在中國老年人使用血壓儀往往就是簡單的看一下數字，累積的大量數據無人幫助分析，所以只是單純提供數據傳輸和網絡存儲功能的設備無人買單。

同時這個市場的消費主體在發生變化，原來的市場是老年人去藥店自購的需求，而近3-5年已經被年輕人通過電商渠道給父母購買的需求遠遠超過。在這裡面有個大背景，那就是子女同父母分開居住的情況每年都在上升，並且父母的健康情況和生活質量直接影響到子女的工作、生活秩序和經濟狀況。所以子女們都希望給父母購買這類設備希望他們能及時發現身體的問題。

當子女在做產品選擇是，只能通過選名牌的產品：歐姆龍、松下之類的來表示自己的孝心，至於設備送給父母之後，他們有沒有測量，測量的數據多少，數據是否提示了身體的風險，他們一概不知。所以我們的app和設備定位是給子女購買給父母的需求的。他們通過手機app可以知道每天父母是不是按時檢查，檢查的結果如何，而且單純的檢測數字不能代表的問題，我們會結合父母檢測的全部數字來分析變化規律是否異常進行病症的風險提示，這樣就讓子女真正能做到對父母健康的一手掌握，避免父母生病帶來的措手不及。而市場上所有的與此類設備相關的app都是定位在用戶自檢和自我數據展示的需求上，這和中國現實社會的需求是完全脫離的，脫離了消費者的需求就不可能打開市場。

你真的理解使用者麼？

在深入瞭解老年人在現有血壓計使用過程中遇到一些問題。我們發現老年人有如下的幾個共同特點：

1、在身體沒有體徵感受時，很容易忽視身體的健康，等到有體徵感受時才去醫院檢查，但是已經不是最佳時機；2、服藥也斷斷續續，身體難受時服用，難受症狀消失後就停止服用。針對這兩個問題，我們也在app中做了單獨的設計，首先我們根據美國合作實驗室提供的分析模型，對所有的分析彙總成一個健康風險指數，用戶每次登陸會看到自己的健康風險指數和同齡同性別人群的平均風險指數，並且能明確自己健康風險在同齡人群的中的排位，這樣的設置極大的提高了用戶的對自己的健康狀況的判斷能力，並因此會產生規律化生活習慣的行為。並且在app中我們也可以讓子女為父母設置服藥的提醒，到時間可以通過手機app、短信和檢測終端進行綜合提醒，而服藥的時間選擇也是根據用戶檢測血壓波動規律選擇的最佳用藥時間，讓藥效大幅度提高。子女控制好父母的身體檢測數據和按時按量服藥兩個環節，父母身體突然出現意外的情況就會大大減少。

整個調查中最有意思的環節往往和大家的想像不太一樣，那就是老年人對待設備的態度。在最開始我們跟老年人在做設備分享的時候，老年人會挑剔各種問題，可能是字體的問題，可能是設備檢測精度問題。但是當我們提到他們的子女每天會通過這個設備持續瞭解他們的身體狀況，這個數據會有美國頂級的醫學實驗室在幫助分析，任何異常都會提前提示，這時子女就會用電話的短信的方式和他們聯絡。這個功能讓他們覺得很溫暖，因為作為父母大概只有兩點能讓他們自豪了，一個是子女的成就，一個是子女對他們的關心。這也是他們在朋友圈裡聚會必須拿出來炫耀的事情。在我們的調查裡，子女不和父母時平均每個月打兩次電話，每次電話10分鐘左右。通過這個設備將極大提高他們電話溝通的頻率，而這是中老年人最看重的一點。

上文囉嗦了這麼多，實際想說明的就是一個概念變成一個產品有很多路要走。首先要判斷大環境是否改變，這個改變的過程中創造了什麼樣的需求，在本文中，醫療服務成本高企，子女負擔越來越重，所以需要一種能在醫院外及時發現身體異常的產品和服務；其次購買渠道和主體發生了變化，從老年人自購的需求轉向子女購買的需求，深層次含義就是能有效提前發現和預防產品和服務需求快速增長，所以產品著力為子女解決及時發現健康異常的狀況。而對使用人群的心理研究，讓產品不但提高了使用價值，也解決了口碑相傳的障礙。

我們不能否認連續體徵數據分析這個新技術在這個過程中起到的決定性作用，它是整個「發現-處置-評估」閉環服務的核心環節，既解決了家庭式設備檢測誤差的問題，也能對身體異常狀況提前預警。但是這個價值是無法在消費者一開始就能體驗到的，而讓消費者產生購買需求，一定是從每個細節去琢磨消費者的需求，唯有這樣才有機會讓消費者願意去嘗試。在我們產品研發期間，我們也瞭解了很多硬件功能接近的產品，發現他們只是完成了硬件功能的疊加和羅列，從產品設計和使用體驗上根本沒有想清楚誰付費、誰使用和解決什麼需求以及使用習慣等細節問題，這樣的產品推向市場自然沒有用戶會青睞，那麼下一步怎麼做？繼續投入增加更多功能嗎？想一想英特爾著名的摩爾定律，ARM關於計算能力和功耗的判斷吧，這些著名的論斷決定了產品的方向和未來，大家如果不想清楚可穿戴式設備的發展方向，盲目的做產品前面就會是一堵接一堵的南牆。

