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家电连锁巨头10亿元杀入电视购物

化妆品连锁店第二轮扩张各路品牌“围攻”屈臣氏

   莎莎的“胃口”绝不限于现有专卖店。梁玮珈表示，将以北京、上海、武汉作为三大区域中心，发展不同地区的专卖店业务。除此之外，莎莎还计划为其独家代理的品牌发展单一品牌专卖店及专柜。

        国际金融危机并未影响莎莎在内地的计划。梁玮珈对外表示，早已在1997年金融危机和2003年SARS危机中积累了丰富经验，计划2010年3月在内地开更多店铺，业务将进一步向华西、华南扩张。

        莎莎向《每日经济新闻》记者提供的资料显示，公司成立于1978年，从最初的一个零售柜发展为目前覆盖亚洲六大市场的美容产品零售集团， 并于1997年在香港联交所上市，拥有100多个国际美容品牌代理权，是香港地区最大的化妆品代理商之一。与屈臣氏相比，莎莎专卖店的规模较大，但数量不 多。



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陈玮：消费连锁：美丽故事后的风险

　　窈窕淑女，君子好逑:
消费连锁的魅力
　　 作为经济发展的三驾马车之一，消费在中国从来没有像现在这样受到高度关注，也没有像现在这样爆发出勃勃生机。在中国改革的前20年，国人都忙于辛苦工作， 把中国变成世界工厂，近十年，随着中国逐渐拥有了世界最庞大的民间储蓄和外汇储备，国内消费潮也一浪高过一浪，中国人似乎还成了最有钱的消费群体，无论巴 黎的香榭丽舍大街还是香港的海港城，都有排队购买LV包的中国人身影。中国的消费时代才刚刚起步，从国际比较看，美国居民消费占GDP的比例一直稳定在 68%，而中国由于居民收入增长落后于GDP增长，这一比例还从2005年的38.7%降到2009年的36.1%（图1）。在提振消费和内需的大趋势 下，消费将成为未来5-10年中国经济发展的关键力量。

与此同时，随着人均收入的增长和消费观念的转变，中国已经迎来30年来的第三次消费结构升 级，消费主题从上世纪80年代的解决温饱、90年代的家电，发展到2000年以来的住房、汽车、教育和旅游。伴随这次升级，尤其是新生代日益成为消费的中 坚力量，消费的产品、内容和服务模式正在发生深刻的变革，已经发育成熟的连锁企业，正成为消费渠道的主流模式。从餐饮到酒店，从零售到百货，从医疗到教 育，连锁已经渗透到中国人衣食住行的各个方面。
消费行业发展空间巨大，连锁模式易于快速复制又能抵抗经济周期，因此，投资消费连锁行业近年成 为PE界的时尚，歌力思、汉庭、俏江南、千禧之星，越来越多的公司获得了PE的投资，美邦、七天、湘鄂情、小肥羊，众多的公司成功实现IPO，为PE带来 了不菲的回报。根据ChinaVenture的统计，2005-2009年，中国消费连锁业共发生投资案例147起，涉及投资金额 42.08亿美元；同期在海内外IPO的消费连锁企业102家，募集金额共101.4亿美元。

　　横看成岭侧成峰:
关注潜藏的投资风险
　　然而，看起来很美的消费连锁模式，也存在不少 缺陷。2008年下半年以来，一些失败的投资案例相继出现：曾是国内最大服装销售连锁机构的ITAT四面楚歌；风光一时的PPG于2009年彻底关 门；FUN服饰的300家门店一夜之间全部关闭。如果投资互联网企业失败，也许能背回几台电脑；如果投资消费行业失败，也许背回来的只有一个曾经风光的品 牌，消费连锁的投资风险并不比互联网小。
表面上看，ITAT的失败在于经营模式有缺陷、扩张速度太快，PPG关门在于广告投入过度导致资金链断裂，FUN关闭在于经营不善，实际上，这些失败背后隐藏着消费连锁投资共有的风险点。
脆弱的品牌。消费连锁业门槛低、空间大、参与者多，既能快速复制也易于被对手模仿；良好品牌建立起来难，而负面消息却传播快、杀伤力大，在多米诺骨牌效 应下，消费连锁的品牌有其脆弱的一面，一旦品牌形象逆转，将对企业构成致命伤害。2008年的三聚氰胺事件发生后，价值149亿元的三鹿品牌消失于无形， 反而成为负资产。PPG倒闭后，其巨资打造的品牌在法院拍卖时却无人问津。2009年，围绕汪氏蜜蜂园发生的产品虚假宣传风波，也对其品牌构成了极大的伤 害。
不可靠的规模。连锁最大的特点在于不断开店，形成规模效应，但这种规模往往并不可靠，如果产品、服务或资金、管理跟不上，规模扩张就会变 成成本扩张，从而使规模变成勒住企业的绳索。ITAT在发展高峰期，由于管理模式及收入不匹配，往往一边开店一边关店，或是这个月开店、下个月关店。究其 原因，一方面，规模与管理能力相关。连锁经营发展到一定规模时，对管理者的能力、持续投入的精力是一个巨大的挑战。由数家店发展到百家店、单个城市发展为 区域市场、单一产品发展为系列产品，其间面临的管理难度，决非随店面的增加而同比增加的，尤其是在扩张到30家店和过百家店时，往往都会碰到管理瓶颈，这 时就能体现出连锁店的管理水平所在。另一方面，规模与盈利能力相关。消费连锁类企业一般都是轻资产运营，但如果是太轻的资产与跑得太快的营销，虽然一度会 催生出惊人的扩张速度，但往往只有成长没有盈利，再好的故事也不能保证成功。因此，如果没有实实在在的盈利和管理能力作支持，规模并不可靠，往往一件小事 就能导致规模大幅缩水，甚至影响资金链，威胁企业的生存。深圳的铜锣湾百货就曾因为大连一家店拖欠电费，导致全国60多家门店关闭。即使是家电连锁巨头国 美，2009年也为了保持盈利而关闭100多家店面。
结构重组的成本。从业务结构看，消费连锁企业初期往往以个体工商户的方式注册运营，然 而，只有将多家个体店整合为公司制统一运作的企业，才具有投资价值。但在整合的过程中，不仅需要一系列的法律安排，还会出现较大的重组成本和不确定性。重 组如果处理不当，甚至可能导致两个不良结果：一是本来赚钱的单店不盈利了，原因是重组后管理成本、税务成本、人力资源在内的直接成本上涨；二是本来运营不 错的单店品质下降，因为原有的管理体系发生了变化。从管理结构看，消费连锁企业初期多以家族管理为主，夫妻店很多，如果按照规范的治理结构运营，可能也会 产生额外的矛盾和冲突。真功夫2009年爆发的两位创始人管理权之争，就是一个典型案例。
此外，很多早期的民营消费连锁店往往以现金销售为主，容易存在管理不规范的问题；其经营管理中也具有较浓厚的家族色彩，由此导致的关联交易问题亦值得投资者关注。
消费连锁企业融资时往往都有一个美丽的故事，起码会描述现在多少店、明年再开多少店、到时盈利会有多高的令人激动的计划，但如果理性思考，故事的背后风险还真不小。回头看看以前接触过的企业，没有完成计划的绝不在少数。

