買車，從二手開

http://www.p5w.net/newfortune/qianyan/201202/t4080453.htm

二手車市場駛進快車道，本土化盈利模式尚在探索之中。品牌經銷商和整車廠商有望成為規範市場發展的主要推動力，而電子化交易平台將率先實現盈利。

　　中國的汽車業在新車市場上已收穫了2009和2010連續兩年的全球銷量冠軍。歲末年初，相對新車市場的增長低迷，二手車市場群雄並起，你方唱 罷我登台。2011年12月，前國美董事會主席陳曉投資的上海車王（CARKING）二手車超市總店在嘉定開業，首期投入1.5億元修建了可容納千輛車、 面積達20000平方米的展廳，並提供6000平方米的檢測、評估、美容、維修、上牌等後續服務空間，是中國目前營業面積最大的二手車超市。而作為中國本 土大型汽車經銷商之一的中升集團（00881.HK），近日也表示已將二手車列為優先業務之一，旗下店面陸續設立二手車分部。中升集團之外，還有不少汽車 經銷商集團著手考察或大力拓展二手車業務，並採取諸如拍賣、置換等多種方式積極開展相關業務，實現產品結構轉型。
多方逐鹿二手車業務，是在為中國汽車市場即將到來的「買車，從二手開始」的全新時代做準備。

　　「二手」快車道
　　行業參與主體漸趨活躍的背後，中國的 二手車市場正在駛入快車道，並給參與其中的經銷商、汽車廠商、交易平台等帶來新的盈利支撐。根據中國汽車流通業協會的數據，2010年實現二手車交易量 385.19萬輛，同比增長達到15.37%。而在2000-2010年的11年間，二手車市場交易量從25.17萬輛上升到385 萬輛，增長了15倍（附圖）。

未來，二手車行業發展前景和利潤空間則更加樂觀。一個國家汽車市場成熟的表現是，二手車的銷 售量是新車的3-4倍，而在中國，2008年全年汽車產銷量分別為934.51萬輛和938.05萬輛，而二手車交易量為273.73萬輛，不及新車銷量 1/3，與成熟市場的結構恰恰相反。此外，國外二手車市場的繁榮不僅源於產業體系成熟、交易量大，更因其利潤率高。資料表明，在美國市場，二手車利潤可佔 汽車行業總利潤的45%。經銷商的利潤嚴重依賴新車的售後服務、維修及二手車業務，通常一輛新車的利潤率不會超過5%，而一輛二手車的利潤率則普遍超過 20%。在國內，4S渠道主要還是以新車售賣為主打方向，二手車業務則僅屬於嘗新階段。
與國際市場銷售結構、盈利組成上的錯位無疑昭示了中國 二手車市場的前景可期。經過近幾年的狂飆突進，中國的汽車保有量超過1億輛，而在二手車標誌性市場北京地區，已有60%以上的新車銷售來自於消費者的置換 型需求，這就意味著二手車將逐漸獲得較為穩定的供給來源。中國汽車流通業協會的副秘書長羅磊判斷：新車更換週期通常在4、5年左右，2009-2010年 中國新車銷量井噴，相應將推動二手車市場在2014年或2015年迎來爆發點，實現1000萬輛的交易規模；到2020年，全國將有望實現新車、二手車各 自4000萬輛的交易規模，並形成真正意義的1:1成熟汽車市場。這一判斷與商務部發佈的《商務部關於促進汽車流通業「十二五」發展的指導意見》目標相吻 合，2015年二手車交易量超過1000萬輛，年均增長15%左右。
　障礙叢生
　　儘管成交量已開 始快速增長，想要達到新車與二手車1:1交易比例，二手車市場顯然還有一段泥濘之路需要穿越。擁有成熟汽車市場的國家大多建立了科學的二手車交易評估體 系，信息透明，售後服務標準完善、法律監管嚴格。在美國，擅自調動里程表等篡改相關信息行為為重罪，不僅面臨高額懲罰性賠償，還可能啷鐺入獄。
與國外消費者的省事省心相比，中國消費者面臨市場上的諸多障礙：誠信度低、信息不透明、售後服務的缺失等。一方面，二手車交易市場從業門檻低，魚龍混 雜，小中介有之，大型賣場也有之，但二手車經銷企業的品牌意識並不強，在一些關鍵信息如已行駛里程數等，作假的技術並不難，且無嚴苛的法律進行約束；另一 方面，交易中車輛歷史來源、車況及保險信息、評估價格等多個環節的不透明都會令人望而卻步，同樣的車，在不同市場上的估價甚至相差數萬元，難以摸清其中門 道的普通消費者自然會繞「舊車」而行。此外，與購置新車所獲得的完整售後服務相比，二手車交易更像是一次性買賣，無法讓消費者買的放心。
政策 支撐乏力，也是二手車市場中欺詐交易橫行的重要誘因。早於2009年，規範和促進二手車市場發展就已列入國家《汽車產業調整和振興規劃》，強調「建立二手 車鑑定評估國家標準」、「嚴格經營主體市場准入」、「建立臨時產權登記制度」、「改變二手車增值稅徵收方式」等，但新政懷胎三年難產，相關實質性扶持政策 依舊缺位。