在這個創業的過程中，很多人都會問是什麼吸引了我去進入到這個陌生的領域。我說這是因為源自我自己的需求，在2011年的冬天，我和妻子去澳大利亞自駕游了一個月，回國後我姐告知，那段期間我母親因為突然降溫心臟病發住院，我姐陪的床，因為不嚴重所以沒有打電話告訴我。但是我一直都在後怕，我父親過世的早，我母親一個人獨立承擔我上大學，我工作後她一直堅持自己居住不願意成為我和我姐的負擔，所以她的健康狀況是我最大的擔心。當去年我現在的合夥人從美國給我打來電話，所以可以通過連續體徵變動規律分析來做疾病預警，我就毫不猶豫接受一起去做，並且在每個細節都去認真推敲。因為我有一個創業夢，這個夢想就是將來讓每個人都佩戴上各種體徵傳感器，任何健康的變化都能被及時發現和處置，讓每一個人都儘可能遠離慢性病的困擾，生活的更有質量。治「未病」會比提供良好的醫療服務更有社會價值和意義，我相信那一天離我們並不遙遠！

雅虎競購Hulu出價最高8億美元 Hulu真正價值在哪

上週日，雅虎加入了Hulu的收購大軍，為何各家公司如此垂涎Hulu，科技博客網站TechCrunch給出了自己的答案。那就是，它的獨家版權資源。但是Hulu目前危機四伏，收購是否值當，還要打上一個問號。以下為文章主要內容：

這個週末Hulu成了搶手貨，截止目前Hulu的競購方已經達到7家。其中包括衛星電視運營商DirecTV、時代華納有線公司、古根海姆數字媒體公司、私募股權基金KKR、新聞集團前總裁彼得·謝爾尼以及私募股權基金銀湖和威廉・莫理斯奮進娛樂公司組成的聯合競購方。當然還有最近不散千金不罷休的雅虎，自從雅虎有了一位女性CEO，雅虎花錢的本領就上了一個台階。

當然，這不是Hulu第一次引起各大媒體公司的興趣。早在多年前，Hulu現在的所有者迪士尼集團就為了得到這家流媒體網站的股份而費了不少力氣。 更不用說2011年，亞馬遜、谷歌、雅虎為了得到Hulu所開出的20億美元價碼。但2011年的收購大戰以失敗告終，最後Hulu決定不接受任何一家的出價，因為Hulu所有者新聞集團和迪斯尼公司不願放棄Hulu的內容版權。

同時競購者對於Hulu究竟價值幾何也產生了懷疑。當時Hulu各種問題纏身，競購者不得不考慮Hulu被收購後的貶值風險。總之上次競購問題多多，導致最終不了了之。但是Hulu兩年前的問題，其實現在依然存在。

版權問題

這將是任何想要收購Hulu的競標人所面臨的最大問題。他們不得不考慮這家公司所擁有的內容版權，以及這些版權的時效還有多久。自成立以來，Hulu得到了美國幾家最主要的電視公司的版權授權，但似乎Fox，ABC以及NBC電視網已經開始覺得對Hulu版權豁免並不符合他們的最大利益。

Hulu對於幾家電視網的收入增長貢獻微乎其微。從Hulu得到的收入還不及廣告收入的零頭。而且目前他們還有更好的版權處理方案。如果他們將版權向Netflix，亞馬遜或者YouTube拍賣，相信所得到利潤要比現在多的多。

而且，剝離版權，比Hulu做的好的公司大有人在。就拿業務類型最相似的Netflix來說，這家公司在過去增長強勁。2010年營收22億美元，是Hulu的8倍。而且，Netflix的訂閱模式也比Hulu的廣告模式商業效率更高，與傳媒巨頭之間的關係也更簡潔。所以，Hulu的競購者可以說看上的就是版權。

跳槽危機

Hulu被競購的同時。很多的Hulu元老都已經跳槽或準備跳槽，短期內這將會對Hulu的運營造成負面影響。已經在Hulu工作多年的CEO賈森·基拉爾(Jason Kilar)今年早些時候離開了Hulu，同時離開的還有CTO查德·湯姆(Richard Tom)。還有最近跳槽到Sidecar的產品副總裁黃佑榮(Robert Wong)。

高層跳槽的部分原因是去年秋天Providence Equity Partners公司對其Hulu股份進行套現所引發的大規模套現危機。很多高層當時也將所有Hulu股份進行了套現。由於不再擁有公司股票，那麼只要對方公司出價合理，跳槽與否對他們來說也沒有什麼區別。而且基於經驗每當公司被收購或進行IPO時，也是員工跳槽多發期。接手Hulu的公司，也許到時所要做的第一件事就是重新組建公司的管理團隊。

Hulu的真正價值

根據Providence Equity Partners公司套現的股票價格，Hulu估值在20億美元左右。相比公司當初創立已經翻番。Hulu公司2012年營收7億美元，目前擁有超過400萬付費用戶。

但正如前文所講，Hulu的真正價值是它的版權。大部分觀眾願意付費進行觀看，是因為Hulu擁有很多獨家資源。如果Hulu失去獨家版權，那麼它也將面臨用戶大量流失的危機。Hulu目前的估值很大程度上是基於網絡流量將在未來保持平穩的假設。但如果目前的版權擁有方停止向Hulu進行授權，那麼Hulu的價值將直落千丈。

不過，至少基於競購者的數量來看，大家對得到Hulu熱情極高。然而，看起來哪家公司也不會像兩年前一樣，提供超過20億美元的出價。畢竟，Hulu被不確定性所包圍，任何一個吃下Hulu的買家都將面臨一系列的挑戰。能否值回票價，似乎只能是一場賭博。(秉翰)