　　加减乘除:
连锁企业的关键看点
　　那么，PE应该如何考察连锁企业，从中发现真正具有长期价值的投资机会？结合这类企业的特点，可以围绕“加减乘除”法，从四个指标进行考察。
对于连锁企业，加法就是规模，通过新开店跑马圈地，带动收入的增长。门店扩张的规模和速度往往会成为企业成长故事的源头，也容易得到PE的青睐。在做加 法时，管理层的专业选址眼光很重要，连锁消费品店并不是简单地开在人流多的市中心就会成功，产品或服务的特点、受众定位、租金成本等都是重要的影响因素。
减法，反映的是规模效应下直接成本的减少，即随着规模的扩张和品牌知名度的上升，很多以管理费用为主的固定成本可以转化为逐步向下的变动成本，同时，企业的议价能力也会提升，采购成本会降低，产品或服务的毛利水平会增加，从而达到规模增加、成本反而下降的良性循环。
乘法，就是当企业的门店数量达到一定规模时，其收入和利润的增长就不再是简单的单店算术相加，其规模和品牌、渠道和服务的力量就会反映出来，从而带动原有门店的收入实现内在增长，这一增长可以老店的收入增长率为指标进行考察。
除法，就是通过管理水平的提升让所有门店的经营成本下降，其反映的是协同效应，品牌的扩张性和管理延伸到位是其中的关键，即通过管理经验的积累，提升每间店的经营水平，让企业获得净利润的增长。
加法和乘法反映的都是收入增长，其中，加法是指开新店带来的整体收入增长，乘法指在规模扩张的基础上实现成长，特别是实现老店的收入增长；减法和除法反 映的则是成本控制，减法是直接成本，除法是运营成本。作为PE，不仅要看到连锁经营的加法和减法，还要注意乘法和除法。跑马圈地固然重要，但管理和规模之 间的关系同样要处理好，否则就会陷入开店、关店的游戏之中。
对连锁企业而言，加法和减法比较直接，一般企业都可以通过规模的扩大来实现。而乘 法，即老店收入的自然增长（一般看3年以上的老店），则能比较直接地反映企业的品牌影响力、顾客忠诚度以及店址、货品选择等经营能力。连锁企业一般的毛利 率在50%左右，如果规模大、议价能力强，毛利率可以再高些，但毛利率高并不代表净利率高，净利率还要受到经营费用的影响。企业通过除法获得的净利率水 平，直接反映其管理水平，比如，是否有统一高效的物流系统和有效的店长、店员的配置与培训是否合理，这些经验的积累都能改进企业的成本控制水平，从而提高 盈利能力。
因此，在加法和减法之外，考察企业做乘法和除法的能力，对全面了解连锁企业的内在优势非常关键。如果一个企业新店开得比较快，收入 的增长全部来自于新店，而老店的收入和利润几乎没有什么增长，并且老店的单店盈利能力一般，那么可以大致认定，其增长基本属于投入型，其实并不稳固，一旦 没有新的投入，增长就会停滞，风险会比较大。如果一个企业老店的盈利能力强，并且保持很好的增长，那么可以相信其经营非常稳健—没有投入也在增长，增加投 入则会发展更快。做好乘法和除法，尽量提升公司的盈利曲线，将同等规模下的盈利水平从图2中的线I提升到线II，是连锁企业发展的关键。

　　团队和管理:
连锁的真正基石
　　品牌与规模，是连锁企业能力的外在表现，具有不可靠性和某种程度的欺骗性；“加减乘除”则从内部考量企业的特点和优势，能更接近企业的本质。不过对连锁企业而言，做好“加减乘除”法、实现持续发展的基石，最终还在于团队和管理。
消 费连锁企业门槛低，没有高的技术和资金壁垒，更不存在政策壁垒，而且产业链长、管理节点多、风险点多，在这样一个完全竞争的市场，企业对管理的依赖比其他 模式更高。可以说，消费连锁业是一个完全基于管理的行业，是一个在管理方面慢工出细活的行业，其店铺拓展、商品采购、店铺摆设、服务标准化、员工培训等各 个方面，都对管理提出了严格的要求，只有践行最佳管理的企业才能够生存和发展。而这一系列管理体系的建立和执行，需要企业管理者长时间的主动摸索，并不断 吸收其他人的经验，这对其视野、胸怀和心态提出了严格的考验。麦当劳的创始人雷·克罗克（Ray Kroc）将自传取名为《艰苦卓绝》（Grinding It Out），一语道尽了管理连锁行业的艰辛。
对于连锁企业管理者而言，店面规模 发展到瓶颈阶段、管理链条延长后，在管理团队、后台服务系统、商标品牌管理、激励机制、物流管理、产品支持、内控和财务管理水平上，都要有相应的匹配，是 一个尤其重要的考验，也是PE在考察连锁企业时应该关注的问题。那些以加盟为主的企业，管理水平更应是考察的重点。PE千万不要受所谓轻资产、完美模式和 快速扩张的概念吸引，而应当明白成长性、管理和盈利能力才是企业本源。
在这个新到来的消费大时代中，无论连锁企业的经营者还是投资者，只有深入理解消费连锁的这些特点，认识并控制其中的风险，才能创造出属于自己的美丽故事。