　　洋模式水土不服
　　而嘗試提供「更多選擇、更多安心」服務的洋模式，卻又受困於盈利之惑，美國最大的二手車零售連鎖商CarMax即在中國遭遇了水土不服。
創立於1993年的CarMax，2008年作為唯一一家二手車流通企業躋身美國財富500強，股神巴菲特也從2007年三季度開始買入CarMax股 票，至今持股比例達到了規定上限的15%。CarMax的店舖按規模分為標準店、衛星店及旗艦店，所有店面提供的都是標準化服務。更重要的是，其所售舊車 均明碼標價，謝絕討價還價，帶有可在官網上查詢的車輛認證信息，提供多種質保選擇，而且CarMax自身還為消費者購買二手車提供分期付款的金融支持。 2011年其店面數量達到了創紀錄的103家，全年共售出了39.6萬輛二手車，實現營收89.8億美元，比上年增長了20%，而淨利潤則達到了3.8億 美元，同比增加35%。
本土市場快速增長的同時，CarMax模式也陸續複製到了西班牙、印度等地，但在中國卻遭遇了本土化的坎兒。 CarMax創始人之一奧斯汀在2008年，與曾任沃爾沃集團全球副總裁的吳瑜章一拍即合，共同成立帥車公司，投資中國二手車市場。儘管開業之初也曾創下 單月銷售240輛的單店二手車零售記錄，但這種連鎖模式所需承擔的高租金及規範化運作所需的高成本，卻擠壓了利潤空間，在北京頒發限購政策之後更因其收車 和售車的周轉期延長而奄奄一息，暫停收車等業務。
以二手車拍賣模式著稱的美國美瀚，進入中國後在北京、上海、深圳等地尋求本土合作者並積極擴 張，卻也同樣上演了「南橘北枳」的「杯具」，不得不在連年虧損後止損撤離。洋模式的水土不服既源於市場不成熟和二手車消費文化尚待培養，同時也折射出能結 合本土實際、實現盈利的二手車經營模式求之不易。

　　品牌化突圍
　　信息的不對稱，難免催生「劣車驅除良車」的不良業態。不過，規範、自律經營已逐漸成為行業共識。品牌化突圍則成為企業共同的策略取向，整車廠商和品牌經銷商有望成為推動二手車行業規範發展的主力軍。
憑藉產品服務鏈的關聯延伸，整車廠商開展二手車業務的優勢得天獨厚。隨著二手車市場的搶灘佈局，部分二手車品牌啟動「獨立運動」，從2002年9月上海 通用推出「別克誠新」以來，上海大眾「特選」、奧迪「品薦」、奔馳「星睿」、寶馬「尊選」等二手車品牌認證如雨後春筍。絕大部分整車廠商均推出了各自的二 手車認證標準，提供專業的評估檢測、售後保養及置換服務。
而品牌經銷商則有望通過新車4S店內搭售二手車來拓展盈利點，以中升集團為例，目前 其90%左右的收入來自新車銷售，只有2%的收入來自二手車業務，未來則希望將二手車營收佔比提高至1/3。整車廠商與經銷商甚至選擇強強聯手，2011 年6月，大眾汽車與中進汽貿聯手打造的二手車批發與分銷中心在北京掛牌成立，宣佈國際知名二手車品牌Das WeltAuto正式進駐，借助引自德國的認證系統和澳大利亞RedBook數據庫，在中國開展全品牌的二手車批發業務。
完成原始積累的二手 車賣場品牌化發展也顯露端倪。2011年12月，上海誠新二手車經營管理公司與江蘇天泓汽車服務公司合資組建的二手車大賣場在南京開業，這場國內首家品牌 二手車合資公司與區域龍頭經銷商的直接聯姻，宣告「誠新二手車」品牌一改「新舊同店」模式，以獨立業態上路，真正深度涉足二手車價值鏈。而根據業務規 劃，2012年，誠新二手車將有4家大賣場建成並投入運營，並在未來10年內形成約30家的二手車賣場網絡。
可以預見，整車廠商及品牌經銷商加入二手車行業將帶來真正具有實力和相對優勢的競爭力量，儘管在資金成本壓力、招攬穩定車源客源、賣場氛圍的沉澱等方面依然面臨較多變數，但應肯定，品牌破局、規範化發展是主導未來中國二手車市場發展的大趨勢。
　電子競拍再添動力
　 　網絡交易平台的興起，也為二手車市場的發展助添了一把火，並有望率先盈利。借力於市場的蓬勃需求，不少小團隊搭建的二手車交易平台發展風生水起。幸運者 如566車市網，其創始人彭賓由英國留學歸來，深刻感受國內外市場差異後，自建二手車網上交易平台，上線一年即輕鬆盈利，並收穫兩家風投公司的數千萬元投 資。
線上交易主要因服務便捷、迅速而受消費者青睞，於經營者則意味著較低成本和較高的盈利可能性。在北京,「車易拍」和「即時拍」兩大電子商 務平台日益紅火，其功能已經涵蓋二手車信息對接、檢測評估、網上交易及政策資訊發佈、投訴糾紛解決等多方面，並受到政府資金扶持。通常，參與拍賣的二手車 均通過車輛管理部門檢驗，車源合法，手續完備，隨到隨拍，過戶方便快捷。「車易拍」平台還提供直觀的標準化檢測報告，附有誠信車況的賠付承諾。■