互聯網被高估？只有傳統企業才能真正淘汰傳統企業！

【i黑馬導讀】從一個互聯網人到傳統企業人，從做傳統企業轉型電子商務的案例，到真正實操傳統企業轉型電子商務，一直想寫點感悟，可惜一直沒付諸行動，近日看到李彥宏在百度聯盟大會上的演講，結合最近互聯網大佬們的併購重組如火如荼，突然覺得自己有義務將一個互聯網人跨界的感受分享給大家。

李彥宏在演講中認為互聯網正在加速淘汰傳統企業，互聯網在整個中國還是一個小的產業，互聯網以外的產業是更大的產業，而每一個這樣的產業都面臨互聯網產業的衝擊，當然站在互聯網人的角度來說，面臨著幾乎是無限的機會。對於Robin的這個觀點，大半是認同的，但有些稍作修正，我認為互聯網確實正深遠影響著中國的產業，且機會巨大，但傳統企業才是機會的收益者，傳統企業應加速淘汰傳統企業。

——李彥宏互聯網加速淘汰傳統企業有感

一、 互聯網對產業的深遠影響才剛剛開始

如果說推動工業時代發展進步的是規模化生產帶來的規模效益，那麼後工業時代，推動時代發展和進步則是品牌和服務。換言之，如果以前創新還是一個口號，那麼時至今日，創新則代替成本，成為了中國企業不得不面臨的選擇。

之前在福建、浙江一代考察了大量的製造企業，大部分都是代工廠，或者沒有品牌，或者品牌非常侷限，只是當地的二流甚至三流品牌，此前，一直靠壓縮成本經營，質好價低，幾乎成為了所有考察企業的競爭優勢，而現在，創新，尋找差異化幾乎成了所有企業的共識。考察中，一個燈具企業比較典型，這家企業在福建廈門當地外貿出口排在前五位，每年幾個億的盤子，近幾年外貿出口雖然也還在有所增加，但外貿形勢嚴峻，競爭加劇，成本上漲是不得不面臨的問題。轉型內貿三年，雖有幾千萬的盤子，但也是依靠政府關係，不穩定，做直銷，店面，人力投入太大，進如商超渠道，一是沒牌子進不去，二是商超壓貨壓款。於是，電商成了這家企業做內貿的唯一救命草，如何通過電商打造品牌，通過電商擴充新的差異化的產品線，找到創新點，成為了這家企業的最高決策。如同這家企業一樣，幾乎所有的考察企業，都把電商列為企業級戰略。

互聯網對傳統企業的影響並不僅如此，以電商為核心的互聯網及移動互聯網正從TO C向 TO B影響著，如果說對TO C的影響，僅僅是購買習慣，那麼對TO B的影響，則更加深遠，因為正是這些企業在推動著整個社會的進步。以我熟知的電子產業為例，以前以山寨聞名，靠成本取勝的中國中小製造企業，現在轉而開始關注新的趨勢和新的技術。而另一方面，知名的只服務大客戶的高科技企業開始互聯網化，INTEL成立了在線事業部，旨在通過在線方式，不僅服務好現有客戶，同時也更高的效率，更低的成本服務中國中小企業客戶。用著名的無線通信半導體領域技術創新者——博通公司中國分銷總監的話說：中國是一個長尾市場，如何服務他們?TO B企業需要品牌，如何打造?而似乎，只有互聯網才能解決這些問題。我們設想一下最頂級的科技推動企業和中國500萬家高製作能力的企業對接會發生什麼?不管怎樣，互聯網對產業的深遠影響才剛剛開始，用Robin的話，互聯網產業本身並不大，但大的是，互聯網影響的產業。

二、 無限的機會仍然屬於傳統企業

是的，無限的產業機會似乎擺在眼前，但問題是，這些機會屬於誰?如果是在以前，我一定會同意Robin的話，這些機會當然屬於互聯網人，認為傳統企業沒有機會，他們思想落後種種，但，經歷了傳統企業的改造，我想說的是，無限的機會仍然屬於傳統企業。說這話，可能會給很多互聯網創業者潑冷水，但即便被罵，也要說。傳統企業在幾個方面是互聯網創業者短期內無法超越的：

其一，傳統思維：好像沒有人把傳統思維列為優勢，更多的聽到的是對傳統思維的批判，我這裡說的傳統思維其實是對商業本質的認知，這點感觸尤其深刻。似乎互聯網人把「商業模式」一直放在嘴邊，但遺憾的是，因商業模式缺失而倒下的創業團隊比比皆是，可悲的是身邊的互聯網朋友「流量-廣告 」模式仍在上演，但現實是流量無法變現。我到傳統企業的第一課，便是老闆跟我介紹公司的商業模式——如何為產業鏈上下游創造價值，這一課是我在互聯網從未學到的。

其二，資源優勢：這種資源優勢既包括供應鏈資源，也包括服務鏈優勢，誠如京東那樣大的手筆，也沒能在大家電的供應鏈資源和服務鏈上超越蘇寧多年累積，又何況是其它創業公司呢?而事實上，越是供應鏈資源和服務鏈資源難於短期構建的，其進入門檻越高，也就意味著越有商業價值，而這些都是傳統企業的優勢，而那些進入門檻高的產業，恰恰在整個社會總產值的比重才足夠大，以我熟知的IC元器件市場為例，2萬億的市場盤子，銷售的都是解決方案，盤子夠大，互聯網創業者只能望洋興嘆。

記得一位一直混跡於互聯網的朋友，很年輕，以前一直經常寫文章，上次在上海見面聊天，問他在忙什麼，他說在忙著學習供應鏈，根本沒時間做別的。我這樣講，絕不是說，互聯網創業者沒有機會，而是說傳統企業很多東西去學習絕非一朝一夕，資源的累積更需要時日。