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金望收购康佰 国内保健品连锁品牌借道上市

美容连锁为何多用加盟方式？

教育伪模式简单连锁必败

　　三大要素，新东方树立教育模式基本范式
要素一:延伸业务链，提供一站 式服务
　　新东方善于从学员的需求出发，不断延伸业务范畴。新东方的早期学员，选择新东方的目的非常明确，为了顺利出国留学， 而到新东方来“过一水”，以掌握托福、GRE的应试技巧。但是，这些技巧新东方能传授，其他学校也能。新东方创办之前，北京已经有三四家同类学校，而上海 前进学校更是成名于20世纪80年代。新东方之所以后来居上，在于其率先延伸了外语培训业务链，为学员提供一站式服务。
首先，业务链纵向突 破，开辟出国咨询业务。在提供考试服务基础上，新东方创办不久就开辟了出国咨询业务，由现任副校长徐小平负责，学员可以就近咨询，获得包括各国对待留学生 的区别、基本申请步骤、各大学颁发奖学金的流程和决策等必要知识。在当时出国流程并不为大众所熟悉的背景下，新东方以咨询业务招揽了大批生源。随着办学规 模的扩大，新东方又抓住海外学校扩大国际生源的契机，与海外学校合作，将业务延伸至留学服务领域，包括学校选择、奖学金申请等。
其次，业务链 横向发展，丰富外语培训品种。针对当前全民学外语热潮，新东方在托福、GRE、雅思等考试培训基础上，推出大学考级、考研英语、新概念英语、精英英语等培 训项目，丰富外语培训内容。近年来，新东方还突破外语培训界限，在非语言培训领域四处出击：推出子品牌“北斗星”进军职业认证培训市场；拆分出“东方标 准”从事IT业培训；推出学前教育品牌“满天星”，成立幼儿园；收购北京铭师堂和长春市同文高考培训学校，布局高考培训市场。
目前，新东方已 形成以外语培训为核心，分别拥有短期培训系统、高等教育系统、基础教育系统、职业教育系统、教育研发系统、出国咨询系统、文化产业系统、科技产业系统等多 个发展平台，大大丰富了新东方的品牌内涵。
对比李阳疯狂英语，新东方打造业务链的商业逻辑更为清晰。10多年前，李阳疯狂英语风靡一时，提 出“让3亿中国人说一口流利英语”的口号，发展势头一度盖过新东方。但时至今日，李阳疯狂英语仍在口语培训市场上“疯狂”，规模上难有突破，而新东方则实 现了上市融资的跨越，成为外语培训的第一品牌。对此，新东方创立人、董事长俞敏洪曾坦言，李阳的演讲煽动能力很强，但缺乏产业化思路。
延伸业 务链，新东方的品牌价值得到充分释放，不仅拓宽了营收渠道，也提升了整体抗风险能力。年报显示，2006-2009财年，新东方营业收入由9250万美元 上升至29257万美元，增幅216%，经营利润由823万美元提升至6092万美元，增幅640%（表1）。

　　要素二:建设师资团队
　　《民办教育促进法》出台后，中国教育培训市场迅速升温，培训机构数量也快 速增加，但培训机构的规模却普遍较小，且多为区域性机构。这是培训机构的特性使然。相比一般产品，教育服务的标准化难度更高，一家培训机构成名，往往是个 别讲师的功劳，如陈安之、李阳、余世维等，以致每个讲师都可以开一个公司，但每个公司都做得不大。然而，新东方却从教师遴选和薪酬两个角度入手，汇聚一大 批名师，打造高素质的师资团队，为企业做大奠定了根基。
为建设高素质的师资团队，新东方制定了一整套遴选机制。除了较高的专业要求外，新东方 还别出心裁实行“试听制”和“打分制”。到新东方应聘的教师，前后要经过8轮面试，不仅要获得招聘人员的认可，还要通过“试讲”由学员打分，不及格者，只 能出局。由此，在教师遴选上，已经形成一条不成文的要求，即任课教师上课时必须旁征博引，善于“抖包袱”，调动课堂气氛，不然很难通过学生这一关。正是这 一要求，使得新东方在实践中形成了独特的教学风格—在一片欢笑声中灌输大量知识。
尊重教师、提高待遇，是新东方汇聚大批优秀教师的基础。在新 东方，教师是至关重要的核心资源。俞敏洪认为，只有教师富了，他们才能安心教书，传授知识，学生才能更多受益。因此，新东方教师的高收入，深受同行乐道。 在新东方，主力教师年薪百万并不新鲜。同时，新东方还在股权上有所安排。资料显示，除核心团队拥有股权外（俞敏洪持股31.18%、徐小平10%、包凡一 4%、钱永强2.5%），还有400多名员工持有公司股份。
正因如此，新东方汇聚了如徐小平、王强、包凡一、宋昊、钱永强、江博等大批名师， 他们中的每一个人，单拉出来都是一块响当当的品牌。比如，新东方前名师胡敏、罗永浩离职后，先后创办了新航道学校、老罗外语培训，其中新航道已获得IDG 和美国最大教育上市公司开普兰联合注资，老罗外语培训也正处于融资洽谈阶段。
名师效应显而易见。一是名师汇聚，各显神通，为新东方带来了多元化的 教学风格，提升了教学质量。目前，新东方形成了激励派、学院派和激情新概念英语三个流派。同时，受尊重和高收入激发了教师的主观能动性，他们做了大量工作 来研究试题，使之规范化，大大提升了考试通过率。二是名师效应使得新东方在学员树立了良好的口碑，大幅降低了营销宣传费用。根据新东方内部的调查，学员中 80%是通过口碑传播而选择新东方的。

　　要素三:标准化下连锁经营
　　在教育产业化思维下，连锁经营成为新东方做大规模的路径。而连锁经营 的成功扩张，却得益于新东方在教材和服务上的标准化。由于教育提供的服务是无形产品，其中有很多不可控的因素，如果不能使之标准化，并且有效地快速复制， 那么连锁经营必将陷入困境。在教育培训领域，标准化主要体现在内容标准化和商业模式标准化两个方面。
内容标准化相当简单。培训内容上，新东方 除早期推出的托福、GRE等业务外，又先后向考研英语、四六级、职业认证、IT认证等产品拓展，表面上看相关性不大，但这些培训项目都有一个共性：都可以 通过考试结果来验证培训效果。一切以通过考试为目标，使得培训具备标准化的基础。
为此，新东方推出标准教材和教案。其中首推俞敏洪编写的 《GRE词汇精选》，该书被出国人士称为“红宝书”。同时，新东方还陆续编写出版了《新托福考试综合教程》、《新托福考试官方指南》等教材。另外，新东方 还撰写了《新概念英语标准教案》、《雅思写作标准教案》、《考研模板标准教案》等教案。标准化的教材和教案，不仅提升了新东方的教学水平，而且拓宽了营业 收入，也为新教师的快速成长提供了有利的条件。
另外，针对不同老师不同教育风格的客观现实，新东方强调教学技能的标准化。为此，新东方从剑桥 ESOL考试中心引进六级师资培训体系，只有通过第一、二级培训的教师，才能成为符合新东方标准的教师，从而传达出相似的新东方味道。
商业模 式的标准化更为重要。连锁经营的理想状态是能够将成功模式不断复制。为此，新东方将运营标准化作为切入点，把集团总部建成一个统一的统筹管理中心，把下属 的分校建成统一标识、统一管理、统一业务流程、统一服务标准、统一对外宣传的连锁式分校。
为了复制总部商业模式的精髓，新东方在总部与分校之 间打造了一套IT系统。在该系统下，总部能将管理延伸到分校的每一位老师、每一间教室、每一堂课，而分校又能够分享总部的后台支持，这让新东方的业务复制 变得高效而有序。
在标准化支持下，新东方的连锁经营稳步推进。自2000年在广州和上海开设分校始，新东方已在全国40个城市拥有42所分 校、400多个学习中心和6家子公司。不过，与多数教育企业连锁经营采取“直营＋加盟”形式不同，新东方旗下分校均为直营店。在俞敏洪看来，直营连锁虽然 对扩张速度有所抑制，但更容易控制风险，更容易实现规模扩张与师资力量之间的匹配，同时，教学质量可以得到有效控制。
基于以上三大要素，新东 方在教育培训市场上以每年超过30%的速度稳健成长，而通过对目前教育培训企业的研究和分析，我们认为，延伸业务链、建设师资团队、标准化下连锁经营，是 教育企业商业模式的基本范式。