從二十萬錄影帶小店到一百四十億最賺錢電視王國 三立張榮華：只要是對的方向 我就會堅持下去！

德克士是怎麼從二三線起步發展的？

在二三線城市的藍海快速發展多年後，德克士終於再次回到一線城市。回顧在二三線城市所獲得的經驗，有助於它在一線市場找到差異化生存之道。

德克士鄭州公司主管韓憲勇剛剛接待了來自平安銀行的客人，平安銀行鄭州分行主動找上門來要為德克士加盟商提供無抵押貸款。原因很簡單，看德克士在河南的發展勢頭，平安銀行認為這些加盟商會是優質客戶。

消費者已經發現，在河南和其他非沿海省份的許多城市中，德克士已經無處不在，反倒是在一線城市隨處可見的麥當勞、肯德基要找上半天才能看到。

相對低調地，德克士剛剛使其在中國的門店數量突破2000家，比兩年前增加了幾乎一倍。這些門店主要分佈在與肯德基、麥當勞不會形成激烈競爭的二三線城市。做為一個誕生於美國的快餐品牌，德克士在1996年被台灣頂新集團收購，它的快速擴張期就是從那時開始的，憑藉在二三線城市的優勢，德克士已經成為連鎖快餐市場上的主要競爭者，受到對手的重視。去年德克士銷售額增長高達35%，門店數量超過麥當勞的1400家，在西式快餐業，肯德基仍然以4200家的數量遙遙領先。河南目前是德克士發展最好的省份，擁有212家門店, 而肯德基是91家, 麥當勞是33家。

德克士在中國的發展並不是一開始就這麼順利，它也曾經效仿過競爭對手的一線城市策略。

最早在成都起家後，德克士把擴張的目標選擇了北上廣，以及武漢等新一線城市，或者中部經濟重鎮。德克士先後在北京、上海等13個城市建立了54家直營店，其中多數是七八百平方米的大型店。由於租金高，缺乏與麥當勞、肯德基直面競爭的經驗，最後的結果被德克士內部形容為遍地開花，遍體鱗傷。

德克士果斷退出北京、廣州等大城市，轉攻麥當勞、肯德基當時還無暇顧及的二三線城市。

鄭州德克士是德克士第一次擴張失敗後倖存門店中的一個試驗店。這家位於鄭州丹尼斯百貨商場內的門店開業於1997年年底，當時德克士在經歷了第一波擴張失敗後，只保留了10來家門店，將其餘的全部關閉。

作為人口大省，也是傳統農業大省，GDP排名靠後、人均收入低的河南曾長時間被國際連鎖快餐品牌忽略。1990年代末先後進入中國的肯德基和麥當勞當時在此都沒有開店。

受到打擊的德克士沒有太多選擇，它將這個當時幾乎沒有競爭壓力的空白市場當作是喘息之地，並由此發展出一套戰略，包括放開加盟，開發多級別門店等。

如今德克士正處於重回一線市場的轉型之中，這是它第四次重返當年失敗的地方，此時重溫其在二三線市場時的發展思路，反倒會有助於它在一線市場找到可行的差異化生存之道。

1997年，德克士在鄭州享受到了近乎肯德基北京前門第一家店的待遇。作為鄭州第一商圈，丹尼斯百貨也彙集了一些西餐，比如咖啡館、牛扒店，但是西式快餐領域德克士是第一家。德克士著重向顧客強調「美國德克薩斯州炸雞」這一歷史，於是它被當地消費者當成了一個體面的用餐地點。