三、 傳統企業應加速淘汰傳統企業

近來，阿里巴巴注資新浪微博、高德地圖，佈局移動互聯網和大數據，百度收購PPS，又傳360收購搜狗，互聯網大佬們正在為一輪又一輪的併購重組忙的不亦樂乎。看到互聯網大佬們忙活的如火如荼，創業者們前仆後繼，於是，思考傳統企業在忙啥，電商到底對傳統企業意味著什麼?電子商務3.0時代的到來，得益於2008年金融危機，眾多傳統企業進軍互聯網，然而，5年過去了，除了蘇寧殺出來一條血路以外，我們很遺憾的看到，對於大部分傳統企業，電商之路失敗的多，探索的多，互聯網淪為了傳統企業甩尾貨的通路，傳統企業的銷售業績多依賴於天貓、京東。我們看到的是一輪一輪的雙11傳統企業在天貓上的業績，其實，這點業績，對於傳統企業而言，根本不算什麼，老闆之所以比天貓的業績，是因為老闆們茶餘飯後聊天打牌，互相詢問，雙11業績成了老闆間攀比打趣，說到底是面子的事。很多人不同意，認為傳統企業已經在覺醒，很多傳統企業實現了將互聯網變成了蒐集客戶信息指導產品生產的重要渠道，即便如此，是不是互聯網對於傳統企業的價值就僅僅如此?

當然不是，李彥宏也指出：「互聯網和傳統企業正在加速融合，互聯網產業最大的機會在於發揮自身的網絡優勢、技術優勢、公司治理優勢等，去提升、改造線下的產業和傳統產業，改變原有的產業發展節奏、建立起新的遊戲規則。

這點非常贊同Robin的看法，未來將沒有所謂互聯網企業，也沒有所謂傳統企業。傳統企業應該充分利用互聯網以及移動互聯網工具服務客戶，提升內部運營管理效率，重新建立一套互聯網和傳統企業融合的商業規則，也即傳統企業應該加速淘汰傳統企業。

Robin提到的網絡優勢、技術優勢和公司治理優勢，結合自身在傳統企業的感觸，談談個人的理解，從實踐角度，我把互聯網對於傳統企業的價值歸結為戰略，營銷以及流程再造三個方面。

所謂公司治理優勢，我理解更多的是一種互聯網創新基因，應該歸屬於戰略層面，因為公司的大小，走的遠不遠歸結為思維，從蘇寧的云商，京東的LOGO更換，我們所看到的都是企業向綜合服務商轉型的思維。傳統企業更多的是一個蘿蔔一個坑，工作按部就班，講究執行力，但互聯網時代需要，需要的是創造力，學習力，自下而上的改造力。這是一種互聯網思維，如果傳統企業充分借助互聯網基因改造，整個企業一定煥發生機活力。

所謂網絡優勢，不僅僅是賣產品這一個作用，我理解的網絡營銷至少包含三個層面：1)營客戶：對於傳統企業而言，尤其是TO B的傳統企業，最大的價值莫過於營銷，原有的傳統銷售模式，多以「拉客戶」為主，而互聯網的核心是「營客戶」，由拉到營，互聯網可以讓傳統企業快速觸碰到大量原來沒有觸及的長尾客戶;2)打品牌：如果說之前的品牌打造靠的是打廣告，那麼淘品牌的層出不窮，小米的成功，都並充分證明了利用互聯網可以低成本打造品牌，這對於傳統TO B企業而言意義重大;3)塑產品：這裡指的是通過C2B重塑產品，互聯網能夠蒐集大量長尾數據，這些數據可以反向指導企業生產，在TO C領域被稱作柔性供應鏈，而對於TO B的價值則是從需求端推動社會生產進步。

所謂技術優勢，對於傳統企業而言，在ERP之後，很多企業也沒有在做過業務流程再造和升級，借助微博、微信、網站、APP等各類互聯網及移動互聯網的手段服務客戶，不僅服務客戶的手段多樣化，更加節支提效，從表現看，是服務客戶的方式變了，但實質上，對於很多傳統企業，尤其是TO B企業而言，其實是再一次的企業流程再造。舉個例子，以企業採購為例， 某客戶採購了10000件貨物，發了5000件，還有5000件未發，當需要發貨時，客戶採購人員A會電話對方的銷售人員B，請安排發貨，而對方的銷售人員B不知道是否發貨，於是要致電客服人員C，請求發貨，C查詢後，再向B確認是否發貨，B需要提交流程或郵件確認後，C才請倉庫管理員D發貨，D發貨後，再通知C，C再通知B，B再通知A……。整個流程是一個多人對多人的人人交互的過程，但互聯網及移動互聯網技術優勢下，所有這些交互都可以被簡單「人機交互」微信應用取代，只需通過一個綁定的微信公眾賬號，所有參與人可查詢，發送指令，後台系統自發推送給相關人員。

傳統企業應充分利用好以「電子商務為核心的互聯網以及移動互聯網」工具，加速自我升級改造，其實這也是一個自我淘汰的過程，這種淘汰從技術，到產品再到思維，無處不在。

結語：美國前十家電商，有7家傳統，3家TO B，在中國，會嗎? 「以電商為核心的互聯網甚至是移動互聯網」只是工具，怎樣用好工具才是核心?也只有 能夠用好以互聯網甚至是移動互聯網工具的傳統企業才有機會，無論是對於TO C還是 TO B。

李彥宏回擊空頭：告訴你們什麼才是真正的生意

百度發生了什麼，為什麼被看空?李彥宏又說了什麼，他用怎樣的邏輯回擊?