　　教育伪模式:非标准化的简单连锁
　　垂涎于教育培训市 场的巨大蛋糕，教育培训企业成为时下最热门的投资标的，但是，形形色色的教育培训机构，哪些值得投资，哪些将是投资者的梦魇？在当前八成教育机构有融资意 向的背景下，这一命题极为迫切。
有意思的是，4年前新东方的上市，激发了掘金教育产业的热潮，4年后，宋山木的性侵事件，让教育培训再成焦 点。新东方与山木培训本无关联，但同样是老牌的培训机构，山木培训无论从品牌还是业务规模上，均与新东方不可同日而语，为何？对比新东方的商业模式，非标 准化下简单连锁经营是山木培训的致命短板，这也是当前教育培训市场里最具隐蔽性的伪模式。
值得警惕的是，山木培训的伪模式并非个例，不少以投 机为目的的教育机构已经粉墨登场，他们的目标在于圈钱、上市、套现，最终损害的是投资者的利益。因此，研判教育模式的真伪，至关重要。
伪模式 特征一：非标准化、不易复制。直接后果是规模难以做大或缺乏成长性。与新东方围绕外语培训而开设课程不同，有近20年办学经验的山木培训，其课程主要集中 于英语、日语、粤语、韩语、电脑、会计六大门类。以英语培训为例，开设有国际音标、语法、口语、英语基础综合、英语速成、初级英语、中级英语等不同科目。 从产品设计上看，山木培训的业务处于教育培训的最底端，进入门槛低，难以形成核心竞争力。
同时，难以形成标准化的商业模式。从培训内容上划 分，山木培训属于职业培训，缺乏相关认证，没有明确的目标，难以做到标准化。据学员反映，其培训质量在不同的分校、不同的教师之间存在较大的差异。山木培 训的起源，与深圳乃至广东特定的环境相关。改革开放以来，珠三角地区涌入大批前来淘金的产业工人，由于教育层次较低，这些产业工人迫切需要一些基础技能培 训，如语言、电脑和会计等。应这一需求，山木培训业务得以快速做大。但是，这种业务模式，在特定时期、特定区域内有其生命力，但随着基础教育的普及，单纯 的语言、电脑技能培训已经难以适应社会需求，而且这种模式在绝大多数劳动力输出区域，显然障碍重重。
山木培训并非个例。目前，上海、北京、广 州、深圳等一线城市，类山木培训的教育机构比比皆是，它们不仅发展背景相似，而且培训内容几无差异。尽管它们中的一些跻身当地“十大培训机构”之列，但它 们通常都未能将相关培训产品及服务标准化，这一致命缺陷终将致其步入衰败。事实上，一度以“教练技术”培训出名的汇才，更是非标准化而失败的典范，汇才不 仅教学内容难以标准化—以激扬禀赋为培训目标，商业模式更难标准化—依靠口口相传、人拉人的方式发展“社会精英”作为学员，最终倒闭收场。
伪 模式特征二：简单连锁。目前，商业领域中成熟的“直营＋加盟”模式被引入了教育培训领域，且成为连锁经营的主流模式（表2）。具体操作上，培训机构在省会 城市建立直营店，将二三线城市的市场留给加盟商。该模式的优点在于，省会城市的直营店可以深入地了解当地的市场，并提供一个样板给加盟商。同时，缩短了管 理半径，能够更好地为加盟商提供服务，使之更符合总部规范。另外，“直营+加盟”模式在做大业务规模上更快一步。

不过，在教育领域照搬“直营＋加盟”模式存在弊端。与其他行业加盟模式既输入品牌又输出产 品不同，教育领域的加盟制通常是品牌加盟，不输出教师、不参与招生，也不参与收入分配，而仅仅是每年收取一定的品牌授权费。如从事外语培训的昂立，旗下连 锁店全部为加盟店，平均每家每年收取35万元品牌授权费。加盟制虽然可以最大能量地发挥品牌溢价，但给标准化管理带来难度，任何一家加盟店出现负面事件， 都将诋毁企业整体形象。而且，“直营＋加盟”模式下，教育企业成长性指标也表现欠佳。数据显示，2009年教育培训行业营业额增幅低于门店增幅，前者为 26.84%，后者为43.95%（图1）。

更为重要的是，“直营＋加盟”模式下，要保持教育培训机构品牌和服务品质的一致性，标准化 更是关键，这直接关乎连锁经营的质量和效果。北大青鸟是标准化下加盟制的受益者。作为首个将特许经营模式引入教育培训领域的机构，北大青鸟首先对培训教材 和内容进行了标准化，撰写出教育培训行业第一套标准化手册—《北大青鸟IT教育标准化手册》。该手册每年更新修订，公开出版发行。以2008年版为例，内 容涉及107个工作岗位，共有2714个业务事件，394个工作流程，1400余项质量标准，总计500余万字。标准化课件内容奠定了北大青鸟“直营＋加 盟”模式的基础，2009年北大青鸟营业收入24.88 亿元，市场占有率约40%，直营店与加盟店比例约1：9。
相反，缺乏标准化的连锁经 营，只能是企业的虚胖。据山木网站披露，目前山木培训已在全国27个大中城市拥有近300家分校，并以每年5个省会级城市的速度扩张，同时，在伦敦、东京 等地建有海外分校，实现了办学国际化。而实际上，由于缺乏标准化，山木的许多分校，尤其是海外分校处于有名无实状态。
事实上，教育机构并非以 大为美，大而不实反倒是盈利的漏洞。即便标准化程度颇高的新东方，在异地扩张过程中，也存在部分分校侵蚀总部利润的现象。而当前企业简单连锁与投资界的浮 躁不无关系。华尔街流传这样一个笑话：当听到“中国”字眼时，所有基金经理都竖起了耳朵，当听到“连锁”、“渠道”、“加盟”等字眼时，已经有人按捺不 住，“给我一份商业计划书”。投资的浮躁，让虚胖的教育投机者有机可乘。
伪模式特征三：缺乏有效的教师培育机制，师资力量薄弱。教育是典型的 知识密集型产业，其发展的最大动力在于人才而非资本，师资是教育培训机构的核心资产。相比公办教育，民营教育培训企业对高素质师资团队的要求更为迫切。一 份调查结果显示，超过七成受访者认为“师资力量”是选择培训机构的首要条件。
对于教育培训企业而言，一名合格的教师不仅需要具备深厚的理论功 底和行之有效的教学方法，还需善于与学生交流，以及讲课时要有人格魅力。因此，打造一支高素质的教师团队，事实上并非易事，不仅要在遴选机制、用人机制、 培训机制等多方面努力，而且需要长时间的沉淀形成尊师重教的办学理念。
新东方通过严格的遴选制度和高待遇，打造名师团队、提升品牌形象，奠定 了可持续扩张的基础。相形之下，一些培训机构不注重师资力量建设，将工作重点放在扩大招生规模上。实际证明，忽视师资建设的培训机构，就只能依靠占山头的 方式在浑沌未开的市场中以低价方式粗放经营，最终必然面临难以为继的局面。
从媒体报道上看，山木培训既缺乏行之有效的师资遴选、培育机制，又 忽视教师激励机制，其教师主要来源于刚毕业、涉世未深的年轻女性，月薪2000-3000元（课时费5元），此举虽然降低了人力成本，但却无异于饮鸩止 渴。另外，在竞争策略上，低价被山木培训自诩为得意之作。不过，缺乏名师、低价策略并未为山木培训带来核心竞争力，相反，在学员中山木培训口碑颇差。
另外，对比新东方和李阳疯狂英语，培训机构的师资建设还应体现在打造教师团队上。李阳疯狂英语的最大教训在于，过分注重创始人李阳的宣传而忽视团队建 设，以致除了李阳本人，再难有让市场耳熟能详的人物。尽管李阳的个人魅力十足，在学员中的号召力颇高，但缺乏团队支持，依靠单枪匹马的李阳，始终难以将规 模做大做实。