按照當時的價位，35元左右的平均客單價(營業額除以客人數量得出)絕不是一個小數目。鄭州當地最受歡迎的食品燴面當時只要3元一碗，35元足夠三個人在一家普通中餐館點幾個菜吃上一頓。

但是相比較周邊那些陳舊不堪，衛生難以達到要求的中餐館，裝修得寬敞明亮的德克士餐廳吸引了眾多嘗鮮者，如同當年的前門肯德基一樣吸引了整個鄭州市甚至周邊來鄭州出差的人。

考慮到價位較高，德克士把目標人群鎖定在對生活講究的年輕人以及帶孩子的家庭，餐廳設有兒童遊樂區，由服務員帶動跳舞—這與麥當勞最初的策略類似，兒童消費貢獻很大，小孩子們要求父母用去德克士用餐作為獎勵，一個六一兒童節的營業額能達到14萬，超過平日數倍。

之後德克士在鄭州開一家店就火一個，這種情況持續到1999年，德克士開始考慮放開加盟。

頂新國際集團餐飲事業群副總裁李明元說：「怎麼樣能架構出一個有中央集中資源的優勢，又能夠保證末梢神經最有效率的組織結構，就是加盟。這是全球連鎖快餐業已經證明的，全世界的連鎖餐飲，85.9%是加盟模式。」

這種常識性的判斷不是德克士獨享的秘密，重點在於如何把握開放加盟的時機。最初的加盟費150萬，對於個人加盟者門檻較高。連鎖加盟的始祖麥當勞、肯德基壓根還沒有考慮過在內地放開加盟。不過德克士有著台灣企業的敏感，它很快發現當時不少國企自辦酒店賓館，發展第三產業。德克士決定找大型國企的第三產業辦公室以及當地知名企業合作，於是平頂山發電廠，許昌胖東來等企業成為第一批加盟合作夥伴。

前期與企業合作的加盟店獲得成功之後，德克士也從2000年開始發展個人加盟店。李明元認為德克士在接下來與強大對手直接競爭的時候能夠採用更靈活的策略，主要得益於最早放開加盟。

就在德克士放開個人加盟的同一年，原本傾向於一線以及沿海發達城市的麥當勞、肯德基也在開拓新的市場，它們先後在鄭州友誼商場和鄭弘百貨兩個商圈開店。

德克士的對策是，在城市內最繁華地段或人流量最大的大型超市或商場這樣的傳統商圈，直接競爭不可避免，爭取發揮先入優勢。此外，德克士還靈活地在主商圈之外、社區以及學校周圍等商圈進行不同規格店舖的選址，即發展社區店憑藉門店數量多進行品牌滲透。

傳統商圈是商家必爭之地，這也是麥當勞、肯德基的一貫策略，在鄭州，德克士第一次有了先發優勢。

鄭州建文區，屬於人流密集的商圈，德克士在1998年開了一個門店，2000年，麥當勞在60米開外開了一家門店，它佔據了更好的位置，剛好在十字路口，不過租金也貴了一倍。

社區店則是一種靈活對策，德克士根據社區人口經濟狀況調查預算當地可容納的營業額，再以營業額為依據確定門店面積，可以靈活選擇200至300平方米的店面，而主流商圈的店至少要400平方米。德克士挖掘的新興社區，往往距離市中心有點遠，但是常駐人口足夠密集，人們會總在一個地方購物娛樂，而且租金便宜，競爭少，不需要頻繁促銷，每平方米的銷售業績不比商圈店差。

對於麥當勞、肯德基來說，社區店往往難以支撐一個標準面積店舖的成本，而加盟政策則可以讓德克士付出極少的資金開更多門店。

找到足夠多的加盟商並非易事。尤其在沒有直營門店的地區，河南因為有了直營門店作為樣板，加盟商做出決定相對容易，而周邊的山東等地加盟者，往往要到河南親身體驗過一次德克士之後，才會放心。

德克士當時確定了12個中心公司，分別輻射周邊省市，中心公司負責培訓及直營店試點工作，並進行統一配送。成都公司分管云南、廣西、昆明等中西部市場。鄭州分公司負責河南和山東、山西地區。鄭州公司開發部的韓憲勇以及另外兩名同事，加上在青島當地招聘的3個人作為山東市場的開發團隊入駐青島。