看空百度的根本邏輯是沒有邏輯，主要是嫌其風頭不夠高調。換句話說，是百度顯得不夠趕時髦。

事實上呢，這是一家財務狀況健康、營收穩健的公司，掌握著中國桌面互聯網最大流量入口，也是移動互聯網最大搜索入口，在被輿論大量看空的同時，能夠默默拿出一份營收同比增長40%的2013Q1財報。

與此同時，又有多少風頭正勁的時髦公司甚至不願拿出一份像樣的財報，他們已經退市或者謀求退市。

在趕時髦的領域裡，比如移動互聯網、O2O和視頻領域，百度通常被描述成為一個決策臃腫、傲嬌過度、動作遲緩、總是慢一拍的落後形象。

但今年以來，最大手筆收購之一是百度3.7億美金收購網絡視頻公司PPS。

被看空的感覺，一定讓李彥宏很不好受。而理由不充分地被看空，更不好受，讓空頭影響到股價上，是最最不好受的了。

最近一年，從2012年6月4日到2013年5月23日，奇虎股價上漲123%，騰訊上漲36%，百度則下跌23%!

換句話說，一年前百度市值是18個奇虎或0.8個騰訊，現如今，只剩下6個多奇虎或者不到半個騰訊。

但是，在百度這一年失去的近100億美元市值中，他的競爭對手奇虎其實只增長23億美元市值，不到這100億的1/4，剩下的3/4，則可理解為「不趕時髦」的代價，未免太過於沉重。

有趣的弔詭是：越是手裡有錢、老闆有錢的公司，在對時髦業務的收購追蹤上越是謹慎。比如百度和網易;比如騰訊，如果沒有微信，恐怕會被黑得比百度更慘。

而在收購佈局上動作最大的阿里巴巴，恰恰是在私有化、清退股東過程中背負巨債;甚至股權分散的新浪和搜狐，在資本市場都更加蠢蠢欲動。

這樣的背景下，心情複雜的李彥宏在百度聯盟會場上說了很多讓人不太好琢磨的話。

這些話似乎不在說百度，也不完全在說百度聯盟的這些客戶。李彥宏在演講時自稱「如夢如幻」、聽眾一時間也未免「如夢如幻」。

有些話明顯是在為百度的主營業務辯護和展望，比如：

「在PC互聯網時代一些行得通的商業模式，在移動互聯網時代也逐漸顯現出它的潛力。」

「在過年一年當中，在移動互聯網的廣告上尤其是搜索廣告上，我們也看到了飛速發展。」

有些話則從社會政經的發展角度高屋建瓴，比如：

「美國互聯網公司很多時候必須要去創造一個新市場才能起來。而在中國，很多東西是我們利用了互聯網能力在傳統產業建立更加有競爭力的業務。」

「事實上，幾乎所有目前如果是公立機構佔主流的行業都是一樣的，都太不具有競爭力了，都是互聯網思維、互聯網技術、互聯網類的服務可以在其中大有所為的。」

有些話，則在給百度聯盟各個行業的合作夥伴們打氣。他舉了電商、電子閱讀、醫療和教育的四個例子：

「中國的互聯網正在加速淘汰中國的傳統產業。」

最後，李彥宏也沒有忘記照顧到傳統行業的情緒：

「後發優勢是上天賜給我們中國互聯網從業者的機會。其實，我覺得也是那些在傳統產業中有夢想、願意擁抱互聯網的從業人員機會。」

但是，這個面面俱到、政治正確，不乏獨特見解但卻又顯得面目模糊的演講到底想說什麼?這是我這裡要最後解答的問題。

李彥宏其實在說：未來是百度的，他在從根本上回擊那些讓他在春天裡百感交集的空頭言論。

我把近5000字的演講簡短翻譯如下：

中國最大機會在用更好的體制、更互聯網的手段去升級傳統行業。誰做到了，誰有機會。這也正是你們這些在座的百度合作夥伴的生意，而不是挖空心思去發明一個時髦卻華而不實的新玩意。當所有行業都在更有效率地配置資源、更融入互聯網手段時。哼哼，我大百度真正的春天才來到——桌面互聯網入口都在我手裡，移動互聯網入口我也瞄著呢。這才是真正的生意，乃們懂不?

3G門戶總裁：當今真正的革命領袖，就是程序員

【導讀】3G門戶總裁張向東從谷歌I/O大會回來之後，感受到當今真正的革命領袖，就是程序員。

來源：i黑馬 作者：3G門戶總裁 張向東

相信我，我不是那麼容易被言辭矇蔽的人——那些宏大的名詞仍然在我的詞典裡，卻已有我自己的註釋。

相信我，我厭惡狂熱，萬眾高呼的場面讓我噁心，我希望自己擁有的是冷靜的激情。

2013年5月15日，當我站在舊金山Google I/O大會的門口，已經36歲。

就在這樣的年紀，我相信Google。

我不是相信一個品牌，我是相信有那麼一些人，在做同一個方向的事。

「我看到很多關於Google的報導，都是講我們和其他公司如何競爭的。我並不覺得這些報導有什麼有趣。我們應該去創造那些未知的東西，並不是每個技術都是零和博弈，悲觀不是我們進步的方式。」Larry在台上面對5000開發者的講話，早已被全球開發者點擊瀏覽，不必贅述。只是我覺得他講這段話的時候，我們不應該鼓掌，而是應該和Larry一起大笑，笑那些天天在關心我們錢包的旁觀者。