汉庭连锁酒店创始人季琦：中国经济的两难

http://www.cb.com.cn/1634427/20100819/144340.html

第一次看到政府提经济“两难”是在今年两会的政府报告中。6月份，总理再提这个词，终于引起媒体热议，我也按捺不住，在这里凑两句。

　 　“两难”的产生，主要是因为在处理保增长、调结构和管理通胀预期三者关系方面存在诸多困难，具体表现在：保增长与调结构;稳定通胀预期与物价上涨压力; 控房价与保支柱;加息与鼓励投资;提高居民收入与增加国家、企业收入;人民币升值与稳定出口等六大方面存在政策抉择上的“两难”。

　　其实这些“两难”在我看来并不是很难，比如说：保增长还是调结构?必然是调结构。因为只有结构的调整，才有下一个30年的稳定增长。保增长是“近忧”，调结构是“远虑”。

　　控房价还是保支柱?必然是控房价。因为房价是民生，是稳定，是政治。控房价在技术和决策层面都不是问题。实际上，房价管控的难度在于地方政府、银行等利益集团的不情愿、不配合。

　　提高居民收入还是增加企业、国家收入?当然是优先提高居民收入，适当提高企业收入，而国家收入不是太少，而是已经太多，决不能够通过各种各样的方法、手段再提高!

　 　稳定通胀预期还是控制物价上涨?当然是稳定通胀预期。通胀是伴随经济高速增长而存在的现象，实际上最大的得益者是国家，吃亏的是现金持有者，包括广大银 行储户。持续的通胀政策，除了推高各类资产的价格，股市也长期高温不退，还进一步削弱了政府的公信力。物价的上涨是由通胀政策引起的。是果，不是因。

　　加息还是鼓励投资?当然是鼓励投资，尤其是民间投资，这样中国的经济才能保持活力，才能高效、持续地增长，才能有效地调结构。

　　人民币升值还是稳定出口?当然是要按照市场规律进行，升值人民币是必然，淘汰部分出口产能也是必需的。否则如何调结构?

　　我们始终强调要“软着落”，我就始终想不通为什么?谁都想“软着陆”，但是世上有免费的午餐吗?有十全十美的事情吗?打麻将还特别忌讳胡到“字碰”或者摸到八个花呢!在某些领域、某些部位的“硬着陆”，实际上是对整体的保护，是成长必须付出的代价。

　 　其实这样的“两难”是所有决策者都会面临的问题，事物总是有两个方面，有好的一面，也有坏的一面。“塞翁失马焉知非福”讲的就是这个道理，就跟力学上作 用力和反作用力一样，这是宇宙的基本规则之一。为什么政府和总理要拿出来跟大家说呢?我想：一是政府决策透明化、公开化的表现，体现这一届政府亲民、爱民 的一贯风格;同时也是各个利益集团相互博弈的外在表现，政府作为“老娘舅”看来也是左右为难。

　　建国六十多年来，从一开始的强人(毛泽 东、邓小平等)治国，到这几届的精英(江泽民、胡锦涛都毕业名校)治国，领导人依赖于个人魅力的成分在减少，决策方式也更倾向于集体决策。如果说朱镕基时 代还带有浓重的个人风格，到了温家宝这一届政府更多的是平衡和调和。这对于经历了长时间高速发展后的中国局势也是比较合适的。

　　高速发展 的结果，必然是将许多原先不显著的矛盾变得显著，原先不起眼的差距变得明显，原先的微小不平衡容易形成动荡。各种矛盾和力量的碰撞和博弈是在所难免的。而 中国各阶层发表自己声音的渠道并不均衡，往往总是强势力量发出的声音越是响亮(想起了中学英语课本里学过的“金喇叭”)，经过一段时间的调整和沟通，再进 入下一阶段的发展，对于中国社会的长治久安相当有必要。

　　从这种经济领域的“两难”问题里，也可以进一步看出，各个利益集团在决策机制里都应该有自己的代理人，都可以发出自己的声音，否则只会使矛盾激化，“两难”越来越多，甚至(困)“难”变成(灾)“难”。

      （文章转自作者博客）

名表连锁：渠道为王兼顾自有品牌

http://www.p5w.net/newfortune/fmgs/200711/t1328775.htm

　　在名表定价权归于供应商的情况下，渠道商的盈利模式主要体现为“渠道＋自有品牌”。以多种形式拓展零售网络，提高名表零售终端的市场影响力，进 而提升渠道价值，一方面可以增加单店零售销售收入，在终端零售成本相对固定的条件下，带来净利润的增长；另一方面，可以提高与供应商的议价能力，牢牢抓住 供应商，建立与供应商的稳定合作关系，获取代理权甚至独家代理权。与此同时，为了进一步提高毛利率，增强企业核心竞争力，利用零售网络优势发展自有品牌是 名表渠道商的必由之路。