肯德基當時在山東有65家門店，麥當勞35家，青島、濟南、煙台等山東省內的一類城市都已經被佔領。根據人口以及人均收入，德克士對城市進行更詳細的分類，北上廣之外，一個省內，也會根據行政級別和經濟狀況劃分一類城市、二類城市。

通常在準備進入一個市場之前，開發部已經通過市場調查、人流盤點把當地備選的商圈劃出來，提供給加盟商作選擇。

山東市場不同於河南，這裡已經被肯德基佔領，德克士沒有先入優勢。由於沒有知名度, 大商場不肯把門店租給德克士。

河南的經驗給了德克士兩個選擇，一是多開社區店，二是避開肯德基、麥當勞的風頭，去尋找空白市場，例如經濟相對不發達的城市濟寧、臨沂和濱州。德克士會選擇那些非農業人口在15萬人以上、居民年平均收入在4500元以上的地級市和那些非農業人口在10萬人以上、年人均收入在6000元以上的縣級市。

隨著房租、人工各種成本的上升，一線城市的餐飲承受了更多的壓力。德克士的社區店、縣級店恰好避開了一線城市的高成本。

王宏志是韓憲勇接待的第一個真正有意向的加盟商，他隨父親在濮陽中原油田和東營勝利油田經商，當時東營已經開了一家肯德基，生意非常好，因此王宏志萌生了投資快餐的想法。選擇德克士是因為加盟門檻低一些。

德克士幫助王宏志選擇門店，陪他一起見商場業主，包括談租金、租期、水電要求、設備要求，提供統一的合同範本。作為第一批加盟商，王宏志和他的員工都要到鄭州公司進行兩個月的培訓。

韓憲勇回憶當時，第一次來到東營。結果在東營主街道上，「遠遠地就看到一個白鬍子洋老頭(肯德基的標誌)衝我笑，意思很明顯，你來晚了。」

先到的肯德基已經佔領了東營主街道，此後半年時間，韓憲勇去了五次東營，都沒有找到合適的店面。直到2001年8月濟寧一個百貨大樓同意德克士去開店，德克士才算在山東落腳。

前期的門店以空白市場為主，不過開到三四十個門店之後，德克士決定回到青島、濟南等山東核心城市，與肯德基、麥當勞直接競爭。2005年6月，在青島最繁華的泉城路上德克士開業了，500米商圈裡, 已經有了2個麥當勞，3個肯德基，德克士的鄰居是必勝客。

開發部的評估意見是，繁華地段租金高，但是作為當地第一個門店，必須在最好的地段，起到示範作用。這家門店後來成為山東省營業額第一的門店。

隨著德克士借助加盟策略門店迅速擴張，麥當勞、肯德基也開始把它當成對手，並逐漸放開了特許加盟。

2004年底，麥當勞放開了全國30餘個城市的特許加盟權，不過加盟費高達850萬元，直到2010年才降低到200萬元，至今仍然只在指定省市放開加盟。而肯德基也是在麥當勞放開加盟之後，把加盟費從800萬降到200萬。但是肯德基加盟發展規劃，是從現有的肯德基餐廳挑選適合的「備選加盟店」進行轉讓，也就是指定城市指定餐廳。

昂貴的加盟費用和八九個月的脫產學習，把許多加盟商們擋在門外，至少，對二三線城市的投資者而言，麥當勞、肯德基仍然高不可攀。

二三線城市的投資者、消費者與大城市有很大不同，投資者希望用較小的投資獲得利潤，消費者的品牌忠誠度低，看起來差不多的產品他們更願意接受價格便宜的。

德克士看到了這種差別，把加盟費從最初的150萬降到25萬，另外還需要20萬保證金，選擇加盟對象也沒有那麼嚴格，目的就是儘量降低門檻。德克士的店面規模普遍不是很大，這樣對於設備的產能要求就低一些，再加上部分設備本土化，成本又可以降低。

在經營過程中，德克士也是儘量做到降低成本。德克士供應給店方的原料加價非常低;德克士收取的權利金和廣告基金的比例也比較低，分別只有營業額的5%和3%，競爭對手的這兩個數字是6%和5%。

為了鼓勵加盟商擴大門店數量，德克士把擁有3個門店以上的加盟者升級為準戰略夥伴。「老加盟商抗風險能力強，經驗充足，培訓起來更容易。」韓憲勇解釋，目前德克士有超過60%的重複加盟商。山東的首個加盟商王宏志已開設15家加盟餐廳，是德克士優秀戰略夥伴。