前一陣翻一本書，讀到一個曾經追隨切格瓦拉打游擊戰的人寫下這樣的話：「歸根到底，唯一跳出星球般的循環運轉意義之外的革命不是政治革命而是技術革命。雖然工程師總是被知識分子和政治活動家所忽視，但只有技術革命才不是循環往復的。有了電流後就不再用蠟燭，有了汽輪船就不再用帆船……這才是真正推動歷史的火車頭，它帶來了不可否認的和不可逆轉的進步。最有顛覆性的革命是沒有人鼓吹、沒有人策劃、甚至沒有人宣佈過的，既沒有領袖也沒有旗幟，悄悄地踮著腳尖，默默無聞地往前走：活塞，電流，數字化。是誰發明了電？也許這是一個安靜的父親，一個和顏悅色的保守派，但最終引起了巨大的動盪！這應該促使我們變得更加謙虛，甚至提醒我們，理想話語畢竟改變不了太多事情。」

是的，今天真正的革命領袖，就是程序員。

會後，中國開發者聚會。

一個中國開發者說：

「這是我第一次參加開發者大會，第一次來美國，第一次坐飛機。我現在只是在開發一些遊戲，但我要在我的名片後面印上：Creating the Future.」

另外一個開發者說：「一個外國開發者對我講，你們中國人的Open不是開放，是公開，什麼都可以複製。我沒有拿鞋子砸他。我們這些開發者，盡自己的力量去努力，讓我們的產品成長起來，和Larry一樣，為人類做出貢獻，這才是最重要的。」

Google負責亞太區開發者關係的Tony說：「因為相信Google所做的事，他才離開美國，來協助更多開發者來加入Google的平台。」

我說：「作為開發者，我要問問自己，是什麼讓一個站立在地球上的人，開發出仰望宇宙之美的產品？是什麼讓一個人努力開放，願意讓萬千人的產品共同分享利益？是什麼讓一個人有勇氣，始終願意去探索未知的領域？」

1999年我大學畢業不到半年，和兩個熱愛Open Source的程序員在PC互聯網上開始第一次創業，一年後失敗。

2004年開始，我和鄧裕強在手機上摺騰，折騰出的主要是3G門戶和GO桌面。到今天，已經折騰了9年。

這些年，我也走過幾十個國家，讀過一點書，認識了一些人。見識的東西並不多麼稀奇，人性的光輝和醜陋，個人的偉大和脆弱，利益的魅力和骯髒，卻也大體瞭解。我還是不斷努力去理解這個世界為什麼這樣，要變成什麼樣，以及，自己應該成為什麼樣的人，做什麼樣的事。

——我說這些，只是想證明，我不那麼容易被欺騙，不那麼容易相信空洞的口號。

信息革命和其他的革命不同，它是在真正的潮流中前進，而非利益團體決鬥後的勝者決定方向。誰最符合信息世界本身的規律，誰會贏得最後的勝利。

Google不是一家公司，它是方向。而Apple作為一個品牌的勝利，只是階段性的。

《失控》的封面上，是一群蜜蜂飛出蜂巢去採蜜。KK是想說，信息網絡中，個體總是盲目的，但群體最後總有智慧去找到最後該走的路。我問他，那在花蜜被采完後，哪只蜜蜂發現了新的蜜源？是最聰明的那隻嗎？他笑笑說：總會有那麼幾隻。

週末，我在這裡寫下這些字，並不是激動得不能自已，要去遊行吶喊，我只是想和同類有一個擊掌：總有一些人被命運選擇，去發現，去創造，去改變。

我們這些程序員，就是那幾隻離群的蜜蜂。

從業者談3D打印：賣產品？賣服務才是真正出路！

【導讀】3D打印火了這麼久，能從中賺取的有多少？幾十萬、上百萬的設備利潤高，但研發有門檻；一萬上下的「桌面級」看著好玩，但市場有限——中國哪有那麼多創客？買上幾台設備來外包做服務吧，有人說這個更賺錢！

來源：i黑馬 作者：鄧超

有人吐槽中國的3D打印僅僅熱鬧在科技博客和創客圈，對產業的影響仍然是「欲說還休」，不過從黑馬哥近日瞭解到的一些數據來看，事實並非如此。在2012年，杭州先臨三維科技股份有限公司在3D打印服務方面拿到了1000多萬的銷售額，而無錫一家3D打印服務中心則收入4000萬，北京上拓科技有限公司賣了2000多萬的設備，他們還另有1000多萬的服務收入，與先臨三維同城的杭州銘展網絡科技有限公司在去年雖然只有9個人，但也有400多萬的銷售。

這些賺產業錢的公司已經不僅僅屬於「小而美」的範疇，但缺乏億元案子的行業仍然不能算作大。中國3D打印技術產業聯盟執行長羅軍曾表示，3D打印的概念雖然熱鬧，但大多數企業還持觀望態度，並不願意投入幾百、上千萬去採購設備，「技術如何與市場用戶結合起來，是3D打印技術產業化的關鍵」。羅軍認為，先做加工服務，待市場被真正教育到一定程度後，再著力做設備銷售，應當是該行業健康發展的一條可行之路。

「賣服務比賣設備賺錢！」——在世界3D打印技術產業大會上，先臨三維副總經理趙東來這樣告訴黑馬哥。這家成立於2004年，從事三維數字化技術解決方案的公司，去年有7000萬的銷售額，其中有1000萬來自3D打印服務，而這只是其近年剛開展的業務。公司面向個人的的3D打印照相服務也吸引了很多創業者加盟，在大會現場錄製的央視《對話》節目，甚至還拿他們的產品來暖場。