　　抓紧供应商，搭载自有品牌
　　与家电连锁巨头国美、苏宁“吃供应商”的模式（详见本刊2005年9月号）不同，作为奢侈品的名表的零售终端价格基本上由供应商决定，渠道商几乎没有定价权、议价空间有限。
与普通零售企业相比，名表的销售具有高毛利率但销量小的特点，反映在营运资金周转上，主要表现为大部分名表零售企业需要买断存货，现金占用较多，且买断 后的销售周期远远慢于普通零售企业。同时，名表消费者也具有不同于普通零售品消费者的特征，他们通常对奢侈品价格、购得奢侈品的便利性等因素不够敏感，更 注重的是由购物体验、售后服务、形象宣传等因素综合形成的渠道品牌。
因此，名表渠道商的盈利模式主要体现为抓紧供应商，同时发展自有品牌。作 为名表渠道商，核心业务是以多种形式拓展零售网络，提高名表零售终端的市场影响力，提升渠道价值。渠道价值的提升，一方面可以增加单店销售收入，在终端零 售成本相对固定的条件下，带来净利润的增长；另一方面，可以提高与供应商的议价能力，牢牢抓住供应商，建立与供应商的稳定合作关系，获取代理权甚至独家代 理权。最终，以批发和零售名表差价达到盈利目的。与此同时，为了进一步提高毛利率，增强企业核心竞争力，利用零售网络优势发展自有品牌是名表渠道商的必由 之路。
目前，中国内地及香港地区已上市的大型名表连锁企业主要有3家，分别是新宇亨得利（03389.HK）、飞亚达（000026）和香港 的宜进利（00304.HK）。其中，新宇亨得利从名表连锁起家，发展到一定规模后通过收购瑞士名表品牌“尼维达”、“奥尔玛”和“龙马珍”等而拥有自有 品牌，但目前这些自有品牌的生产制造依然分包给第三方。飞亚达则相反，其从“飞亚达”手表生产制造起家，在“飞亚达”品牌确立“中国名牌”地位后，开始涉 足名表销售领域。
二者尽管在发展轨迹上有所不同，但最终都形成了“渠道＋自有品牌”的名表连锁架构。与新宇亨得利和飞亚达相比，宜进利是拥有 20多年历史的香港钟表业龙头企业，其成熟的模式依然是兼为渠道商和手表制造商，通过扩大生产业务和开拓全球下游分销业务缔造增长。截至2006年底，新 宇亨得利门店数量达92家，年销售额240469.9万元；宜进利在内地的门店数达65家，年销售额149706.3万元；飞亚达门店数量55家，年销售 额31093.88万元（图1）。

　　占据更多渠道 : 名表连锁的基础
　　通过拓展零售网点、统一网点品牌形象等方式，提升渠道价值，进而提高议价能力。
中国名表销售的模式主要有3 种，分别是国外名表商自己建立分销网点、百货门店和钟表眼镜店的零售柜面，还有就是名表连锁。目前，大部分瑞士名表还没有自己的自营店，都是以代理和合作 的方式通过渠道商进入中国市场。名表连锁作为新兴模式，包括新宇亨得利、飞亚达亨吉利世界名表中心，以及部分香港名表销售企业如宜进利、东方表行集团、英 皇钟表珠宝等，纷纷加速在中国内地的跑马圈地。除了直接投资开设品牌专卖店、与供应商合作开设品牌专卖店以外，与百货门店等零售商多种形式的购并或合作也 是重要形式，如通过收购百货门店中的钟表柜台存货并续签租约进行扩张。国金证券研究所分析师仝栋材研究认为，名表连锁模式在奢侈名表渠道中最值得看好（表 1）。

　　统一品牌形象、布局零售终端
　　名表供应商在选择渠道 商时，终端零售网点布局是渠道商的重要筹码。新宇亨得利、飞亚达以及香港的宜进利之所以成为众多名表进入中国内地的主要通路，很大程度上取决于它们全国性 的销售网络布局。新宇亨得利和飞亚达亨吉利发展历史都有10年以上，目前分别拥有门店92家和55家，从近两年开店速度看，也呈加速趋势（图3）。宜进利 2006年才进入内地市场，但仅用一年半的时间就迅速拥有了65个销售点。

为了形成统一的渠道品牌形象，各大名表连锁商直接投资的零售门店都有统一的品牌，如飞亚达 自打造名表连锁之时便确立“亨吉利”作为其名表连锁店统一商号；宜进利进入内地市场针对中层、中高层和高层不同需求层次，分别以时间区 （Timezone）、名表新天地（Trendy Trendie）和所罗门（Solomon）建立名表连锁品牌；新宇亨得利起初是通过收购北京亨得利、上海钟表商店等名表零售企业而成，自2005年新宇 亨得利致力于将零售店铺分顶级店、中高档综合店和时尚店三个类别，其中的中高档综合店将逐步统一为“盛时表行”。
网点规模和统一的渠道是与国 际品牌手表供应商合作的重要基础。以名表欧米茄为例，其在选择合作方或代理商时，主要考虑的因素就是企业综合实力，即网点数量、分布位置、服务和渠道经营 风格等。国内名表连锁处于第一、二位的新宇亨得利和飞亚达亨吉利以及宜进利现在也是国际名表在中国内地销售的首选合作渠道商。3家上市公司公告显示，新宇 亨得利目前代理的国际品牌约50个。其中，有19个国际著名品牌，17个为独家代理。宜进利在内地销售网络的品牌组合超过50个，飞亚达代理的国际品牌有 30多个，其中9个是世界十大名表品牌，1个有独家代理权。
品牌和规模效应带来毛利率的增长。新宇亨得利、飞亚达的平均单店年销售收入和毛利 率增长情况显示，随着平均单店年销售收入的增长，毛利率呈上升趋势。飞亚达2005年和2006年平均单店年销售收入分别增长5.16%和8.89%，对 应的毛利率由2004年的18.53%增长到2006年的21.95%。新宇亨得利凭借其广泛的零售网络和迅速提升的开店速度，在名表采购环节一直享受最 低的折扣价格，其零售业务的毛利率一直保持在30%以上（图4、图5）。

这两家公司的平均单店年零售收入增长来源有所不同。飞亚达2006年报称，零售收入增长的70%来源于原有店面销售收入的增长；新宇亨得利2006年报显示，其当年零售收入中新增门店的销售额占年度零售增长额的80%，原有门店的零售销售额增长占20%。
在消费升级和行业高增长背景下，加快开店速度，同时提高单店质量已经成为各名表连锁企业不约而同的战略布局。仝栋材预计，飞亚达未来3年每年新开店数量 不少于10 家，一直到门店总数为100家。宜进利2007年报显示，计划在下一年度（至2008年3月31日）将“时间区”的销售店由现在的590家增加30家至 620家，“名表新天地”再增设10家销售店。新宇亨得利2005年上市时的招股说明书显示，其股份发售所得款项中的70%，约2.02亿港元用于零售网 络拓展。上市当年及2006年，新宇亨得利都保持了店铺40%以上的增长率。并且其2006年年报显示，新宇亨得利已于2006年8月收购在香港拥有4家 名表零售门店的三宝集团，迈出向海外扩张的步伐。同时，新宇亨得利计划在2007财年再增加20家零售门店。
此外，在行业快速发展且市场参与 者有限的条件下，渠道商结成战略联盟使零售终端的话语权得以增强。早在2004年，新宇亨得利、飞亚达亨吉利、上海三联集团、上海东方商厦四家企业就组成 了名表零售策略联盟，联盟网络内门店超过百家，占国内名表市场约48%的份额。凭借联盟网络终端资源，统一向供应商订货，享受更优惠的采购价格、集中存货 物流节约成本，更有效分享业内信息和资源。