對於二三線城市的消費者而言，德克士食物價格也很敏感。廣告對他們的影響相對有限，於是德克士就加大了促銷活動的力度，將節省下來的廣告費用轉做促銷和優惠活動。

中國人均消費水平提高、城鎮化發展規劃，都是有助於德克士擴張的好消息。壞消息是，麥當勞和肯德基也意識到城鎮化發展機遇，競爭不僅僅在二三線城市展開，甚至已經延伸到小縣城。

相對於肯德基和麥當勞，德克士的加盟策略可以更靈活地向縣級滲透。德克士加盟比例高達90%，肯德基、麥當勞雖然放開加盟，但仍然以直營為主，這使得它們經營成本更高，向下滲透的時候必須更加小心—如果市場容量達不到標準，高額成本下更難以支撐。

河南新密體現了典型的德克士策略，找到市場空白，搶在對手開店之前佔領地段，而一旦對手來了，則以更多的門店數量來包圍對手。這個不大的縣級市，主幹道上開了3家德克士，1家肯德基。

2004年，德克士在新密的第一商圈蘋峰商場開了第一家加盟門店，2008年，新商場瑞德隆在斜對面不過50米的地方開業，一個規模這麼大的商場，而且在十字路口的黃金位置，自然吸引了眾多連鎖餐飲品牌。

「競爭對手總是要來的，與其等對手來開店，不如自己搶先佔領。」韓憲勇這樣去說服加盟者。

2011年，第二個商圈丹尼斯百貨逐漸成熟，肯德基率先開了一家門店。按照德克士的戰略法則，要緊跟著開一個門店，用數量來包圍對手。不過新密加盟商沒有實力再開新店，德克士於是緊跟著開了一家直營店。

這種情況還有。但以數量取勝並不意味著盲目擴張，開發部還要提前計算市場容量。按照目前的消費水平，一個六七萬人口的縣城，可以容納一個門店，一個15萬至20萬人口的城市，可以容納三個門店。

除了前期開店的指導培訓，開發部還有一個長期跟蹤管理工作，德克士每年的開發部會議都會告訴加盟者，營業額達到一定程度，就要考慮開新店，加盟商實力不足的時候，直營店就會進入。因為營業額到一定程度，意味著這個商圈的市場容量還可以繼續挖掘，同時對手也會有機會。

「加盟主會有惰性，開一個門店能賺錢就滿足，但是從公司整體角度看，門店夠多，品牌效應才能出來。」韓憲勇描述德克士的戰術就是多開店，雖然單店利潤會下降，但整體利潤會增加。德克士要協調的是，保證一個合理的回報率，不是越高越好。

低線城市的成功，使德克士重回一線和新一線城市有了可能。同時，隨著競爭對手進入，二三線城市會面臨一線城市高租金、高人力成本、低利潤的問題，市場遲早會有飽和的那一天，德克士避免不了與肯德基、麥當勞在一線城市進行一番競爭。李明元稱，德克士甚至考慮怎樣應用新技術把廚房搬到樓上去從而節約門店租金。重回一線城市，也是德克士提升品牌形象的重要舉措。不過，在北上廣等一線城市，德克士仍然處於明顯劣勢，而且德克士還有過三次進入一線城市失敗的教訓。

2011年德克士在北京阜成門重新開業第一家店，至今德克士已經在北上廣擁有超過30家門店。2013年5月底，德克士在台北101大廈的標誌性門店開業。德克士的母公司頂新集團同時也是101大廈的大股東。

「內地遊客們看到台灣標誌建築101大廈裡面都有德克士，會更加信賴德克士這個品牌。」李明元的潛台詞是，在大城市最顯眼的地方出現，更容易使顧客相信，這是一個足以媲美麥當勞、肯德基的大品牌。

除了增加品牌的知名度，現在一線城市的德克士還負責門店升級試驗、新產品試驗。由於開店成本高，避免加盟者風險過高，德克士選擇以直營店為主。德克士也可以在直營店進行各類升級試驗，成功後再推廣到全國的門店。

在北京第一家門店，德克士開始嘗試新的快餐定位「東方舒食」，除了將傳統漢堡中的面包用米飯代替，在飲料上，主打產品也是茶而非可樂等碳酸飲料。2012年的上海江寧路店，針對消費者對於歐洲面包的喜好，推出了很多多纖維面包的產品供選擇