3D打印熱鬧起來以後，一直有冷眼派認為用這種技術做模型、模具，成本上比不過手板，精細度又不及雕刻機。對此，趙東來回應，做立體雕刻比較成熟的5軸雕刻機售價上百萬，其優勢在於加工金屬材料，做一個數據包（類比於3D建模）都需要3000元，工業級的3D打印設備同樣可以達到雕刻機的精度。

怎樣「挑戰」手板？趙東來更有心得。他表示要跟客戶充分溝通，制定詳細的解決方案，根據對方的需求來選定精度和材料，這樣做的目的就是為了控制成本。「我們可以只打印手板難以加工好的曲面，剩下的部分都用傳統工藝」，「根據每個部位的功能不同，可以用多種材料組合：金屬+尼龍+ABS，不一定都要貴的材料」。他認為手板對工人的技藝、經驗要求高，而且不能保證一次性成功，「做十個甚至有五個不成」，但3D打印可以多台同時操作，品質、速度都能得到保證。

比起先臨三維，杭州銘展是做3D打印服務起家，而且最初面向個人，做得東西還很有趣——魔獸世界遊戲角色打印。創始人金濤認為市面上雖能買到網遊玩具，但每個玩家在遊戲裡都有自己的裝備、造型，而個性化、少量加工正是3D打印的優勢，因此便做上了這份生意。當時他採用了打印石膏材料的工業級設備，12釐米的模型大約收費四、五百元。比較便利地是，3D數據可以直接從遊戲中導出，簡單處理後便可使用，在2010年那一年間他們一共賣了三四百個，不過金濤表示國外類似的公司一年可以賣十萬個，「通過遊戲官方推廣」。
有從業者告訴黑馬哥，這種玩法實際對遊戲公司及運營方造成了侵權。2010年底金濤停掉了這份業務，他認為市場還不成熟，而版權問題也是其中一個原因。現在看來金濤當時的價格還算是便宜，在北京上拓和西安非凡士兩家3D打印照相館中，打印一個10釐米高的石膏人像均需要1500元左右，當然這其中還包括掃瞄、建模等費用。
顧忌於「WOW玩偶」的掣肘，金濤在2010年也開始其他的3D打印服務，主要是面向工廠、研究機構、設計公司進行研發的驗證，當年這塊業務整體收入有幾十萬。兩年來，其服務業務的營收增長不大，去年達到80萬，客戶類別也基本穩定。去年金濤告訴黑馬哥，做服務的毛利可以達到40%~50%（比做代理要高），今年他仍然認可這個數字。
雖然公司草創時只有幾十萬的銷售，但銘展當年即實現贏利，雖然其現在設備銷售收入是服務的4倍，但金濤表示從長遠看來，服務是公司的發展重點，這正如打印機和打印店的關係，快速成型服務是剛需，而設備卻並非人人必備，「現在設備賺錢是因為市場剛剛起步」。

趙東來的一句話令黑馬哥印象深刻：「材料問題在理論上是3D打印發展的瓶頸，但產業上我們都是有什麼材料做什麼事，市場空間同樣有。」為了提供3D打印服務，先臨三維採購了20多台進口設備，再加上自己研發的FDM桌面設備，可謂配備齊全、涵蓋面廣。不過，金濤對此的建議是，如果創業者資金有限，不必購置太多機器，根據自己的資源、領域，定位於一個細分領域就行，如醫療、建築設計等，他最初也只有兩台設備。

美股上漲的真正動力是什麼？

常有人說美聯儲的超級寬鬆政策是美股四年來上漲的推手。

收益是股價最根本的動力。近來的牛市再次證明這點。

美聯儲的刺激、企業盈利前景和勞動力市場。

誰是真正的頁岩油氣之王？

頁岩油氣開發技術革命讓美國能源產業煥發第二春。英國石油公司（BP）上週公佈的最新《世界能源統計評估》顯示，去年全球石油日產量增加190萬桶，其中美國日產量增加100萬桶，排名全球第一。

• 它的探明天然氣儲量比美國高430%；

• 它的技術性可採儲頁岩氣是美國的兩倍；

• 它的探明石油儲量比美國高一倍多。

LinkedIn創始人用170萬美元學到的血淋淋教訓：真正出色的點子必須同時具備三種創新

在全球最大職業社交網站LinkedIn創辦人霍夫曼(Reid Hoffman)10歲時，一位保姆讓他迷上龍與地下城(Dungeons & Dragons)遊戲，也播下一顆種子。同學告訴他，發行《符石之謎》(Runequest)角色扮演遊戲的遊戲公司「混沌元素」(Chaosium)，就在學校附近，當時 ​​他只有12歲。

有一天，他帶著自己玩過遊戲、列出來的遊戲設計缺失清單，跑到「混沌元素」去，「我把清單交給叫史提夫‧培林(Steve Perrin)的人，他本來不想讓我進去，但後來改變了心意，『你提的東西很有意思，我們剛好準備發行其他遊戲，你可以幫忙看看嗎?』」

進入史丹佛大學就讀後，他與PayPal創辦人泰爾(Peter Thiel)曾為政治議題激烈爭辯，「他的朋友告訴他，你應該認識這個左翼共黨同路人;我的朋友也告訴我，應該見見這個比匈奴王阿提拉還右派的傢伙。」兩人初次見面就激辯了8小時。俗話說不打不相識，後來兩人共同參學生議會，還一起開車去發放競選文宣。

那時，霍夫曼正與米雪兒‧伊(Michelle Yee)、也就是現在的妻子交往，米雪兒目前從事醫療保健工作，和霍夫曼在2004年結婚，「我稱她『我的另一半』，她有自己的生活，在我硅谷人際網中多數的人都沒見過她。」生子不是他們的計畫，「我一週工作7天，假如有小孩，就沒辦法這樣了。」