　　获取代理权甚至独家代理权
　　目前，名表供应商基本能决定零售终端的价格，渠道商几乎没有定价权且 议价空间有限。在这种情况下，渠道商要凭借强大的零售网络，吸引供应商与之合作，并保持与供应商良好的关系，牢牢抓住供应商，获取代理权甚至独家代理权， 进而提高议价能力，同时铺建批发网络，获取高额代理毛利率。
国内最早开展名表连锁业务，同时批发业务比较完善的新宇亨得利，截至2006年底 在全国40个城市，拥有300多批发客户，其中大部分是中国名表零售商。新宇亨得利与Swatch集团、历峰集团 (Richemont Group)、LVMH集团、达昌集团及劳力士集团等国际名表制造商保持合作关系，合作形式一般都是采取与制造商签订3-5年的代理或独家代理协议的形 式。截至2006年底，新宇亨得利独家代理17个名表品牌，包括：爱彼（Audemars Piguet）、积家（Jaeger-LeCoultre）、宝齐莱（Carl F. Bucherer）、豪雅（TAG Heuer）、真力时（Zenith）、名士（Baume & Mercier）、艾美（Maurice Lacroix）、CK、克丽丝汀·迪奥（Christian Dior）、芬迪（Fendi）、伊度（EDOX）、卡纷（Carven）、司马/西马（Cyma）、歌贝纳（Claude Bernard）、登喜路（Dunhill）、汉密尔顿（Hamilton）、雪铁那（Certina）。新宇亨得利五大供应商中的Swatch集团和 LVMH集团，通过持有新宇亨得利股份已经成为其战略合作者。据其2006年年报显示，Swatch集团和LVMH集团分别持有新宇亨得利7.24%的股 份。
成为批发商，可以直接从供货商处以较低价格采购，而无需从其他批发商处以较高价格采购，赚取更高利润。这从新宇亨得利2002年从其控股 子公司收回欧米茄和雷达品牌手表批发权的交易中可窥一斑。2002年新宇亨得利将其控股子公司新惠龙等公司拥有的品牌手表批发权收回。为完成此项交易，新 宇亨得利首先在2002年底协议未达成前就向新惠龙支付了107万元订金，并确认为预付款项。2003年初双方敲定依据2003年度销售欧米茄和雷达手表 的预期毛利再折让18%，核算出总交易代价为4460万元。也就是说，新宇亨得利为收回欧米茄和雷达品牌手表的批发权共付出4460万元代价。而2003 年销售欧米茄和雷达手表的实际毛利为7413万元，较年初预期高1974万元。剔除当年收回批发权的成本，新宇亨得利批发两个品牌手表的毛利仍高达 2953万元。
2004年底，Swatch集团成立控股公司瑞韵达（Swatch集团持有其90%股份），接替新宇亨得利成为欧米茄和雷达品 牌手表的批发商。新宇亨得利持有瑞韵达10%的股份，并且与瑞韵达签署授权书，新宇亨得利、飞亚达亨吉利、上海三联集团、上海东方商厦组成的零售联盟经由 新宇亨得利采购欧米茄及雷达表，新宇亨得利按照零售采购价格从瑞韵达采购手表后，再加上差价向其他联盟内成员出售手表，新宇亨得利继续将此部分销售额记入 批发业务销售额。可以看出，Swatch集团要分享代理批发商的高额利润，同时又要兼顾与渠道商的合作关系。

　　创自有品牌进一步提高毛利
　　自有品牌边际利润高，产品定价和存货管理方面也更具弹性，同时还能减轻企业因供应商或分销商的业务政策变动受到的影响。同时，利用自有渠道优势推广和销售，强化自有品牌价值。
飞亚达本身就是从自有品牌起家，后来逐步扩展至名表连锁领域。利用自己的零售终端优势，在亨吉利专卖店将飞亚达品牌手表与国际名表一同展示销售，也有利 于提升飞亚达自主品牌的价值，其旗下“航天系列”、“祈福系列”目前逐渐显现奢侈品名表消费量价齐升的特征，向奢侈名表靠拢。
从新宇亨得利及飞亚达的自有品牌和名表销售毛利率对比可以看出（表2），自有品牌毛利率远远高于名表销售。