。

2013年5月開張的台北101門店主打食品包括裸麥三明治、多纖維面包，德克士還另闢了一個咖啡吧，提供Smoothie Cafe、水果優格、精緻點心之類更洋氣的產品，為的是迎合101商圈時尚的白領人士的需求。根據計劃，德克士還有一個針對家庭市場的門店類型—溫馨舒食型門店即將開業。

德克士計劃把這些新的快餐概念從北上廣的門店進一步擴大到全國，逐步完成全國門店的升級。

「重回北上廣深，要從佔有消費者的心出發，市場份額是下一步的事情。」 李明元稱。德克士很有自知之明，二三線城市仍然是德克士的基石，目前以德克士在北上廣的門店數量，它還難以形成規模效應與麥當勞、肯德基競爭。

如何從二手車“紅海”殺出血路？車貓網欲用金融刺激需求

i黑馬 汪晨 9月29日報道

移動互聯網時代的到來，大大刺激了許多愛車一族的創業理想，由此誕生了許多以改變汽車業態為理想的創業公司。但大批創業者的湧入以及非理性的燒錢擴張，讓這個市場成為“紅海”一片。在這其中，二手車市場的“紅海”狀態已極為明顯。

位於杭州的車貓網則想用另一條路來刺激用戶在二手車方面的需求。和優信一樣，他們瞄上了二手車金融，並且用10億資金與浙富控股集團、挖財網合資成立了一家二手車金融公司。借助互聯網金融，車貓網能夠否從二手車“紅海”中殺出一條血路呢？

把二手車認證做到極致

位於杭州的車貓認證中心

中國的二手車市場並沒有與美國、日本類似的權威評估機構和體系，因此大多數選擇自己建立認證體系。在這方面車貓打算做到極致。

杭州的車貓認證中心是一座4層小樓，樓下面積不大，但卻滿滿當當停了不下30臺車。薛店長向i黑馬記者介紹：“平時這里每一天都能停上二三十輛車，忙起來的時候我們中午也沒法休息。”

認證中心的一樓，是車輛進行檢測的位置。這里可同時檢測三臺車，每個車位都有一臺液壓擡升儀器，可將車輛擡起，對底盤進行檢測。每一臺待檢車輛，都會配備一個3-4人組成的檢測小組，每當車輛進入檢測位置或液壓儀器內，他們都會拿著小型手電，根據手中的清單來檢測車輛的問題。

“檢查都是非常細的，平均下來每一臺車都會花上40分鐘-1個小時進行檢測，外觀、內飾、底盤、內部機械各個部分的檢測項加起來都有1058項了，比國標、比其他二手車電商多了好幾倍。”向i黑馬記者介紹檢測項目的是認證中心的樓師傅。

樓師傅是一位年近60的汽修專家，改革開放前就在建設兵團內負責車隊車輛的維修和管理。自那時起，樓師傅就把研究汽車當作自己的愛好，鉆研、維修汽車至今已近40年。

去年11月份，樓師傅受邀請來到車貓網，開始參與杭州認證中心的建設。而現今的1058個檢測項目，就是樓師傅和他的團隊根據二手車國標的四大模塊（外觀、內飾、機械、事故）不斷擴充的。

在認證中心，車貓檢測的嚴苛程度難以想象。“一般車商都不願意讓檢測機構把底盤的擋泥板拆下來看，但我們出於安全考慮，每一個潛在的滲油點我們都必須檢測到位。”

“從去年11月起檢測下來，我們這總共認證了3000臺左右的車，發生了3起退車事件，其中只有1輛車確確實實是我們檢測的失職，其他退車事件並沒有我們的責任。”店長如是介紹說。

車貓內飾與電器的檢測項目

目前，除了認證中心，車貓網也在各地鋪設認證點。其采用的是二手車經銷商加盟的模式，由經銷商設點設人，並由車貓方面派人進行培訓。目前車貓網在全國有1個認證中心，14個認證點。未來車貓網也計劃在北京、上海開設與杭州類似的認證中心，北京目前已選址草莊。

高標準帶來的副作用

不過，車貓網在擴張時也遇到一些困難，這方面與車貓網自身的訴求有一定關聯。

車貓網自上而下有一個觀念：希望實打實地把二手車電商做好。這一點首先體現在創始人黃巍的“慢”哲學上。在他看來，沖量會帶來大量的負面評價，並危及車貓的信譽，而車貓網的核心競爭力——認證需要有良好的信譽基礎。因此，車貓並沒有大批沖量，而是希望將匹配效率和用戶體驗打磨好後再進行擴張。