離開牛津大學研究所課程後，霍夫曼跑到祖父母家的空房間搭帳篷，開始閱讀創投基金與軟件創業的相關資料，人際網絡的建立也沒有停頓，史丹佛大學時期的朋友史提芬‧海克(Stefan Heck)，把他介紹給當時服務於蘋果電腦的傑西‧艾倫柏根(Jesse Ellenbogen)。

血淋淋的創業初體驗

1997年，霍夫曼加入蘋果的使用者體驗小組;兩年後，跳槽富士通，累積產品體驗的工作經歷。「絕大多數的事情，我都自信能學會做好它的技巧，但我卻又有一種覺得自己還不夠好的偏執。所以，我打算花幾年時間，學會工作得更有效率。」

同年，他準備好要創業了。但他發現，資金很快就會見底。因此，他趕緊動用人脈組成團隊，成員有來自蘋果與富士通的工程師、一位史丹佛校友、《GamePro》雜誌創辦人，然後擬定「男女交友網站」的營運計劃，網站命名Socialnet.com，結果募得了170萬美元，「我學到很多事，可說是血淋淋的教訓。」

那時，同性質的交友網站Match.com已經運作有一段時間了，「我原本以為，自己可以建置比他們好很多的版本，但我其實沒有掌握真正的關鍵。」霍夫曼透過當地報紙開發網站會員，而這是簡直是災難一場。那份亞利桑那州報紙，每個月只幫忙增加兩名新顧客。

現在回頭檢視，Social.net只能算是「半吊子」的創新，「真正出色的點子必須有3種創新：產品效用、傳遞方法以及營運模式。」他在2000年黯然離開， match.net隨即在隔年買下Social.net。

最嚴謹的策略思考家

1998年時，泰爾與列夫琴(Max Levchin)成立PayPal的前身公司，原本專做手機加密，後來才轉型線上付費網站。他們早就邀請霍夫曼加入董事會，2000年1月他正式全職投入，工作內容是幫泰爾解決疑難雜症，「他最重要的任務是確保我們不會被eBay、萬事達或威士卡搞到關門」，艾倫‧馬斯克(Elon Musk)回想。馬斯克的X.com網站，後來也併入PayPal。

「全公司最嚴謹的策略思考家，」這是泰爾對這位當前全球網絡界人脈王所做的高度評價。

「他是很重要的斡旋者，」他稱讚霍夫曼常運用與生俱來的同理心，化解許多可能的衝突，「我不知道反社會者的反義詞是什麼，但雷德一定位於光譜的另一端。他這個反反社會者很瞭解別人關心什麼，也會努力幫別人規劃對他們管用的東西。」

Evernote創始人：真正牛X的產品要做得像「外接大腦」

萊賓最近接受《WIRED》專訪，談Evernote的過去、現在，也談未來。

WIRED問(以下簡稱問)：大家都在忙著做電玩、畫圖、音樂、社交等等程式，你卻選擇了相較之下比較無聊的筆記服務，為什麼?

萊賓答(以下簡稱答)：當時我們想做出給自己用的應用程式，讓使用者隨時都能以最輕鬆的方式記下資訊，不管是聲音、圖片、文字、網頁或文件，一個讓使用者可以儲存且隨時讀取的地方。我們希望重新定義效率，而且從不覺得Evernote是筆記服務，我們覺得它比較像外接的大腦。

問：今天的Evernote已經實現了你們的理想，還是仍在努力中?

答：我們只是跨出一步，我們給自己100 ​​年的時間，幾週前我們剛慶祝完成軍5週年，也就是說我們的進度只到5%。

問：未來對Evernote有什麼期待?

答： Nike對我的影響最深，它一開始跟Adidas和Puma等球鞋品牌在利基市場競爭，也是第一個打入主流的球鞋品牌，成為喜好運動人士心中的首選品牌。我們希望Evernote能成為所有智慧、追求效率人士的代表服務。

問：你所說的100年計劃似乎意味著，Evernote必須創造出能夠製作比文字筆記更複雜的產品?

答：我要要把所有不夠聰明的東西變得更智慧。企業版服務Evernote Business就是要提供企業更有智慧的工具。另一個就是效率，Microsoft Office工具在過去25年代表了效率，使用Office工具的平均時間是1到2小時且要坐在電腦前。而智慧型手機縮短了平均時間至大概2到5分鐘，這是為什麼我認為微軟一直遲遲無法登上行動裝置，因為工具的運作方式根本上就有很大不同，「2分鐘最有效率的工具是什麼?」不會是Office。

未來幾年裝置的處理時間還會繼續縮短，智能眼鏡可能只需要幾秒，手錶可能只要看一眼的時間，必須想出產品新的使用方式、為效率下新的定義。

問：這個市場有很多可怕的對手，像是微軟、Google等等，你怎麼看?

答：市場永遠都會有對手，2008年時我們根本找不到什麼人投資。通常我們向風投公司推銷我們的概念時，他們會基於禮貌地問：「你們的競爭對手有誰?」我說：「每台電腦或PDA甚至是其他裝置，它們裡面通常會內建免費的筆記軟件。」這樣的推銷當然沒有好下場。

但我們沒想過這問題，我們與蘋果、臉書、亞馬遜、Google、微軟的大企業合作可以吸收到他們的用戶，但某些方面又與他們競爭，人生不就是這樣。如果每天早上醒來都可以想著「今天我要做什麼很棒的東西?」而不是一直想著我的敵人是誰，我要打敗誰等等，不是快樂多了嗎?

而且，我們成功和打敗其他對手的手段就是做出很棒的產品。