国内最大有机连锁超市乐活城陷加盟纠纷

http://epaper.nbd.com.cn/shtml/mrjjxw/20101012/2025878.shtml

每经记者 李泽民 发自北京
从2004年的25亿元，发展至如今的500多亿元，国内有机农产品产值一路高歌猛进，历来觊觎这块蛋糕的商家，穷尽各种路数，以期分羹有机产品市场。
作为目前国内最大的有机连锁超市，北京乐活城超市有限公司（以下简称乐活城）近来却麻烦缠身。从最初吸引商家信心满满地加盟，到眼下众多加盟商将其视为“公敌”，只经过了半年多的时间，乐活城的“有机”生意，颇为不顺。
乐活城总经理余崇正在接受《每日经济新闻》记者采访时表示，无论是产品质量，还是经营渠道等等，乐活城都没有问题。然而，记者通过实地调查发现，这家打 着“乐活”旗号，经营着价格高昂的“有机食品”的公司，从产品规范到供货渠道等，均遭大考，而其加盟体系本身也存在没有特许经营备案等诸多问题。
加盟商生意门可罗雀
数根木条拼接形成的整体上面，镶嵌着三个绿色的字：乐活城。这是乐活城固有的门店设计。
范女士初见乐活城时，为整个店面的木质设计以及经营的有机食品所吸引。她说有机食品将是一个朝阳产业，于是在去年11月份，她共投资90万元，成为乐活城的加盟商。
可是加盟以来，范女士位于东直门外的店铺，生意冷清。她告诉《每日经济新闻》记者，现在每天的业绩只有数百元，由于每月房租3万余元，加上水电费用，亏损严重。每天的销售额需达到8000余元，才能和投入持平。
这是乐活城加盟店生存的一个缩影。自2006年乐活城在北京京顺路开首家店以来，短短4年时间，该公司在北京、深圳、广州、成都、天津等地攻城掠地，发 展加盟店铺20余家，其中在北京就拥有加盟店5家，另有直营店7家，6处商品专柜。这些店铺里面，主要经营有机杂粮、有机饮料、有机蔬菜等。乐活城对外 称，这其中的绝大多数产品出自公司自有的农庄，其产品均未使用农药，自生自长。
但这些门店却不同程度地遭受着门庭冷落的经营困局。乐活城翠微 店的负责人将两手指尖对在一起，对记者说，有时每天的销售业绩就是“零蛋”。在乐活城春秀店，记者停留了近1个小时，只走进来3位顾客，没有购买任何东西 就离开。生意较好的店铺主要是万柳店，但即便如此，该店加盟商称，每月还有亏损，略有盈余的月份不多。
乐活城在开店之初曾经自信地表示，“现在有机食品销售不存在所谓的竞争对手，乐活城的客单价都很高，达到150元，如果每个店每天有100多人，营业额每月在40万元左右。”
但这样的设想并未实现，包括新城国际店内的多家加盟店，几无盈利。探究出现这种局面的原因，加盟商不约而同地将主因指向乐活城的经营信誉缺失。
“有机”产品被指“师出无门”
郑女士今年成为乐活城加盟店的会员，她在使用了一段时间的乐活城有机产品后，感觉与普通的商品没有什么两样，于是不再去乐活城购物。
让她选择不去乐活城购物的另一原因是，发现乐活城里面的部分产品没有QS标识，有些也没有生产日期。她向《每日经济新闻》记者举例，她有次发现乐活城售 卖的山楂糖属于“三无产品”，当时就产生疑问。《每日经济新闻》记者就此向余崇正印证，他表示并不知情，需要查一下，但坚称自己的产品没有问题。
根据我国食品安全市场准入制度，所售食品必须要有食品生产许可证标志。可是记者在乐活城店内看到，没有QS标识、没有生产厂家、没有生产日期的所谓有机产品，较为普遍。
由北京某科技公司生产的黄花菜，出现在乐活城店内，用透明塑料简单包装的袋子上，无日期，也无QS标识；而乐活城出售的桂霸鸡，店员从冰柜里面拿出用银白色塑料包装的这件产品时，记者仔细查看了包装的正反两面以及封口处，均未发现生产日期、也没有QS标识等。
这只全称为 “中国桂霸养生香鸡”的产品，包装上显示来自广西绿色科技养殖有限公司。此前他们多次联系过生产厂家，可厂家却否认曾向北京市场供货。广西绿色科技公司董 事长林宗坚告诉《每日经济新闻》记者，从来没有向北京供货，自己的产品一般不在超市售卖，大都销往酒店。对于有同样名字的产品出现在乐活城，林感到奇怪， 称很可能是仿冒产品。
当记者就此向余崇正询问时，余对此却予以否认，并称没有听说过桂霸鸡在自己的店里销售。
记者掌握的一份 “乐活城三无产品明细”中，就有50余种产品没有QS标识，也没有生产日期。一位加盟商告诉记者，“这些产品中，速冻类的占了一大半。有些产品只有一个到期日，可是什么时候生产的，我们不知道。”
据了解，目前乐活城拥有4处以“之万”命名的农庄，分别在北京、浙江、惠州、平谷。以北京之万农庄为例，山林覆盖面积两万余亩，但是蔬菜大棚并不多。
知情者对《每日经济新闻》记者称，在去之万农庄考察时，发现该农庄基本上全是山，菜棚只有两个，很难保证消费者对于有机蔬菜的需要。
余崇正曾说，乐活城的主打产品中，其蔬菜100%来自农庄。而北京之万农庄仅有的两个菜棚，能否保证市场所需，这让加盟商生疑。
一位不愿具名的加盟商带着记者来到店里摆放蔬菜的货架旁边，拍着西瓜告诉记者，这都是从北京新发地批发过来的。这些平常在菜摊卖1块多钱的西瓜，放在这里，身价陡涨，每斤达到6元。
自产“有机食品”名不副实？
在店内，记者还注意到，由乐活城自产的有机手工无色肉包6个就能买到48元。据加盟商的介绍，这些产品都是乐活城自己生产，生产基地就在北京乐活城京顺路店后面。当时加盟商偶然发现这个基地之后，感觉非常纳闷：为什么产品基地会设在此处？
余崇正在接受 《每日经济新闻》记者采访时坦言，“对于乐活城店里的馒头、包子这些东西，说起来比较尴尬，这些都是自己生产出来的。之前对此讨论过，这些东西能不能包装上市，最后我们讨论的结果是可以在自己店内售卖。”
当记者问及这些产品是否属于有机时，余称自己回答不出来，他说如果没有标有机的那就不是。“这些东西确实蛮贵，我没记错的话，要三四十元，但是会员会对 我们产生信任感。”而此前，余崇正曾对外宣称，“乐活城的核心价值是诚信。我们绝对不把非有机产品当有机产品卖给消费者。”
多位加盟商则告诉记者另一个细节，在今年“3·15”期间，乐活城通知各加盟商，要求将平常售卖的包子、馒头这些产品全部下架，以防止检查。对此余崇正表示并不知情。
诸多部分没有QS标识的产品在店内售卖，让每个加盟商颇感忐忑，他们多次向乐活城总部写出申请，要求查看下料单，但是一直没有回应。
没有备案开展特许经营
除产品本身的问题外，乐活城与加盟商的关系交恶，还在于加盟商认为乐活城开展特许加盟业务有诸多不规范之处。
据了解，在去年11月份左右，数家乐活城加盟店开业。这些加盟商在加盟之前，乐活城没有提供任何可资证明自己经营状况的材料，只是给加盟商递来一个只有薄薄几页的乐活城宣传册。
在乐活城看来，这样的做法已经履行了企业的信息披露。而根据我国《商业特许经营管理条例》的规定，特许人应向被特许人提供特许人的注册资本额、经营范围以及从事特许经营活动的基本情况，另外还有专利、专有技术和经营模式的基本情况等等。
多位加盟商向记者表示，在加盟之前，乐活城均未提供这些内容。这也为此后各加盟商与乐活城之间难以理清的纠葛埋下了伏笔。
《商业特许经营管理条例》中亦规定，特许人应当自首次订立特许经营合同之日起15日内，依照该条例的规定向商务主管部门备案。跨省、自治区、直辖市范围从事特许经营活动的，应当向国务院商务主管部门备案。
可是记者通过商务部网站查询发现，乐活城并未进行备案。有律师向《每日经济新闻》记者表示，同样未能发现乐活城在商务部的备案信息。
由于经营状况不佳，多家加盟商要求与乐活城解约，退还押金等。余崇正说，今年五六月份的时候，双方有过沟通，但是加盟商的某些要求暂时未能达到，于是彼此诉诸法律渠道。
不仅如此，记者了解到乐活城的供货商从原先的四五百家锐减至现在的不足130家。加盟商告诉记者，由于乐活城一直不给供货商结款，有的长达半年时间不予结款，导致供货商纷纷停止供货。
北京明大天润商贸有限公司曾是乐活城的供应商，该公司负责人陈灿裕告诉记者，两个月前已经中止向乐活城供货，因为他们一直不付款。
由于供货商无法得到货款，致使加盟商店内几乎没有存货，有些供货商索性绕开乐活城，直接找到加盟店，要求与加盟商合作。但因供货商不断变换，进货周期不稳，一些门店的断货现象仍然严重。
部分加盟商在接受记者采访时认为，乐活城没有做好招加盟商的准备，公司本身的管理体系非常混乱。而余崇正却向记者表示，“加盟商在经营过程中没有真正谋得利益，提出了一些太过的要求，我们没有办法答应他们。”

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