其次，阿里出身的黃巍認為，C端用戶是其立身之本。因此，圍繞著C端用戶的用戶體驗，車貓網不僅采用了嚴苛的認證體系，還設立了幫買顧問、車貓POS機等服務，未來車貓也打算引入二手車整備和汽車後服務商以完善整個二手車服務鏈條。

但由於國家沒有建立權威的二手車評估、認證體系，傳統二手車車商一直處於野蠻生長的狀態，因此很少有車商去建立嚴格的認證、質保體系，銷售量以及利潤率成為主要導向。而當高標準要求的車貓網出現後，習慣了野蠻生長的部分車商就表現出了抵觸行為。

同時，高標準同時也為車貓網的擴張帶來了兩個副作用。

擴張的時間成本會由此增加，這其中最大的時間成本來源於人員培訓。在認證人員的資質上，車貓網采取了嚴苛的培訓和考試制度，因此，培訓一個認證人員所耗費的時間被拉長。“認證中心的人員在培訓和實操上平均得耗費1個月的時間，同時我們會根據1058個檢測項目安排考試，重大項目漏查、錯查扣5分，其他項扣1分，只要低於80分就不會通過。”薛店長向i黑馬記者介紹到。

高標準也讓車貓認證車輛的客單價被整體擡高。由於檢測認證嚴格，大部分原廠生產時就不耐用或質量低的車型大多都被淘汰，而在市場上，這些質高者的普遍價格都在8-10萬左右，相比5-8萬的二手車主力需求價格要高出一些。因此，市場的主力購買者在車貓網買車時就會遇到資金門檻，車貓網也難以大規模沖量。

那麽，在遭遇市場阻力的情況下，車貓網打算做些什麽呢？在他們看來，金融是撬動二手車市場的一大利器。

10億元做二手車金融 打造零首付車貸產品

在宣布12億元B輪投資前的7月13日，浙富控股就公告宣布與車貓網達成了戰略合作關系。8月27日，浙富控股再次發布公告，宣布與挖財網、車貓網成立合資公司進行二手車金融業務。

根據浙富控股發布的公告，浙富控股占合資公司51%的股份，車貓網和挖財網則分別占股34%和15%。三方提供各自的優勢資源，各有分工：浙富控股負責合資公司的從業資格以及資金儲備，車貓網負責業務數據的挖掘和金融產品的設計，挖財網則負責在風控系統和金融系統上進行技術支持。

而在車貓運營總監朱旻看來，大眾對二手車金融無非三個需求：手續簡單、通過率高、解決錢的問題，車貓網則打算重點解決前兩個需求。

“之前大部分人買車貸基本都在銀行，但銀行對二手車的估價把握不準，而且銀行借貸傾向於保守，貸款通過率大概只有20%。但我們有自己的估價體系，而且可以通過挖財網的風控體系、銀行的信用記錄還有公安系統來知曉用戶的信用度。幾方數據相結合，我們就能開發出好的金融產品了。”朱旻向i黑馬記者表示。

手續方面，車貓網打算和挖財網的體系進行對接，通過查詢身份證和銀行消費記錄等信息，確信購車人的信用。而在通過率方面，車貓打算與車相結合，產生兩個層級的車貸產品，以提升通過率：一種是有抵押車貸，這一情況下可將貸款額度擴大至50-100萬，以覆蓋高額消費用戶；另一種是無抵押車貸，依據的是借貸人的信用，可做到0首付，並放出最高10萬的貸款，覆蓋大部分消費用戶。

“按照主力消費客單價8萬來算，目前銀行的二手車貸年化利率大概在10%-12%左右。以5萬貸款額來計算，我們只要能降2個點，就能幫用戶一年省1000元左右利息。如果每臺車貸款5萬，三年分期利率為年化4%-5%，還款的話一個月才1600元左右，還貸壓力還是比較小的。”

結合車貓網目前的業務來看，金融也是一個杠桿，不僅能夠彌合車貓平臺客單價與市場主力客單價之間的差距，還可以刺激用戶的消費能力，提高車貓網的交易量。從這一點來上，二手車金融也可以為車貓網的擴張提速。

朱旻向i黑馬記者透露，車貓網的無抵押車貸產品將於10月底上線。

版權聲明：本文作者汪晨，i黑馬原創。如需轉載請聯系微信號zzyyanan授權，未經授權，轉載必究。

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一財網 王悅 2015-10-30 09:34:00

其實可以從兩個方向來考慮，一是考慮“生”的問題，涉及到的一些醫院、醫療技術手段，比如產前篩查、試管嬰兒技術等；二是“養”的問題，也就是兒童在營養、用藥方面的需求。

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